福州电信中高层管理者领导力培训教程
- 1. 主讲：郑健 教授福州电信中高层管理者领导力培训教程福州电信中高层管理者领导力培训教程深圳市威思德企业管理顾问有限公司
- 2. 管理者的角色认知管理者的角色认知第一讲
- 3. 目 录一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
- 4. 1、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一、管理对象与组织行为心理人行为规律性
- 5. 2、组织人 力资源开 发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级工作目标 设定年度岗位 要实现的目标制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升公司理念 愿景使命 思考其内在的联系性？一、管理对象与组织行为
- 6. 3、组织成员的价值与组织的价值链组织运行流程示意人 力 流信 息 流决 策 流高 层管理流现 金 流商 品 流中 层基 层人的价值增值和转移行 为 流一、管理对象与组织行为
- 7. 3、组织成员的价值与组织的价值链 组织战略与目标管理文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段性工作规划部门工作规划群体年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观
- 8. 4、制度化的组织管理使命追求经营战略文化与价值观核心能力企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配 (考核与薪酬)组织与人力资源管理体系管理技术管理制度管理机制管理流程一、管理对象与组织行为
- 9. 5、人性化的情感管理与文化管理 马斯洛的需求层次理论 知识经济时代的情感与精神管理情感作用情感着力点组织 凝聚力 源泉心灵工程培育 人际 关系人性 管理 机构真 诚理 解融 洽倾 听沟 通谦 和一、管理对象与组织行为
- 10. 6、组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体三个共同体利益共同体事业共同体情感共同体 组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划思考三者之间关系如何一、管理对象与组织行为
- 11. 1、管理层次的演进过程 从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石二、管理概念的基本认知
- 12. 1、管理层次的演进过程 普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然二、管理概念的基本认知
- 13. 1、管理层次的演进过程 管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理二、管理概念的基本认知
- 14. 2、怎样给管理下定义？ 管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义： 管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。 二、管理概念的基本认知
- 15. 3、管理的目标 管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管 理人力资源 （人）金融资源一个有效 系 统整合以达到成现金、资 本和债权（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报） 建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、原材料和供应品等二、管理概念的基本认知
- 16. 4、管理的层次划分高级 管理层 （总裁、CEO、 主管、主席）中级管理层 （部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层 一线管理层 （督导管理者和团队领导者）操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层管理层职权责任二、管理概念的基本认知
- 17. 管理职能计划 选定目标及实现 的方法组织 分配任务对任务 负责成就控制 检测活动 并纠正领导 用影响力去 激励员工原材料 资源 人力 财力 技术 信息工作绩效 实现目标 产品 服务 效率 效益5、管理的职能 管理学中的四项基本职能二、管理概念的基本认知
- 18. 6、现代管理学的五项职能主要职能例 子计划确定所需要的资源； 制定每天、每周、每月的绩效目标； 制定工作日程表； 预期将要出现的问题，并做好准备。 组织保证团队成员了解自己的角色和职责； 确定最适合特定任务的人选； 给团队成员分配工作； 协调成员的行动。人事 管理面试和选拔员工； 进行必要的培训来提高员工的技能； 通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息； 教练、鼓励、支持员工； 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励； 培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况； 保证员工服从标准、程序和规则的要求； 确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。二、管理概念的基本认知
- 19. 6、现代管理学的五项职能 —— 五项管理职能的内在联系1、计划 选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程3、人事管理 招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工5、控制 比较实际绩效与 计划的绩效，如果 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现4、领导 指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责2、组织 确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者人事管理领导组织计划控制二、管理概念的基本认知
- 20. 三、管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种 领导者监督者决策者授权者 培训师角 色 种 种控制者 信 息 沟通者变 革 推动者事 务 联络者工 作 协调人替 身报告人代言人责任人 学 生执行者 内部客户
- 21. 三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 角色定位替 身 职务 代理人 职责 履行者执行者 报告人 学 生 下 级 角 色
- 22. 三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事现场练习： ——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
- 23. 三、管理者角色的三个维度2、作为下属的管理者（下级） 常见的误区 A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人判断下列各现象属于何种错位： 1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？ 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？ 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。
- 24. 三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 ——两个经营企业的 两个经营对外对内经 营 顾 客经 营 员 工优秀品牌优良产品优质服务顾 客 满 意物质待遇感情投资共同事业员 工 满 意回馈的是 努力工作回馈的是 利润效应
- 25. 三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
- 26. 三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户， 我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱” ——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 “ ——让内部客户满意
- 27. 三、管理者角色的三个维度3、作为同事的管理者（平级） 内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助注意： ——搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间 请思考： ——你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？
- 28. 三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级） 角色定位：领导 ——领导者、决策者和培训师 ——授权者、控制者和监督者 ——游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 ——错位一：业务员、具体的执行者 ——错位二：高人一等的“官”
- 29. 三、管理者角色的三个维度4、作为上司的管理者（上级） 经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在目标上，从个人目标到团队目标 ——在工作力度上，从守成到变革 ——在管理方式上，从指挥到授权
- 30. 三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征 角色类型的普遍性 ——信息沟通者 ——改革推动者 ——工作协调人 ——事务联络者 角色类型复合与交叉 ——角色复合 ——角色交叉
- 31. 三、管理者角色的三个维度5、角色类型的其它特征 角色转换——管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力
- 32. 1、从组织结构的金字塔讲起四、中高层管理者的定位与特点请思考： 本示意图中各代 表什么层次？ 中层干部应处于 什么位置？？层？？层？？？层
- 33. ２、中高层管理者的定位 管理团队的中坚力量从决策到执行， 从高管到基层， 中间需要什么？四、中高层管理者的定位与特点
- 34. ２、中高层管理者的定位 组织系统的分层指 挥 链报 告 链中级 管理层基础 管理层高级 管理层管理层执行层决策层四、中高层管理者的定位与特点
- 35. 3、不同类型的中层管理者 柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者 请思考： ——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？ 四、中高层管理者的定位与特点
- 36. 4、中层承上启下的基本特点 承上——参与决策注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段四、中高层管理者的定位与特点
- 37. 4、中层承上启下的基本特点 启下——指导操作中层管理者员工执行层注意： 不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段四、中高层管理者的定位与特点
- 38. 5、中高层管理者的作用和价值 是企业正常运作的骨干力量 ——从组织职能看 ——从人才团队看 ——从业务绩效看 路线确定之后干部是关键的因素。 ——毛泽东 四、中高层管理者的定位与特点
- 39. 5、中高层管理者的作用和价值 从企业规模扩张的角度看 ——员工队伍的增加 ——直线管理无法适应 ——组织层级自然形成 从企业战略发展的角度看 ——人才梯队与培养接班人 ——百年老店与企业家的生命周期四、中高层管理者的定位与特点
- 40. 6、中高层管理者的领导力与执行力 不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性 体现方向性强调有效性 体现策略性强调技术性 体现执行力四、中高层管理者的定位与特点
- 41. 1、管理人员素质基本特征 综合性 ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” 层次性 ——领导一般分为高层、中层和基层 动态性 ——在学习化生存的今天，能力是个变量五、中高层管理者素质模型
- 42. 1、管理人员素质基本特征 各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力判断能力备 注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要 不重要基层管理者一线操作者五、中高层管理者素质模型
- 43. 1、管理人员素质基本特征 品德素质 ——基本内涵 A、思想境界 B、事业追求 C、人生观 D、价值观 E、品德修养 ——正直、诚信为本 世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？ 五、中高层管理者素质模型
- 44. 1、管理人员素质基本特征 知识素质 ——合理的知识结构 ——广博的知识范围 ——较高的知识层次 ——行业、岗位的专业知识 ——专家型人才的特殊才能五、中高层管理者素质模型
- 45. 1、管理人员素质基本特征 能力素质 ——智慧的头脑 A、 基础智力(IQ) B、 敏锐的目光(观察力) C、 缜密的思考 D、 敏捷的反应 ——潜能挖掘 A、 勤能补拙 B、巧干是智慧的体现五、中高层管理者素质模型
- 46. 1、管理人员素质基本特征 能力素质 ——表达能力 A、文字组织能力 B、口语演讲能力 （ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力企业家与思想家、演说家。五、中高层管理者素质模型
- 47. 1、管理人员素质基本特征 心理素质 A、敢于决断的气质 B、竞争开放的性格 C、坚韧不拔的意志 D、积极的工作心态 E、达观的人生态度 F、持久的拚搏精神 积极心态的体现 热情、激情 积极、向上 意志力、永不言败 强烈的事业心 灵商（SQ）体现 自信与令他人信服 五、中高层管理者素质模型
- 48. 2、建立自身的能力系统 管理者素质模型三大根本能力三大枢机能力四大黄金能力 学 习 能 力 思 维 能 力 创 新 能 力 谋 划 能 力 交 际 能 力 说 服 能 力自 知 能 力 自 治 能 力 合 作 能 力 组 织 能 力五、中高层管理者素质模型
- 49. 2、建立自身的能力系统 动态学习：让你的能力之树常青学习、思考、创新谋划、交际、说服自知、自治、合作、组织成功的 太 阳五、中高层管理者素质模型
- 50. 3、新时代的管理者 胸怀坦荡的五“心”上将事业心诚心爱心恒心信心管理者五、中高层管理者素质模型
- 51. 4、中高层管理者的六项修炼什么样 的视野什么样 的整合什么样 的高度什么样 的思考什么样 的执行什么样 的策划六 项 修 炼国际化 的视野战略化 的高度系统化 的思考全方位 的整合综合性 的策划动态性 的执行ACDEFB五、中高层管理者素质模型
- 52. 领导授权控权的艺术领导授权控权的艺术第二讲
- 53. 目 录一、领导学基本理论概述 二、领导授权和控权的技巧 三、授权和控权的组织行为 四、变革时代的领导心理学 五、成功企业家的领导艺术
- 54. 1、领导的概念和含义 领导的概念 ——领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现 所期望目标的各种活动过程 领导的三层含义 ——领导必须有领导者与被领导者 ——领导本身是一个动态的过程 ——领导的目的是指引和影响个体、群体或组织 完成所期望的目标一、领导学基本理论概述
- 55. 2、领导的特点与领导影响力 领导者的七大特点 —— 能够制定出正确的目标 —— 能够得到组织成员的服从 —— 具有特定的领导范围和职能 —— 拥有一定的权力和权威 —— 拥有一定的 资源并能支配 —— 承担相应的领导职责 —— 具有一定的素质基础一、领导学基本理论概述
- 56. 2、领导的特点与领导影响力 影响力、权力、权威影 响 力影响力 的基础影响力 的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素传统 因素职位 因素资历 因素品格 因素知识 因素能力 因素感情 因素一、领导学基本理论概述
- 57. 2、领导的特点与领导影响力 职位、权力和责任的关系权力责任职位？什么情 况下是滥 用权力？什么情 况下是有 职无权？问号的 位置代表 着什么？是否存在 仅有责任 而无职权 的情况？一、领导学基本理论概述
- 58. 2、领导的特点与领导影响力 领导三要素 —— 领导、 被领导、 领导环境被领导 （下属）被支配性可调整性怎样解决领导与被领导的冲突？关系的 二重性压 迫说 服利益结合一、领导学基本理论概述
- 59. 2、领导的特点与领导影响力 领导与管理有什么区别和联系？领导管理？ 问号的位 置代表着 什么？ 从人 的角度 从事 的角度一、领导学基本理论概述
- 60. 领导工作过程示意图决 策动 员指 挥组 织控 制用 人驾 驭 人领导环境被领导者领导者决 策 过 程 反 馈 过 程 一、领导学基本理论概述
- 61. 美国企业管理协会提出的领导者素质要求：一、领导学基本理论概述领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想 不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识
- 62. 一、领导学基本理论概述3、领导原则与领导过程激励 原则反馈 原则目标导 向原则适度 原则权变 原则宽严相 宜原则弹性 原则分层 原则系统 原则123456789领导原则
- 63. 4、两维模式与领导四分图 领导行为维度分析 ——抓组织： 即以工作为中心 ——关心人： 即以人际关系为中心 ——不同学者对两个维度 的不同称谓（见下表）一、领导学基本理论概述
- 64. 4、两维模式与领导四分图 领导行为四分图低高高关心人抓组织低组织 高关心人低组织 低关心人高组织 高关心人高组织 低关心人一、领导学基本理论概述
- 65. 5、布莱克和莫顿的领导方格图 9·9管理方格 1·99·95·51·19·19876543211 2 3 4 5 6 7 8 9员工导向工作导向一、领导学基本理论概述
- 66. 6、领导行为与领导权变 利克特（R·Likert）的领导系统模式利 克 特 系 统 模 式 系统一：专权独裁式系统二：温和独裁式系统三：协商式领导系统四：参与式民主管理一、领导学基本理论概述
- 67. 7、领导决策 决策是人们在改造世界过程中，寻求并实现 某种最优化预定目标的活动 决策是行为的选择，行为是决策的执行 为什么要重视决策 ——区域经济的复杂性（不平衡性） ——市场发展的复杂性（全球化） ——科技进步的复杂性（信息技术） ——社会活动的复杂性（知识财富积累）一、领导学基本理论概述
- 68. 7、领导决策 六大基本原则团体决策系统分析可行性时效性对比择优信息准全领导决策 六大原则一、领导学基本理论概述
- 69. 7、领导决策 方法和程序 ——决策的客观依据 A、研究决策对象的特点和规律 B、研究未来，提出预测，为决策提供依据 C、以社会需要为决策研究的出发点 D、决策要符合国家政策和法律规范一、领导学基本理论概述
- 70. 7、领导决策 决策的程序决策程序八阶段发 现 问 题确 定 目 标核 定 价 值 准 则普 遍 实 施试 验 实 证方 案 选 优方 案 评 估拟 定 方 案一、领导学基本理论概述
- 71. 7、领导决策 领导决策的民主化 ——观念的改变 ——决策研究公开化 ——决策体制的合理化 ——决策的法制化 领导决策的科学化 ——健全决策研究机构 ——决策制定过程的程序化一、领导学基本理论概述
- 72. 7、领导决策 领导决策的群体化（头脑风暴） 领导决策素质的培养 ——具有善用外脑的素质 ——具有按科学程序决策的素质 ——具有让专家智囊独立工作的素质 ——具有自己独立见解和判断的素质 ——具有注重反面意见，闻过则喜的素质一、领导学基本理论概述
- 73. 二、领导授权和控权的技巧1、领导行为的基本形态 没有授权和控权便没有领导 ——这是领导的基本职能和特点决定的领 导 者被 领 导 者领导环境工 作目 标授权控权决策执行
- 74. 二、领导授权和控权的技巧2、授权与控权程度 两个维度，两种倾向高 授 权高 控 权高授权 低控权低授权 高控权低授权 低控权高授权 高控权授控 适度最低点
- 75. 二、领导授权和控权的技巧3、理论与实践的距离 一个让领导进退维谷的命题 ——老板与职业经理人的博弈老板A老板B老板C老板D做强做大授权充分 控权不足授权不足 控权过度达成目标？管理失控？维持现状？逐步萎缩？？授权和控权与领导个人知识、能力、性格、爱好的关系
- 76. 二、领导授权和控权的技巧4、如何对待不同类型的部下类型基本特征将帅型经验丰富，完全放手 授权控权技巧 切忌干涉，不能伤其自尊心，他们要求帮忙时，一定要认真对待 士兵型有一定经验，但需要不时的支持和鼓励 不时监察工作进度，但应不露痕迹，且不时给予鼓励 黑马型缺乏经验，需要学习怎么做 进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会 特殊型具备特殊技能，是局外人，能填补不足 在应急时可以请他们支援
- 77. 二、领导授权和控权的技巧5、授权与控权的动态平衡 领导哲学：管理无定式 ——具体问题具体分析彼时彼地彼人此时此地此人企业内部的小环境外部社会的大环境时空交错，动态发展
- 78. 二、领导授权和控权的技巧5、授权与控权的动态平衡 几种不同的具体方法 ——让下属了解情况后，由管理者做出最后决策 ——让下属提出详细的实际行动方案，由管理者 最后选择 ——让下属提出详细的行动计划，由管理者审批 ——让下属采取行动前及时报告管理者 ——让下属采取行动后，将行动后果报告管理者
- 79. 三、授权和控权的组织行为1、领导有效管理的组织手段 团队组织的领导指挥链指 挥 链报 告 链中级 管理层基础 管理层高级 管理层管理层执行层决策层
- 80. ２、领导的组织层次与合理分权 组织层次与分层职责 ——各层级人员的责、权、利关系 ——个体的人、群体中的人、组织中的人 ——权限在制度中的规定性描述三、授权和控权的组织行为个体 的人群体中的人组织中 的群体
- 81. 3、人治型管理向法制型过渡 人治是传统型领导思维的定势 ——下级对上级的人身依附 ——把个人好恶带进组织中 法治是现代化领导思维的趋势 ——团队成员的人格平等 ——目标导向、权责明确 ——减少行政性直接管理 ——加大间接性管理力度三、授权和控权的组织行为
- 82. 高层中层基层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性 体现方向性强调有效性 体现策略性强调技术性 体现执行力4、不同层次领导的行为特征 三层次示意图三、授权和控权的组织行为
- 83. 5、领导控权的方法 组织的系统考核 ——结果考核 ——过程监控 精神层次的文化管理 ——控权的最高境界 ——无为而治 ——自学习、自创新、自管理、自控制三、授权和控权的组织行为鸟在笼中，无论多么自由地飞翔，但不能飞出笼去。
- 84. 1、知识经济时代的基本特点 知识经济时代的时代特征 知识经济时代的竞争 —— 支撑点：知识生产和人的智力的发挥 —— 基础：网络信息技术（Internet） —— 通过持续、全面的知识创新 —— 最有效利用资源 —— 企业教育化经营与员工学习化生存 过去的竞争与现在的全球化挑战四、变革时代的领导心理学
- 85. 1、知识经济时代的基本特点 中国的大趋势 ——网络改变世界 ——信息大爆炸 ——中国社会的转型与民族复兴 ——对企业家的挑战 A、知识层次 B、管理风格 C、价值观念 D、组织运营能力 E、市场悟性 F、领导影响力 四、变革时代的领导心理学
- 86. 2、不同层次的员工心理剖析 从职位层次分 ——高管人员 ——中层人员 ——基层人员 从知识层次分 ——知识分子（白领） ——一线人员（蓝领）四、变革时代的领导心理学高管人员中层人员基层人员个人需求的层次性
- 87. 3、不同员工的管理方法 ■ 领导服人的三种方式力服才服德服何为上？何为中？何为下？评 价何时用？何时用？何时用？四、变革时代的领导心理学
- 88. 1、构筑坚实的领导基础（战略、制度、HR） 2、建立锐意创新的学习型组织五、成功管理者领导艺术学习型组织 与良好的机制 制度和文化打造出一流的 参与国际竞争的 优秀人才团队为社会提供最 优质的具有核心 竞争力的服务获得丰厚的 利润并得到社 会良好赞誉？营造良 性循环圈
- 89. 2、建立锐意创新的学习型组织 打造企业的DNA群 众组织 起来普 通 团 队管理 起来优 秀 团 队学习 起来高 绩 效 卓 越 团 队学习型组织持续创新力打造出什么？核心竞争力五、成功管理者领导艺术
- 90. 3、企业领导艺术的修炼 技法与心法的融合五、成功管理者领导艺术制度建设技法层面管理哲学理性达成科学管理文化建设管理艺术感性心法层面达成氛围
- 91. 4、基于战略的领导艺术 以人为本 员工心态与企业的关系企业的 魂员工的 心？心去则？心聚则？魂 在魂 散五、成功管理者领导艺术
- 92. 4、基于战略的领导艺术 怎样才能真正做到以人为本？五、成功管理者领导艺术？信 任欣 赏包 容激励挑战关怀爱心
- 93. 4、基于战略的领导艺术 灵商发现（SQ：Spiritual Quotient） ——心灵智力人类创造万物的原动力第三只眼睛第一只 眼睛第二只 眼睛智商 （IQ）情商 （EQ）？灵商 （SQ）五、成功管理者领导艺术
- 94. 4、基于战略的领导艺术 两大原理 ——之一：源泉原理 世界上优秀企业能够长盛不衰的 秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作融为一体。 五、成功管理者领导艺术
- 95. 员工并不拒绝改变，但员工拒绝 被改变；一旦从情感上接受了你或认 同了你的理念，会自愿改变。 4、基于战略的领导艺术 两大原理 ——之二：生长原理 五、成功管理者领导艺术
- 96. 4、基于战略的领导艺术 ■强调人性化的管理心法 —— 扬弃以人为手段的传统管理理论 —— 确立以人为中心的合理定位 A、尊重人性，讲究企业良心 B、员工第一，善待员工 C、以人为本，注重行为落实 —— 指明以人为目的的管理哲学境界六、知识经济与管理的人性化
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