杨宝刚教授的ERP培训
- 1. 提升企业竞争力保住我们的好生活用心体会ERP1
- 2. 讲清几个问题什么是ERP？ ERP能为我们做什么？ 什么是实施如何实施ERP？ 实施成功的关键因素是什么？ 实施过程中应注意哪些问题？ 实施要达到哪些目标？ 为什么ERP在有些企业招致失败？ 2
- 3. 什么是ERP？ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 3
- 4. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。 企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 4
- 5. ERP能帮我们做什么？企业职能与资源整合 从定单到出货 数量、时间连动 企业资源可视化 利用现有资源，做更多生意 规范企业管理、适应未来发展 提升员工素质5
- 6. ERP工作原理见文档6
- 7. 什么实施？-实施的必要性手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程传统管理模式改造手工业务流程改造符合企业特点重新设置企业流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。7
- 8. 北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人ERP应用的一个经典案例（1/7）8
- 9. ERP应用的一个经典案例（2/7）与日本马自达公司的比较 （Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5>>规模上的差异9
- 10. ERP应用的一个经典案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款10
- 11. ERP应用的一个经典案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库11
- 12. ERP应用的一个经典案例（5/7） 业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。12
- 13. ERP应用的一个经典案例（6/7）业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。13
- 14. ERP应用的一个经典案例（7/7）业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。14
- 15. 产品和实施的关系成功的项目= 3分软件+7分实施+12分管理！ 双赢！为企业创造价值！15
- 16. ERP实施阶段16
- 17. ERP实施阶段系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善项目管理，变革管理17
- 18. ERP实施—系统选型系统选型 业务诊断 IT规划 方案 项目准备系统建设系统交付持续改善项目管理18
- 19. ERP实施—项目准备系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善 项目范围 项目组织 项目计划 项目启动 项目管理，变革管理19
- 20. 项目实施目标在规定的时间内，完成实施任务，建立支撑内部运作、实时信息加工与获取的ERP系统 。 科学的企业内部治理结构和内部运作规程。 培养一大批管理人才 20
- 21. 项目实施策略基于成熟的实施方法论，降低实施风险 分阶段实施与验收策略 实施范围: 组织范围 ERP系统模块 地点 业务流程：在充分考虑业务特点的基础上，重新设计并优化。21
- 22. 项目实施计划需求与设计数据准备项目管理准备KU培训系统切换： 2002/12/31集成测试会议室模拟系统配置与测试EU培训生产系统权限运行支持
- 23. ERP项目组织机构ERP领导小组财务与管理 会计组项目经理关键用户销售与 分销组关键用户物料管理组关键用户生产管理组关键用户数 据 组信 息 支 持 组项目负责人 环环相扣 层层尽责 全心投入23
- 24. ERP实施—系统建设系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善 流程优化 培训 系统配置 系统测试 模拟运行 静态数据 最终用户 手册 项目管理，变革管理24
- 25. 实施ERP所需的时间经典文献中－－1.5至2年 实践中－－中小公司6至8个月 应当强调：ERP的应用是无止境的－－ “ERP不是目的地，ERP是长征的历程。25
- 26. 实现基本MRP库存记录准确度在95%以上，物料清单准确度在98%以上。这样的数据准确性要对所有的物料项目达到，而不仅仅限于测试项目 在整个企业范围内，80％以上的员工接受了初始教育和培训 指导委员会批准进行现场测试 现场测试成功，用户签字确认26
- 27. ERP实施—系统交付运行系统选型项目准备系统建设系统交付持续改善 生产系统 准备 系统权限 最终用户培 训 动态数据 切换运行 项目管理，变革管理27
- 28. 并行策略 以一个月为周期 验证数据 明晰新流程 熟练操作技巧 安全稳键企业信息系统的实施步骤ERP实施—持续改善28
- 29. 实施成功的关键因素“一把手”工程 优秀的项目团队 分模块实施策略 项目报告和沟通机制 文档记录 有效地引导客户 贯彻始终地培训 29
- 30. “一把手”工程“一把手”的作用 保证资源到位 保证各部门的通力配合 关键问题的决策 保证系统持续运行 强调重在管理而非重在技术！30
- 31. 成功的项目管理控制需求变动 有约束条件 有一定程序 树立权威形象 强硬的工作作风 31
- 32. 项目团队强有力的项目经理 职责、能力 团队建设 团队文化、团队精神32
- 33. 分阶段实施策略全面规划、分步实施 模块启用的先后顺序 分阶段实现目标忌“大跃进”、“一步求成”33
- 34. 项目沟通存在于： 项目组与客户、项目经理与项目总监、项目组内部 沟通方法： 项目会议、项目报告、电话、电子邮件、传真、个别谈话、现场接触 网站 掌握项目沟通的艺术34
- 35. 贯彻始终地培训对领导层培训 对项目组培训 对最终用户培训35
- 36. 知识转移过程中的学习曲线兴趣挫折厌恶找回感觉开窍麻木领悟36
- 37. 实施过程中应注意的问题37
- 38. 期望值风险ERP可以解决任何问题？预期目标实际目标差距 高层领导要对ERP有正确认识； 加强培训，统一认识； 强调“实事求是”的作风。管理软件是管理工具不是神灯！38
- 39. 有效遏止对变革的抵触控制项目周期 沟通 加强培训和学习 激励机制39
- 40. 企业高层领导的作用 在ERP实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的： 投资 人的思维方式和行为方式的改变 第二位的优先级 排除障碍，推进项目的进展 对项目的成功负最终的责任40
- 41. ERP实施应用关键因素 在ERP实施应用过程中最重要的因素有三，按优先级排序为： 人－高层领导和广大员工 数据－物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、 工艺路线、工作中心 －垃圾进，垃圾出 技术－计算机应用41
- 42. ERP实施应用十大忠告1.领导全面支持，始终如一 2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 3.目标明确，不断检测，不断改进 4.不要将没有经验的人放到关键岗位上 5.不要压缩人员培训的费用 6.寻求专家的帮助 7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统 8.既要从容，又要紧迫 9.树立全员参与意识 10.ERP不能医治百病 42
- 43. 为什么ERP在有些企业招致失败？高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度 不愿放弃业已习惯的工作方式 数据不准确 实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神 关键岗位人员调动 计划不周，部门之间协调不好 实施周期太长，员工失去了积极性 培训不足43
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