6SIGMA基础建设 F02
- 1. F2 - 展開 (Deployment)
- 2. Pg *展開的執行要點 狀態執行要點優先順序負責人期限內容頁碼待執行更新這個 to-do 清單 研習 #1 P36待執行召集小組會議一同完成展開的相關問題。 研習 #1 P37待執行完成你們Six Sigma 團隊所有角色的教育訓練時間表。 研習 #1 P45待執行建立你們的Six Sigma管理者承諾書。 研習 #1 P53-P54待執行建立你們的Six Sigma 聯絡名單。研習 #1 P55待執行建立和提供書面，說明你們 Six Sigma的目標 (教育訓練、專案、財務)。 研習 #1 P56-P58
- 3. Pg *狀態執行要點優先順序負責人期限 內容頁碼待執行回顧並制定三年的計劃。研習 #1 P63待執行制定Champion戰略，以反映出你們對綠帶(GB)和大黑帶(MBB)的願景 。研習 #1 P64-P65待執行討論在Six Sigma團隊中每一個角色的獎賞和報酬的準則。 研習 #1 P66-P67待執行回顧和討論成功的模式並提出書面說明。 研習 #1 P68-P70待執行完成最後一頁的“ Handbook Management”。研習 #1P71待執行制定Six Sigma組織表以反映“目前”的和“計劃”的Six Sigma 團隊。研習 #1 待執行重新探討欲發出的證書樣本及設計屬於你們公司的證書，宣佈開始展開Six Sigma，並在網站上張貼佈告。研習 #1
- 4. Pg *展開的相關問題-1專案管理、報告&組織結構 問題： Six Sigma中的 盟主 and 黑帶多久要向你及團隊報告你們的專案活動？ 回答： 你們Six Sigma建置的範圍及目標 問題：這個執行的適當範圍是什麼？你們公司將發動大規模、跨部門的行動？或是你們公司將從一個或企業功能的範圍中開始？ 回答： 問題: 在展開Six Sigma時，財務目標為何？基於這些目標，為BB及MBB的培訓人數作了建議。 回答：
- 5. Pg *問題: 你們公司將從製造的部分開始著手，再推動到整個企業運作或是同時展開 ？ 回答： 問題: Six Sigma如何及何時能適用於設計的運作？更徹底的DFSS(Design for Six Sigma) 將根據你們公司接下來的願景 作為指引的基礎 回答： 要求完成事項 a. 短期連續的活動: 各部門推行六標準差時程表 (2-3的時間安排) b. Six Sigma 財務、專案、教育訓練相關目標
- 6. Pg *展開的相關問題-2盟主戰略 & 組織結構 問題： 盟主這角色的願景是什麼？ 盟主須為全職身份或為目前企業的領導者？ 什麼樣的報告與 盟主 和黑帶有關？ 回答： 問題: 黑帶報告的架構是什麼？ 盟主對黑帶訓練的預算花費是多少? 如何挑選黑帶？ 黑帶可直接向盟主報告或須經由Six Sigma組織中心向盟主報告？ 黑帶與職務上管理人員將有什麼關係? 這工作一年的期望是什麼？在你們的組織中，當黑帶在為他們下一次職務作準備時，你們對一個成功黑帶的任務願景是什麼? 回答：
- 7. Pg *問題: Six Sigma內部教育訓練是你們公司的目標嗎？各人員培訓階段及時間表為何？ 回答： 問題: 大黑帶 (Master Black Belt) 這個角色的願景是什麼？ 大黑帶是否指導專案、培訓黑帶、管理其他實踐者、專案進行時的良師益友、協助公司Six Sigma的戰略？ 基於願景，要用數字的建議、報告結構和大黑帶的地理分配來作一個評估。如他們與你們的大黑帶有闗，我們也提供選擇標準及維持戰略。 回答： 問題: 你們公司有利用綠帶 (Green Belt) 這個角色嗎？如何挑選綠帶？ 你們公司將培訓多少綠帶？ 何時開始？ 黑帶與綠帶的人數比例為何？對綠帶每年的期望為何？ 回答：
- 8. Pg *問題： 所有員工如何學習Six Sigma 及Six Sigma如何影響他們每日的活動及職涯？有否對所有的員工介紹 Six Sigma的目標方針？ 誰將引導它？ 何時傳遞？你們願意引進有效的Six Sigma團隊成員所必需的工具培養所有員工嗎? 這些活動的時間安排為何？ 回答： 問題：是否有Six Sigma領導人或Six Sigma 執行者嗎?有Six Sigma 推動小組嗎？ 請描述上面所述角色的功能。 回答： 問題：公司的最高執行者如何參加任何教育訓練項目？ 回答：展開的相關問題-3
- 9. Pg * 要求完成事項 a. 介紹詳細的Six Sigma團隊關係組織圖 b. 建立Six Sigma團隊的工作說明、選拔標準和管理規範 (完成資格條件表) c. 建立溝通策略 d. 建立教育訓練目標和支援策略 e. 完成你們公司希望的培訓數量的標準時間表
- 10. Pg *組織動態 問題：在公司歷史中有何種主動改進行動？過去有何成功或失敗的範例？有什麼沒做？我們如何利用過去的經驗作為改善未來成功的可能性？ 回答： 問題： 現在正進行中的其他行動是什麼？ 它們與Six Sigma有衝突嗎？ 我們如何能確保其作適當的整合？努力投入於改善你們公司的流程與產品的其他行動中以產生獲利。 回答： 展開的相關問題-4
- 11. Pg *問題：你們對於Six Sigma的願景是要把它作為“改善流程”的方法或是實現“文化變革”和“財務目標”的管理系統？ 回答： 問題: 目前存在你們公司的流程有變化嗎？在領導改革中管理團隊被正式訓練至何種程度？ 回答： 要求完成事項 a. 整合Six Sigma與其它現行活動的策略 b. 決定領導變革教育訓練的需求
- 12. Pg *顧客及供應商的整合 問題：將 Six Sigma 導入到供應商對貴公司有價值嗎？貴公司會提供他們教育訓練嗎？ 你們會要求未來供應商接受Six Sigma教育訓練嗎？你們何時會把他們列入在你們公司的專案活動中？ 回答： 問題： Six Sigma 導入給顧客對你們公司有價值嗎？你們何時及如何將 Six Sigma活動傳遞給顧客？他們會包括在你們的專案活動中嗎？ 回答： 展開的相關問題-5
- 13. Pg *要求完成事項 a. 顧客及供應商的溝通策略 b. 顧客及供應商的教育訓練策略 預算考量 問題：重新審查支出費用，你們公司應該討論在教育訓練上的預算；舉凡詳細的行政後勤、差旅、硬體、軟體、溝通、獎勵計劃及專案費用，這樣才能夠精確、完善的管理計畫工具。 回答：
- 14. Pg *問題： Six Sigma團隊如何能被獎賞與報酬？ 黑帶的薪水會調薪嗎？ 他們能參與你們公司每年的紅利計畫？黑帶會在每次Six Sigma活動中獲得到獎金？ MBB與BB的獎金有何不同 ？ 主管 或 盟主的獎金紅利會受Six Sigma活動影響？團隊成員如何能被獎賞與報酬？ 你們如何能用獎賞與報酬來推動成果？你們公司目前在特殊的活動中有用報酬制度來獎賞員工？ 在你們公司有什麼非金錢的成功獎賞方式？ 回答： 要求完成事項 a. 清楚瞭解下年度的Six Sigma預算 b. 獎賞與報酬的願景要點 展開的相關問題-6
- 15. Pg *指導核心團隊姓名團隊任務 職稱 電話/傳真/Email 電話： 傳真： Email: 電話： 傳真： Email:電話： 傳真： Email:電話： 傳真： Email:電話： 傳真： Email:
- 16. Pg *團隊任務架構溝通 財務 人力資源 專案 展開團隊領導人團隊組員團隊組員 團隊組員團隊組員
- 17. Pg *訓練時程
- 18. Pg *6 Sigma Organization* 66 sigma Executive CommitteeGreen BeltBlack BeltGreen Belt• • •IAG 盟主CPSO 盟主NCG 盟主Green BeltBlack BeltGreen Belt• • •* 25* 50Green BeltBlack BeltGreen Belt• • •• • •• • •CEONote : Quality is every employee’ responsibilityECG 盟主CMDO 盟主G.Operation 盟主
- 19. Pg *啟始查檢表
- 20. Pg *行動展開要點
- 21. Pg *啟始的核對清單 所屬的核對清單中須包含的資料有：啟始訓練、研習環境、 eHandbook及Six Sigma戰略中心的建立。 請將這份核對清單的影本印給你們的資訊技術部門一起共享，以方便他們協助你們在設備上的需求及建立研習.
- 22. Pg *啟始會議的樓層平面規劃需求 建議：1,800 平方英尺 足夠的延長線及插座以供電腦使用 快速的網路連結以供下列： ＊ 每個學員座位的電腦 ＊ 講桌上的電腦 24小時皆可使用
- 23. Pg * 職責盟主 盟主要對結果負責 ! 黑帶 黑帶要負責找出問題的解決方法 ! 流程負責人流程負責人要負責執行解決方案財務代表財務代要負責能獨力的確認收益與費用 Six Sigma 推動小組和核心團隊 SIX SIGMA推動小組和核心團隊要負責維護與遵守 SIX SIGMA 優先考量的事項 ! 全體員工 全體員工要負責支持 SIX SIGMA活動及儘可能的學習更多與流程改進相關的事物 !
- 24. Pg *教育訓練課程表盟主 January 2003 (01/07~08) (01/14) Infrastructure December 2002 (12/23) (12/25~26) Black BeltsJanuary 2003(Start) (01/27~29): (Phase D) (02/11~13): (Phase M) (02/24~26): (Phase A) (03/12~14): (Phase I) (03/25~27): (Phase C)
- 25. Pg *管理承諾說明書-1可作為領導者對全公司說明相關於Six Sigma的目標及其對員工之承諾的宗旨 實例 1 我們要從表現最佳的員工(Top 20$%)中挑選出來，花四個月的時間去培養他們積極的找出解決問題的方法；指派他們全職的去引導團隊解決困難的問題，並提供必要的基礎建設和達成有突破性的成果。 實例 2 Six Sigma管理系統將透過四個焦點範圍使我們能持續進行提升我們的任務： 財務績效 卓越的服務 客觀的態度 培養責任感
- 26. Pg *管理承諾說明書-2 我們被承諾以核心價值及神聖的使命來執行 Six Sigma。 實例 3 我們的領導團隊被交付執行我們未完成的Six Sigma發展與成就。 Six Sigma的基礎精髓就是要有意義的投資員工在擴展Six Sigma的教育訓練。大部分的時間我們會訓練公司全球的組織，也就是大量地投資於我們最重要的資源--我們的人！我們期待在顧客滿意度的改善、卓越的經營及增進我們員工成長上能展現出收益成果；此外，我們更希望透過Six Sigma，可以凝聚公司向心力及達成財務績效目標，以鞏固我們公司成為業界市場上的領導者。 我們的焦點在下列四個關鍵範圍： 顧客滿意度 財務績效 產品和服務品質 引進新產品和技術
- 27. Pg *Six Sigma 組織在這裡插入公司 SIX SIGMA 的組織圖 管理小組 > 黑帶 / 流程負責人 > 外部的大黑帶 > 核心團隊 > 團隊成員 / 解決方案執行者聯絡名單 黑帶 盟主 大黑帶 綠帶 流程負責人
- 28. Pg * Six Sigma 目標 目標 里程埤 活動 適用於 CEO 6 主管 盟主 BB 教育訓練 % 在 2002 年裡所有管理人員在 8 個小時中培養 Six Sigma 概念 ★ ★ % 在 2002 年裡所有員工在 4 個小時中培養 Six Sigma 概念 ★ ★ # 2003年多少GB-BB認證通過 ★ ★ # 2004年多少GB-BB認證通過 ★ ★ ★ % 核心團隊承辦教育訓練 ★ ★ 專案準則 Ongoing 每個盟主 必須有一些團隊中黑帶的專案 ★ ★ Ongoing 問題陳述、定義及估計每年必要的節省 ★ Ongoing 每個專案必須加入 PM 的資料庫 ★ ★ Ongoing 80%的專案成功，並進行到實現階段 ★ Ongoing 專案進行不可超過一年 ★
- 29. Pg *Six Sigma目標 目標 里程埤 活動 適用於 CEO 6 Exec 盟主 BB 專案工作量Ongoing 每位黑帶在剛開始的MAIC訓練中必需專心致力於一個專案，一直進行到控制階段，可以準備進行第二個專案。 ★ Ongoing 每位黑帶在MAIC的教育訓練完成後，每年要進行1-3個專案 ★ ★ Ongoing 黑帶在進行每次的專案時，至少需有一個主要的專案，但主要的專案不超過兩個。 ★ 專案報導完整性 Weekly 所有的黑帶必需經常對照專案的計劃及衡量準則以隨時更新專案的狀況 ★ ★ Ongoing 目前專案階段的資料正確性和完整性一定比 95% 更很大。 ★ Ongoing 90%的專案必須經由財務確認及授權後方可進入分析階段 。 ★ ★ Ongoing 所有專案100%必須經由財務確認及授權後方可進入改善階段 。 ★ ★
- 30. Pg *Six Sigma 目標目標 里程碑 活動 適用於 CEO 6 Exec 盟主 BB 財務上的收益 1.7M 所有專案在硬性節省( hard savings)上的平均值 ★ ★ ★ 2-3 每年每位黑帶的專案個數 ★ ★ ★ 25% 只有專案的最大額的“”軟性” (Soft)節省 ★ ★ 財務目標 專案目標教育訓練目標公司的願景與任務
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- 35. Pg *三年計畫
- 36. Pg *實踐者的策略-1綠帶的策略 建立綠帶這個角色的目標是什麼? 你們要如何獎賞及留住這些人? 你們公司想要如何利用這些綠帶角色? 要培訓多少綠帶及何時開始進行? 你們要何時開始訓練他們? 他們應該要花多少時間致力於 Six Sigma的活動? 他們會獲得證書嗎? 衡量的標準是什麼? 他們每年需要完成多少個專案?
- 37. Pg *綠帶的策略 他們會獲得額外的獎賞報酬嗎? 他們將在專案小組中扮演什麼樣的角色? 你們會作線上的教育訓練或是老師、學生面對面的在教室上課? 你們需要更多種語言的教材嗎? 你們如何鑑定一個綠帶? 綠帶的專案要被追蹤嗎? 綠帶的專案要求要像黑帶的專案一樣嚴格嗎? 這要與雇用新人的教育訓練作結合嗎? 你們的預算有多少?
- 38. Pg *實踐者的策略-2大黑帶的策略 建立大黑帶這個角色的目標是什麼? 你們公司想要如何利用這些大黑帶角色? ﹡教練 ﹡教材的研發者 ﹡良師益友 ﹡制訂策略及計劃
- 39. Pg * 你們要如何獎賞及留住這些人? 要培訓多少大黑帶及何時開始進行? 你們要何時開始訓練他們? 他們要跟誰報告? 他們會獲得額外的獎賞報酬嗎? 他們將在專案小組中扮演什麼樣的角色? 這個任務要花多久的時間? 你們如何鑑定大黑帶?
- 40. Pg *獎賞與報酬願景 -1公司的CEO能在Six Sigma核心團隊會議前，先清楚的訂定出獎賞與報酬 的願景架構是必要的。為了對BMG團隊在輔導時有所幫助，請重新探討和完成下 面這張表格。 A. 調薪 B. 職等升級 C. 認証獎金 D. 專案獎金E. 大型專案獎金 F. 任期結束獎勵 G. 紅利計劃H. Other 盟主MBBBBFinance RepGreen BeltYellow BeltTeam MembersOther
- 41. Pg *獎賞與報酬願景 -2詳述： 如果上述表格中你都填寫“yes” ,請清楚、明確的說明執行小組的目的及喜好 註釋： 獎賞報酬可以有很多不同的方法，如：金錢、認股權、職務晉升、禮物、休假時間、公開表揚…等等。 你比較喜歡那一種方式？又哪一種獎賞方式較適合貴公司的文化 ?
- 42. Pg *成功的典範 - 1展開 (Deployment)成功的典範：Six Sigma的推動可作為未來公司成功與經營架構的關鍵。 失敗的狀況：Six Sigma 被用來 “讚美” 其它主動的行動而不是“妨礙”其他活動成果。 成功的典範：能推行至企業所有單位中，讓公司所有人員共同積極參與 。 失敗的狀況：公司人員可自由選擇是否參與，無法強制所有人員參與。 成功的典範：大規模的實施至全公司。 失敗的狀況：選擇性的在公司實施 (小規模)
- 43. Pg *成功的典範 - 2基礎建設 (Infrastructure)成功的典範：提早開始進行黑帶的成功計劃，把有技能的黑帶視為未來的領導人。 失敗的狀況：將黑帶安排在他沒有意願的部門。 成功的典範：Six Sigma 領導者可將訊息直接傳達給總裁(董事長)。 失敗的狀況：Six Sigma領導者和總裁(董事長)間的訊息傳達經中間管理人過濾。 成功的典範：大黑帶的地位等同於企業單位的資深管理小組。 失敗的狀況： 大黑帶只扮演了次要的角色。
- 44. Pg *成功的典範：主管和盟主受過廣泛的訓練以培訓出能力 。 失敗的狀況：只有盟主接受過這方面的能力訓練，而資深的主管只有稍微的了解。 成功的典範：所有員工都有綠帶的資格。 失敗的狀況：綠帶只被界定為黑帶的支援小組 。 成功的典範：教育訓練的對象也包括中階管理部門。 失敗的狀況：中階管理部門所了解的知識和黑帶或盟主有落差。成功的典範 - 3. 教育訓練 (Training)
- 45. Pg *成功的典範 - 4. 資源 (Resources)成功的典範：盟主是由資深的高階主管所選出，他們有顯著的工作績效及損益控管能力。 失敗的狀況：盟主會被選擇到是因為他們是公司品質的一環，且願意參加。 成功的典範：黑帶是盟主從公司最佳的人員所精心挑選出來的。 失敗的狀況：被選出的黑帶是因他們是品質部門較有空的人，且可以被犧牲出來。 成功的典範：資深的財務人員會建立規範，並且監督控管財務分析及追蹤。 失敗的狀況：未把財務組織列入流程中，並且把流程看作是一項額外的工作。
- 46. Pg *成功的典範：總裁(董事長) 親自面試及挑選每位黑帶人員。 失敗的狀況： 總裁(董事長)並無親自參與. 成功的典範：將經由部門選派出來的黑帶所產生的人員犧牲 看作是得到更多有能力的員工的方法。 失敗的狀況： 把黑帶的犧牲視為是有效資源的流失。 成功的典範：把選派人員支援黑帶小組的工作當作是改善流程和學習的良機。 失敗的狀況： 把選派人員支援黑帶的工作視為一種負擔。
- 47. Pg *執行小組領導人: 請在下面依序列出你們最後想放在 e-Handbook Maestro的內容，這些內容可作為未來的參考 。 (請依序列出) 展開的執行要點檢查表 (P.3) 指導核心團隊 (P.10) 團隊任務架構 (P.11) 訓練時程 (P.45) 教育訓練課程表 (P.52) Six Sigma組織和聯絡名單 (P.55) Six Sigma目標(教育訓練、專案、財務)和管理承諾說明書Management commitment statement (P.56-58)手冊管理(Handbook Management)
- 48. Pg * 8. Six Sigma Dashboard in website (P.59-62) 9. Champion的策略 (P.64-65) 10.獎賞與報酬願景 (P.66-67) 11.確認成功的導入模式 (P.68-70)
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