远卓顾问新员工入门培训3-1：我们如何开展项目

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1. * 好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目王浩 2001年7月新员工客户服务入门
2. *1. 我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3. *1.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。
4. *1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售队伍的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。
5. *1：独立的问题解决者（problem solver）相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。
6. *客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving)
7. *认可客户战略所希望达成的目标在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以友撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1－1
8. *客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3：流程管理者
9. *Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案为项目作准备再次评估方案并作最终结论对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案 TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1－2
10. *4：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。
11. *建立制度技能：流程诊断和设计1.评价绩效和前景2.研究战略价值特征（what?）价值传递（how?）3.定义及认识技能宏/徽观技能认识技能水平决定价值4.重新定义重要工作确认新/旧行为5.设计技能培训计划系统结构员工风格共同价值6.准备好变化责任能力各种水平7.由上向下的行动计划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向上的行动计划 Pilots `1000flowers’图表1－3
12. *公司的演变：三维领导顶层领导职员运营2.从底层开始的绩效提高。利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计1.由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进行环境准备目标设定远景整体流程设计培训沟通考核3.跨职能的流程重组。用新的方法开展活动和控制信息流，以实现成本、质量/时效管理的新突破图表1－4
13. *5：客户个人的辅导员任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
14. *绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。不同项目间我们的角色差别巨大*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
15. *图表1－5“△P” －关注绩效的员工激励流程PeoplePurposeProcessPerformance雄心勃勃的观点指导主题业绩目标公司变革客户持续的高层管理下一代核心管理团队许多人，许多团队预备诊断和流程设计快速严格地解决问题和决策平行执行和实时改变组织结构重新设计麦肯锡想法、人、过程领导和问题解决承诺执行
16. *图表1－5（续）“△P” 的核心要素△P绩效衡量目标加强反馈观点与领导观点团队组织结构系统和过程结构与规则沟通建立信心行动鼓舞解决问题的过程实干者驱动焦点，以事实为基础人员与发展新思想与创新新技术和行为
17. *1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程1）项目初始化项目商谈撰写项目建议书（LOP）组建团队 2）项目启动向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作3）设计解决方案阐明假设并验证假设寻找事实并分析得出结论 4）报告 5）实施
18. *尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表1－6）。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程
19. *1.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段第二阶段第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard典型咨询项目流程图表1－6
20. *1）项目初始阶段公司咨询项目的主要来源： ¾的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。
21. *项目商谈1）项目初始阶段项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。
22. *撰写项目建议书1）项目初始阶段在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点：（见下页）
23. *如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果定义项目目标和最终成果以及可能的问题明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。撰写项目建议书（续）1）项目初始阶段
24. *组建团队1）项目初始阶段如果客户确定和麦肯锡合作，那么我们就要组建团队了。公司的强大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候，都有15％左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候，MGM会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户的工作。许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但我们会努力组建最好的团队并共同工作。
25. *项目商谈撰写项目建议书组建团队目标负责人方法你的角色定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系商谈结果文本化就项目目标达成一致使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导—有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助办公室经理/员工协调人和项目负责人访谈分析项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论了解项目背景帮助分析问题理解项目建议书的内容明确自我发展需求与导师讨论项目的侧重熟悉团队成员1）项目初始阶段
26. *2）项目启动阶段好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图，利用麦肯锡最佳的想法并结构化我们的工作。
27. *向客户介绍项目团队和项目2）项目启动阶段通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。当我们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色我们的目标是告诉他们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以事实为基础的分析，对论据的标准，以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议最后期限等等。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开始会议的成果应该是共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作。项目前期在客户团队中投资可能的回报是得到我们需要的对项目统一理解。有时，我们在第一次会议中就结构化工作，有时会在另一次会上。新员工会经常和客户紧密配合工作，尽早建立你的可信任性至关重要；譬如：你也许会负责和客户方人员召开一个部门初始简介会。和你的团队成员讨论如何描述并讨论项目的范围和目标。我们从中获得一组真实的信息。
28. *1.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目标负责人方法你的工作建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户方关键的负责人访谈客户团队召开项目启动会进行客户团队培训与客户团队成员建立联系进一步明确项目特性与内容及早客户中建立声誉2）项目启动阶段
29. *召开项目启动会2）项目启动阶段越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启动会和一般的团队会议区别开。为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。
30. *2.召开项目启动讨论会3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目目标负责人方法你的工作利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解项目团队半天的讨论会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料准备制作讨论会所需提前准备的资料确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解2）项目启动阶段
31. *结构化工作2）项目启动阶段计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，团队需要：定义目标确定需要的信息和分析安排工作安排沟通
32. *结构化工作——定义目标2）项目启动阶段如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。
33. *结构化工作——确定需要的信息和分析2）项目启动阶段从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。议题分析从列出团队需要解决的问题中的议题和副议题开始。对于每一个议题或副议题，项目团队要先设定最可能假设，然后寻找论据支持它或驳斥它。虽然项目经理把握整个议题分析，但您有时候也会被要求做较大的细节中的一部分或者在团队会议中展开这一部分。议题分析通常在项目前期在全队会议上讨论。每个团队成员至少要负责执行其中的一个分析并定义最终成果。结构化分析帮助团队理解目标并使每一个成员把自己承担的部分和整体任务联系起来。项目开展中，问题解决方案是在互动过程中提炼的。哪怕团队从来没有正式初始化议题分析，你也应该明白自己进行的分析为什么是重要的、它对解决相关问题的帮助以及它如何配合问题的解决。
34. *结构化工作——安排工作2）项目启动阶段议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规制起来。项目计划填补了这个空白。它把“智力计划”即议题分析变成需要的活动，包括收集资料、下结论、出方案等。我们力图先完成关键分析并排列工作的次序，那样我们就不必反复查阅原始资料了。大多数项目中我们从被调查的人或者信息部等地方收集关于市场、竞争者、行业趋势等数据。按照项目的需要、我们需要这些信息的原因以及使用它们归纳信息常常是重要的。知道“为什么”和“怎么样”能帮助他们在研究中发现其他相关的信息，而且可以更独立更机智地工作。工作计划在项目开展的同时根据议题作修正。同样地，每一个项目团队成员应当知道自己这部分工作如何配合全局，那样项目才能有效率地开展。
35. *结构化工作——安排沟通2）项目启动阶段计划的另一个重要组成部分是安排与客户组织中的人沟通并制定全面的沟通战略。沟通开始于商谈阶段并贯穿项目过程的始终。沟通战略可以应用于正式或非正式沟通，包括讨论会、培训会、讲演、前景展望等。您会发现公司负责沟通的员工会帮助您考虑沟通战略，涉及正式和非正式的会议并结构化文件。您越早处理他们，他们就会显得越有用。由于沟通的重要性，它将独立成章讨论——第三章将详细讨论。
36. *3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目2.召开项目启动讨论会目标负责人方法你的工作确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法助理和研究员将方法变为具体的任务定义项目目标确定信息与分析需求制定工作计划制定沟通计划项目建议书问题分析行动计划Key contact monitor帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题尽可能为团队提供帮助计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本帮助明确需要访谈的客户方人员名单2）项目启动阶段
37. *3）设计解决方案为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次项目的研究过程感到愉快。为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。无论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信任。
38. *1）构架并验证假设持一种特定的肯定（或否定）态度会给我们的分析带来有利的方向侧重并避免不必要的资料搜集工作；因此在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方式，例如：在项目启动阶段，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案；我们会假设性地给出一个分析的结果、发现的情况的含义以及一些建议的可能性；假设通常从综合中得来。如：有些成员倾向于特定的结论，而需要发现和检验更多的资料来证实该结论时，工作会更有效率；我们通常称之为“Storyline”（逻辑架构）的也是一种假设。也许这种逻辑架构是被迫与客户沟通产生的、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。有些客户误解我们的假设而且当他们听说的时候感到恐慌。例如：市场占有率的下降是因为产品质量低下。（虽然我们认为自己把这个讲的非常清楚）这时我们要修改我们的假设以让它听起来更好。例如：市场占有率下降不是因为质量低下。这个改动很小，因为分析过程不会变。同样地，当我们设定建议的假设时，我们可以显得对假设和建议同样有兴趣。不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进一步验证和分析，并保持与客户的沟通以知道他们是支持还是反对这个假设。越早获得这些反馈意见越好，因为客户会知道冗长和计算中的问题和其它我们需要的东西。和客户讨论假设还有助于在项目过程中建立理解和共识。一定要记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！
39. *2）收集并分析事实资料我们的作为一个客观的问题解决者的价值在于我们搜集事实资料并加以分析来证实或证伪假设的能力。访谈的组织：访谈是大多数项目中很重要的一部分。这不仅是收集资料的途径也是使彼此关系融洽的方法。通常团队的两个成员负责组织第一轮访谈以熟悉所有被访者。通过共同访谈，成员间可以尽早了解彼此的长处和风格并对一些重要的事宜产生共识。如果一起访谈的话，所有顾问都应当积极表现。他们应该预先确定谁来讲访谈目的，如何控制问题，谁来主导访谈，谁来最后总结等。为保证访谈按照解决问题的需要进行，我们给出了一个和议题分析相联系的访谈指导。我们通过构建问题线来使访谈清晰。考虑被访者的兴趣、他（她）对项目及可能的结果有什么影响，他（她）负责哪方面工作等。访谈结束后我们要撰写总结来记录重要的结论以针对我们的想法并更新团队的认识。为了使访谈总结更有价值，在落笔之前我们要认真思考“那又怎样”（so what）。也就是说，解释我们知道了什么并把它和我们要解决的问题联系起来。后页是一个标准访谈总结的格式。在外部访谈结束后要写感谢信。你也许是被访者碰到的唯一的麦肯锡员工，你给人留下的印象至关重要。
40. *访谈记录模板被访者：访问者：日期：项目：姓名职位部门公司姓名年月日项目编号背景耗时、所在地、合作者等；描述被访者，包括职责、在公司的历史、立场等。要求简练。结论总结在访谈中的显示他们如何协助解决问题的“那又怎么样” （so what）区别坚实的结论和需要再验证的结论下一步工作列出解决问题需要的后续工作，要细致——包括要收集的数据、要进行的分析，要访谈的人等等。论据列出支持你结论的论据，因为读者会想要全面的信息。
41. *2）收集并分析事实资料（续）其他收集信息的途径：访谈只是获得资料的一个途径，另一些也很常用。数据请求：通常在项目初期，我们会向客户提交书面的数据请求，包括市场、行业以及客户内部数据等。通常在我们结构化工作和安排计划时就可以完成；您所在办事处的调研员工：他们有许多渠道获取信息：新闻、杂志、政府官员、行业协会、市场研究报告、行业调查、金融报告、特许机构等。绝大多说在电脑数据库中存盘，所以可以快速调阅。数据库里还积累了大量由实践组、竞争中心和功能能力组完成的关于特定行业和管理方法的资料。调研：我们会把市场调查外包给专业公司，也可能自己来做其中的某个部分。调研员工和行业只能专家会给你提供帮助。同行业的其他项目资料：每个办事处的图书室都和公司实践信息系统（FPIS）对接。这是一个公司范围的按客户、行业和项目种类分类的项目资料库。这个资料库让你可以找到从前从事那些项目的人，你可以联系他们并要求帮助。我们积累的经验是公司力量的源泉之一。
42. *分析：我们为我们基于事实的分析能力感到自豪，甚至会觉得失去分析我们就无法工作。对于我们中的许多人来说这需要训练。几乎所有的分析都需要设定假定，这和假设不同。例如：关于市场增长率，边际受益，产品线的假定。为了确保客户理解并接受我们的假定，我们在一切可能的时候和客户方人员沟通。当你分析自己的一些问题的时候，写下你的假定。否则你会发现出现问题的时候你很难再找到它们。确定我们的分析有用的一个方法是在工作前草拟一个“展示包”。这可以帮助团队明确什么工作是必要的。当限定范围内的工作已经完成，再作进一步工作是很有价值的。它贡献的创意和洞察力的价值远胜过分析本身。记住，“展示包”在分析问题解决中起作用，向客户展示的内容应当简短。2）收集并分析事实资料（续）
43. *3）构架结论与建议任何事实结论和建议都不能解决客户的实际问题，除非我们通过我们的工作对客户产生了足够大的影响与作用。所以构架结论与建议是我们提供价值中至关重要的一环。因为我们综合我们的发现和结论以改进最终的建议。优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案，这可能需要对报告做较大的调整。记住：我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足够多”的信息时找到你已经“发现”了什么！调整我们的建议：分析的工作最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、采取代理或者直销等。所以调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以至于客户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。但要同时考虑客户的意愿和行动的能力。
44. *3）设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议您的角色方法负责人目标提供分析的焦点提出一定的方向解决问题加深对问题的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户团队团队团队分析问题结构思路访谈提纲、总结提出调研需求基于事实构架结论确定行动任何时候为团队出力确保团队的工作方向与客户的需求一致保证资料的完整性与准确性保证分析的有组织性和经济性为团队做出资料的总结确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”）在所负责的范围内提出有根据的结论提出团队的行动方案协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响
45. *第四阶段：报告尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动，客户高级经理已基本了解了顾问的建议与观点，但最后的正式的报告（口头的及书面的）仍很重要，书面的文档将留给未参加项目的人使用。文档的形式可以视不同的需求采取不同的形式：包括一个“执行总结”强调所有重要的观点；包括结构化的报告内容（包括Charts）；包括所有附加的备忘文件；最好包括一个整体性描述项目成果的文本文件
46. *第四阶段：报告顾问的责任方法负责人目标确保团队与客户达成共识并准备行动团队非正式地讨论口头/书面地报告最终报告项目总结性备忘结构化简洁的、明确的汇报与备忘做简洁、明确、有力的演示(Presentation) 在讨论中，就简单的主题提出明确的、逻辑性很强的意见。
47. *第五阶段：实施只有当客户按照顾问意见进行实施并进行了有益的改变，才可以认为项目是成功的。此时，顾问的角色将转变为与客户更加紧密的方式：为客户计划每一步的行动并阶段性地给出反馈和指导在实施开始3-6个月时，我们会适当地组织一次项目进行的回顾与评估，以便解决一些新发生的问题制订详细的实施计划，及各种阶段性指标不时调整行动的纲领在初期我们会扮演一个相对积极的角色，随着客户的逐步可以控制，我们会逐步退出协助设计改变的程序及实施的计划
48. *第五阶段：实施顾问的责任方法负责人目标确保客户进行有利地改变团队实施计划路演行动纲领（Road Map）阶段性会议进程管理进程设计协助客户经理理解并执行顾问建议通过敏感的、基于实施的方法避免和解决争端
49. *不同项目各阶段花费时间略有不同长时间商谈以确定“正确”的项目由客户实施的诊断项目麦肯锡介入主要是实施的项目商谈商谈商谈解决方案解决方案解决方案实施实施实施
50. *1-C：在团队中工作团队协作是麦肯锡的基本原则。团队是我们组织结构的基础。不同的团队有不同的目标和生命。核心客户服务团队是致力于客户热情和顶级管理问题的小型麦肯锡人员团队。它在提供巨大而长远的影响力中塑造我们的角色。它同时也领导扩展的客户服务团队。扩展的客户服务团队包括在某个时候为客户工作的所有麦肯锡人员，也包括过去或将来为客户工作的人。项目团队是具备相关互补技能、为共同目标在一定时间内共同工作的一组麦肯锡及客户员工。有时可能会有几个项目团队同时为一个客户服务。一个项目团队通常包括一个项目总监（ED），负责领导、指导和控制质量；一个客户服务总监（DCS），负责客户关系、保证我们解决最总要的问题并在团队内部沟通；一个项目经理（EM），负责日常工作和流程管理，由经验丰富的顾问担任；一个或几个顾问，负责在各自经验范围内合作解决问题；还需要一个业务分析员（BA）,负责承担结构化的工作。除了麦肯锡人员，团队还包括全职或兼职的客户方员工。客户团队的规模从1人到70人甚至更多。团队越大，我们越要注意共同工作的方法。
51. *虽然这种组织形式很常见，但也有许多变化。有时候，在某个问题或行业上有特殊知识的MGM会成为团队的咨询指导（CD）。某个顾问也可能间或扮演类似团队顾问的角色。国际项目中通常会有不同办事处的顾问一起工作。相反，国际问题本地的一面则设立单独的团队解决。有效的团队不是说来就来，它由团队的每一个成员共同决定。我们总结了一些自己的看法，也许可以帮助您在团队中做得更好。包括：认可团队的价值如何使团队运作明确自己在团队中角色并明白对您的期望1-C：在团队中工作（续）
52. *核心团队（CST）角色的纬度核心客户服务团队扩展客户服务团队客户持续时间某个时点客户内部活动范围
53. *核心的客户服务小组（Core CST）扩大的客户服务小组（Extended CST）项目小组（Engagement Team）专注于客户的高层管理事宜，根据客户的长远目标长期对客户提供高影响力的支持；领导扩大的客户服务小组包括顾问公司所有参与过和即将参与项目的顾问由顾问公司和客户具有相关和互补技能的人员共同组成，他们在一段时期内拥有相同的目标。不同的项目小组可以同时为一个客户服务在不同项目中，会组成目标、维持的时间都不同的团队
54. *项目指导（ED）客户服务指导（CSD）项目经理（EM）1个或几个顾问（EM）1个或几个商业分析员（BA）负责维护与客户的关系，协调各项目组的工作负责整体的指导，对项目的质量负责有经验的顾问，负责日常领导工作负责解决问题，提供经验负责完成具体的工作典型项目小组的构成：
55. *项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化指导委员会（关键客户的客户经理）顾问公司负责人顾问公司/客户项目小组成员公司资源同意工作的最初定义和目标引导和监控项目工作决定最终结果具体引导和指导项目工作解决问题在项目有需求时进行支持收集事实构建问题行业专家过程专家
56. *1）团队工作可以在更短的时间为我们的客户做出质量更高的解决方案团队成员的知识、感觉、判断和经验的多样性是团队工作的重要价值。优点：综合的解决问题的结果缺点：可能有未解决的分歧，有的成员有不被重视的感觉 2）团队成员可以在学习的过程中成长得职业化团队工作方式类似于学徒制度。每个人都有教会团队中其他人的独特的能力；而团队中其他人也可能是你学习知识和个人发展的宝藏 3）当客户小组全职工作时，实施的效果会更好客户项目组会在如下方面做出贡献：解决问题、在分析中理解我们的假设、提供建议。当顾问公司项目结束后，客户小组将承担更加重要的角色1）认可团队工作的价值团队协作使麦肯锡和外部客户同时受益。
57. *4）客户成立客户小组（Client Team）可以提高客户的能力客户更易利用自己的资源进行工作，而顾问要使客户成员习惯顾问公司的工作方式和解决问题的方式，他们可以从中受益 5）在团队中工作可以令客户和咨询公司都降低咨询的成本客户小组的成员比顾问公司拥有更多的公司知识和行业知识；虽然在项目初期为了客户成员更好的参与项目需要顾问很多的时间投入，然而到了项目后期，会在时间和成本上得到更好的回报1）认可团队工作的价值（续）
58. *目标：个人团队客户咨询公司清晰的角色分配任务流程一致的程序决策解决问题会议管理冲突管理关系团队的要素
59. *2）如何使团队运作您怎样做才能促进团队运作以使客户和您自己都感到满意？无疑，失败的团队工作不一定会给客户带来糟糕的结果。但它有可能使客户价值流失，团队会表现得比它可以做到的水平差许多。而且可以肯定会影响您的职业发展和满意度。所以，尽快组建高效团队是必要的。团队工作主要依靠项目经理和项目总监，但您也可以通过自己的团队精神和建设性建议来贡献您的价值。另外，由于您不久后也有机会领导一个客户团队，您应该了解如何构建团队。有三点知识可以帮助您：明确目标、角色和过程了解团队发展的阶段在客户团队中“投资”
60. *及早设定目标，团队就可以知道每个人需要什么，也可以了解每个人希望做什么具体明确的角色分配，团队可以知道谁做什么事对过程具有一致意见，使团队可以高效的利用时间讲出个人在职业性发展和生活方式选择的发展目标与团队目标达成一致，并培养自己的团队合作能力和合作风格与客户分享这种一致性的目标，与客户在最终产品有一致意见，并可以提升客户所需的能力理解顾问公司对于客户成长、实践经验和知识管理方面的目标注意任务角色分配和过程角色的分配项目经理不需要独裁式的工作方式，但需要在团队合作质量和工作产品的质量方面承担更多的责任了解团队沟通的方式、互动的方式，以及独立工作的范围设立提交最终结果的时间限制，按计划提交中间成果，并接受指导和反馈将按时结束任务当作一条关于准确性和完整性的纪律明确了团队的目标、角色和工作过程，团队就可以高效的工作
61. *组织团队发展的过程高效团队都是经过可预知的几个阶段发展起来的。众多不同的形式中，最具说服力的过程是：组建、冲击、规范和高效。这一过程在麦肯锡用语里称为“起伏曲线”（wallow curve）。项目从动力和激情开始，然后因过程放慢、激情衰减和工作困难出现而陷入泥潭。在最低点，我们看不出什么可以使它回升。跳开泥潭，直线提升业绩是非常美好的想法，但事实上做不到，而且泥潭的价值不可估量。这时候问题、团队和客户的界限开始定义清楚。每个人开始意识到问题、团队和客户的唯一性，并为这种唯一性建立规范。如果团队没有意识到这种唯一性，那么它将不能很好地发挥自己的潜能，为客户提供的成果也将不如它可以做到的那么有价值。所以当发现自己身处泥潭时，请记住它的价值并提醒自己保持诚实、开放地与人沟通，尤其是您的意见与人相左；同时注意目标、角色和过程。
62. *士气时间组建 Forming冲击 Storming规范 Norming高效 Performing此时，团队中的每个人都意识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开始建立规范来容许这种独特性特别在各自意见相左时，诚恳地进行沟通，并且注意明确：目标、角色和程序团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段
63. *我们已经讨论了和客户团队共同工作对于生产率、执行、能力构建的好处。这些好处只有当我们把客户人员当作真正的团队成员时才奏效。建立一个高效的客户团队花费的心血往往比建立麦肯锡顾问团队多得多。您尤其要注意一下几点：客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。在客户团队中投资
64. *沟通实施使用关键数据来源客户行业的杠杆作用/操作经验有效利用成本的团队资源提高在客户组织中的可信度识别关键的决策者/精神领袖在最有效沟通的基础上进行项目提升客户的技能共同提出的建议的所有者对实施中潜在障碍的理解培养客户中的奋斗者（冠军）让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处解决问题
65. *1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望汇报关系、职位说明书、角色解释等在麦肯锡尚未结构化，通往成功之路因人而异。由于您独特的北京、经验、技能和对公司的期望，您最初的几个月很可能充满含糊、探索及测试期望。有5条建议也许会有所帮助。一）五条建议：保持所作工作的完整性完成本职工作对您个人的职业性发展负责把职业性带进团队建设性地与客户团队成员共同工作二）期望总是会有不能完全达到的时候
66. *我们的五条建议1)关注获得和表现基本的咨询技能：解决问题、客户关系及沟通。图表1－21解释了这些及其它技能在项目任务中的应用，也举例说明了各种业绩的表现。这一系列技能用于在项目进行中及项目完成后评价顾问业绩。每个顾问都可能会在某个领域有出众的技能，没有人要求你在各领域都是佼佼者，但你的确应该在各领域都达到标准。 2)完成本职工作:完成本职工作在公司是必须的。这并不意味着你必须给出每个问题的完美的解决方案，也不是在提交成果给上级前要录入打印，事实上，它意味着进行分析时数据正确、分析有力、拼写无误、图表有名字、资料注明出处、文件结构清晰、有自己的结论……记住：若人们不相信你的数据或是报告充满“笔误”将让你在公司度日如年。合理使用时间、超前思考同时在发现自己不能按时完成工作时尽早管理期望，在需要的时候寻求帮助而不是钻牛角尖。项目经理痛恨“惊诧”但他们会支持“预警”。
67. *3)对您个人的职业性发展负责：您的同事会在项目中对您的学习成长提供支持，但您自己更应该负责。把自己当作积极的一员而不是被动接受者。当迷惘的时候向项目经理或总监请教，他们会不遗余力。尽量用详细的描述的问题而不是泛泛的、历史性评价性的。例如：“下一次我召集团队听取我的研究时如何让信息更清晰？”就比“上次我是怎么做的？”要问得好。用回顾法评估发展所需要的。您的第一个项目开始的时候，项目经理或项目总监会和你一起讨论你个人的发展计划。并把你的独特表现加入“发展情况概要”（DPP）或“项目表现概要”（EPR）中。项目期间，项目经理和总监会提供培训、反馈和建议，这样你就不会对项目结束后的正式考评有什么惊讶。这种评估之后，您应该重新评估自己的发展需要并为将来工作设定重点。DPP和EPR在公司内不尽相同，某些会比其他的更长更细致，但基本技能的要求是一样的。我们的五条建议（续）
68. *4)把职业性带进团队：对手头的任务持客观态度并与团队伙伴坦诚而机智地相处。来自客户公司的政策、人际问题、预期偏差及工期过紧的因素的压力有时会让这点很难做到。创造财富和价值的团队常常会孕育冲突的点子、观点或看法。冲突产生时保持客观：在判断前倾听、理解，辨别人性格问题和环境问题，即使某人制造了麻烦也对他保持尊重和支持，区分事实的区别和观点的区别，记住有道理的分歧，避免玩弄政治，直率而非迂回。富有建设性：支持队友，帮助他们而不是互相竞争。信任帮助你的同事，坦率说出你对事实的看法，不要自大而咄咄逼人，把错误视作学习的机会，记住我们都有弱点，用幽默化解紧张但不要用它来嘲笑队友或影响重要的问题。尽可能提出解决之道而非指责问题。我们的五条建议（续）
69. *5)建设性地与客户团队成员共同工作：了解成员在客户组织中的位置、角色以获得一个好的开端。对他们访谈或者和他们共进午餐——很重要。了解他们对项目的看法和相应的责任。可能出现的结果会对他们有什么影响？举行项目启动会，解释我们解决问题之道同时说明他们的工作。帮助他们有效地工作。在以事实为基础的分析中，通过一起进行浅显的相关分析来建立客户团队成员的信心。解释断言和结论的区别，假设与建议的区别。通过复查最初收集的数据来显示对待数据的严谨态度。持续关注通过访谈和分析的最终书面产品产品来解决和回答问题。初始化分析阶段对于客户团队成员而言是最困难的，如果必要可以花全部时间和他们一起。用频繁的回顾限定简短任务大纲。确保客户团队在正式的会议上帮助我们，同时也对他们自己的任务提供帮助。我们的五条建议（续）
70. *5)建设性地与客户团队成员共同工作：（续）要了解客户团队成员的个性和职业期望，设身处地为他们着想。确保项目结束时他们在组织内的角色是清晰的——他们在执行中会怎样？和他们一起消磨一些业余时间，让他们在客户组织表现得很棒。把他们介绍给其他麦肯锡员工以获得更多帮助。尽快与客户文化相融合。学会并使用客户的术语，不要让自己表现得另类。接受并使用客户的系统，包括打印、复印、咖啡等，不要有特殊要求。对客户称“我们”或者“你们”所表达的意思是不同的。有些MGM认为“我们”是表达我们对客户的承诺的一种强有力的工具，而有些则用“你们”来强调客户必须做的事情，而非麦肯锡。我们的五条建议（续）
71. *期望总是会有不能完全达到的时候没有人会告诉你麦肯锡可以保证表现得像你期望的一模一样。（尤其是特定时间为特定客户工作时）阐明价值和解决之道的多变。例如：一个人需要的严格的数据分析也许对别人就没有必要那么完美。指导方针有可能没有注意到或者执行过度。新员工有时会观察到团队或个人有时候没有完全按照指导方针行事。项目总监不喜欢他提出的解决办法受到挑战，虽然责任不许可；项目经理没有对你的分析提供培训，虽然应该提供……有时团队或个人让我们失望只是因为时间压力、过多承诺或技能发展偏差造成的。有时候，追求更好或是超出客户期望导致了那样的结果。这提醒我们，指导方针包含麦肯锡的态势、价值和解决问题之道。它们也给了我们检查工作的标准。我们很难总是十全十美，但如果没有标准，我们的业绩会下降得太多。
72. *如果你关心你的角色或是管理工作的方式，先和对此最有影响的人说。如果他们解决不了，那么在团队或办公室内部寻求帮助。举个例子说：绕过项目经理或者总监直接找办公室负责人提问通常不是好主意。项目工作的绝大部分围绕着麦肯锡和客户团队的协作展开。好的团队可以创造高的绩效并让工作变得有趣。所以我们应当注意怎样团队协作，学会在团队中扮演好自己的角色。期望总是会有不能完全达到的时候（续）
73. *顾问绩效考核体系
74. *顾问绩效考核体系
75. *顾问绩效考核体系
76. *顾问绩效考核体系
77. *顾问绩效考核体系
78. *
79. *
80. *顾问绩效考核体系
81. *顾问绩效考核体系
82. *顾问绩效考核体系
83. *顾问绩效考核体系
84. *顾问绩效考核体系
85. *
86. *
87. *附录：项目表现评估－顾问 EPR*
88. *项目表现评估－顾问分类等级* 长处发展需要与特殊行动解决问题事件的识别相关知识的收集问题的构建分析的技巧数据的收集提出建议管理能力管理自己的行为管理他人（团队，CSSS，客户）培训，反馈团队合作参与小组的解决问题团队领导 *0＝主要需要改善之处；1＝优秀的新顾问；2＝优秀的顾问；3＝出色的资深顾问－应用所附上的表现评分标准指南填表，或者在没有评分依据的地方留下空白
89. *分类等级* 长处发展需要与特殊行动沟通能力面谈口头交流能力书面交流能力客户关系关系质量敏感性和任务影响其它以有效和有想象力的形式利用公司的资源将公司的针对性放在决定性的事件上，并做好在不太重要的问题上妥协或谈判的准备能够承担责任，表现主动性团队其它领导在研究中的总的表现（请详细说明）主要需要改善之处优秀的新顾问优秀的顾问出色的资深顾问项目表现评估－顾问
90. *项目表现评估－顾问

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