6SIGMA基础建设 F03
- 1. F3 - 專案管理 (Project Management)
- 2. Pg *專案執行要點狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行設定專案相關問題的答覆(FAQ)研習 #1 P157-P158待執行重新探討與客製化專案角色關係圖並有助於負責展開的小組研習 #1 P159待執行重新探討與客製化一般性專案指導方針研習#1 P160-P163待執行重新探討與客製化專案識別指導方針研習 #1 P164-P169待執行重新探討與客製化專案定義指導方針研習 #1 P170待執行創作一個定義的工作表樣本給公司研習 #1 OKP171待執行使用腦力激盪法列出公司產品與服務的缺點型式(包括在專案定義指導方針)研習 #1 OKP183
- 3. Pg *狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行重新探討與客製化 Six Sigma 專案資源流程圖研習 #1 P189-P193待執行審視 BMG的專案交附文件.可由輔導顧問師協助評估決定是否對文件中的項目進行客製化的俢改.研習 #1 OKP194待執行重新探討與客製化專案的複審與報告書指導方針，此可提供給盟主課程外的指導. 研習 #1 OKP195-P202待執行創作一個標準的簡報樣板以供黑帶和綠帶作報告書使用研習 #1 OKP203-P206待執行客製化公司的Six Sigma專案追蹤& 報告指導方針. 研習 #1 OKP207-P220待執行重新探討與客製化專案結束指導方針.研習 #1P221-P238待執行完成最後一頁的“ Handbook Management”。研習 #1P239待執行重新探討與客製化財務報告指導方針.研習 #1 待執行客製化一系列的 “Talking Points” 將希望公司的對外討論Six Sigma能參照此來發言研習 #1
- 4. Pg *專案的相關問題-2問題:當一個專案被執行長審查時,該讓誰來做報告? (盟主或黑帶) 回答: 問題:什麼是公司的標準報告格式? 誰該創作 Six Sigma 的報告? 回答: 問題: 什麼工具可以辨認潛在可能的專案? 回答: 問題: 盟主(與其他人)將符合優先度的潛在專案頻率有多少? 回答: 問題: 一年有多少百分比的專案可以被軟性與潛在性的節省? 回答: 問題: 專案期望的週期時間為多久? 回答:
- 5. 專案角色關係
- 6. Pg *目的 此文件乃用以描述以Six Sigma手法經由專案的識別,定義,選擇,完成與實務上的轉移應用的流程以得到期望突破性的結果.此指導方針可供盟主,大黑帶,黑帶,綠帶,部門經理,流程負責人和財務人員做為參考. 一般指導方針 Six Sigma 要求改善成效應可被量化且轉換為對公司在財務上的效益. 這也是Six Sigma的一個特色,需讓組織思考所有行動與決策在財務上之影響.是故一個具Six Sigma基礎知識的財務代表需為其公司內每一個專案做個別性的利潤評估.這專案利潤則由財務表決定並將持續監控於專案結束後的12個月期間(專案實現階段). 專案指導方針-1
- 7. Pg * 專案的目標應預期能改善缺點為缺點基線的70%以上, 應用Six Sigma改善手法於成功的專案選擇有三個主要應專注的區域. 主要的焦點在了解節省於浪費, 重工, 原物料過度使用, 和少量(或完全不需要)的投資使生產率的改善 ,其均為所得税前對淨利的可衡量的影響. 第二個專案應專注的區域為現金流量表的影響如庫存水準, 應收帳款等.最後, 專案有些策略性的價值並無法被直接轉換為金額 (軟性的節省) 不應該被忽略. 一項能力可達成 70%的改善應被視為一主要決策因子. 專案中的這些類型(軟性節省) 應被規範不能超過專案節省的20%. 最開始所有專案需須以硬性節省為主要的目標. 在辨別與定義的階段,盟主有責任於所有可能或己確認的專案提供資訊. 在盟主指派資源與開立專案後, 於MAIC階段與以專案跟催工具來維持專案等均為專案領導者的責任 (黑帶, 大黑帶, 等). 於實際應用的階段, 財務人員和流程擁有者為專案追踪維持的負責人.專案指導方針-2
- 8. Pg * 對於專案的啟始一個重要的準則為專案的學習價值. 一般來說最好的學習專案為利用變數衡量. 然而, 行政性的或屬性基礎的專案亦是可接受的, 提供其可被衡量. Six Sigma使用一系統化的方式來改善於任何不符合要求或期望的情形(或者稱之為缺點). 由於Six Sigma 專注於減少缺點,是故每個專案需明確的定義清楚那些將被改善的缺點. 另一方面, 不受喜愛的特性之績效水準 , 不論其是否被定義 (如太長的生產週期或前置時間, 高成本, 高存貨水準, 不正確的發票等) 均會影響組織服務與品質的績效. 因此任何低於該績效基準的均被稱之為缺點. 一個轉為缺點, 基線的資訊必須加以收集與分析並用來建立改善的機會. 專案指導方針-3
- 9. Pg * 為了快速的達成節省成本和績效提升,其必須要定義專案的範圍和焦點. 一個傳統的專案 時程為 2-5 個月. 但建議應走向訓練專案, 此項訓練一般而言需4-6 個月. 當選擇一個專案, 專案追蹤工具中的資料應審視以預防重覆的投入並權衡運用不同的領域. 這個步驟提昇了企業資源的使用效益. 理想上, 專案應選擇少量的資本支出或甚至不需花費而能達成的解決方式. 將被使用於專案階段, 並將反應於報告中的作業模式便是RDMAICR (辨別Recognize, 定義Define, 衡量Measure, 分析Analyze, 改善Improve, 控制Control, 和 實現Realize) 模型. 專案指導方針-4
- 10. Pg *六標準差可以應用在企業內所有的流程像是行政、工程、銷售/服務與製造。六標準差專案認知與最終專案選擇的目的, 乃是確認及成功地完成改善專案,並要能支持並達成下列企業的目標: 顧客滿意 財務績效 產品與服務品質 導入新產品與技術 盟主, 大黑帶, 黑帶, 部門經理, (與/或)流程負責人可推薦大多的專案. 任何員工都可推薦專案, 但專案需經盟主審核與贊同. 盟主為專案定義,選擇,指派和優先順序處理的最終的負責人.可能成為專案的可能為部門內部的流程或是影響外部顧客或供應商的流程，當專案範圍橫跨部門、單位、或機關時，各別事業單位的主管必須同意專案的優先順序,以及誰應該被指派成為該專案的盟主 認知階段的目標是去確認那些阻礙組織成功或對於客戶滿意度影響甚鉅的系統性或慢性問題，且能夠運用六標準差達成預期的結果專案識別
- 11. Pg *
- 12. Pg *柏拉圖 被用來辨別 “重要的少數” 類目做為改善的焦點.識別工具
- 13. Pg *因果圖 (特性要因圖) 被用來了解與識別可能的潛在因素之相關性. 識別工具
- 14. Pg *樹狀圖 使用來轉換廣泛的流程需求至特定的關鍵品質需求.識別工具
- 15. Pg *流程圖 以繪圖的方式表現出流程中連續的步驟.識別工具
- 16. Pg * 一般而言有效的專案選擇與定義為專案與 Six Sigma 活動成功的關鍵. 一個嚴格與完整的專案定義使用專案跟催工具和專案定義工作表, 為黑帶成功或失敗做準備. 選擇與定義專案為盟主首要執行的工作也是盟主Six Sigma活動中所執行的一項重要事項. 他們於定義階段的其他任務包括:專案時程適當性審核, 提供支援, 排除障礙以保證專案成功, 與意識到危急時管理專案.專案定義
- 17. Pg *Six Sigma 專案定義工作表 專案名稱 (源自專 案跟催的工具) :專案標題 (50字以內) : 盟主名字 :任務優先度 : 任務 : 黑帶或綠帶人員名字 : 財務人員簽署 : □ 高 □ 中 □ 低
- 18. Pg *步驟行動項目定義實際狀況1.確認問題1A 什麼樣的特定問題為影響企業運作而必需解決？任何影響企業成功的關鍵因素。1B那裡會發生問題，你第一次在何處發現？問題點可視為是一種流程、設備或物料。1C 誰是最被問題影響的顧客？最被問題影響的實體。可以被視為內部或外部顧客。1D 哪項產品/服務涉及此主題?一產品項或滿足顧客的服務將幫助決定於關鍵流程。1E 確認此問題的關鍵因素？問題對於企業的衝擊，傾向於對”給予顧客、供應商、外部顧客的產品品質、運送或成本”有重要影響性的。1F 將問題與重要組織目標之一作連結。 將問題與重要組織目標作連結，有助於追蹤六標準差支援企業需求的影響。
- 19. Pg *步驟行動項目定義實際狀況2 .確認問題相關流程 2A 確認流程。問題影響企業流程。而流程可以被描繪出來。2B發展問題的宏觀流程圖與範圍 顯示專案所有的範圍並包含所有主要的入與產出流程界限。 2C 估計流程中產品/服務的特色其可能改善而解決企業問題 哪一項特色其嚴重的影響所選擇的問題,其便為對顧客而言最重要的?一般而言超過三項則表示專案的範圍太廣。 3.辨認問題的缺點 3A 在這個問題中什麼是可確認的缺失？ 有關企業問題，不符合要求或期望且具可計量特性的事物。缺失曾被視為永遠可衡量的。 3B 確認主要將衡量缺點與產出的量化績效指標 同了解流程的量化績效指標,包含衡量的單位。 3C確認副作用產生之量化績效指標 任何企業衡量系統其可能衝擊而對改善結果帶來一些負面的影響之指標。
- 20. Pg *步驟行動項目定義實際狀況3.辨認問題的缺點3D 確認此問題所影響的程度與期間? 為主要用來確認問題的資料來源,其可能包含標題,作者或其他報告與資源可用以支援此問題。 3E應用Six Sigma的用語,估算績效的基本水準。 此資料可描述缺點於問題中的影響。 DPMO, DPU, YIELD, % DEFECTIVE, DPPM 4.確認此問題可能造成的衝擊與成本 4A 確認可能與此問題有所影響的成本中心與缺點對每一結果的成本。 其為財務面/流程的影響其可於成本中心表達,如人工、存貨或物料。 4B 查對專案跨其他地點或組織所增加的應用或額外項目。 有機會可能允許節省其他的點,不論此次專案是否應用的到,但其他的專案可能會需要。 5.問題描述(記錄) 5 記下問題說明 問題是什麼? 於哪裡與何時被發覺? 什麼流程將被影響? 誰將被問所衝擊? 此問題的大小為何? 你是如何得知這個問題與狀況?
- 21. Pg *步驟行動項目定義實際狀況6.建立期望 6A 專案計劃改善的幅度為何? 從問題的陳述上定出在目前績效基礎上很明確，可量化的改善目標 。6B決定達到目標的時間為何 要很積極，但要實際 。 6C 估計此專案的財務衝擊 預估此專案潛在的價值或利益。由高層根據目前績效基礎估計專案目標 。 7(記錄)目標描述 7 寫下目標的敘述 (目標敘述基本的要素之行動方案如步驟六所示) 根據步驟六所收集到的資訊，目標敘述如下所示：在目前的情況之下，其量化指標在某些時間點之內，可到怎麼樣的目標。 8檢查是否重覆 8 從以往的相關專案找出對這次專案可能有幫助的結論。 在專案的追蹤工具在輸入關鍵字以找到相關專案。在專案的資料中尋找結論，其可能可以用於這次的專案。
- 22. Pg *步驟行動項目定義實際狀況9.團隊人選指派 9A 決定此專案是否需要黑帶的專家，而且指派黑帶人選 黑帶需要知道此專案的範圍，衝擊，複雜度和使用的工具。 9B確認流程負責人 流程負責人是責任在於確保流程正確的運作 。 9C 確認專案團隊成員名單 典型的團隊成員需要具備多項專長或對流程的熟悉度 。 9D 確認專案核可團隊 人員為需同意專案才可正式開始執行。 10.專案正式啟動 10 同意專案正式開始。 獲得必需的核可以開始專案並取得簽署。
- 23. Pg *問題陳述 明確的描述問題,簡潔的傳遞問題給其他的人員,並建立一可管理的努力.問題的陳述不應讓包括缺點的原因與行動方案或解決模式. 問陳述的元素最少應包括: 問題是什麼 有什麼缺點,在哪發現這些缺點 有哪些人會受影響 缺點發生於何時 此缺點有什麼巨大影響 你如何得知這個問題發生
- 24. Pg *目標陳述 定義專案的目標與決定達成目標需多少時間. 目標的陳述必須以S-M-A-R-T的格式 format…Specific(特定的), Measurable(可衡量的), Aggressive yet achievable(可被達成的), Relevant(恰當的), Timebound(時間安排適當的) and targeted.目標的陳述必須可反應專案的目的: “於一時間範圍內以一基準目標值中減少一些缺點.” 盟主為期望能於下列提及的時間執行於復審的專案定義工作表中: 於盟主訓練前 (1 - 2 小時) 於黑帶 Orientation前 (2 - 4 小時) 於黑帶 ‘衡量’階段 (2 – 4小時)
- 25. Pg *Step 1 – 確認問題為企業關鍵目標 決定什麼是影響企業的問題.企業的問題可為任何情境其可影響企業的成功. 企業的問題應因關於關鍵因子如品質,成本, 交期或顧客滿意. 定義問題發生的地方與何時第一次被發現. 這些應包括地理性的位置如確認流程,需求價格,和/或物料,於適當的時間. 定義顧客其為最被此企業問題影響的. 此可能為外部或內部的顧客. 連結企業問題與公司關鍵目標如: ﹡列出公司的策略目標或關鍵目標 專案定義的十個關鍵步驟:
- 26. Pg *Step 2 – 確認流程的關聮 指出哪些流程與缺點有所關聯. 流程應該是那些能夠被圖形化的東西. 使用process Mapping 軟體建構高階流程圖 。此流程圖要能夠完整畫出流程的涵蓋範圍以及所有影響的層面 估計哪些關鍵流程產出變數 (KPOVs)是受到企業本身問題的不當影響；此點非常重要因為超過三個以上的 KPOVs 通常會使得專案範圍過大.
- 27. Pg *Step 3 – 確認對問題有影響的缺點 缺點是指可辨認且可量化之無法符合需要或期望的特性。缺點永遠是可被衡量的。 確認主要量化指標 (通常意指流程量化指標). 此種指標可以是任何可量化的項目，讓你能夠表示缺點的程度並包括如何衡量的單位。 確認副作用量化指標。此種指標係指改善主要衡量指標的結果會對任何其他的企業量化指標產生負面的影響者。 列出你用以確認企業問題之主要資料來源以及其他須親自前往才可獲取更多資訊的來源。這些資訊應該包括標題、日期、資料來源之作者。記載這些資訊非常重要因專案領導人可以針對此企業的問題追蹤資訊並調查其他資訊的來源。 使用首次報告之原始資料，如有多少物件有缺點、每個物件有多少缺點、此大致趨勢是什麼去估算 baseline performance 。然後基準績效用六標準差計算缺點專用名詞如 DPMO, DPU, Yield, DPPM or % defective報告出來。
- 28. Pg *不同種類的缺點包括 (你可加入們公司的特有缺點型態):Rejects/rework Labor cost Material delays WIP/inventory Missed shipments/late deliveries Wrong label, quantity, location, part number Metal material; thickness tolerance, hardness. Raw material contamination Fails testing requirements Excessive cycle timeShortshot Scratch Silver streak Discoloration Flash Warp Bent Tooling mark Oily Rust Missing punch BubblePits and dents Waterspots Fingerprints Production cost Material cost Excessive hardness Resin/paint striping Visual defects Surface finish defects Dimensional defects Burr defects BlackspotNon-uniform coverage Thickness of coating Overspray Loose or missing parts Gap
- 29. Pg *Step 4 – 確認成本與問題的衝擊 確認會受到此專案衝擊的所有部門/營運單位/成本中心。衝擊可能是財務上或是流程上的。連結成本項目至每個成本中心，這些成本項目可以人工、存貨、生產力、原料等來表示。 在所有的處所與組織檢視此專案額外增加的應用；此舉會讓你了解透過此專案將節省運用於其他地方的可能性或須另行產生一個新的專案。 Step 5 – 撰寫問題陳述 問題陳述將彙總Steps 1-4所蒐集的資訊 問題陳述的結構應該簡明並包含下列事項: 問題是什麼, 缺點是什麼, 何處與何時此缺點被發現, 誰受到影響, 何時發生,缺點的嚴重程度為何, 你是如何知道的? 記住問題之陳述不應包括任何對因果關係的臆測、或是任何應採取的行動方案
- 30. Pg *Step 6 – 建立專案的預期成果 指出此專案預期應改善至何種程度。此項改善是根據在問題階段的基準績效上且是具體且可量化的。 決定需要多久的時間去完成此專案並達成目標，此時程規劃要非常積極但要符合實際狀況。 估計對專案的財務影響。此動作是對專案之預期的潛在價值/效益作預估，是根據基準績效與預期目標作大致的估計。
- 31. Pg *STEP 7 – 撰寫目標陳述 目標陳述應該彙總自step 6 蒐集而來的資訊、並且應直接與問題陳述的資訊有關 陳述的形式應遵循下列範例: 在某段期間內自某基準線到某個層級共改善的量化指標. 目標陳述必須 S-M-A-R-T Specific特定, Measurable可衡量, Aggressive yet achievable積極但可達成, Relevant相關, Timebound and targeted規定完成時間且目標導向. Step 8 – 檢查專案是否重複 使用ProjX, 找出所有相關的專案以確認是否有重複執行過或有學習心得.
- 32. Pg *Step 9 – 指定小組去執行此專案 決定此專案的範圍是否需要這些工具與黑帶的專業能力；如果是，則指派黑帶至此專案；若否，則考慮另指派一個綠帶接掌專案或將專案輸入專案追蹤工具中作為潛在專案待取得更多的資訊後再行決定。在指派多個專案給黑帶或綠帶之時，盟主應考量已分配專案的複雜性以及黑帶或綠帶的是否有能力負荷多個專案。 當專案執行需跨越部門疆界時，管理階層必須同意其專案與優先順序、以及哪個盟主與黑帶應被指派至此專案 確認流程負責人. 此角色是主要為step 2所畫出之流程圖負擔流程成敗的人 確認專案小組成員. 一般而言係由3-6位具有該專案流程相關專業知識與能力的人員參予其中 確認專案核准小組。這小組包括那些需要核准專案進行的人 (六標準差領導, 盟主, 流程負責人, 大黑帶).
- 33. Pg *Step 10 – 啟動專案 自盟主、流程負責人、大黑帶、六標準差領導人等取得必須的核准以啟動專案。 其他必須包含進來的人員尚有財務代表與其他被專案影響的盟主和事業單位的總經理。 將專案資訊輸入專案追蹤工具中並給予專案編號。盟主在此專案追蹤工具中需負責的部分為：確認、定義、編排與啟動專案的時程表。你的專案追蹤工具應合併所有六標準差專案的專案細節與提供適當的資訊以管理六標準差工作。 專案定義是藉由填妥專案追蹤工具中的專案定義與授權表格 (P1表) 並經過六標準差領導人、盟主、大黑帶、流程負責人與大黑帶核准通過來完成的。須有一份準備由上述人員簽署的列印版本。
- 34. Pg *專案資源流程圖—定義階段使用專案定義工作表來適切定出潛在專案範圍尋找與專案相關的過去經驗評估專案複雜性及成功機率是否需要一 些過去的平均 績效資訊決定資源 的需求授權專案開始財務代表使用財務工作表來做可能績效的粗估（即尚未經驗証的）執行搜集原有績效資訊的活動經指派後，協助進行專案範圍的微調專案 啟動MBB協助專案範圍的釐定和發展以團隊運作方式，熟悉專案的內容流程擁有者和MBB簽署以示授權與支持否是ChampionFinance RepMBB BB GBOther MBB (Monitor)
- 35. Pg *專案資源流程圖—量測階段複審並改進專案團隊若有需要將與專案團隊審專案進度是否繼續 進行？停止專案執行財務驗証和記錄的方法，以進行後續的追蹤選擇專案團隊完成量測的各種文件和報告進入分析 階段流程擁有者協助專案成員的挑選協助指派專案審查 (若有必要）否ChampionFinance RepMBB BB GBOther MBB (Monitor)請求財務資訊若有必要則進行專案審查審查專案進度配合並支援財務驗証流程再調整專案範圍選擇“否”是
- 36. Pg *專案資源流程圖—分析階段審查專案進度繼續專案的 進行？停止專案在實現階段前，先記錄結餘完成“分析”階段的文件和報告審查進度進入分析 階段協助指派流程擁有者協助團隊人員的調整若有必要進行專案審查否ChampionFinance RepMBB BB GBOther MBB (Monitor)若有必要則進行專案審查建議團隊修正將分析階段的文件和報告記錄在專案控管的資料庫中調整專案範圍選擇“否”是決定是否 修改？若金額預估改變超過20%時，則重新提出預測數字做實際與預測的工作表置入新的財測工作表單於專案追蹤檔否是
- 37. Pg *專案資源流程圖—控制階段專案進度審查簽署經最後財測驗証記錄金額在實現之前完成“改善”階段的文件和報告審查專案進度進入實現 階段協助指派專案審查ChampionFinance RepMBB BB GBOther MBB (Monitor)審查專案將改善階段之文件輸入專案控管資料庫準備最終報告如節餘估計改變超過20%，則重新提出財測做實際與預測之財測工作表置入新的財測工作表單於資料庫中驗証最後的財測數字簽署經最後財測驗証簽署最後經驗証之財務資料
- 38. Pg *專案資源流程圖—實現階段確保“結果”被實現審查專案狀態計算真正的專案貢獻金額督導專案成果並負有前3個月的追蹤責任將追蹤專案的權責轉移至財務人員負責將專案的財 務績效表現反應 在年度預算製作 的流程中流程擁有者提供資料供進度審查流程擁有者要持續確保並控制改善的流程ChampionFinance RepMBB BB GBOther MBB (Monitor)接受專案績效追蹤的責任通知盟主，若專案淨節省誤差超過5%在實現階段完成後結束專案達成目標.. 對結果負有 完全責任達成目標.. 提供解決方案達成目標.. 流程擁有者執行 解決方案知會盟主，若專案節餘無法達到5%的誤差範圍內時
- 39. Pg *專案交付文件
- 40. Pg *專案審核與報告適當選擇的專案會對利潤與組織之成功具有高度正面的影響。為確保專案成功，專案按期的審查以讓所有活動納入正軌進而產生預期成效是很重要的。每個月，盟主與黑帶要共同向執行盟主小組相關成員、六標準差領導人、大黑帶簡報5-10分鐘有關專案的現況。 無論是對認證過或正在受訓的黑帶而言，盟主與流程負責人應該每週與他們會面一次以審視進度。此會議應該可以提供 專案執行會議所需的內容。對正在受訓的黑帶而言，這也有利於他們去準備在課堂中對其他學員與講師的受訓報告。專案審核與報告
- 41. Pg *黑帶必須在訓練時必須執行一專案 訓練過程的其中之一個目的：即在真實環境中幫助學員正確地運用並解讀六標準差方法論。專案報告是協助學員與他們的盟主如何在成功的管理中完成專案；替講師提供給學生指導方針、並且協助講師與盟主評估學生學習的優缺點以及成功運用六標準差方法論 課堂內提交專案報告中的資料與資訊應來自於每日的專案活動以及盟主和流程負責人定期覆核專案的相關成果。 課堂報告的強調要點是與學員須報告的階段有關 i.e.在分析階段是不需要全盤進行專案覆核與定義工作的 在訓練中報告協助我們去:專案報告指導方針 – 於訓練中
- 42. Pg *由學員與盟主定出成功專案管理的規格 提供機會讓講師引導專案進行 協助講師與盟主在評估學員學習六標準差手法時的優缺點 讓其他學員與盟主審視其他類型的專案 讓其他學員與盟主看看各種工具在不同之應用方法 提供另一檢視專案的機會，並再次確認與公司/事業體的目標契合 結果將被講師追蹤記載於專案交付成果矩陣表中、以便引導他們評估學員的學習進度 課堂內提交專案報告中的資料與資訊應來自於每日的專案活動以及盟主和流程負責人定期覆核專案的相關成果.
- 43. Pg *在每個訓練階段，盟主被鼓勵去參加課堂專案發表會。 盟主與學員在正式報告前都應該審視簡報內容，此專案報告一般而言應在每個訓練週的週一與周二舉行半天，時間表應該在訓練敲定公佈。 在訓練期間的專案課堂報告必須依照事先決定的形式與要件，同時必須在15分鐘內完成 (包括問題交流) 。為確保報告之有效率的進行，報告的重點應與學員所處的專案階段相關(舉例來說 -在分析階段是不需要全盤進行專案覆核與定義工作的) 。 以下的敘述將提供每次簡報最起碼應包含的內容，同時也提供講師與管理者了解專案本身、影響層面與進展程度的一個大致規則 。此處也同時提供連結不同階段應有之簡報形式的綱要 ，這些工具提供學員因不同資訊需求作簡報時可選擇的格式。課堂內報告應以 PowerPoint簡報形式為之，在訓練的各個階段講師亦可對此報告提供額外的指示。
- 44. Pg *1. 專案確認 專案標題 執行者姓名(黑帶或綠帶) 事業體/企業體/區域 盟主姓名 簡報日期 流程負責人姓名 財務代表姓名 小組成員 2. 專案定義 問題陳述 目的 財務效益 缺點是什麼？此缺點影響的流程又是什麼？ 主要與副產品量化指標 3. 先前發現的回顧 專案報告架構
- 45. Pg *4. 依據六標準差方法論所產生的特定階段交付成果 前一階段傑出的成交付成果 (if applicable) 本報告階段完成交付成果 5. 議題與障礙 6. 階段結論 當六標準差方法在該階段完成時彙總發現與結果 7. 學習心得 8. 下一步驟 需要落實的計劃與重要行動方案 9.問題 / 評論/ 建議 (自 audience端)
- 46. Pg *在訓練之外, 黑帶(或綠帶) 應定期地向管理群報告進度 黑帶應該依據下列指導方針與下列人員會面 專案復審指導方針– 於訓練外
- 47. Pg *
- 48. Pg *每月報告樣板簡報範本 當文件被打開後, 以PowerPoint格式存入檔案中
- 49. Pg *專案審核問題
- 50. Pg *
- 51. Pg *策略時程
- 52. Pg *專案追蹤與報告 專案追蹤 六標準差的應用需要使用資料監控的方法、圖表、矩陣與報告以便充分推行並運用此方法論。 使用專案追蹤與報告工具即可完成。 本公司使用的專案追蹤工具稱作: To Be determined 報告 下列報告將每個月由公司的領導階層審閱、以監督六標準差活動與機會: ﹡(每月需報告的清單)
- 53. Pg *最終報告指導方針 最終報告提供此專案的概要、專案的結果、為解決問題所需執行的行動方案以及支持已確認的改善/改變發生的基本文件。對所有執行六標準差專案人員來說，為增加知識轉移的速度與品質故須有統一的格式 ；它同時也是決定專案是否成功與黑帶候選人是否能給予認證的關鍵文件。 最終報告將包含任何所需足以解釋專案詳細內容的文字與圖表。如對後續的決策與結果有需求時，可以將更多相關的檔案作為附件 。只允許有一個檔案的名成稱作最終報告、且必須以Word 的形式儲存；專案的最終報告要確實完成方能視為專案結案 。
- 54. Pg *(Replace with your company’s Six Sigma Logo) Project Title Project ID: 0000-000 Start Date: Project Start Date End Date: Project End Date Division: Company Division Bus. Unit: Business Unit Site: LocationExecutive Summary (List the summary of the problem, conclusions, actions taken, & projected benefits. Two Short Paragraphs, maximum)Approvals: Name – Hands On Champion Date Name – Master Black Belt Date Name – Black Belt Date
- 55. Pg *1. 專案概論 1.1. 問題陳述 1.2. 目標/目的陳述 1.3. 財務效益 (節省) 1.4. 非財務效益 (量化指標)原始 預測 經過驗證否? 修正 預測 經過驗 證否? 截至目前 實際節省數 日期節省量化指標 / 單位基準 實際l 目標 % 改善百分比 RTYPPMs Long-termOther Metrics
- 56. Pg *1.5. 其他組織的效益 (未衡量或無法衡量) (從專案列出其他正面的結果: 副作用指標實際上可能已被改善, 對其他產品或流程的附加效益, 潛在的節省, 產能提昇) 1.6. 影響改善的變革彙總 (列出對流程作出的改變且經驗證後導致專案量化指標獲得改善、或產生專案的節省。確定你提及了每一個在各階段彙總中的變革
- 57. Pg *1.7.時間表起始 定義 衡量 分析改善控制預計實際1.8. 專案成員姓名 負責領域專長
- 58. Pg *2. 階段彙總 (此階段彙總的內涵是你將如何描述此專案。在這些彙總中，討論在每個階段中你運用了哪些工具以及這些工具運用後的結論；在多數按階段進行的專案，你應加入任何與交付成果直接相關的圖形 與輔助解釋) 2.1. 定義 宏觀流程圖 專案範圍定義工具 2.2. 衡量 流程圖表 細部流程圖 要因特性矩陣 FMEA Gauge Studies 決定基準線與最佳水準t 製程能力分析 2.3. 分析 包括任何在分析階段使用的分析工具 假設檢定 ﹡ 平均值檢定 ﹡變異數檢定 ﹡ 屬性檢定 ﹡ 變異數分析
- 59. Pg *2.4.改善 DOE Planning Sheets Any DOE’s run Display Y = f(x), prominently 2.5. 控制 最適化技巧 ﹡迴歸模型 ﹡曲面實驗設計 ﹡EVOP/PLEX 更新後失效模式 正式控制計劃 控制方法 ﹡SPC ﹡Mistake Proofing ﹡OCAP’s 完成所須的待執行動作 ﹡PTAP (insert a copy of your Project Transition Action Plan here)
- 60. Pg *3. 六標準差交付成果矩陣 Phase/ToolUsed Comments I. DefineProject Forecasted Savings ($)Problem StatementMacro MapProject MetricsObjective StatementTeam MembersFinancial Estimates
- 61. Pg *Phase/ToolUsed Comments II. Measure Process Map (PFD, I/O List, Detailed Map)Lean Techniques (5S Project Area)Cause & Effect MatrixFishbone DiagramFMEAAttribute R&RVariable R&RCapability EstimatesHistogramsParetosDescriptive statisticsGraphical Summary
- 62. Pg *Phase/ToolUsed Comments III. Analyze Box PlotsDot PlotsMulti-vari PlotsMain Effects/Interactions PlotCorrelation/RegressionNormality TestingMean TestingVariance TestingSample Size SelectionAttribute TestingANOVAChi-Square GOF & Contingency Tables
- 63. Pg *Phase/ToolUsed Comments IV. Improve DOE Planning Sheet2k FactorialsFractional FactorialsExperiment ReportV. Control Multiple RegressionResponse Surface MethodsEVOP/PLEXMistake ProofingSPM/SPCUpdated FMEAFormal Control Plan
- 64. Pg *4. 附錄 4.1. 實驗設計報告(詳盡) 4.2. 失效模式 (詳盡) 4.3. MSA’s (詳盡) 4.4. 控制計劃 4.5. 其他計算 (詳盡) 4.6. 其他任何事項你想要分享給後人
- 65. Pg *專案結案 一般指導方針 黑帶以他們自己的方式運作專案；為達此目的，他們必須有出場策略(Exit Strategy). 假使專案小組自一開始就高度參予專案，黑帶要離開專案就很容易；若黑帶本身在專案進行中執行大部分的工作，他要勸服流程負責人以及專案成員接手專案就顯得相當困難。由專案參與成員與流程負責人認可的移轉計劃在此階段就變得十分重要。
- 66. Pg * 當專案即將完成控制階段時，需要由專案財務代表來覆核。此為確認或重申效益計算係根據從基準線起算之實際對缺點所作的改善數 。此外，盟主必須對此計算結果是否符合當初預期表示滿意，而負責執行最後解決方案與控制計劃的所有成員必須對後續工作有完整的承諾 。 黑帶必須在最終報告確認書上認可後即準備編制最終報告。最終報告須有大黑帶、盟主、流程負責人的覆核並簽署；簽署完畢之後，最終報告應該送入六標準差圖書資料庫中以供未來參照。 在此必須了解一個重點：專案的成敗結果是盟主的責任，而執行解決方案的責任則落在流程負責人身上。
- 67. Pg *移轉與結案流程
- 68. Pg *成功的關鍵 有人對過渡時期計畫的項目負有完成的責任是很重要的。 如果有必要的話排出過渡時期流程重點的時程，讓主導者有急迫感去完成。 黑帶安排時間開會 (包含過渡時期計畫)但他將只是與會者。流程的負責人才是會議的主持人。 建立專案完成計畫: What 什麼目標要在計畫中完成 ? Who 誰負責這個任務? When 每一目標要在何時要完成? Who 誰是計畫負責人? -- 不是黑帶! Who 誰推動計畫完成? –不是黑帶! 計畫將在每個人都同意後才算完成 每個人都要同意被指派的事項
- 69. Pg *概要 六標準差是改變的開始，植基於應用知識及更高的分析思考，更高層次的問題解決方法及以事實為依據之管理系統。加速企業績效的改善的成功的六標準差管理系統，以創造核心競爭力。此知識及應用可以透過好的訓練計畫來獲得。 所以，重要的是每個黑帶了解、保持、証明其所學。最後，透過一些驗証方式來認証其真的了解，並且畢業了。畢業的評估準則促使個人真正成功到達突破層次的機會。 此外，評估準則是用來持續學習的流程。每個黑帶必須能夠了解、保持、証明其所學。評估準則是黑帶透過專案推動六標準差能力及不斷達成突破層次辨別方法。畢業與認證的準則 – 黑帶
- 70. Pg *訓練目的概要: 學習和增加六標準差的能力，改善企業營運績效的基本能力。 整體六標準差的基本了解，為何及如何運作，及黑帶在系統執行中的角色。 對六標準差方法的廣泛了解，在專案中的應用及整體企業管理。 學習、仔細了解六標準差中每個工具的真正含意。 學習如何將統計分析轉換出成果 (使用 Minitab)。 了解如何應用六標準差的工具，以專案的方式來解決組織的問題。 有能力教授其他人六標準差的基礎概念。 畢業與認證的準則 – 黑帶
- 71. Pg *畢業要求 黑帶訓練流程包含五週的訓練及四次的應用輔導。主要著重在黑帶畢業時必需要的準則，並透過課堂練習、家庭作業、專案、現場輔導，來強化吸收知識。 大黑帶 Master Black Belt (MBB) 課程講師或現場支援的大黑帶將評估每位學生在每次上課期間的狀況。講師，若發現學習的效果不彰，要採取適當的措施 (例如，家庭作業、大黑帶顧問指導、閱讀或看錄影帶）來幫助學生順利畢業。畢業與認證的準則 – 黑帶
- 72. Pg *家庭作業 家庭作業是要幫助學生練習及應用所學到的工具的機會。這種比實際應用在真實的世界更重要。學生被鼓勵團隊合作，以便有機會互相學習。家庭作業的指定通常在隔天交，所有學生需提出解決的辦法。 這提供了學生額外練習的機會、更了解所教的東西的觀念。講師利用這樣的資訊來幫助黑帶學生加強知識及能力。當家庭作業不是畢業的衡量準則，最終測驗的問題很多要是出自家庭作業。 突破性的練習 課堂中的練習和突破會議是大黑帶審視黑帶學生對工具使用的廣度和策略。所有黑帶必須積極參與突破會議和課堂練習。畢業與認證的準則 – 黑帶
- 73. Pg *專案查審 主要是教學生如何管理、報告和審視專案的情況。專案報告是幫助學生成功管理和完成專案。提供學生方向和幫助講師了解學生在學習六標準差的方法和利用的優劣處。 此方法的每個階段的結果，是要對團體報告並獲取回饋。這個報告可以反應出知識的獲得及前一個階段課程的效果。 專案報告有固定簡報樣式及要求，長度約15分鐘。 出席 100% 出席是畢業的要求。當學生曠課時，MBB可要求學員重新補修課程，其費用則可視為公司的支出費用。畢業與認證的準則 – 黑帶
- 74. Pg *黑帶認證要求 在黑帶成功完成兩個專案後, 負責監督的大黑帶即可向六標準差主管正式推薦該員取得黑帶認證。認證的程序為藉由審核黑帶專案期末報告與分析他們展現出對方法論的專業知識水準及工具與技術的運用。認證程序包括: 經過公認的黑帶訓練課程Define, Measure, Analyze, Improve and Control，五週訓練後成功畢業。 成功完成兩個專案，每個專案節省NT30萬元。所有專案的資料已放入專案追蹤系統，最終報告也放入資料庫中。 成功完成以下課程: DDI Core Skills, DDI Effective Meetings, DDI Helping Others Adapt to Change, Effective Presentations and DDI Conflict Resolution. 對六標準差系統的黑帶課程有基本的了解，為何及如何運作，以黑帶的角色來推動並持續執行這個系統。畢業與認證的準則 – 黑帶
- 75. Pg *証明對六標準差方法及技術的熟練度，大部分的工具及技術是透過完成最終報告來增加應用機會，最終報告的分數在知識的熟悉度要75分以上。 認証評估小組包含教大黑帶課程的講師、指導的大黑帶及六標準差主管。 黑帶沒有通過認証的人將被告知那裡做得不好，而且經過他的大黑帶再指導後，在規的期限內再重新認証。 黑帶最終考試 黑帶最終考試可以經由電腦網路連線至BMG線上大學來舉行考試.. 考試可於控制階結束後的3個星期開始.畢業與認證的準則 – 黑帶
- 76. Pg *畢業與認證的準則 – 綠帶概要 六標準差是改變的開始，植基於應用更高的知識及分析思考，更高層次的問題解決方法及管理系統。建立成功的六標準差管理系統，加速了企業績效的改善，創造核心競爭力的方法。此知識及應用可以透過好的訓練計畫來獲得。 所以，重要的是每個綠帶了解、保持、証明其所學。最後，透過一些驗証方式來認証其真的了解，並且畢業了。畢業的評估準則促使個人真正成功到達突破層次的機會。 此外，評估準則是用來持續學習的流程。每個綠帶必須能夠了解、保持、証明其所學。評估準則是綠帶透過專案推動六標準差能力及不斷達成突破層次辨別方法。
- 77. Pg *畢業與認證的準則 – 綠帶訓練目的概要: 學習和增加六標準差的能力，改善企業營運績效的基本能力。 整體六標準差的基本了解，為何及如何運作，及黑帶在系統執行中的角色。 對六標準差方法的廣泛了解，在專案中的應用及整體企業管理。 學習了解六標準差中的每個工具。 了解如何應用六標準差的工具。
- 78. Pg *畢業與認證的準則 – 綠帶畢業要求 綠帶訓練流程包含10天的訓練及3次的應用輔導。主要著重在綠帶成功畢業，並透過課堂練習、家庭作業、專案、現場輔導，來強化吸收知識。 大黑帶 Master Black Belt (MBB) 課程講師或現場支援的大黑帶將評估每位學生在每次上課期間的狀況。講師，若發現學習的效果不彰，要採取適當的措施 (例如，家庭作業、大黑帶顧問指導、閱讀或看錄影帶）來幫助學生順利畢業。
- 79. Pg *畢業與認證的準則 – 綠帶家庭作業 家庭作業是要幫助學生練習及應用所學到的工具的機會。這種比實際應用在真實的世界更重要。學生被鼓勵團隊合作，以便有機會互相學習。家庭作業的指定通常在隔天交，所有學生提出解決的辦法。 這提供了學生額外練習的機會、更了解所教的東西的觀念。講師利用這樣的資訊來幫助綠帶學生加強知識及能力。當家庭作業不是畢業的衡量準則，最終測驗的問題很多要是出自家庭作業。 突破性的練習 課堂中的練習和突破會議是大黑帶審視綠帶學生對工具使用的廣度和策略。所有綠帶必須積極參與突破會議和課堂練習。
- 80. Pg *畢業與認證的準則 – 綠帶專案審查 主要是教學生如何管理、報告和審視專案的情況。專案報告是幫助學生成功管理和完成專案。提供學生方向和幫助講師了解學生在學習六標準差的方法和利用的優劣處。 此方法的每個階段的結果，是要對團體報告並獲取回饋。這個報告可以反應出知識的獲得及前一個階段課程的效果。 專案報告有固定簡報樣式及要求，長度約15分鐘。 出席 100% 出席是可以畢業的要求。曠課可視為公司的支出費用。
- 81. Pg *綠帶認證要求 在綠帶人員成功完成兩個專案後, 負責監督的大黑帶即可向六標準差主管正式推薦該員取得綠帶認證。認證的程序為藉由審核綠帶專案期末報告與分析他們展現出對方法論的專業知識水準及工具與技術的運用。認證程序包括: 畢業與認證的準則 – 綠帶經過公認的綠帶訓練課程Define, Measure, Analyze, Improve and Control，10天訓練後成功畢業。 成功完成兩個專案，每個專案節省NT30萬。所有專案的資料已放入專案追蹤系統，最終報告也放入資料庫中。 對六標準差系統的綠帶課程有基本的了解，為何及如何運作，以綠帶的角色來推動並持續執行這個系統。 認証評估小組包含教大黑帶課程的講師、指導的大黑帶及六標準差主管。 綠帶沒有通過認証的人將被告知那裡做得不好，而且經過他的大黑帶再指導後，在規的期限內再重新認証。
- 82. Pg *綠帶最終考試 綠帶最終考試可以經由電腦網路連線至BMG線上大學來舉行考試. 畢業與認證的準則 – 綠帶
- 83. Pg *專案小組領導人: 請在下面依序列出你們最後想放在eHandbook Maestro的內容，這些內容可作為未來的參考 。 (請依序列出) 1.專案問題FAQ (自我檢查表) (P.157-158) 2.Work out-定義專案工作事項 (P.170) 3.Work out-Process Map(s) (P.177) 4.PM-各階段之報告文件型式 (Deployment team) (P.178) 5.重新探討專案問題 (P.195) 6.參與人員專案成效之認可 (P.220) 手冊管理(Handbook Management)
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