麦肯锡：中石化公司营销培训
- 1. 营销培训卓越的定价策略
- 2. 培训总体安排实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍 变化中的市场营销环境头两天市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划
- 3. 定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略：取决于供应/需求之间的平衡 市场：取决于产品/市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
- 4. 你将怎么办？季度销售额千万元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2销售的特殊用途化工产品 直接销售给最终的企业用户 通过选择性的化工产品经销商进行销售
- 5. 假如你负责财务、市场、销售或生产财务副总裁： 除非我们很快采取一些措施，否则本季度的销售额将比计划减少10-20%市场副总裁： 我们需要将全线产品降价5%，才能在经销商那里保持我们的市场定位销售副总裁： 市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量生产副总裁： 如果我们无法提高一些工厂的订单数量，我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。
- 6. 请您思考的问题如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？ 在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？
- 7. 定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定成本 21.3%固定成本 21.3%变动成本 70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat
- 8. 定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本 2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算
- 9. 价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额
- 10. 在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下： 过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报 人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定 价格问题没有被系统地研究分析 错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理
- 11. 定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略：取决于供应/需求之间的平衡 市场：取决于产品/市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
- 12. 战略层面的供需平衡需要研究： 产能的变化 需求的变化 替代品的威胁
- 13. 从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变成本：元/个
- 14. 产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格
- 15. 市场结构影响定价自由度提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比利过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的壁垒市场推出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高
- 16. 行业竞争驱动因素同时影响着定价结果合同规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加
- 17. “自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为创造价值，锁定、抵御争取开发、强调自己的产品更好跟随，温和地报复锁定，严厉报复锁定，可能放弃创造价值，锁定、抵御争取跟随，可能进行较温和的报复客户竞争对手新业务客户两者竞争对手“自然拥有者”现有供应商
- 18. 自然拥有者的销售和市场策略的解释抵御——通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。 创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。 争取——积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。 锁定——尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（“last look” right)。 跟随——定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。 开发——建立并加强向客户提供的价值定位。 可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。 新的业务——企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。
- 19. 在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？ 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？ ——市场信号 ——联合购买新的及其设施
- 20. 产品/市场策略需要研究的因素： 与竞争对手相比，真正价值定位 客户对于产品性能的感知 竞争对手的价格
- 21. 价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益—感知的价格
- 22. 价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益—感知的价格丢失市场份额的厂商
- 23. 价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益
- 24. 价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段： 提供额外的客户利益所需的成本 降价对利润率/销售额的影响 竞争对手预期的反应
- 25. 加之处于有事厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段： 降低客户利益后，成本降低的空间 提高价格对利润率/销售量的潜在影响 竞争对手预期的反应
- 26. 价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段： 提供/降低客户利益的成本 如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响 竞争对手预期的反应 在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度
- 27. 根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略逐步提价锁定大力提价现货价交易利润贡献高低更换供应商的机会小大
- 28. 引发价格战的各种因素价格战的 可能性法规开放主要客户 有交叉客户期望值高固定成本产能扩张业内大户 缺乏经验众多竞争 对手
- 29. 卓越定价价格策 略根据竞 争环境、对手行 为以及行业变化确定 总策略确定大方向客户小 组工作重 点放在所有 对定价有影响 和能决策的人身 上客户策略 细分、有针对性地宣传产品管理/监督 对定价人员经常考量定价流程支持要素管理报告 向高层提供有分析结论的信息信息控制系统 及时全面提供关键信息谈判技巧 及时推广个人最佳经验决策辅助工具 种种分析手段来辅助定价决策激励 明确落实、奖励、引导
- 30. 量化客户价值——钢铁行业的示例资料来源：Conjoint results355竞争对手价格供货时间+1.0废品率+2.95商业服务+3.10所有其他服务362350128客户利益客户价格优势通过提供优异的服务，提高价格的潜力总潜力20美元通过市场调查决定
- 31. 交易层面需要研究的因素 所有的价格组成部分 价格变动的幅度 价格变动的来源 客户如何比较价格
- 32. 标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格
- 33. 成交价格的利润率衡量真正的订单利润率占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本标准产品成本超宽损失在标价中 留出富余规格苛刻度成本
- 34. “口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值4-60-151.5标价发票价格0-320-20-60-54“口袋”价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加
- 35. “口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊-10到 -8-8- -6-6- -4-4- -2-2-00-22-44-66-88-1010-1515-2020-25>30提高客户的利润率 提高价格 改变“口袋”价格的组成部分 改变产品组合占发票价格的百分比提高进入高利润客户和潜在客户的机会 积极寻找客户 制定严格的数量返利政策 降低标准产品的价格25-30特种钢材的举例
- 36. 根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利钢铁产品的示例客户的“次好”选择进口平价本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）替代钢铁产品的价格对客户的实际经济利益举例将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平
- 37. 最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格钢铁产品示例2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格误差范围：英寸0.0050.0040.0030.002厂商主要竞争对手过度让利
- 38. 造成“口袋”利润差别的主要原因客户导致的差别： ——客户的规模 ——客户的采购程序 ——不平均的客户价值 竞争对手导致的差别 ——不平均的竞争激烈程度 ——特定的低价竞争对手 厂商导致的差别 ——价格结构 ——“服务成本”的差别 ——制造成本的差别 ——销售代表不平均的销售技能
- 39. 卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略：取决于供应/需求之间的平衡 市场：取决于产品/市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
- 40. 定价中的输家和赢家输家的做法赢家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间定价就是管理交易活动只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平
- 41. 定价方面世界最佳典范不佳表现最佳表现对关键供求以及成本去时不甚了解沿袭过去一成不变对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误仅根据成本制定新产品价格根据销售额确定客户和产品的吸引力对整个行业以及细分市场的了如指掌系统的不断完善的市场细分对竞争对手和细分市场知己知彼基于事实全面分析和理解性能价值比根据实际利润来确定
- 42. 销售队伍效率管理中国化工进出口总公司
- 43. 四天培训研讨会总体结构实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍 变化中的市场营销环境头两天市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划
- 44. 提高销售有效性包括以下几个方面客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励客户规划
- 45. 制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提步骤 1.确定主要顾客群及优先顺序 2.制定清晰的目标 3.开发有竞争力的价值定位 4.定义销售人员的角色任务客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励客户规划
- 46. 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定目标客户群常用的划分客户群的方法客户状态规模现有客户新增客户普通居民 用户中小型企 事业单 位、机关大型企事业 单位、机关工具
- 47. 第一步：确定主要顾客群及优先顺序 -确定每一目标客户群的规模整体市场细分实例：电子行业50%30%20%100%客户类型关键购买因素利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 达到规格 价格具有竞争力 较短的交货时间 需求不稳定
- 48. 第二步：制定清晰的目标 -寻找提高销售业绩的机会工具 提高现有客户的使用率 交叉销售其他产品或服务 提高价格或改善产品组合 排除不赢利的客户和地价值服务 什么类型？ - 规模 - 业务类型 - 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？现有客户提高现有客户 的使用率新增客户
- 49. 第二步：制定清晰的目标 -量化提高业绩的机会确定销售潜力工具差距潜在业务销售非相关产 业的新客 户排除不赢] 利的客户 和低价值 服务现有业务提高现有 产品的使 用率核心产业 的新客户交叉销售 其他产品提高价格/ 改善产品 组合现有客户新客户新客户现有客户
- 50. 第二步：制定清晰的目标 -对机会进行优先顺序工具伺机而动马上行动搁置计划出击增加现有 产品的 份额排除不赢利 客户交叉销售 其他产品价格上涨新客户大小大小成功 的可 能性取得的成果
- 51. 第二步：制定清晰的目标实例：电子行业整体市场细分50%30%20%100%客户类型普及率利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户现有份额21.6%目标40.0%3.6%0.6%10.0%5—15%
- 52. 第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 电子行业举例 —目标 技术复杂型客户领先市场优势价格 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出10—15%
- 53. 第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 电子行业举例 —目标 一般客户达到产品或服务的要求优势价格 “我们可以达到您对规格的要求” 及时交货 质量有竞争力支付有竞争力的价格 于同类产品在价格上保持一致
- 54. 第三步：开发具有竞争力的价值定位 — 过去的IBM目标 大公司的MIS主管优势价格 安全— “不会输的赌注”，因为： — 可靠的设备 — 按用户具体需求设计的设备 — 维修人员对故障的反映迅速有效 稍高于同类设备 非最尖端技术“今晚你可以好好睡了”
- 55. 第四步：定义销售人员的角色任务技术复杂型客户价格 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标实例：电子行业 真正了解客户的实际工作 — 听取主要技术人员（包括内部及客户方）的意见 — 保证充分的问题定义 — 文件过目，保证一致性 — 沟通和强化价值定义
- 56. 提高效率和增进效能客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励客户规划
- 57. 效率效能
- 58. 造成“销售损失”的原因100%10%30%25%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但 未达成销售效率市场总目标有待提高的方面：实际完成的销量效能效率/效能
- 59. 提高效率，增加客户覆盖面客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励客户规划
- 60. 现有销售人员有效率的配置 主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，他们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上之下，直接的处理。在改进的速度方面，它要快于效能 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，— “好钢花在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 — 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就像销售人员闲置一样浪费了资源 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同顾客接触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等
- 61. 效率的含义微观方面： 用于实际销售的时间是否充足？ 宏观方面： 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？ 客户对象正确吗？
- 62. 提高微观效率，尽量增加产生收入的活动产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事40 — 50%15 — 25%普通的销售队伍业绩好的销售队伍
- 63. 提高微观效率的工具 — 销售人员工作时间表销售人员工作时间明细表1432621526212107340555520109小时10—11小时百分比后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐几个人的时间会议及其他理想的撰写报告当前的客户计划1. 增加总时间面对面的销售拜访报价准备/订货单项目规划2. 增加规划时间4. 减少处理问题 的时间 — 整顿订单管 理和发货流程 — 增加行政方 面的协助3. 增加面对面 销售的时间5. 排除不必要 的报告
- 64. 通过调整资源分配来提高宏观效率资源分配谁应该成为重点？大型跨地区 的客户中兴独立的 客户小型夫妻店 （通过分销商）每月2次 每月4次2小时 3小时80 80每月2次 每月2次1小时 1小时520 520每月2次 每3个月1次0.5小时 20分钟2，000 2，000拜访频率X每次拜访时间X目标客户数= 所需的资源目前调整分 配以后3209601，0401，0402，0002223，3602，102小时数/月ABC
- 65. 增进销售效能，提高客户利用率关键客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励关键客户规划
- 66. 销售人员效能 主要原则： 绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期）决定的 要想提高效能，就必须是销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型 — 交易型、关系型和合作型。每个类型所需的技能都不同 询问和倾听是优秀推销员的基本特征 — 了解客户的主要需求 — 吸引买方 — 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等
- 67. 四天培训研讨会总体结构3.应当首先培养 什么技能？2.模范的销售模 式是什么样子？1.什么是典型的 购买周期认识需求评估方案实施解决问题需求方案问题实施价值定位模范的表现价值 定位 — — — — — — — —决策2—3年内的重要性高低中绩效4251376低中高
- 68. 优秀销售员举例评估可 选择方案消除顾虑识别需求实施价值 只说明产品技术信息 重点说明产品如何能帮助医生 而不是产品自身特点 一味推销 搬出产品介绍来解释价格 推销演示形同背书 说不出与竞争者的区别 询问对方有无问题 帮助医生建立产品信心 演示重点突出产品如何突到 或超出期望值 展示产品的独特面 对于顾虑故意回避 向医生简单打保票 主动询问医生的顾虑 安排医生向现有满意 用户了解情况 提供技术培训一般表现优秀表现健康科学
- 69. 定义技能 — 实例探求合作的可能性确保第一次尝试的成功明确表达建立伙伴关系的意愿促成更多合作通过彼此间紧密的合作，我们 能够创造一个巨大的市场，并使 双方的销售额都大幅度增加 想象力 表达能力 内部沟通能力软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系关键技能 简化问题能力 聆听能力 创新的激情 鉴别机遇的能力 利用资源能力 跟进能力和项目管理能力 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力
- 70. 四天培训研讨会总体结构技能图技能长度= 优先权的大小2—3年内的重要性高低中564179低中高283当前绩效水平实例：全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求 说明效益并加以量化 接触关键的决策者和其他有影响力的人， 对他们施加影响 赢得接触高级主管的机会 保持内部系统的正常运转 高校的磋商价格 建立巩固的商业关系 客户计划 针对竞争对手进行销售
- 71. 招聘、培训、指导也是重要环节关键客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励关键客户规划
- 72. 招聘和培训的关键原则造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： — 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历和个性） — 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等） 非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变 如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决 缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化
- 73. 招聘和培训原则（续）招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力 — 招聘本身并不能解决所有的问题——没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准 — 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费 — 培训必须和实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 — 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 — 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果
- 74. 能力/态度矩阵分析对目前销售人员的摸底百分比能力5151045520具备能力不具备也学 不会尚不具备 但能学会不愿意愿意态度我们现有销售 队伍状况如何？举例
- 75. 能力/态度矩阵分析对目前销售人员的摸底能力引导、传教培训奖励、强化、培训鼓励并积极培训积极培训招聘替换更换岗位具备能力不具备也学 不会尚不具备 但能学会不愿意愿意态度通过何种举措 来改进业绩？举例
- 76. 培训方面的最佳典范在职业生涯是不断培训和发展 有针对性地弥补技能上的缺陷 及时培训 根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣地进行培训 有的放矢的进行教学 强调自身的学习动力而不是从外部加压 担任“教员”是人才上进的重要途径
- 77. 中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例第一周前3个月第二年第三年工龄培训内容熟悉情况销售技能培训大学一级在职培训产品推出会大学二年方式所需能力集中课堂培训分区域课 堂培训手把手 培训集中课堂培训集中课堂 培训集中培训 公司文化 外语能力 基本销售 技能 销售说明力 处理投诉 能力 销售计划 能力 自我展示 能力 客户管理 能力 全面质量 管理 时间长度 分销商管 理 财务 市场开发 沟通 处理客户 投诉 接单、发货 店面管理 分销商管理 领导能力 产品知识 促销活动 组织 柜当面积 管理 高级商业 知识 财务 市场开发 电脑 领导 言传身教时间1周每次1天1周每周2~3次1周每个课题半天
- 78. 为什么需要传教和强化？培训资料来源：美国培训与发展协会引进时间一个月内 丧失87%13%新技能
- 79. 必须有强有力的激励机制客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励客户规划
- 80. 激励机制的关键原则 薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆 薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员； （3）激励引导正确行为 激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位 非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）
- 81. 通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理客户战略有效率的客 户覆盖面有效能的 销售技能人员招聘 和培训销售主管的 指导角色考核指标、 报酬及奖励客户规划
- 82. 必须了解客户的需求和优先事项客户需求和优先事项业务战略 以有序的方式就客户需求、高 级管理层和关键职能部门进行 沟通 协助内部职能部门根据客户需 求进行优先排序及抓住重点 通过提供反馈机制提高客户项 目小组的业绩 量化优先客户的销售潜能并确 定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的了解 确保客户经理了解业务战略 确保制定高质量的客户战略 培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标，并 制定出具体的行动计划 指导客户小组的人事调动 提供与优先客户共同参与的 规划会议大纲客户计划客户计划 将客户需求与 战略联系起来 将业务战略与 客户小组的工 作及目标联系 起来
- 83. 成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则重点资源分配员工参与程度目标价值定位高级管理人员的角色客户角色只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会
- 84. 客户规划的内容客户规划的构成大约的页数备注1. 总摘要1 总结战略、目标和风险2. 战略选择1—2 利用市场趋势（全行业、特定客户和技术） 为客户增值的机会（使客户更成功） 对客户进行优先排序（使我们更成功） 利用竞争对手的弱点3. 业务风险2—3 竞争对手的优势和行动 技术和其他趋势对竞争能力的影响 强化我们缺乏经验的领域
- 85. 客户规划的内容（续）客户规划的构成大约的页数备注4. 客户目标2—3 财务（收入、贡献率、客户管理费用） 客户份额（按平台和地区划分） 业务/产品组合 营运业绩/等级 具体的目标业务机会5. 客户小组行动计划 （5年期概略规划和 1年期详细计划）2—4 建立关系 关键的平台或项目方案 解决问题和培养能力 衡量进度的标准6. 客户小组的成员和需要2 职能和责任 资源和预算 来自其他职能部门的投入 客户小组成员的个人发展7. 财务预测 （5年）2—6 按年度、地区和平台划分8. 附录 相关资料
- 86. 客户规划的内容（续）举例：相关资料第一部分：客户信息 1.整体战略 2.财务业绩 3.市场业绩 4.产品战略 5.制造信息 6.采购战略 7.供应商 8.采购决策流程 9.组织结构和关键 决策者 10.关系规划 11.持续的供应商管理第二部分：客户业绩 1.客户份额和趋势 2.客户财务业绩 3.客户运营业绩 4.去年计划的实施情况 5.客户关系中的注意事项第三部分：竞争评估 1.客户需要—关键的 采购标准 2.根据标准评估竞争 力 3.竞争对手的定位和 战略第四部分：行动计划 1.建立关系的计划 2.与项目相关的行 动计划 3.客户小组成员制 定的行动计划 4.客户小组的其他 行动 5.其他职能部门的 行动 6.客户小组预算 7.客户小组所需的 资源 8.关键性的里程碑
- 87. 客户规划的滚动式修改流程4. 实施和监督计划3. 审查和 调整计划1. 规划和准备2. 制定计划客户规划流程根据第一年的目标对客户 小组的业绩进行考核，并 设计和实施下一期的客户 管理流程，对不当之处进 行改善高级经理审查计划， 然后客户小组作必要 的调整客户小组在2—3个月 内按照前述的8个步骤 制定计划高级经理向客户小组阐明 关于流程的各种要求，包 括产出和时间等
- 88. 第一阶段—规划和准备关键要求备注和范例管理层的首要任务 高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望时间安排的要求 制定规划和审核的整体时间安排 指明具体的审核日期 合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便 留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算责任 规定准备事项和审核责任 通常客户经理负责流程规划的领导工作 指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任模板指示 以“模板”为导向，事先建立一个通用模板，并为每一模板 配以清晰地说明计划指导方针 销售经理负责界定和传播指导方针 提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题 自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作 就所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等） 进行沟通
- 89. 第二阶段—制定计划 7. 综合客户 计划 6. 制订客户 计划 5 制定行动 计划 4. 确定方向 3 汇总相关 资料 2. 确定战略 1. 收集初步 的信息8. 保持行动计划的有效性每年有8—12周时间时间表
- 90. 审核单个客户计划 是否目标看上去合理，但是从客户的战 略和实际情况出发却难以达成？ 在战略、目标和部门内外的资源之间是 否有良好的联系 耗费的资源是否能够产生足够的回报？ 产品线战略是否符合客户战略？ 是否有足够的能力解决竞争问题，并达 到客户的需求 是否需求采取新的举措，达到客户要求， 抓住机会 对提高利润和控制风险是否有足够的重 视 审核所有客户计划的总体效果 从公司的角度出发，什么机会和客户最 重要？ 客户战略对于整体业务战略有何影响？ 是否存在联系和协调各种客户机会的方 法？ 需要何种资源支持对客户的销售和服务? 第三阶段—审核和调整
- 91. 第四阶段—实施和监督强化流程描述由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪 以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询 根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪 对最重要客户的客户计划每季度都进行审核 对次等重要客户进行年度审核 对不重要客户进行年度的集体进度审核 每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告
- 92. 成功的关键因素共同问题成功因素高级经理从客户计划中 获得的价值太低 让高级经理参与流程（不再仅仅是销售人员的问题） 使组织收到关于客户需要的反馈 保证高级经理了解具体的客户，并对其负责 保证客户计划成为最新的参考资料的来源关键职能与客户规划流 程无关 确保职能部门的投入，以获得所有的相关信息 与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客 户制定的目标客户经理感到工作负荷 过重 把精力集中在重要客户身上 把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确 在制定计划时提供足够的准备时间和支持 提供足够的培训并反馈培训质量实施不稳定 每一名客户经理都使用标准模板和格式 薪酬与计划目标挂钩 计划是持续有效的（持续、审核、调整）客户经理不清楚自己的 工作所带来的效益 客户规划不应被视为一种机械化、强迫性的填写大批表格的行 为，而是一种激发灵感，更好的服务于客户的契机 情况随计划而变 高级经理参与 建立计划与资源配置之间的联系
- 93. 规范化关键客户管理的要素流程和活动 一体化的大客户管理流程 — 制定渠道战略 — 差别化的客户规划 — 重新谈判合同条款 可采取的行动 — 促销管理 — 价格管理 — 空间和范围管理 — 产品介绍 — 供应链管理结构和职能 以流程或小组为基础的工作（真实或虚 拟） 职能与每个流程或活动联系，而不是与 组织结构联系 激励体系与业绩联系（财务和非财务业 绩） 鼓励岗位轮流（大客户经理、贸易营销 — 营销、专家） 系统和数据 以事实为基础的分析方法所需的 内、外部重要数据 所需的有效和便于操作的系统， 使分析工作更方便 技能 进行必要的分析和达到相关的认 知所需要的分析能力和技能 实施基于事实的建议时所需要的 关系和谈判技能规范的关键 客户管理
- 94. 关键客户管理中国化工进出口总公司
- 95. 四天培训研讨会总体结构实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍 变化中的市场营销环境头两天市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划
- 96. 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例
- 97. 来自外部的压力产品/服务的复杂性更高 更好理解客户的业务和产 品需求，以提高所承诺的 价值 更多的决策者参与采购流程 标准的工作会拓宽决策基础 多层次和多职能协调日益重 要更高的客户集中程度 整合 集团联合购买争取“高价值客户”的竞争更 为激烈 客户积极减少供应商数量 客户提高了服务要求和成 本要求 有些竞争对手愿意不惜一 切代价赢得业务客户对更深入的供应商关系 需求增加 供应链延伸 共同产品开发关键客户管理的 新角色和重要性
- 98. 对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值通过以下方式提高关键客户销售和利润 更大力的对高价值机会进行营销 更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式对于其他业务的好处，如： 为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上 对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能
- 99. 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例
- 100. 优秀关键客户管理的指导原则 对你的客户了解比他自己更深刻 比你的客户只领先一步，而不是十步 理解总体赢利性 —— 不能仅仅依靠谈判技能 成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可 迅速在组织内部转移最佳典范做法 建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖” 奖励建设性的剽窃 —— 这是一种美德而不是一种罪恶 建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组
- 101. 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例
- 102. 基本信念概述企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做 关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： A. 战略性关键客户细分 B. 全新的识别机遇的方式 C. “自上而下”的资源分配
- 103. 基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润4168016642010306041680207010433110客户数销售额/ 利润销售人 员时间客户数销售额/ 利润销售人 员时间“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加” “75%的利润贡献来自11%的客户”减少1/3
- 104. 基本信息2：量体订制价值交付从到 千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判断的决策 量体订制的价值提交体系 “最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策
- 105. 基本信念3：关键的三个因素A. 战略性关键客户细分 提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本为什么要进行客户 细分？ a. 对客户进行优 先排序 b. 界定客户的目标 c. 界定抓住机遇的 杠杆 d. 将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组 JL对客户有吸引力的供应商高低高低对供应商有吸引力的客户尽量增加客户 价值，如： 增加性能 特殊服务 特别报告/ 技术服务
- 106. 基本信念3：关键的三个因素识别获取量化优化关键客户的成长机会B. 全新的识别机遇方式 考虑机遇时思想上 不要受束缚 设立挑战性目标 平衡机会和成本 寻找“双赢”机遇 利用结构化的流程/ 方法识别机遇
- 107. 提高利润率的潜在杠杆各个客户双赢示意提高毛 利率客户的 利润贡献…通过单位 毛利率…通过数量减少直接 销售成本改善产品 组合增加数量提高净销售 价格新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争规划/设置流动资金方面销售方面管理方面物流方面改变物流减少共同广告改变支付条款减少年底奖励提高所有产品的标价提高客户的价值帮助其通过提高自有 客户价值提高价格帮助其降低 成本机遇库存直接人工成本维修
- 108. 基本信念3：关键的三个因素C. “自上而下”的资源分配根据规模和抓住机遇的难易程度对 机遇进行优先排序 最先寻求最大的机遇 关注客户总利润情况 承认存在一些资源限制 界定每个客户的具体灵活性最关键的是要理解机遇的经济效益
- 109. 举例：优先排序流程机遇并非优先事项采购决策 已作出成功的概 率极低非优先 客户定性所需 信息严重 不足客户势头 的建立者产品信誉 的建立者产品战略 重点地域势头 建立者资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项客户的优先 程度产品的优先 程度营业收入/ 利润潜力以后12-18个月6-12个月下6个月 高 中 低
- 110. 议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例
- 111. 汽车客户管理的流程5.持续的管理 4.洽谈 3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养
- 112. 客户规划的不同等级主要为被 动性规划根据问题 规划战略客户 规划合作伙伴 规划适合于规划流程规划内容极少数可以充分 信赖的关键客户重点客户， 有特殊需求被动式捕捉 机会无市场驱动力与客户一起完成与部门和 战略性计 划一致无部门或战 略性计划或无或随机有相互的承诺 和明确的各自 责任完整的客户 档案和特定 格式，对其 深入了解短期、固定 格式零散信 息极少
- 113. 汽车客户管理的流程5.持续的管理 4.洽谈 3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养
- 114. 建设书的10天周期跟进完成建议书 财务分析并 了解供应 情况 确定要求、 市场价格 和成本 准备和启动 关键客户 战略筛选 确定价值 定位 收到询价 或主动接 触客户 对管理层 进行战略 层面探讨 确定采购 方案 确定目标 成本 找出类似 产品 估算市场价 项目小组 分配工作 收集采购 信息 确定市场价 确定目标 拟定设计 方案 评价变动 成本和固 定投资 确定工程 资源 确定最佳 采购方案 分析回报 讨论定价 策略 与小组一 起审查回 报率 战略性研讨 确定最终 采购方案 和报价 准备应付 各种提问 审定最终 方案 提交建议书 解释问题 实施沟通 计划 小组汇报 确定成本 压缩目标 整理建议书 准备过程 纪录向客户了解清楚情况拟定沟通策略准备建议书材料
- 115. 建议书准备流程中的典型角色客户经理 共同领导多项建议书 说明要求的主要联系 人员 认别关键竞争对手 共同确定价值定位 界顶尖艺术内容 向客户提交建议书业务经理 “拥有”全部制造成本 目标 对损益表负责 对战略问题提出意见 最后签署协议书工程人员 使别可比产品 准备材料清单并设计 包装 确定工程资源 确定产品性能 提供技术意见物流人员 收集数据 与海关、税务及监管 部门打交道 优化全球采购规划包装 设计包装并研究包装 成本财务 根据市场价格制定成 本及投资目标 推动利润估计 评估回报 正式确定成本削减目标
- 116. 建议书准备流程中的典型角色（续）制造人员 决定投资目标的可行性 对采购方案和成本估计 提出意见 界定产品推出所需的支 持建议书协调员 推动日常的建议书工作 对数据输入提供质量控 制 自始自终拥有建议书商业分析员 保证假设与业务计划 相一致 根据计划目标对目标 设定提供意见采购人员 估计材料成本 提供供应商工装 模具成本产品营销 对市场价格估计提出意见 对性能价值进行量化 共同领导某些建议 与客户经理和工程技术部门 一道制定价值定位 负责与该产品相关的营销和 建议书部分
- 117. 有独到之处的产品或服务的十大要素以特定客户或目标客户群为主 满足特定的客户需求；根据需求和客户关系的发展做出调整 包括能够改善客户业绩的创新 以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值 定价策略与价值创造相联系 帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战 与众不同 简明扼要 强调提供更好服务的决心 拥有全面的客户支持
- 118. 汽车客户管理的流程5.持续的管理 4.洽谈 3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养
- 119. 价值逐轮减少指数化合约净现值客户举例首轮报价第二轮第三轮第四轮第五轮奖励奖励后的 最终价格零配件市 场的增额总额100113835165112940
- 120. 五项重要经济工具使用的最佳典范说明应用通过车辆使用寿命和 产品生命周期，分析 产品购买和装运给OEM 带来的总成本 确定除单价外，其他能够为OEM创造价值的领域 将其价值告之OEM根据系统陈本分析， 找出系统总成本减少 以及/或效益增加为 OEM创造的价值，并 进行量化 确定为客户创造的价值 把定价作为价值共享的手段之一 改变和OEM的谈判基础，从价格到价值成本计算过程以这些 因素为主，对成本的 影响很大，各个企业 间有显著差别 对运营比照和成本削减举措的影响 计入行业成本曲线 计入合约估价模型 了解竞争者可能的定价策略决定按照成本的增加，列 出相关市场化的全部 生产能力 预测市价范围 了解产能变对行业整合所带来的影响对与此优选择有关， 来自特定合约的股东 价值总额进行量化 谈判规划—确定期望结果和底线 预测竞争者的投标情况 工具OEM系统 成本对客户的 经济价值竞争者成 本分析行业成本 曲线合约的经 济价值
- 121. 汽车客户管理的流程5.持续的管理 4.洽谈 3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养
- 122. 跟踪并监督关键客户管理的业绩最佳做法难题对不同层面的业绩确定明确的指标 根据行为、短期效益和长期影响综合评估业绩 关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩 建立管理流程，对业绩进行定期审核 在组织内部传达审核结果和活动使最佳做法要素发挥作用的工具/流程 （例如：IT系统） 业绩矩阵的具体目标 确定必需的要素，构建公平实际的薪酬 系统，依据可控制因素来平衡奖惩
- 123. 关键客户管理与价值创造挂钩百分比价值创造 = 市场份额 * X 建议书成功率 X 每项成功订单的价值创造部门1部门2部门3部门4部门563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？
- 124. 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例议程
- 125. 关键客户管理案例分析客户一家大型国际银行客户/ 研究背景：KAM战略：客户成效/ 主要经验教训： CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分 客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户 销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服 务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大 通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户 设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务 进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构 将客户划分为A、B或C级，获得C+评级的客户有机会提高，而如果它 不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去 将销售人员/客户经理的激励与关键客户重点相挂钩 — 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 — 安排小组讨论共享最佳典范经验 表一的建议使利润在6个月内提高了25% 对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为 关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源 客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/ 客户经理职能群）
- 126. 关键客户管理案例分析客户一家大型的美国制造企业客户/ 研究背景：KAM战略：客户成效/ 主要经验教训： 市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的行 业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95% 客户签订长期合约（即3—5年的合约）的集中精力为最顶尖的客户服务 关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面 关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 — 客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经 理，更多负责技术，对采购决策也有些影响 — 因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为 传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区 经理打交道并试图影响他 — 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作 （麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作） — 所有的重点都放在上层 需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍 旧主要关注关系而很少注意提供服务销售 麦肯锡建议工作重点既要包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联 系） 客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户 保持/成长手段将不会很有效 在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将 关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值
- 127. 关键客户管理案例分析客户一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无 包装出售的客户/ 研究背景：KAM战略：客户成效/ 主要经验教训： 整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务 量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略 不明确等 根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序 通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法 地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利 性，从而使他们客户在局部做出决定 将决策权力下放到客户经理级别 将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制，并为 销售人员提供必要信息，使其可以做出决策 开始实施关键客户管理后，客户意识到每个关键客户均面临与众不同的 竞争环境，需要一个为其量身订做的局部战略 客户对关键市场和关键客户（制造商）进行了优先排序，并与每个分销 商合作，培养其提高价值的能力，并在最佳用户市场中建立起客户的品 牌 如果没有关键客户管理流程，客户可能还不能意识到需局部的市场战略， 也不会与关键分销商合作建立能力
- 128. 关键客户管理案例分析客户一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商客户/ 研究背景：KAM战略：客户成效/ 主要经验教训： 两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干 两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑 存在向经销商提供全面解决方案的机会 两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心 研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好 的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇 客户认为 — 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 — 他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务 于最大的客户 — 改变销售方式代价将十分巨大、十分困难 将市场细分成了3个明确的客户群 — 真正的关键客户 — 正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而 又没有能力服务的客户 — 正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影 响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户 — 其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要 投入很大的注意力 在CEO的支持下推动自顶至下的变革 客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距， 更好地为客户服务
- 129. 市场细分案例
- 130. 细分是创造与众不同的价值的核心促销、 公关广告销售 信息价格服务分销创造 产品价值 包装价值 细分需求/ 购买因素选择价值沟通价值提供价值假设关键购买要素 益处 价格 使用场合确定寻找类似的价值 的用户细分 基于价值 细分内部相似 细分之间的差异 对公司情况有用决定待提供的并按照 下列进行评估 客户需求 成本影响 可行性/公司技能 竞争范围
- 131. 案例1—电子部件分销商（XYZ公司）成效情况分析及决策战略财务 领先的电子部件 分销商，寻找保 持其核心业务并 实现增长机会 关键客户，承包 制造商（CM）细 分正在通过从分 销商的供应商那 里直接采购快速 地取得规模，（由 此取消了分销商这 个环节） 从结构、行为和 业务角度，了解 客户细分的演变 确定如何进行决 策 创立细分，以便 提供业务重点 制定针对细分的 战术来使业务增 长 评估为所选定的 细分提供服务的 组织模型 制定突破战略， 以使客户细分 保持分散，从 而消除竞争威胁 建立新的组织架 构，向最优先的 客户提供服务并 强化与他们的关 系 保持了1亿美元的 年利润 在目标细分市场 的销售取得了增长
- 132. 客户细分概述估计在美国的 市场份额通过分销商的 平均采购份额采购做法最需要分销商 提供的服务1.“自力更生型”2.“招标型”3.“寻求服务型”4.未充分利用型 ~20—30% 5—15% 主要是直接采购 从分销商处采购工厂准备时间内的计划外的产品 部分利用分销商进行方案编制 对价格的快速反应 产品的立即供货 ~5—25% 10—25% 通常直接进行大额/大量的采购 用向分销商的采购订单来下计划订单 部分部件的报价同时用于投标和采购 ~30—45% 30—40% 利用分销来管理材料物流 追求准时交货库存 愿意合作伙伴一起进行材料管理 所有的材料报价同时用于投标和采购 厂内存贮 自动补充 支持准时交货的其他服务 ~15—30% 85—100% 几乎完全用分销商 所有的材料报价同时用于投标和采购 放账 委托仓储
- 133. 1.“自力更生”型细分市场特点 规模大，跨国度 量大，品种少 具有先进技术 提供广泛的服务客户反应 “许多直接供应商充当了我们的 临时仓库” “我们可以在6个月以内退货” “我们只有在工厂准备期间才考 虑丛分销商那里采购” “我们在市场看好时丛分销商处 购买，或者购买特定的部件” “我们没有时间浪费在报价上， 我们需要的是马上提供配件” “我们经营材料管理业务”需求分销服务需求直接供应商满 足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜高 中 低
- 134. 2.“招标”型细分市场特点 中小规模均有 需求较其它细分市场 更易预测 要求大量的直接支持客户反应 “我们直接购买大多数的高价 部件，其它则从分销商处购 买” “我们选几家分销商的报价， 然后决定最佳价格” “我们不想为不需要的服务付 费” “25%的直接购买的东西可退 换” 需求分销服务需求直接供应商满 足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 经推荐的 方案制定 价格便宜高 中 低
- 135. 3.“寻求服务”型细分市场特点 大小不同：中小 地区或本地 比招标客户和自给自足 客户的组合要高客户反应 “我们希望把进度时间表给你 们，剩下的都交给你们做 ” “尽管我们可以生前，但是我 们大量使用分销来利用灵活性 和服务的优势” “分销的关键长处是材料管理， 我们的长处是制造。我们要把 这两者结合起来” “我原因分担有人员在现场带 来的成本”需求分销服务需求直接供应商满 足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 分配部件 回报优势 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 低价高 中 低
- 136. 4.“未充分利用”型细分市场特点 小（一般在2000万美元以下） 高组合 依赖分销 需要方帐客户反应 “我们没有足够的进货量来进行 直接采购 ” “当我们进行交钥匙工程并需要 购买材料时，我们利用分销商 的信贷条件” “尽管我们可以负担系设备来获 得的增长，我们依赖分销商来 为我们的客户进行委托仓储”需求分销服务需求直接供应商满 足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 分配部件 回报优势 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 低价高 中 低
- 137. 以客户管理为中心的战略的价值定位客户群“自力更生”型 “XYZ公司以具竞争力的价格，帮助客户减少了生产准备时间，并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性。”“招标”型 “XYZ公司以具竞争力的价格，通过提供简化的”拍卖“流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货，帮助客户简化内部采购流程。”“寻求服务”型 “XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作，而同时向最终客户提供卓越的及时交货业绩。”“未充分利用”型 “XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长。”
- 138. 技能要求及差距要求分析及决策战略 快速地确定最高有 竞争力的价格 从供货渠道快速确定库存 预测需求和对库存进行契机 部件交叉使用 没有价格的历史/竞争记录 运输和等级很花时间 缺乏从其他经营公司和供应商那里取得库存的能力 有限的大宗商品采购能技能 对需求的影响有限 整机制造商反对交叉使用部件 收集竞争价格信息 在线提供竞争性和历史价格 对销售人员进行交易定价技能培训 发展需求预测和大宗商品采购技能 提供在线虚拟库存 选择有库存保证的“通用部件” 与整机制造商和客户承包制造商（CM）一起，根据库存中的部件进行产品设计
- 139. 组织架构要求和差距要求差距/阻碍XYZ公司的做法 提供即时销售/服务帮助 现场销售代表需要维持与客户的关系 管理需求预测和大宗商品采购 对销售代表团对进行培训，以提供即时价格和交货信息 大宗商品经理 大宗商品经理 为客户指定的内部销售代表经常很忙 设计能力与客户需求不符 没有这样的组织 没有以最佳方式施展技能 技能有限 没有 建立地区性销售代表团队，并进行培训，以提供即时价格和交货信息 建立中央大宗商品管理组 建立中央竞争分析小组 重新配置/招聘/培训 招聘 重新配置/招聘/培训
- 140. 案例研究2—办公产品供应商现状分析及决策战略方面行业领先者丢失市场份额 以2个基于规模的细分市场为战略重点 “购买量大” “购买量小” 竞争方面： 价格 关系 “快速跟进”的能力 确定更加重点突出、切实可行的客户细分 确定主要客户群的关键购买因素 评估能力和现存差距，更有效地为关键客户群服务 制定行动方案，解决关键技能差距问题 确立了基于需求的客户细分 找出在运行方面的优势和在仓储、送货服务等方面的主要差距，为最具吸引力的客户群更好的提供服务 制定弥补差距的内部方案 财务方面 EBIOT达30—40% 市场份额上升了2—3个百分点
- 141. 如何作出各个细分市场的决策占总决策的百分比仓储和送货产品质量业务运作难易程度行业平均水平决策标准 价格品牌终端用户 产品质量存储数目投诉处理送货时间— 仓储可运作性销售代表支持产品线宽度送货时间— 生产包装订单/收费一站式购物13.012.79.78.97.37.17.17.16.96.55.14.54.27.77.08.512.77.311.46.86.89.57.34.34.86.08.38.414.49.47.86.29.97.98.07.55.44.020713.313.29.56.68.75.66.38.95.85.96.65.34.5
- 142. 细分—战略和回报两方面的效果客户原来的观点客户的新观点大量购买少量购买67332733381316仓储和送货品牌忠诚度业务运转难易读价格敏感度产品质量大量购买市场细分需求竞争方式 价格是首要的需求 客户的需求比较统一 各个细分市场的需求重点不同，如， 产品质量或是送货服务 竞争主要在价格方面，如合同中标 侧重于与关键客户建立个人关系， 确保忠诚度 参与质量、产品和服务等方面的竞争 竞争主要表现在价值方面，如满足 细分市场选定的大量购买的需求 在满足这些需求的同时，建立持续 的竞争优势
- 143. 客户的价值定位优势持平 可操作性 交货的可靠性 高质量 可读性 洁白/亮度/不透明 完整的产品线 价格“我们将为您提供完整的 产品线，产品质量好， 交货及时。”
- 144. 营销销售分销 制造产品开发竞争对手A 持平 持平 本地客户群 由于市场份额大以及同时生产多种产品，因此在定价方面有优势 在宣传战略和实施方面相同 在信用、售后服务方面有优势 在研发方面 作了大量的 投入 有成功快速 推出新产品 的记录竞争对手B 制造成本 较低 分销关系 更为广泛， 使得交货 周期更短 （尤其是 没有存货） 分销关系更 为广泛，覆盖的市场更大 持平 持平 持平 持平 持平 持平 持平竞争对手C主要竞争对手介绍
- 145. 价值交付系统的变革创在价值产品开发广告/促销宣传价值销售信息价格服务制造 提高图像的质量 增加 —独立式产品 —12-1/21b.XYZ 了解客户的需求并有选择地进行创新 在重要的新产品开发方面紧紧跟随竞争对手A 在制造和研发之间建立更巩固的联系，以实施产品创新和改善可操作性 提高可操作性 持续提高生产力以保持低成本优势 保持同等的质量 为不可存储物品提供14天的制造周期 明确责任并改进货管理 按时交货 为大的客户专门设计存储计划 为其他客户存储85%的所需物品 与某些存储销售商建立合作伙伴关系 不能利用价格赢得竞争对手A的客户，也不要因为价格而失去客户 向销售商和公司销售队伍明确宣传定价方法和策略 强调并证明更佳的可操作性和交付能力 强调并证明更佳的可操作性和交付能力
- 146. 市场细分及价值定位客户群名称关键采购因素价值定位1.自力更生型 2.招标型 3.寻求服务型 4.未充分利用型 送货时间 快速备货 方案制定 价格 送货及时 广泛报价 按时交货 计划灵活 材料管理 价格、信贷 材料管理“XYZ公司以具竞争力的价格，帮助客户减少了生产准备时间，并通过减少存货周转时间和方案制定为客户提供了灵活性。” “XYZ公司以具竞争力的价格，通过提供简化的“拍卖”流程以及按采购订单计划的可靠的及时交货，帮助客户简化了内部采购流程。” “XYZ公司可以溢价帮助客户以低存货成本进行运作，而同时向最终客户提供卓越的即时交货业绩。” “XYZ公司将通过以竞争力的价格提供资本和灵活的资金以及捆绑的物料管理服务帮助客户增长。”XYZ公司 电子部件经销商
- 147. 市场细分及价值定位—请结合全中化（或您单位）客户群名称关键采购因素价值定位1. 2. 3. 4.“ ” “ ” “ ” “ ”部门：
- 148. 品牌经营案例
- 149. 核心概念品牌影响消费者的决策 简化决策过程 降低风险 归属感/被接纳感 感情认同/形象因此，品牌是企业的资 产，它能在现在和将来 为企业创造巨大的经济 价值 提高市场占有率提高 单位顾客收入 增添新产品/观念 延伸到新顾客细分市场 增加结盟/合伙时的谈 判筹码成功的品牌经营经历三 个阶段 知名度 业绩 — 独特的价值定位 — 一致的价格交付 — 清晰的价格沟通 性格和能见度品牌经营从根本上讲，是建立一种能为消费者和公司 创造价值的长期关系
- 150. 钢铁可以品牌化——某钢铁公司案例竞争对手销售经理“该品牌很强大，因此其产品价格远远高出我们的产品”“很多客户在说明产品规格时，往往使用这个品牌作为产品目录，如…，甚至在其它供应商供货时也是如此”
- 151. 品牌化的产品—关键特色“钢铁品牌”世界各地 用户的首选产品提供总持有成本降低 更坚实 使用性能更好 优秀的客户服务 — 强大的技术支持 — 行销全世界
- 152. 该钢铁公司从一个庞大的企业发展成为一个机会企业198019902000产能重组—关闭 部分产品线成为快速增长 的机会企业
- 153. 对品牌的传统看法饮料可品牌化 娱乐业可品牌化 甚至于建筑机械也可以品牌化 …但是钢材能吗？
- 154. 钢铁行业取得了重大的品牌溢价终端用户价格 指数100=每吨大宗产品价格钢铁行业品牌机会产品竞争者机会产品大宗产品100175190品牌溢价
- 155. 钢铁行业超过了工业平均水平-50510152025199119921993199419951996税后投资资本回报1991—1996钢铁行业工业平均
- 156. 建立钢铁公司强大品牌的第一步满足客户细分独特需求 的独特的价值定位排列独特的价值交付链出售价值方面的优越性 满足客户需求且高度区分的价值定位 积极按照再细分定位潜在需求 通过不断加强价值定位来保持领先
- 157. 钢铁行业创造强劲品牌的三个步骤满足客户戏份独特需求 的独特的价值定位形成独特的价值交付链宣传价值方面的优越性通向成功的桥梁
- 158. 按客户需求且高度区分关键购买因素对客户的相对重要性价格产品质量产品性能交货准备时间交货准确程度技术支持大客户小客户“技术支持” 侧重于可以区分于其他竞争对手的细分市场，如“小客户”和“技术支持” 针对能区分于其他竞争对手的方面，做得比其他人远远的好，如，产品质量、 产品性能、技术支持
- 159. 建立钢铁公司强大品牌的第二步满足客户细分独特需求 的独特的价值定位形成独特的价值交付链出售价值方面的优越性 直销并提供强有力的技术支持 与客户需求密切相关的产品开发 高度侧重于机会产品的生产 扁平的、且以业绩为重点的组织架构
- 160. 与客户需求密切相关的产品开发不断的产品创新，即总是在这个钢铁产品组内率先推出升级产品关键角色和“会合点” 应用工程师： — 为销售队伍和客户提供日常支持—并与新 产品开发的实验室工程师保持紧密联系 演示/教育中心 钢铁公司内部定期召开的跨职能会议，讨论 再细分的需求销售队伍工程师客户
- 161. 直销并提供强有力的技术支持当地的存放点以便在全球范围内保持 较短的交货时间客户演示和培训中心由应用工程师提供技术支持由专职销售队伍向最终（大或小） 客户进行直销 通过与1000多个客户建立的直销关系对客户的真实需求有良好的理解 通过强有力的技术支持提供优异的客户价值
- 162. 建立钢铁公司强大品牌的第三步根据客户群需求定制 的不同价值定位出售价值方面的优越性宣传价值方面的优越性 强大且统一的价值宣传 重点进行销售价值的销售队伍 系统的强化品牌
- 163. 强大且统一的价值宣传 有20多种语言版本的高质量的彩色小册子 — 针对每种产品系列和每个应用程序 — 针对制造技术，即针对该种钢材的“手册” 为客户提供指导培训的演示中心 向客户就生命周期成本提供咨询服务
- 164. 系统强化品牌名称 在所有产品上都标有品牌名称 使用品牌名称进行销售 销售组织与品牌使用相同的名称 举行各种活动广泛的宣传新的品牌
- 165. 品牌战略品牌Nike业绩个性能见度价值定位价值交付价值沟通世界一流的 运动鞋最新技术 最优材料控制成本言简意赅、 容易记的口号和广告青春、强劲、有力、粗旷 清楚简洁的商标 和运动明星如乔丹联系 赞助大量的体育比赛
- 166. 品牌战略—请根据中化（或您的单位） 实际填写品牌业绩个性能见度中化业务部门：
- 167. 价格战略案例
- 168. 核心概念卓越的定价策略层面战略市场销售主要的 决定因素 产能的变化 需求的变化 以及来自替 代产品的威 胁 与竞争对手相比 真正价值定位 客户对于产品性 能的感知 竞争对手的价格 所有的价格组成部分 价格变动的幅度 价格变动的来源 客户如何比较价格
- 169. 案例— 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商）轮胎公司分销商/批发商轮胎零售商最终用户
- 170. 该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感价格固定成本轮胎的损益结构 S 百万美元价格提高1%S600.446.140.2利润增长 59万美元 （+14.7%）经营利润373.9可变成本180.4594.5
- 171. 实际上价格无疑是最有力的利润杠杆14.7%9.35.54.5价格可变成本出货数量固定成本提高1%效益改善 百分比轮胎公司— 利润杠杆比较
- 172. 改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下轮胎行业供需情况过剩产能… 美国轮胎零售 市场—1994 百万轮胎…再加上客户产业 协会大幅整合…形成行业价格低迷 的情景 轮胎价格实际指数 100 = 1990210160工厂 产能需求地区性/全国 性连锁轮胎购买集 团/公司1101009019909192931994
- 173. 轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额品牌声誉零售方便性耐用性价格行驶质量保证设备品牌轮胎客户的购买因素 最高 = 109.37.97.87.16.56.25.9以下功能： — 品牌声誉 — 耐用性 — 零售方便 — 行驶质量 — 保证 — OEM枢纽地位益处竞争对手D竞争对手C （关键）该公司竞争对手B竞争对手A （行业中领先）价格轮胎行业——价值图
- 174. 如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现在价格管理的交易层面价格管理的三个层面供/需产品/市场战略交易价格卓越
- 175. 轮胎公司的“口袋价格”剖析百分比100%0-36 季度 折扣销售 -按生 产线 -随机 出现 -公布例外 交易 -选择 性的 -非公 开的0-3 大宗 销售 折扣2 终端 补贴 -客户3 直接 工厂 运输 折扣0-4 现金 折扣0-6 年度 出货 量奖 金0-5 产品 奖金 -按产 品系 列的 出货 量奖 金0-5 合作 广告特殊 促销 -旅行 -价格 积分运货8371平均 “口袋” 折扣 =29%主要经销 商价格发票价格“口袋价格”
- 176. “口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“口袋”价格变化幅度相当大轮胎公司 — “口袋”价格幅度 占总份额百分比8.8%12.823.923.19.05.910.85.7>6065707580859095“口袋”价格指数 100 = 基本价格
- 177. 人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高轮胎公司 “口袋”折扣与客户规模间的关系001.02.03.04.05.051015202530预计XXX 百分比1994年销售额——百万美元
- 178. 轮胎公司 “口袋”折扣与客户规模间的关系001.02.03.04.05.051015202530百分比1994年销售额——百万美元总体预期9698838182716674787912134人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高
- 179. 需要对交易价格管理采用全新的方法轮胎公司定价方法— 交易层面旧的方法新的方法客户需求“不惜一切代价满足” 销售人员按单位出货量取酬 在管理层对价格让步的决策是靠直觉做出的，而不是以“口袋”价格或交易利润性为核心做出的 价格决策做出并很快忘记——没有监督和反馈 高级管理层没有参与，对交易层面的价格感到无动于衷积极地管理客户以期实现更好的“利润率”。客户使用价格、组合和出货量等混合杠杆手段 销售人员按交易的利润率取酬 定价的让步根据客户的效益和期望的利润率来决定 经常性的监督价格决策和决策者 通过简化的总结报告和交易定价使得高层管理人员可以了解定价情况
- 180. 目标：在各级管理层中提高对交易定价的管理水平最高管理层定价管理层基层
- 181. 季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理的基石客户价格/组合管理报告基价 交易商折扣 特例折扣 发票价格 现金折扣 合作广告 店面广告 按销售量提成 口袋价格 标准成本 实际利润率每个轮胎客户S最佳客户平均值42.20 4.83 2.58 42.25 4.84 1.1334.7936.280.22 0.99 0.92 0.990.11 1.05 0.53 1.0531.67 22.9033.55 22.608.7710.95可改进机会SSSS
- 182. 月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计进行监督按产品线的月度特例交易跟踪小结S产品线客户名称促销价格特例价格折扣比例折扣单位总折扣产品A产品BAvalon Strauss BensonAvalon Bayco Strauss合计合计41.20 41.20 41.2054.75 54.75 54.7536.01 35.23 36.5248.90 46.81 48.5412.6% 14.5 11.410.7 14.5 11.3 15.0K 12.0 2.410.0 6.0 2.0 77，850 71，640 11，23258，500 47，640 12，42041.2035.9224K13.3%160，72254.7548.0812.0%18.0K118，560SSSSSSS
- 183. 或以客户为基础进行按月跟踪按客户的月度特例交易跟踪小结S产品线客户名称促销价格特例价格折扣比例折扣单位总折扣Mark I Mark III CrestlineAvalonStraussTotalTotal37.08 41.20 54.7537.08 41.20 54.7534.83 36.01 48.9033.80 35.23 48.548.3% 12.6 10.78.8 14.5 11.317.0K 15.0 10.014.5 12.0 2.052，360 77，850 58，50047，560 71，640 12，42041.2039.6442.0K10.9%188，71054.7539.198.4%28.5K131，620SSSSSSSMark I Mark III Crestline
- 184. 以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对交易层面的得失一目了然口袋价格 — 变化的来源S/unit基价 交易商折扣 特例折扣 发票价格 现金折扣 合作广告 店面广告 按销售量提成 口袋价格 基本成本 实际利润率45.17 2.71 4.52 37.94 0.83 1.21 1.52 2.28 32.10 23.20 8.9047.65 2.86 3.34 41.46 1.01 1.24 1.11 2.95 35.14 23.06 12.08SS2.48-0.151.183.52-0.18-0.030.41-0.673.040.143.18变化19931994
- 185. 对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理层提供新的思路按客户的价格业绩小结百分比客户 Acme Distributors F.S.James Corp. London Supply Bedford Automotive The Joseph Group Silverstone Ltd American – Pacific Benson Wholesale Avalon Supply Bayco Inc. Strauss Company66.3% 69.8 75.4 76.5 74.1 73.8 76.4 76.4 78.7 79.1 76.977.5% 79.1 80.4 80.7 77.7 77.1 79.3 77.9 77.0 75.8 72.211.29.354.23.63.32.91.5-1.7-3.3- 4.7口袋/基价 19931994-0.67口袋价格的变化
- 186. 新定价策略产生了丰富持久的回报价格营业利润+ 2.7%39.7%
- 187. 价格战略三层面轮胎公司战略层面（情况/展望）市场/产品层交易层面 行业产能严重过剩，用户 产业协会日益强大 目前： — 公司有少量价格优势，在客户 心目中该公司所提供的益处略 大于定价 未来改进 — 可通过保持品牌声誉和方便零 售来略微提价 目前： — “口袋”价格带很宽 — 客户购买量与折扣大小基本 无关 未来改进 — 针对客户管理进行 — 折扣根据实际毛利来定 — 定价决定和决定着管理层定 期评估
- 188. 价格战略三层面 — 请根据中化（或您的单位）的实际情况填写中化业务部门：战略层面（情况/展望）市场/产品层交易层面
- 189. 渠道管理案例
- 190. 核心概念1.了解战略环境1.选择战略找出其他渠道评估绩效3.处理好转型4.改进绩效
- 191. 举例 — 某通讯设备供应商客户的国际业务非常赢利，但是国内市场却存在很大的问题战略背景业务定义 通信设备的世界供应商业绩情况 世界市场价值达200亿 美元，年增长率为5% 市场份额为15% 在国内市场中，虽然 销售额上升但是利润 情况不断恶化 主要问题 我们现在做的业务是否适合？ 我们是否制定一个更为雄心勃 勃的目标？ 我们必须对国内渠道战略进行 调整吗？
- 192. 最终用户市场分为三个细分市场国内最终用户细分市场百分比 细分市场业务定义总市场价值 百万美元市场平均利润率 占销售的百分比5年中的市场 增长率%电讯公司CPE*主机厂提供通讯服务为用户特制内部安装 使用地电讯设备通用电讯设备制造商1，0203904810-273
- 193. 在CPE市场上，安装公司是最终用户最重要的渠道准备工作3 —— 按渠道划分向最终用户的销售 百分比592777671716146321直销安装公司批发商VARs*/专业批发商2100%电信公司CPE客户主机厂客户* 增值销售商
- 194. 在CPE细分市场中，分销商和安装公司是制造商的主要渠道CPE细分市场中的渠道流 最终用户市场价值 = 1002221193314881463221.5% 7.5% 10%17.5%17.5%7.5%制造商市场VAR*/ 专业批发商批发商安装公司最终客户市场* 增值销售商在一个有三个层次的体系中，7.5%的利润率远远不能保证盈利主要渠道，利润来自安装服务，而不是材料直接渠道通过安装公司通过批发商通过VARs/专 业批发商60%的采购决策受到在价值链中表面不出现的咨询人员和工程师的影响7.5%销售价格与采购价 格之差的利润率100146317219112
- 195. 对于安装公司来说，VAR和一些大型国际批发商比制造商能提供更好的价值渠道为安装公司增加的价值销售/营销分销产品性能 提高服务为安装公司提供的服务 顾问和工程师支持 售前服务（展示厅 博览会，促销活动） 售前咨询 营销 后勤 加速效果 保修、品牌 包装、附件捆绑 培训 维修大型国 际批发 商中小型 批发商VARs**专业批 发商生产商对安装公司 重要性低高* 针对用户的渠道而不是用户本身** 增值传销商提供 不提供高增加价值仅在物流方 面增加价值
- 196. 举例公司经研究最终确定的CPE渠道战略：以5-10个关键客户为重点并淘汰中型批发商举例公司CPE用户设备制造商增值转售商/ 专业批发商批发商安装公司最终用户为顾问工程师建立支持小组，影响终端用户的决策 提高对现有 2个增值转 售商的利用* 淘汰专业 批发商 增加对2家 国际批发 集团的利用 淘汰中型 批发商 选择5-10大 型安装公司 通过增值转 售商/国际批 发商为中小 型安装公司 服务* 增值转售商为所有渠道集中管理大型项目
- 197. 渠道管理 — 请根据中化（或您的单位）实际填写中化业务部门：中化用户中间商* 增值转售商回答以下问题 哪个用户群应该是关键目标？ 服务此用户群主要有哪些渠道？ 渠道结构是怎样的？ — 单层 — 多层 有哪些中间商存在，他们是否对与最终用户增加价值？ 应该如何对待这些中间商？ — 加强 — 弱化 — 取消
- 198. 销售队伍有效性管理及关键客户管理案例
- 199. 销售队伍管理最佳做法Oracle 销售代表很容易能够通过信息系统查询客户信息， 意向书，最佳做法、参考资料等 Oracle的销售蓝图列出完成销售前必须做到的六步清晰的销售战略一致和训练有素的销售过程有效率的结构有效能的销售技能和支持根据业绩决定的酬薪IBM/XeroxOracleEMC/OracleXerox举例公司特点 清楚地沟通价值定位，集中精力抓住最大的机会 因为占有绝对优势的份额，客户经理的职责主要针对已有的客户增加销售品种和销售额 IBM的全球销售队伍以行业划分，组成跨部门关键客户小组服务于334家大客户 Xerox的前100客户有专门的全国客户组来服务，而小的客户则通过不同的渠道来服务。如经纪人、零售、电话推销等 Ocracle的客户团队跨越多个部门。一般包括客户经理，产业/产品代表，技术代表，项目经理，和技术支持人员，每个成员都有自己清晰的职责 销售人员是有知识的顾问和咨询专家 Oracle为新引进的产品和战略提供深入的培训 连续两次不能够完成任务的销售代表会被解雇 EMC拥有一支强劲的高薪的销售队伍，销售人员的年薪最高可以达到一百万美元
- 200. 跨部门的客户小组最能对内提高工作效率对外增加客户价值关键客户团队实例 — ORACLE 每个客户团队中有多个销售和服务人员参加实施和支持销售机会管理客户 经理 指导整体战略 掌管关键客户关系 管理销售完成过程 如有需要引进外界 支持和资源 保证客户全面满意产业 销售 专家 帮助确定解决方案 提供销售协助材料技术 型销 售资 源 提供系统和演示 帮助整理意向书项目 经理 帮助确定服务 销售机会 主导销售完成 发展实施计划 开发新客户 管理已有的服务 和解决问题销售 支持 代表 主导销售升级 提供持续的服务 支持对公司潜在的影响： 增加对客户经理的 售后管理和服务支持 保证对销售队伍提供 技术知识 项目经理必须保证投 标价格正确 对主要客户进行跨职 能的客户管理方法
- 201. 成功的销售组织根据客户的需求和利润来调整销售方法展开销售的最佳方法 — XEROX组织结构客户数目渠道销售代表 客户比例 行业内 一条龙 100个 客户 客户管理 区域销售 代表~ 5：1 地理 ~3，000+ 区域销售 代表1：25 渠道 间接渠道 经纪人， 零售商 电话推销1：100+对公司潜在的影响： 保证客户归属 利用其他渠道，如（电 话推销）降低对小客户 服务的成本 发展有效的流程，一致 地交付支持服务独立的支持组织优先 全球 客户关键大客户中小客户
- 202. 销售流程和销售支持最佳做法 — ORACLE“销售流程蓝图”客户 计划关键客户 数据库Leads group意向书数据库 参考 工具 小册子参考通讯 介绍销售代 表最佳经验“销售步谈机”Oracle 大学便携式 计算机网站销售自动化营销 新闻发布 讲座 广告CBAEED客户团队对公司潜在的影响： 给销售代表多个信息 来源 建立新客户开发标准 建立推荐、参考和成 功经验的数据库 销售代表培训
- 203. 优秀的销售队伍严格遵循招募规则以保证他们有基本的技能并制定有力的报酬结构来促进出色的表现销售角色定义、评估和奖励最佳方法 — ORACLE客户经理能力报酬对公司潜在的影响 有信息技术主管 的视角 超过6-8年的经验 客户销售量提成 丰厚的分红 业绩差会导致迅速解雇 为客户团队中的每个成员 建立清晰的职务之责 保证报酬奖励系统起到应 有的作用产业代表 对行业有深入的知识 6-8年的经验 依据区域内全部销售额 来定 丰厚的分红 将奖励和销售人员能够控 制的活动联系起来技术代表 信息技术经验 和技术人员保持良好 的关系 2-4年的经验 业绩表现由销售代表 考核 限量的分红 建立培训计划确保销售技 能不断完善
- 204. 销售队伍有效性 —— 请根据中化（或您单位）的实际填写中化业务部门：清楚的销售战略有效率的结构一致和训练有素的 销售过程有效能的销售技能 和支持根据业绩决定的 酬薪
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