6SIGMA基础建设 F05
- 1. F5 - 溝 通 (Communications)
- 2. Pg *溝通的執行要點 狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行召集小組會議來完成溝通的問題研習1 P109-P111待執行為公司的部署，制制定六標準差溝通策略 研習1P112-P117待執行制定六標準差的啟始計劃 研習1P118-P122待執行制定一套有關六標準差的FAQ’s常見問題張貼在公司內部手冊並流傳 研習1P123-P132待執行計劃溝通的時間表研習1P134待執行制定一系列你認為公司內部員工相互間或對外人士可能談論的”談話要點“ 研習1P137-P138待執行複習一般的溝通技巧並制定符合您公司的使用技巧研習1P140-P142
- 3. Pg *狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行製作出一份歡迎稿給盟主或黑帶(通常在受訓前(簡視圖例) 研習1P143-P145待執行替公司發明出一個六標準差的代表標誌(見圖例)研習1P146待執行腦力激盪出不同的意見及方式讓公司得以溝通六標準差消息和新聞研習1P147待執行決定公司是否會有一個六標準差即時通訊處(簡視圖例)研習1P148-P149待執行討論出12-24篇有關六標準差的文章研習1P150-P153待執行完成最後一頁的“ Handbook Management”。研習1P154待執行討論出一個列表顯示會在公司內被洩漏並流傳的項目研習1待執行與部署團隊一同做出一份六標準差開始執行計劃書研習1待執行將所有六標準差的活動事項做成照片或影像錄音等報告進行中
- 4. Pg *溝通的相關問題-1問題：六標準差的溝通預算是多少？ 回答： 問題：你會設計一個 “即看即知”的六標準差 eHandbook嗎？誰會做繪圖的工作？你有預算嗎？ 回答： 問題：你們的總經理或財務長會如何宣佈公司“為何”，“何時”開始執行六標準差，以及那是什麼？ 回答： 問題：你會為總經理或財務長做六標準差的指引(Guideline)嗎？ 何時？ 引領他們至什麼方向？誰會負責做簡報？ 回答：
- 5. Pg *溝通的相關問題-2問題：你可以用什麼樣的工具或方式（新聞稿，佈告欄）與六標準差團隊分享訊息？ 回答﹔ 問題：你會對這團隊用什麼樣的獎勵方式？ 誰該接受獎勵？何時？ 回答： 問題：誰是公司內部主要的事務專家，能夠協助你寫作六標準差的教材？ 回答﹔ 問題： 什麼樣的文章應該被寫出來當作六標準差的訊息分享？誰來寫？何時？會刊登在何處？ 回答﹔ 問題： 會有一個六標準差的專屬網站嗎？誰負責維護？ 回答﹔ 問題：會有六標準差的新聞室嗎？誰會是主編？何時啟用？規模有多大？它會如何被傳布開來？ 回答﹔
- 6. Pg *問題： 你會製作一個六標準差的錄影帶放在網路上或做成VCD以供不同場合使用嗎？ 回答： 問題： 你會將所有的六標準差活動拍照嗎？這些照片將如何運用？ 回答: 問題： 你的業務及行銷部門將如何與顧客分享六標準差的訊息及成果？ 回答: 問題： 什麼樣的資訊會與外部顧客分享？如何？何時？ 回答: 問題： 誰負責製作你們六標準差的標誌？ 回答: 問題： 你會在公司中如何描述一個全新的六標準差? 你希望造成什麼樣的形象，當人們見到你們的六標準差標誌時？ 回答:溝通的相關問題-3
- 7. Pg *概要 創造一個能夠提供持續，一致，正確的六標準差訊息且具成本效益的溝通基礎架構。 增進員工對六標準差目的，挑戰，目標及策略的體認和了解，以期促使員工有積極的行為改變。 結合六標準差與公司現有的目標。 溝通六標準差的培訓（基本資訊）。 從團隊來溝通專案的進度及狀態。 傳達個人及團隊相關的成功故事。 透過已建立的，新的工具或回饋系統來為訊息建立一個傳遞的力量。 平時在公司在為六標準差而努力時，即可辨認個人或團隊的成功。溝通的策略-1
- 8. Pg *溝通方式 透過公司領導人來驅使六標準差的高度可見度。 將公司的領導人定位，以溝通並傳遞訊息予所有的員工，當作是“訊息的大使”及團隊中榜樣的角色。 實行定期的審查來檢視溝通活動是否對公司的目標有顯著的影響。溝通必須在公司所有的領域及組織階層中發生。溝通的策略-2
- 9. Pg *關鍵成功因素 關鍵訊息必須著重於六標準差背後的原因及對個別的影響。 訊息必須一致且清晰。 訊息重複及坦白是關鍵。 高階領導是關鍵。 營運單位的參與是關鍵。 里程碑及即時更新需要在過程中被公開。 ﹡六標準差將會在組織內產生極大的興趣及問題討論。 ﹡六標準差的目標期望結果將只發生在過程被成功地，及不斷地被營運單位重複執行。溝通的策略-3
- 10. Pg *﹡將會有員工對六標準差非常興奮並積極參與。（例如﹔身為黑帶者） ﹡起初，六標準差會被認為是另一項“每月計劃”（例如﹔等六個月後，它就消失了），這樣的想法將會妨礙六標準差的導入及施行。 ﹡六標準差可以純粹視為一項如何找出並消除更多無謂的工作以降低成本的企圖。 ﹡某些員工會憤恨那些原本由黑帶負責卻被加諸到他們身上的額外工作及責任─至少會持續到他們對六標準差有更廣泛的認識，並從它身上得到好處及看到結果為止。 ﹡某些股東（可能包含董事會）可能會質疑公司組織如何同時進行幾個不同的重大任務 ─ 並會想知道這些任務如何被連結在一起。 ﹡六標準差應該被定位為（事實上，能夠被定位為）與你的任務及策略上的改善目標一致。 ﹡許多員工（尤其是總經理）會仔細地監督資深領導團隊對六標準差的溝通。溝通的策略-4
- 11. Pg *溝通目標 建立公司內部主要股東對組織追求六標準差的認知。 建立對六標準差真諦的了解，它對我們任務及策略事項的關聯度和重要性，以及資深領導團隊長期上對此過程的絕對奉獻的責任。 開始展開對六標準差的支持及信任，以培養出真正的六標準差信仰者。 在我們面對的既定財務目標挑戰下，六標準差應被定位為根本地改變公司的營運方式。 藉由證明六標準差如何驅使策略目標的改善，來結合兩者的關係。溝通的策略-5
- 12. Pg *衡量成功 溝通成果的關鍵是衡量。以下是一些關於六標準差啟始計劃中，溝通的知識如何被運用的建議。 溝通的過程中，提供3-5個問題以e-mail傳送給員工 。以下是一些問題的範例： 你對六標準差的認知及它對你的意義比一個月前來得（少／一樣／多）。 你會如何評價六標準差的溝通過程？（劣／中等／優） 六標準差的團隊專案會幫助你更好地服務你的顧客？（同意／極同意／不同意／極不同意） 你的直屬總經理在部門內對六標準差的投入程度？（完全無／有一點／非常投入）溝通的策略-6
- 13. Pg *六標準差啟始計劃-1目的 啟始計劃的目的是要公告公司的主要內部及外部股東，六標準差的導入對其任務和策略事項的關聯性及重要性。 公司主管 什麼樣的內容會被傳授？ 誰負責講授？ 何時講授？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報導？
- 14. Pg *六標準差啟始計劃-2董事會 什麼樣的內容會被傳授？ 誰負責講授？ 何時講授？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報導？總經理 什麼樣的內容會被傳授？ 誰負責講授？ 何時講授？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報導？
- 15. Pg *六標準差啟始計劃-3員工 什麼樣的內容會被傳授？ 誰負責講授？ 何時講授？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報告？ 地方新聞媒體 什麼樣的內容會被提供？ 誰負責提供？ 何時提供？ 會有什麼樣的講稿？ 確認誰會出席及審視我們的報告？
- 16. Pg *六標準差啟始計劃-4地方商業領袖 什麼樣的內容會被提供？ 誰負責提供？ 何時提供？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報告？客戶 什麼樣的內容會被提供？ 誰負責提供？ 何時提供？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報告?
- 17. Pg *六標準差啟始計劃-5供應商 什麼樣的內容會被提供？ 誰負責提供？ 何時提供？ 會有什麼樣的講義？ 確認誰會出席及審視我們的報告？
- 18. Pg *溝通 FAQs-1 什麼是六標準差？ 六標準差是對我們未來的投資 六標準差論及一種管理方式使我們的公司從現在起，更著重於問題的辨認及解決。 我們為什麼要做六標準差？ 六標準差提供管理者訓練，工具及協助他們挑選出公司最大的營運問題。 六標準差容許管理者派任一位最佳的員工在既定時間內處理問題。 六標準差使他們能夠提供這位員工所有的訓練，工具，協助，並在不被干擾的工作時間內創造出問題的最佳解決方式。 六標準差授與每位參與的員工清楚，並可接受的責任範圍。
- 19. Pg *溝通 FAQs-2六標準差是“這個月的計劃”嗎？ 六標準差並不是“這個月”的計劃而會隨著時間消逝。資深的管理階層應深切體認六標準差會成為公司的文化，因為它將在未來占有關鍵的一部份。 從未有任何其他的管理哲學像六標準差一樣可以提供專注的資源，包含所有面向的基礎建設或執行上的專注力。六標準差是一套可使我們達成目標的管理系統。 六標準差可以幫助我們專注心力於第一時間在“對”的事情上。我們期許成為一個運用資料驅使決定及團隊的組織，藉由專注的領導來改善我們的流程。
- 20. Pg *溝通 FAQs-3六標準差的利益為何？ 六標準差將使我們的公司轉型為更加： 專注於以資料數字為基礎來做好的決定。 嚴格訓練看待事務如何被執行，而我們可以如何在這方面改善。 專注於如何排除我們每天工作上的障礙，那些使我們顧客產生負面影響的阻礙。 如何使我們每天的工作更具生產力並降低成本？ 顧客導向。 員工導向。 股東導向。
- 21. Pg *溝通 FAQs-4六標準差會如何影響我們的顧客？ 了解顧客的重要性就是我們所做事務的中心思想。 了解如何傳遞客戶的想望就是區分我們及其他相同產業內公司的不同。 在你做決定及幫助客戶解決問題前，把自己站在客戶的角度及立場看待問題。 六標準差會如何影響我們的員工？ 傾聽那些站在第一線直接面對客戶的員工的心聲 以有尊嚴的及尊重的方式對待員工，則我們的顧客也會遭受到同樣的對待。 延伸我們的能力至那些我們從不認為可能的事。. 以團隊的形式工作。 從不停止溝通。.
- 22. Pg *FAQ(範例-1) 1. 什麼是六標準差？ 六標準差是一個經高度訓練的過程，能夠幫助組織專注於發展和製造幾近完美的產品和服務。 六標準差是由摩扥羅拉(manufacturing electronics environment)在1980年中期，藉由不斷在品質方面的改善來獲得顧客滿意度的一種方法。六標準差主要的動力是應用統計工具，透過完整訓練而容易學習的方法。
- 23. Pg *FAQ(範例-2) 2. 六標準差的目標為何？ 六標準差的目標是要有所產出結果（至少是財務上的改善）。 藉由提昇組織的能力來完成（例如：投資在人），並能夠在商業表現上更臻全新的水準。 要達到六標準差的品質，每個過程中產生的錯誤（偏差）必須低於百萬分之3.4﹔或是99.99966%的成功率。一個“機率”被定義為不符合規範的機會。也就是說，在執行我們的主要過程中機近完美的目標。
- 24. Pg *FAQ(範例-3)3. 六標準差只能應用在可見的產品上嗎？ 六標準差絕對不只是能應用在可觸摸得到實體產品上。它可以應用在公司所有職能及商業流程上。六標準差的原理不只是可以在它起源的製造業及電子業上發揮作用﹔從金融服務業至化學工廠，藥廠，設備廠，健康照護，甚至休閒娛樂產業都可廣泛應用。越來越多的公司體認到巨大的結果，當他們實行六標準差的方法來改善流程品質時。那是由於六標準差哲學需要仔細地衡量及分析商業流程。
- 25. Pg *FAQ(範例-4)4.其他運用六標準差的公司？ 持續進行而達到六標準差的公司包括奇異 (General Electric), JP Morgan Chase,美國運通( American Express), Sears,摩扥羅拉(Motorola), Honeywell,福特(Ford),杜邦(DuPont),嬌生(Johnson & Johnson) and新力(Sony)。 5. 六標準差的利益？ 效益將是巨大的，並可幫助公司在品質及競爭力上達到定量的進展。 A. 文化 ★資料驅使制定決策 ★恪守紀律的運用過程 B. 流程改善 ★降低差異（缺陷） ★更高的效率及更低的成本 C. 競爭跳躍 ★辨認及評估利用機會 ★更忠誠的顧客，員工及股東 ★由降低差異及缺陷，和過程的最佳化帶來顯著的財務報酬
- 26. Pg *FAQ(範例-5)6.什麼是標準差？為什麼要衡量它？ 標準差(sigma)是來自希臘字母，代表過程距離完美的差異度。在商業過程中，標準差的值代表此過程中缺點發生的頻率。當標準差增加時，成本及循環時間降低﹔而顧客滿意度提昇。標準差的數值越高，表現越佳。更清楚地說，標準差是用來衡量一個過程中達到零缺陷的能力。缺陷是由於客戶的不滿意所產生。在“六標準差”中，一般的衡量指標是“每”單位缺陷“，而實際上缺陷可以是任何事物。例如，某元件的一部份，一種原料，一組代號，一個行政組織，一個時間單位或距離。
- 27. Pg *FAQ(範例-6)7. 什麼是 DMAIC? DMAIC是嚴格地分析問題解決方法，提供你對解決方式有清楚，嚴謹 ，並可重複的途徑。 DMAIC代表五個六標準差改善方法的階段。Define（定義） Measure（衡量） Analyze（分析） Improve（改進） Control（控制）
- 28. Pg *對所有員工的啟始書信 範例─ 給所有員工的啟始書 習慣上，一個組織的總經理或財務長將與他們的溝通團領導團隊一起工作，並撰寫一封啟始書來宣佈組織中六標準差的啟始計劃。附上其他已導入六標準差的公司，其導入啟始書。
- 29. Pg *策略時間安排 階段狀態目標日期溝通／行動學員工具
- 30. Pg *學員與工具學員─內部 腦力激盪清單學員─外部腦力激盪清單工具─既有的腦力激盪清單 （包含負責人及更新的頻率）工具─將產出的腦力激盪清單 （包含負責人及更新的頻率）工具─期望腦力激盪清單
- 31. Pg *未來的潛在主題 主題一﹔ 內容專家（作者）： 工具內容（刊登何處？）： 附註：主題二﹔ 內容專家（作者）： 工具內容（刊登何處？）： 附註：主題三﹔ 內容專家（作者）： 工具內容（刊登何處？）： 附註：主題四﹔ 內容專家（作者）： 工具內容（刊登何處？）： 附註：
- 32. Pg *談話要領 藉由六標準差，我們投資我們的未來在強烈定位XXX的成功。 六標準差是一種方法，從現在起將更強調XXX的價值由辨認並解決問題／缺點，那些無謂的成本將使每個人的工作更困難。 六標準差將會： 給予經理人訓練，工具，及支持以挑選出他們最感頭痛的營運點。 允許他們派任最優秀的員工在時間限制內解決問題。 幫助他們提供那些員工訓練，工具，協助及所需不被打斷的工作時間來發展出最佳的問題解決方式。 給予每個參與者清楚並可接受的責任範圍歸屬，直到問題被解決為止。如此一來，將使每個人的工作更輕鬆。 增進顧客，供應商及員工的滿意度。
- 33. Pg *談話要領 節省XXX的經費及成本。 XXX 已經在財務方面的表現有很大的進展─但是我們仍在經歷財務的挑戰，因為…我們需要達到“突破”的層面，以達成財務績效所需來完成我們的使命，並投資我們的未來。 六標準差強烈地支持我們的任務及策略議程。 六標準差並非一項“月計劃”會在數個月內隨著時間而流逝。財務長及資深領導團隊深刻地堅信六標準差，因為它將成為一項關鍵在未來強烈地定位XXX。它是一個長期的計劃並將成為公司文化的一部份，影響我們如何思考，如何管理組織。 六標準差將在XXX（時間）前產生具體的成果。
- 34. Pg *獎勵計劃 襯衫，帽子，及其他獎酬─為了避免六標準差看起來不過像是另一項“月計劃”的開始，溝通技巧在此溝通策略中（例如：襯衫，帽子，徽章等）必須要延緩應用於眾多的學員。然而，這並不是說這些獎勵項目永遠不適用於六標準差團隊（例如：黑帶等）中。 列出你的獎勵事項計劃： 錄影帶─ 8-10分鐘錄影帶的廣泛概念並不是要解釋六標準差的定義，那是部門內部會議上的主要內容。然而，這捲錄影帶的設計是要透過與財務長，資深領導團隊，或是你們董事長的面談，來表明公司對六標準差的長期使命。錄影帶將會在你們的eHandbook中一同出版。在此將錄影帶的內容劇本描繪出來﹔如果你們不打算製作一個獎勵式錄影帶，則將此部份刪除。
- 35. Pg *一般溝通技巧 這項工具的目的是要提供你如何與你的員工溝通的有用技巧與建議 這些技巧非常普遍使你能夠應用在任何欲傳遞予員工的重要的訊息。 說你是“沒有任何時間溝通”的人，根本上是承認你們有時間做領導的功夫。 員工想要知道資訊／新聞與他們的關聯性。你的工作就是向他們解釋這項資訊會如何影響你的員工，他們的工作及客戶。 不要等待而不溝通。你將不會得到所有的回答案，也不會使每個議題得到解決。你不會對所有的事情都瞭若指掌，請坦然地面對，別因為尚未知曉回答案就不去溝通。因為，當人們感到對事物不清楚時，他們會用傳言來闡釋它。 說到做到！沒有任何事情可以像看到主管以身作則那樣具有推動效果及激勵員工鬥! 溝通必須是開放的，誠懇的，且直接的﹔沒有一半真誠或謊言的空間。人們知道那樣的差異。 傾聽你員工的聲音。你可以藉由傾聽他們的心聲得到很多新的構思，並表示你需要他們主動的參與，才得以使六標準差在你的部門裡發會作用。 省視你的了解。提出問題：你認為呢？對你而言的意義是什麼？你認為我們下一不該怎麼做？
- 36. Pg * 一般溝通技巧傳達與你的員工主要的訊息，並幫助你的團隊了解訊息與他們的關係。 主動與員工開始討論。 主動尋找你需要的資訊。 傾聽。 給予資深領導人回饋。你的角色：溝通者 基本溝通 當傾聽時，請依序：1.傾聽 2.了解 3. 打斷 4.回應 專注於了解某人的意思而非一味想闡述自己的想法。 避免打斷別人。等待，直到他們完整表達他們的要旨。 在會議中，如有需要，重新闡述他人的話來確定已清楚了解所述。 關心助益對方的感受，就像專心在訊息的內容一樣。 避免提出封閉性的問題，那些只能被回回答“是“或“否” 的問題。
- 37. Pg *一般溝通技巧 當準備一個簡報時，重複排演關鍵的部分。 預先設想會被提出的問題種類，使回回答更具有效果。. 專注於如何將你的訊息傳達，而非如何成為一個好的講者。 記住﹔大部分的人並不像他們看起來那樣緊張。 記住﹔視聽教具在傳達訊息時是很大的輔助工具 如何成為一個好的聆聽者製作簡報
- 38. Pg *歡迎信（範例）盟主 親愛的盟主： 恭喜！XXX領導團隊選任您作為六標準差的初始盟主。這是以六標準差為系統的團隊，在達到既定目標並維持過程中最重要的管理職能。這封信的目的是要歡迎您成為此角色，並提供您對此全新且重要的啟始一個概觀了解。 六標準差將會在關鍵的過程中達到極大的改善，進而影響我們每日的工作。六標準差系統提供我們一個定義良好的工具及方法，促使我們改善流程，降低成本，並達到突破性的結果。身為XX產業中的先趨，我們應當盡可能提供我們自身，我們的客戶，社區最好的服務。當務之急，在XXX，我們應結合最好的領導人與最佳表現來改進我們工作的方式。 我們所有的盟主都選自組織中主要的領導人物，並會持續在他們現有的工作領域中單鋼負責。身為一位盟主，你將學會如何整合六標準差的工具及方法與您現有的工作職能。盟主與他們的團隊創造出改進的願景。他們挑選改善專案，辨認適當的黑帶候選人，並化解通往成功路上的阻礙。最終，盟主將為他們所選的專案結果負責。 你將會接受為期一個星期的密集訓練。除此之外，你將會主動參與計劃管理的各個層面。 附件是有關你擔任此角色的資訊，以及協助你辨認潛在專案與黑帶候選人的工具。在此同時，對公司的歷史或狀況如果你有任何疑問或疑慮，請您馬上與六標準差發展領導人XXX聯繫。 至上最高的誠意。 財務長
- 39. Pg *歡迎信（範例） 黑帶 ＜日期＞ 親愛的______________： 極大的榮幸我們歡迎您成為我們的黑帶。因為您被認為是我們公司內的模範員工，因而我們將這個機會提供與您。我期待與您一同緊密地合作，以期在我們的願景中達到突破性的結果，最終增進組織整體的表現。 ＜公司＞領導團隊將委任你一個四個月的密集訓練，以保證你在這個主要策略計劃上的成功。除外，我被奉命將你從目前的職位上調度到專心一致於這項新的責任。我也將確保你有適當的資源，並且協助你排除在團隊中任何阻礙通往成功目標的絆腳石。 黑帶的角色有它特有的職務描述。你將保有現在的薪資（或：你將被給予$___薪資），並且合法地依不同的計劃給付報酬或任何依目前正在執行的計劃報酬。 我將請求您擔任黑帶的角色至少兩年時間。一但您執行超過18個月，人事部和我將與您一起討論您的生涯規劃。我們將互相協議你將繼續擔任黑帶或是選擇移轉至其他職務。組織奉命與您一同協商出符合您職業生涯規劃的機會。接下來，您會被賦予和從前相同薪資報酬的黑帶職責。 如果在黑帶任務完成的兩年時間內，您將另謀高就，並造成黑帶角色的中斷，請容我與您一同討論這個機會。先於黑帶職務的任何請求須經領導團隊證實並同意。
- 40. Pg *歡迎信（範例） 我將請求您通過認證以確保您擔任黑帶角色的成功。獲得認證將需要以六標準差流程完成兩個專案，並以測驗來展示您對運用六標準差方法的熟練度。在您擁有黑帶的一年頭銜之中，您將有三次機會通過測試。如果您在第三次試驗後尚未成功，人事部將協助您在您的職業生涯中找尋另一次機會。假使您的表現成就是令人滿意的，這項職位將至少與您先前的薪資報酬相同。 黑帶適性會將在＜日期＞舉行。這將供您對六標準差及黑帶角色有一個概觀的認知。請您在您的行事曆上將這些日子註記。黑帶角色的訓練計劃將在＜日期＞展開。 我將再次歡迎您成為黑帶的一份子，並恭喜您被選為擔任這項令人興奮的職務。 請表明您願意接受此樣職位的意願，在下列簽名。 至上最誠懇的祝福。 盟主簽名 我已閱讀上列內容，並完全了解身為黑帶被賦予的職責，及關於此新角色對我的期許。我更深刻地體認這項任務與＜公司＞的政策的一致性。 ────────── ────────── 黑帶簽名 日期 圖樣標示
- 41. Pg *標誌（範例）
- 42. Pg *新聞室（範例） 誰會是主編？ 誰負責編排？ 會影印存檔或以數位型式？ 會有新的版本？或六標準差團隊會製作出現有的版本？ 新聞稿多久會刊登一次？ 組織中誰不會收到新聞稿？他們如何獲得資訊？ 這些文章何時到期？ 誰負責撰寫？ 這些出版品如何流傳？
- 43. Pg *
- 44. Pg *
- 45. Pg *
- 46. Pg *
- 47. Pg *
- 48. Pg *
- 49. Pg *溝通小組領導者： 請在下面依序列出你們最後想放在eHandbook 的內容，這些內容可作為未來的參考 。 (請依序列出) 1. 溝通的相關問題 (P.109-111) 2. 溝通的策略 (P.112-117) 3. Work out communications FAQ’s (P.123-126) 4. 談話要領 (P.137-138) 5. 獎勵計劃 (P.139) 6. 為公司發展 Six Sigma 標誌 (P.146) 7. Newsletters- Six Sigma events(P.147)手冊管理(Handbook Management)
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