第二章 招聘与配置

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1. *第二章招聘与配置张永春 2075691 hrmol@sina.com国家职业资格培训教程*
2. *第一节员工的招聘与配置人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
3. *招聘过程管理1．招聘目标：及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。同时要降低成本、规范招聘行为和确保人员质量等。 2．招聘的前提：一是人力资源规划。人力资源规划中的人力资源净需求预测决定了预计要招聘的职位与部门、数量、时限、类型等。二是工作描述与工作说明书。是任职资格。
4. *招聘过程管理3．招聘的过程：招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募是企业为了吸引足够多的合格应聘者而进行的一系列活动，包括：了解合格应聘者的来源、吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容；选择是组织从“人—事”两个方面出发，挑选出最适合职位的人的过程，包括：资格审查、初选、笔试、面试、情境模拟和心理测评等；录用是依据选择的结果作出录用决策并进行安置的活动，包括：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用等内容；评估则是对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动，包括招聘成本评估、招聘质量评估等内容。
5. *招聘的原则人员招聘必须遵循以下原则： (一)效率优先原则：用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本，包括：广告费，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。目前一些组织常用的节约费用的方法有：
6. *招聘的原则1．依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。学历：具备一定“学历”的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。学历只说明了人的知识平台。资格证书：高含金量的证书在很大程度上代表了能力。
7. *招聘的原则2．利用内部晋升制度：内部晋升制度给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，而不是裙带关系或其他与绩效无关的因素。
8. *招聘的原则(二)双向选择的原则：是目前市场上人力资源配置的基本原则。效果：单位—不断提高效益，改善自身形象，增强自身吸引力；劳动者—为了获得理想的职业，努力提高自己科学文化知识、技术业务等方面的素质，在招聘竞争中取胜。
9. * (三)公平公正的原则：是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。不公正情况：照顾关系、性别限制、年龄限制、地域限制。或公开，或隐蔽。《劳动法》中规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。危害：损害组织的形象，带来诸多无形损失。招聘的原则
10. * (四)确保质量的原则：招聘合适的人到合适的岗位。招聘的最终目的是为每个岗位配备最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。招聘超出岗位要求的高学历、高资历人才，企业得到的是：高成本、高离职率。招聘的原则
11. *人员配置的主要原理 (一)要素有用原理：即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好之人：问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。
12. *人员配置的主要原理（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。二是能力水平的差异，在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。
13. * (三)互补增值原理：以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。 1-互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多，团队的整体功能就会正向放大； 2-选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。人员配置的主要原理
14. *人员配置的主要原理 (四)动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。
15. *人员配置的主要原理 (五)弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的极限，即：既要带给人一定的压力和不安感，又要保持员工的身心健康。
16. *第二节招聘准备工作信息分析的主要步骤： 1．确定工作岗位分析信息的主要内容岗位分析的信息内容主要有6W1H，可以取舍以及增减，以增加岗位分析的针对性。 2．选择工作岗位信息的来源与收集者来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；收集者：岗位分析人员、任职者、上级主管等。 3．选择收集信息的方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等。各有利弊，一般应结合使用。
17. 工作信息分析的6种基本方法观察法直接观察法：全过程；适合周期短阶段观察法：代表性阶段；适合周期长工作表演法：演示观察；适合突发多面谈法个别面谈：任职者集体面谈：同职位，主管出席主管面谈：证实任职者和进一步信息问卷调查法开放式：回答题封闭式：选择题，易汇总费用低，范围广；设计难，不愿意认真填工作实践法实际操作，适合短期可掌握典型事件法描述有代表性的工作行为工作日志法按时间顺序记录工作内容和过程，归纳提炼。适合周期短，工作状态稳定的职位
18. *6W1H做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(for Whom)如何(How)
19. *第二单元招聘申请表设计一、申请表的特点： 1．节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程节省很多时间。 2．准确了解。申请表是单位决定填写哪些信息，并且所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。 3．提供后续选择的参考。有助于在面试前设计具体的或有针对性的问题，有助于在面试过程中做交叉参考，发现矛盾。
20. *第二单元招聘申请表设计好的应聘申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率。剔除明显的不合格者。高级简表 1．内容的设计都要根据工作说明书来确定。可以设计多种表。要求应聘者保证所填内容都是真实的，这一说明要预先印在表上。 2．注意有关法律和政策。不要将国家规定不允许的内容列入表格内。 3．考虑申请表的存储、检索问题，与人力管理系统数据结构一致。 4．审查已有的申请表，确保这份申请表可以提供你为填补职位空缺而需要从申请人那里了解的情况。
21. *第三节招聘实施一、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员的特点；确定合适的招聘来源：内部？外部？学校？社会？选择适合的招聘方法：广告？校园？中介？
22. *第三节招聘实施参加招聘会的主要步骤： 1．准备展位。争取一个人流量大的位置，使用投影等有效宣传手段。最好能准备出面谈角。（营销策略） 2．准备资料和设备。备足企业、职位资料和招聘申请表。电脑、投影仪等设备和电源。提前布展。 3．招聘人员准备。人力资源部招聘主管和用人部门主管，对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，口径一致，着体现公司形象的正装。 4．与有关的协作方沟通联系。了解参会企业情况。 5．招聘会的宣传工作。会前通过媒体、海报宣传。 6．招聘会后的工作。要用最快的速度筛选简历，通知面试(甚至现场通知，兵分两路）。反应速度快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。
23. *内部招募的主要方法1．推荐法。员工推荐，成功的概率大。主管推荐，了解能力，可靠，但易任人唯亲、限制人才流动。 2．布告法。使全体员工了解职务空缺，有透明度与公平性，提高士气。形式：布告、内部网（报名可在网上完成），常用于非管理层、普通职员招聘。优点：员工有机会脱离不满意的工作环境，促使主管们更有效管理员工，以防员工的流失。缺点：费时长，会导致长时空缺；员工情绪动荡。 3．档案法。通过人力资源部门员工信息系统了解员工信息，补充职位空缺。
24. *外部招募的主要方法1．发布广告。关键：媒体如何选择，内容如何设计。 2 ．借助中介法。是符合管理外包趋势的一条途径。 (1）人才交流中心。针对性强、费用低；但对热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。 (2)招聘洽谈会。可了解人力资源素质和走向，招聘高级人才较为困难。 (3)猎头公司。猎头人才库、搜寻手段和渠道是猎头服务专业性最直接的体现。费用昂贵，成功率比较高。 3．上门招聘法。校园招聘主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。 4．熟人推荐法。员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，了解准确；一旦被录用，顾及关系，工作会努力；招募成本也很低。问题在于可能在单位内形成小团体。
25. 校园招聘应注意的一些问题1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 4．对学生感兴趣的问题做好准备。判定是否参加招聘会应注意的问题： 1、了解招聘会的档次；如规模、参加单位、层次 2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。 3、注意招聘会的组织者；决定应聘者人数层次 4、注意招聘会的信息宣传；人才竞争对手情况
26. *第二单元初步筛选技巧初步筛选：人力资源部门通过审阅应聘者个人简历或应聘申请表，筛选出背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人，参加后续选拔。简历：给应聘者发挥的余地，自己掌握写什么，不写什么；申请表：固定格式。申请表个人简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估体现应聘者的个性允许应聘者强调自认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用较小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用较贵允许应聘者略去某些东西难以评估
27. *第二单元初步筛选技巧一、筛选简历的方法 1．分析简历结构。简历结构反映了应聘者组织和沟通能力。好的简历简练，结构清晰，通俗易懂。 2．重点看客观内容。简历内容可分为主观内容和客观内容。注意力应放在客观内容上。含个人信息、教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容包括对自己的描述和自我评价。 3．判断是否符合职位技术和经验要求。首先注意个人信息和受教育经历，判断专业资格和经历是否与空缺岗位要件相关相符。注意：学习时间、入学方式、证书类别。 4．审查简历中的逻辑性。高职低就、高薪低就、优企低就、外地名企、业绩获得异常等都需特别关注分析。 5．对简历的整体印象。通过阅读简历，问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
28. *第二单元初步筛选技巧二、筛选申请表的方法。特殊的地方如下： 1．判断应聘者的态度。填写不完整和字迹难以辨认的申请表说明应聘者愿望不强，可以筛掉。 2．关注与职业相关的问题。注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等等。 3．注明可疑之处。在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。必要时检验应聘者的各类证明。
29. *第二单元初步筛选技巧三、笔试方法： 1．笔试的适应内容。通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。包括：一般知识和能力、专业知识和能力。 2．笔试的优缺点。优点：⑴考试题目较多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；⑵可以对大规模的应聘者同时进行筛选，效率高；⑶应聘者心理压力小，易发挥正常水平；⑷成绩评定客观。缺点：不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。笔试往往作为初选。提高笔试的有效性应注意的问题： 1．命题是否恰当。2．确定评阅计分规则（权重）。 3．阅卷及成绩复核。
30. *第三单元面试实施与技巧面试的基本步骤： 1．面试前准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的资料，写下提纲。 2．面试开始阶段。创造和谐的面谈气氛，简单介绍。 3．正式面试阶段。参考提纲，灵活提问，敏锐观察。 4．结束面试阶段。询问应聘者是否有问题，友好结束面试。有分歧者可安排第二次面试。整理好面试记录表。 5．面试评价阶段。根据面试记录表进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
31. *第三单元面试实施与技巧面试问题设计技巧：问题提纲主要来自招聘岗位说明书及个人资料。如某人力资源总监助理的职位空缺，其职责之一是：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下问题：“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的?”
32. *如果你是面试官，你会录取自己吗？正确的回答：一定会录用。因为我有从事类似工作的较为丰富的经验，因而能尽快适应新工作；而且，我对新工作有浓厚的兴趣，并具备胜任新工作的能力，我认为我是最合适的人选，我会为公司创造财富的。评析：这一难题主要测评应聘者的自信心，所以回答一定要肯定。然后应说出信心的依据，以增强说服力。聪明的应聘者应该懂得利用这个问题来显示自己的特长，并指出将使公司受惠。面试问题评析
33. *依你现在的水平，恐怕能找到比我们企业更好的公司吧？正确的回答：不可一概而论。或许我能找到比贵公司更好的企业，但别的企业或许在人才培养方面不如贵公司重视，机会也不如贵公司多；或许我找不到更好的企业，我想珍惜已有的最为重要。评析：可以说又把一个“模糊”的答案抛还给了主考官。这类问题的特点是主考官设定一个特定的背景条件，让求职者做出回答，有时任何一种答案都不是很理想，这时就需要用模糊语言表示。面试问题评析
34. *如果本公司准备聘用你，有什么困难可以尽管提。正确的回答：我没有什么困难。即使有了困难，我也会尽最大努力克服。贵公司长期以来一直都替员工考虑得周到，我相信今后也会如此。评析：这个问题是想了解求职者是否是一位潜在的麻烦制造者。别看面试官让应聘者有困难尽管提，应聘者也千万不要找出一大堆困难来。应该让招聘者明白，你是一个不怕困难，勇于克服困难的人。面试问题评析
35. *如何评价你的优缺点？正确的回答：我的一个优点是，我办事认真，责任心很强。我很以我办事认真而骄傲。每当领导交给我一个任务或者我承担一个项目的时候，我总是尽最大的努力把工作做好。小时候，我的父母就灌输我这种工作态度。他们告诉我：“如果一件工作值得你去做，就要把它做好。” 评析：谈到优点，应聘者要特别记住，不可过头。因为，任何优点，任何长处到了极限也会成为短处。比方说，我能和别人合作得很好，这无疑是个优点。但我特别需要别人的帮助，不善于单独工作，这又是个缺点。至于最保险的方法，就是回答一些实际上可以说是优点的缺点，如：“我的性子很急、很直，有意见就忍不住要说出来；三天的任务，我恨不得两天就做完。”又如：“我对份内的工作干涉得太多。”面试问题评析
36. *这份工作压力很大，你承受得了吗？正确的回答：“我觉得工作没有压力会很无聊。” 评析：这个问题的答案与回答的技巧同样重要。别操之过急，脱口便说“是的，我能承受得了。”应先请面试者描述一下所指的压力是什么，或许这种压力对你而言很沉重，或许你并不希望承受这份压力。如果有这两种情况之一，请别直接说出来，而要告诉对方，你在压力下的表现多么杰出；告诉对方，压力对你绝不会构成问题，你有许多种方法承受压力。如果可以举出一两个实例支持你的论点将更好。面试问题评析
37. *第三单元面试实施与技巧面试问题举例： 1．你为何要申请这项工作(了解应聘者的求职动机)? 2．你认为这项工作的主要职责是什么?或如果你负责这项工作你将怎么办(了解对应聘岗位的了解程度及其态度)? 3．你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向)。 4．对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持)? 5．你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)? 6．你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)?
38. *第三单元面试实施与技巧面试提问技巧：面试中，“问”“听”“观”“评”是基本功。 1．开放式提问。开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。缓解面试的紧张气氛。 2．封闭式提问。让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?”一般用“是”“否”回答。。 3．清单式提问。鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。如“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”。 4．假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?” 5．重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。 6．确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好!”。
39. *第三单元面试实施与技巧7．举例式提问。这是面试的一项核心技巧。传统面试：集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容。同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断他将来能否担任此任。但有时应聘者会编造一些假象。现代面试：针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。如“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分析的?采取什么措施?效果怎样?”等，当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者解决问题的能力。
40. *第三单元面试实施与技巧[相关知识]：99％的单位在招聘中采用面试 (一)面试过程：是互动全面了解的过程。综合考查，分析态度和应变能力，判断是否符合岗位要求，解决疑点。 (二)面试的发展：以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等， “由表及里”的特点，集合了“问”“听”“察”“觉”“析”“判”等综合性特色，使面试比其他方法更能全面地了解应聘者。营销总监案例
41. *第三单元面试实施与技巧(三)面试的目标：面试考官：(1)创造融洽气氛，使应聘者正常发挥；(2) 了解应聘单位、岗位信息；(3)了解应聘者的专业知识、技能和非智力素质；(4)决定应聘者是否通过本次面试。应聘者：了解单位、职位，作出自己的决定。(1)创造气氛，展现水平；(2) 充分说明自己的条件；(3)希望被理解、尊重；(4)充分了解关心的问题；(5)决定是否来工作。从面试考官和应聘者双方的面试目标可以看出：首先，面试目的并不完全相同；其次，是双向选择的关系；第三，面试考官除了要考虑达成自己的面试目标之外，还要帮助应聘者达到面试目标。
42. *第三单元面试实施与技巧(四) 面试开始，主考官应做一下简要说明，利于应聘者了解目的和程序，保持自信。如“由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，希望你能够正确理解我们的做法和目的。”
43. *第三单元面试实施与技巧面试提问时应注意的问题： 1．避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题，如： “你不介意加班，是吗?” 目的是避免为迎合你而掩盖他真实的想法。 2．有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。提问限于判断招聘工作需要。 3．判断求职动机：通过离职原因、求职目的、对职位的期望的等考察、判断，要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向。 4．所提问题要直截了当，及时做好记录。不要轻易打断应聘者的讲话。 5．观察非语言行为，分析个性、自信心等。如脸部表情、姿势、语调。
44. *第四单元其他选拔方法一、情境模拟测试法：根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。适合：服务人员、管理人员等；缺点：设计复杂，费时耗资，多用在中高层管理人员时使用较多。优点：多角度全面观察、分析、判断、评价；可直接上岗，或只需有针对性地培训，节省了大量的培训费用。
45. *第四单元其他选拔方法如：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。 1．公文处理模拟法，也叫做公文筐测试。很有效的管理干部测评方法。其具体方法为：首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请示，同级的备忘录，上级的指示、外界用户的函电等。案例其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他(她)现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。常见的考评维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；
46. *第四单元其他选拔方法2．无领导小组讨论法。不指定讨论组长，也不布置议题与议程，更不提要求；发给一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，引导小组展开讨论。一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用圆桌，使每个坐席的位置具有同等的重要性。即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。案例 A 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。
47. *第四单元其他选拔方法二、心理测试法：是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。有以下类型：例 (一)能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。因此它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为： 1．普通能力倾向。如思维能力、想象能力。 2．特殊职业能力。选拔从事某项职业的特殊潜能的人。 3．心理运动机能。
48. *第四单元其他选拔方法(二)人格测试：人格由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格不成熟。人格16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。 (三)兴趣测试：可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩效是截然不同的。兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
49. *第四单元其他选拔方法心理测试时应注意的问题： 1．保护隐私。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。 2．有严格的程序。从心理测试的准备，到心理测试的实施，以至最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训。 3．非唯一评定依据。评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，不能将心理测试作为惟一的评定依据。
50. *第五单元员工录用有关事宜一、人员录用的决策录用决策是依照人员录用的原则，把选择阶段多种考核和测验结果组合起来，择优确定录用名单。主要策略： 1.多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。 2．补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。按权重比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。 3. 结合式。在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
51. *第五单元员工录用有关事宜二、录用决策的标准：理论上是以工作描述与工作说明书为依据而制定的录用标准，又称为因事择人。现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。录用决策的标准：1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择为标准 2P184 表2-4 注意： 1．使用全面衡量的方法。根据单位和岗位的需要对不同的才能给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。 2．尽量减少作出录用决策的人员。选择直接负责考察应聘者工作表现的人，以及会与应聘者共事的人进行决策。 3.不能求全责备。分辨哪些能力对于工作是不可缺少的。
52. * 招聘评估：1.有利于降低今后招聘的费用。2.检验招聘工作成果与方法的有效性。一、成本效益评估 1．招聘成本。费用与人数 2．成本效用评估。计算方法是：总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用 3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效。招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值／招聘总成本。第四节招聘活动的评估方法
53. *第四节招聘活动的评估方法二、数量与质量评估：1.找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘；2通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。其计算公式为：录用比=录用人数／应聘人数× 100％招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于等于100％时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。
54. *第四节招聘活动的评估方法三、信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。 1．信度评估。是指测试结果的可靠性或一致性。 2．效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效。内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较。
55. *劳务外派与引进一、外派劳务工作的基本程序 1．个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记； 2．外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3．外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函； 4．录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5．劳务人员接受出境培训； 6．劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》； 7．外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续； 8．离境前缴纳有关费用。
56. *劳务外派与引进二、外派劳务的管理 (一)外派劳务项目的审查为维护我外派劳务人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时还必须能够提供下列材料进行审查。 1．填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》·(见表2-5)； 2．与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用合同； 3．项目所在国政府批准的工作许可证证明； 4．外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明； 5．劳务人员的有效护照及培训合格证。
57. *劳务外派与引进(二)外派劳务人员的挑选根据《中华人民共和国公民出境入境管理法》第八条规定，有下列情形之一者，不批准出境： 1．刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人； 2．人民法院通知有未了结民事案件不能离境的； 3．被判处刑罚正在服刑的； 4．正在被劳动教养的； 5．国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。
58. *劳务外派与引进(三)外派劳务人员的培训 1．培训的内容：国家的有关法律、法规和方针政策，爱国主义和安全、外事纪律和涉外礼仪；正确劳务观念和职业道德，驻在国的劳工制度，外国的先进生产技术和管理经验，服从管理，认真履行合同；外语、适应性技能、国别概况等课程；派往国家(地区)的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情； 2．培训方式：初级职称以上从事技术劳务的，如已掌握技术和派往国家(地区)官方语言，凭职称证和外语考试证书免试技术和外语课程，只进行公共课程培训；普通技术劳务应进行适应性技能培训和简单生活用语和外语培训及公共课程培训；对于成建制派出(指15人以上)的劳务人员(含管理人员)，专业考核由执行合同单位或派出单位把关，公共课程由外经贸部批准的培训中心培训并考试。合格者应发给《外派劳务培训合格证》
59. *劳务外派与引进三、劳务引进的管理： (一)聘用外国人的审批：1996年1月，劳动部、公安部、外交部、外经贸部联合发布了《外国人在中国就业管理规定》并于同年5月1日实施。该规定要求有行业行政主管部门的用人单位聘用外国人，须填写《聘用外国人就业申请表》，向其行业主管部门提出申请，并提供下列有效文件： 1．拟聘用的外国人履历证明； 2。聘用意向书； 3．拟聘用外国人原因的报告； 4，拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明； 5，拟聘用的外国人健康状况证明； 6．法律、法规规定的其他文件。经主管部门批准后，持申请表到劳动部门办理核准手续。外企聘雇外国人，无须行业主管部门审批，用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》，方可聘用外国人。
60. *劳务外派与引进(二)聘用外国人就业的基本条件：有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。除了要满足聘用单位的具体标准外，还必须满足下列条件： 1．年满18周岁，身体健康； 2．具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； 3．无犯罪记录； 4．有确定的聘用单位； 5．持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
61. *劳务外派与引进 (三)入境后的工作 1．申请就业证：是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。还应办理针对其个人的《就业证》。 2．申请居留证：已办理就业证的外国人，应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。
62. *劳务外派与引进劳务外派与引进的重要性：劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。劳务外派与引进分公派和民间两种类型。公派是由具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同，派出或引进劳务人员到国外或中国从事合同所规定的服务。民间劳务是劳务人员自己通过亲友联系，寻找海外聘用单位或聘用者。我对外承包劳务业务已从初期的中东地区，扩展到亚、非、美、欧180多个国家和地区。