完达山集团企业培训讲义《人员管理》员工培训讲义
- 1. 人员管理
- 2. 你作为管理者管理:有何不同取得成果组建团队发展技能与人相处
- 3. MANAGING:WHAT’S DIFFERENT 管理:有何不同
- 4. 管理:有何不同 涉及的内容 走上管理的岗位意味着你要改变以前的做事方式 原来 ─→ 现在 “做”工作 ─→ 不确定的”监督”工作 运用技能 ─→ 注重人和管理技能 运用熟知的技能 ─→ 学习新技能 别人把任务委派给你 ─→ 不得不给别人委派任务 控制产出 ─→ 根据别人的产出和质量受到评估 拥有知识 ─→ 往往管理比你知识更多的人 人们往往 ----- 意识不到,也部理解这些不同 ----- 在发展这些必要的技能上,得不到帮助 ----- 结果是既做不好工作,也不喜欢这项工作
- 5. 管理:有何不同 新的又让人不喜欢的工作? 迹象 你发现: 自己工作时间很长,把剩下的工作带回家(家人抱怨?) 监督朋友和以前的同事很难 所从事的工作给你很少的满足感 自己有紧张的表现 ---- 身体上 (劳累\头痛) ---- 情绪上 (易怒\紧张) ---- 精神上 (焦虑\作出的决策差) 自己相信一旦掌握了这个工作，情况才会好一些 无法和别人交谈,这一定是你的问题,因为其他人看起来都对付得了 员工给自己出难题(例如:他们站在周围聊天)----你该如何处理这种情况?
- 6. 管理:有何不同 新的又让人不喜欢的工作? 可能的原因 你也许正在为了工作的需要而挣扎着作出改变 你可能正在经历以下阶段: 震惊 ----工作不像你想象的那样 否定 ----也许它不像你最初想的那样糟糕 沮丧 ----确实很糟,无法进行 接受现实 ----必须作出一些变化 试验 ----试用一些方法,发展其他一些方法 发现答案 ----否定一些方法，发展其他一些方法 接受 ----接受你做的改变和生活的不同 摘自由马丁∙罗勃逊出版社的阿担、黑兹和霍普金斯的《变革》
- 7. 管理:有何不同 新的又让人不喜欢的工作? 迹象 认知正在发生的事情（新的职位；想把工作做好；需要和别人处好关系） 请求上司帮忙 做些事让别人承认自己 集中解决应优先处理的事 学会应付难对付的人（参阅以后的的建议） 请求培训；记住除了上课以外，还有其他（往往更有效）的方法来 要积极；尽量注意工作的其他方面，例如： ----你是那种备别人信任能把事情办号好的人 ----对正在发生的事，你有权力和影响力 ----你有技术和能力机遇的大门上写着“推”
- 8. 管理:有何不同 员工比你知道得多? 迹象 你发现比起自己来,你管理的员工对目前发生的事具备更多的常识或更多的专业知识和技能 典型表现为: -- 他们说些你听不懂的行话 -- 他们的解释你不明白,并且无法于其争论 -- 你发现自己被越级;公司的人们直接去找你的上司要答案/解释 -- 感到自己和周围的人失去了联系 -- 努力使自己跟上时代,但世事变化太快 -- 你还有其他的任务需要时间(例如:开会、与客户打交道）；你的意图是好达到但处境令人失望
- 9. 管理:有何不同 员工比你知道得多? 可能的原因 在管理层中你的职位越高，离开一般员工的工作就越远 作为一个“操作员”，你是自己工作方面的专家 在管理的职位上，你往往会丢掉专业，把时间花在其他事情上，比如计划并控制你部门的工作 令人悲伤的是，你的职位越高，你就越不可能成为一个专家 高级管理者操作员做事控制计划
- 10. 管理:有何不同 员工比你知道得多? 切实可行的建议 要知道你并不孤独（在现代的商业环境中，管理其他拥有比你更多知识的人正变得越来越普遍） 和人们进行单独交谈 ---- 确定你和你的员工有什么技能 ---- 发现他们能如何帮助你 ---- 解释你能如何帮助他们，例如：鼓励他们的想法并给予信任 ---- 确保让每个人都参与 就是觉得问题傻也要问，尤其是当你不确定他们在谈什么或不明白其含义时 不要被你不知道的事情所困扰 力求教育员工；专家在看法上有时也会狭隘
- 11. 管理:有何不同 人们抵制变化? 迹象 作为一个(新的)管理人员,你确定了需要改变的地方,而你的员工却作出如下反应: 他们给出一系列的理由说明你的想法行不通,例如 “我们一直这样做;也蛮好的,为什么要改变呢?” 很多人摇头----没有/很少目光接触 他们引用过去的例子:”以前我们也曾试过.” 他们和别人联合起来共同抵制新方法 他们说”好”却什么也不做 他们总是很忙,没时间听你的新想法 他们设置局面,让你失败
- 12. 管理:有何不同 人们抵制变化? 可能的原因 你 首先做这个工作,想给别人留下印象 试图做些变化----可能没有必要 也许没有仔细考虑变化的含义及如何使其他人接受变化 他们 对你本人不喜欢/不信任 担心未知的/不安全的事物/担心试验 历史因素,涉及到以前的情况是如何处理的 信息误传;不理解正在发生的事情和为什么发生这样的事 人们的主要技能受到威胁 组织内信任度低 恐惧失败、犯错误或显得很傻 要赶上竞争力很强的同事 变化来自于管理层,因而持对抗态度
- 13. 管理:有何不同 人们抵制变化? 切实可行的建议 对任何变化都要认真考虑,并对各个阶段都要计划好,例如: ---- 为什么要实施变化?是你的 主要还是别人强加给你的? ---- 你想改变什么----工作方法还是业务方向 ---- 支持它的方面是什么;反对它的方面是什么? ---- 从中获利者是谁/受损者是谁? ---- 哪里可能出错? ---- 你如何克服困难? ---- 你需要争取谁?在什么时间之前? ---- 你知不知道必须要完成事情的时间和具体细节? ---- 从上司或同事那里,你能得到哪些支持? 记住,没有什么可以取代计划.
- 14. 管理:有何不同 人们抵制变化? 切实可行的建议 和他们个别谈谈变化,但当他们与同伴在一起时/在小组表现中表现得与众不同时,不要吃惊 让他们参与 ---- 讨论需要做什么并听听他们的想法 ---- 向他们承认有困难,但也要把你看到的好处向他们展示出来 ---- 使他们对变化感兴趣 ---- 倾听他们表示出来的任何担心和焦虑,如何克服它们? ---- 尽早正视任何潜在问题 如果他们抵制(他们很有可能这样做) ---- 同意折中的办法,试行期你和他们的想法 ---- 不要强行实施变化;没有变化你也可以生存下去 ---- 暂缓计划;等时间/条件更适合时实行它
- 15. DEALING WITH PEOPLE 与 人 相 处
- 16. 与人相处 你避免不了它 管理就是与人打交道,既包括内部的又包括外部的 成功往往依赖于能让别人(自愿地)为你工作并且愿意与你共事,这听起来容易,但问题也会出现 ---- 要应付难以相处并且变化无常的人 ---- 你了解的人的行为或(不作为)让你感到奇怪 ---- 不得不和你不太喜欢的人打交道 ---- 交流中断;是你的错还是他人的错? 与人打交道的关键是要因人而异,对某个人适用的方法对别人可能不适用 对人们及其性格的理解和洞察会帮助你处理好以后的某些情况
- 17. 与人相处 没有上司的支持? 迹向 在很多问题上你感到上司让你很失望 他 ---- 在你需要的时候部在场 ---- 对你的想法吹毛求疵 ---- 总市匆匆忙忙(“你快一点”) 他说: “如果你想做这些，你就做吧,我会支持你”;但之后: ---- 并不支持你 ---- 事后谴责你 ---- 晚望之后很多年都对你心存芥蒂 对员工比对你更友善 很少给你反馈;你不知道自己处于什么样的状态 随你去----最后让你作茧自缚
- 18. 与人相处 没有上司的支持? 可能的原因 上司认为你错了;按照你的经验: ---- 这行不通 ---- 你没有进行全方位的考虑 自我保护 是个”两面派”,并且在内心深处他不喜欢你 不擅长管理员工 不信任你的判断,尤其是如果你过去犯过错误的话 上司工作很忙,当你找他谈话时,他总是正忙着;因此他没有了解全部情况 从政治角度来看,上司不会因为支持你得到什么好处 你们之间的沟通出现了问题
- 19. 与人相处 没有上司的支持? 切实可行的建议 考虑一下你的选择: ---- 什么也不做是对问题的逃避 ---- 至少你要找到你没能得到支持的原因(你从中可以学到东西) 回头想一想并问自己 ---- 我敢肯定上司不支持我吗?(事实是什么或认为上司不支持只是你的直觉) ---- 它有多么重要?在至关重要的事情上我得到支持了吗? 目前他有什么压力? 你能更成功地表述自己的观点吗?建议你: ---- 想一想你的上司喜欢什么样的陈述方式，例如：整体介绍还是具体细节 ---- 问问这件事对他会有什么好处? ---- 预计一下他可能会提出的反对意见 ---- 陈述要简洁,有条理
- 20. 与人相处 没有上司的支持? 切实可行的建议 使用三部分断定信息法来正视你的上司: 对他的行为进行一个客观的描述: ---- 用具体而不是模糊的语言进行描述 ---- 限定自己只对行为进行描述,而不做任何推断 ---- 尽可能地简练 表露你的感情 ---- 你感觉别人的行为对你有什么影响? 说出这种行为对你有什么影响 例如: 行为描述 “当你不同意我关于……的决定时…… 表露感情 我感到恼怒和沮丧…… 对你的影响 因为我一直指望你的支持能使我实现它.”
- 21. 与人相处 动力下降? 迹象 很多你管理的员工,没有明显的原因,失去了动力。你可能会注意到他们： 工作业绩下降 对工作/组织缺乏兴趣 某个员工有意让别人知道她在“另找工作” 延误工作；甚至最简单的讴歌拟作也变成了困难的活儿 上班迟到----但准时下班 总是看表----并常常叹气 她的行为影响了其他人；突然间很多人都变得不满和不高兴起来
- 22. 与人相处 动力下降? 迹象 动力是一个复杂的、个人性的问题： ---- 能激励一个人的事物不一定能激励另一个人 ---- 动力是不断变化的；一个人在一定的阶段会受到特定事物的激励 想一想是什么造成了这种状况；可能是：对工作/组织缺乏兴趣 ---- 工作不再具有挑战性 ---- 缺乏工作保障 ---- 工资 ---- 没有得到和职位、责任相匹配的报酬 ---- 地位 ---- 没有得到认可 ---- 工作条件，它会影响人们集中注意的能力（例如：再开畅式的办公室很难集中注意力） ---- 和别人的关系 ---- 监督不够或没有监督 ---- 过多复杂的公事程序使日子不好过 ---- 工作以外的其他事
- 23. 与人相处 动力下降? 切实可行的建议 想一想你对此人了解多少： ---- 以前有没有发生过这种情况 ---- 最近一次和她谈工作和爱好是什么时候？ 要清楚将来你希望此人在哪些方面有什么不同的做法/做得更好 记住每个人（无论多懒）都能被激励去做某事；问题是他们对于你要他们做的事没有积极性 告诉此人她在做什么及其影响。这包括对以下方面给予反馈 ---- 对行为而不是对其个人 ---- 对你所间到的而不是你推断出来的 ---- 互享看法，而不是给出建议 ---- 探讨其他做法，而不是提供答案
- 24. 与人相处 动力下降? 切实可行的建议 记住激励是一个双向过程：有些事你可以做；剩下的事则由其本人来完成（例如你可以把马领到水边，但不能强迫它喝水） 想一想此人的长处和爱好，然后对她的工作进行分析；工作中有没有机会让她发挥她的?技能你能否为她创造更多的机会？ 增加工作的挑战性： ---- 能否让她做一些以前没做过但能胜任的工作 ---- 能否让她自己确定目标(参阅以后的关于目标确定的详细论述) 如果问题是私人性质的，则以建议的方式提供帮助
- 25. 与人相处 员工表现不好? 迹象 你发现自己管理的某个员工的工作只能用”拙劣”来形容。典型表现为： 此人从未取得过成绩 ---- 拙劣成为其一贯表现,结果工作的整体水平下降 不能指望他完成任务 ---- 他总是不能在最后期限之前完成 犯错误 ---- 他谴责别人并憎恶上司与他谈话 你发现自己在他身上花了很多时间 有压力时，他便慌乱、惊恐 这出现连带影响 ---- 士气低落 ---- 人们开始抱怨 ---- 其他人不得不担负额外的工作，导致怨恨/僵化的气愤 如果表现不好的人还在管理/监督他人，问题就更复杂了。
- 26. 与人相处 员工表现不好? 可能的原因 他已达到了能力的极限 他还没意识到自己的表现不佳 他以前从未被正式/被告知过问题的存在 可能是： ---- 你 例如：标准对此人来说太高 ---- 工作 例如：太难、过多，使人变得消极 ---- 此人 例如：不高兴，身体不好，懒惰 管理层漠不关心；他们明知这种情况但没有人准备卫改变它区做些什么
- 27. 与人相处 员工表现不好? 切实可行的建议 切入问题的核心，不要只是提及问题的表象 他还没意识到自己的表现不佳 他以前从未被正式/被告知过问题的存在 可能是： ---- 你 例如：标准对此人来说太高 ---- 工作 例如：太难、过多，使人变得消极 ---- 此人 例如：不高兴，身体不好，懒惰 管理层漠不关心；他们明知这种情况但没有人准备卫改变它区做些什么
- 28. 与人相处 员工表现不好? 切实可行的建议 切入问题的核心，不要只是提及问题的表象 记住： ---- 作为经理,尼对于尼的员工的业绩负有责任 ---- 如果你对此不做什么,你可能会失去可信度(不管过去发生过什么事) ---- 为某个人文过饰非是对问题的逃避 ---- 如果某个人宣称某项技能的话,必须能展示出来 ---- 如果有人属于下列情况,你可以因其表现不佳而解雇他: ▲ 没有工作能力 ▲ 有能力,但工作达不到要求的水平 问问自己此人是否属于上述情况之一;如果”是”,可以找到对应的公司章程来处理这些情况
- 29. 与人相处 员工表现不好? 切实可行的建议 回到基本问题上,例如: ---- 你希望此人做什么? ---- 他要表现得多好/达到什么标准? 找出他在什么地方没有尽职;要具体并确定为什么会这样 在以下方面达成共识 ---- 需要做什么 ---- 需要什么帮助 ---- 时间表 把这些要点写下来(这是必不可少的,尤其当你的计划不能使业绩有所改善时) 提供你答应要给予的支持 密切关注此人的行为表现,并且在此过程中你可采取任何必要的行动
- 30. 与人相处 “难对付”的员工 迹象 你有没有某个虽然业绩但其行为只能用”难对付”来形容的人呢?这个人表现为： 经常不同意 不易合作 常常避免目光接触 无法预测(出尔反尔)并且情绪化 有时是个”独行者”(无法和团队/小组的其他人相处) 说”是”,但什么也不做 只做刚刚符合要求的工作，根本不多做 这出现连带影响 ---- (在别人面前)试图贬低他人 ---- 发表性别/种族歧视的言论 ---- 背着别人做坏事
- 31. 与人相处 “难对付”的员工 可能的原因 心怀怨恨 孤独或害羞 受工作以外其他事的困扰 不喜欢这项工作 对你和你的资历不满 不喜欢被监督 感觉受到恶劣的对待 受到挫折 感到焦虑和紧张,这些会影响到行为 可能在价值观\信仰和个性方面遇到冲突 可能根据错误/不同的假设工作 在开玩笑
- 32. 与人相处 “难对付”的员工 切实可行的建议 接受这种观点:难对付的可能不是此人,而是她的行为 考虑一下这个”难对付”的人: ---- 在什么情况下她难对付? ---- 她的哪些行为难以对付? ---- 是什么首先引发了她的这种行为? ---- 当她这样做时,你是如何反应的? ---- 她是不是一贯如此? 找出你认为很难对付的行为:可以做个标记吗?(要是能的话,这会有助于你对付这种情况) 当这种情况出现时,了解自己的感受,例如:无法反抗/孤立无援;失去控制;贸然进攻\狂躁不安 表示出你能自控;避免表露出生气或受挫的样子
- 33. 与人相处 “难对付”的员工 切实可行的建议 考虑一下你的选择,例如: ---- 什么也不做,尤其是当你怀疑自己是否了解产生这种行为的潜在原因时 ---- 学会忍受她 ---- 勇敢地面对她 ---- 争取达成妥协 ---- 争取拖延时间 ---- 以其人之道还治其人之身 ---- 利用你的职权使她难堪 ---- 要求帮助以便能对付她 发展你应付人/场合的能力,例如,变得更果断会帮你: ---- 控制你的情绪 ---- 高许告诉别人你的感受,他们行为的后果和你希望他们怎么做
- 34. 与人相处 员工总是迟到? 迹象 你如何管理上班总是迟到的人呢?他们： 上班时间过后,偷偷溜进办公室,希望别人没有注意 当被发现时,总是找理由(眼睛一眨一眨地) 保证改过----坚持了两天便又恢复了坏习惯 开会迟到并常常不按时完成任务 虽上班迟到,但在下班的时候留下来不足时间----”我补上了迟到的时间,还有什么问题吗?”
- 35. 与人相处 员工总是迟到? 可能的原因 交通或路上的延误是再常见不过的原因.但有些人可能还有其他真正的原因,例如安排家里的孩子,或照看年老的亲属 还有其他的可能: 由于各种原因，早上未能按时起床 好象完全没有组织性或容易出错，并且生活混乱 不认为这是个严重的问题（不像你那样），所以也不去努力改正
- 36. 与人相处 员工总是迟到? 切实可行的建议 确定你认为迟到的问题所在；问题是： ---- 此人迟到这一事实？ ---- 别人不得不为此掩盖错误/找理由？ ---- 迟到引起了工作中断？ ---- 你作为管理者 的权威被削弱？ 找出对付此人的策略 ---- 你可以什么也不做，因为这不是什么严重问题，只不过是恼人罢了，但是 ▲别人会注意并会评头论足 ▲标准会降低 ▲准时上班的人会有不满 ▲关键时刻有人缺席会引起问题 ---- 记日记以得到事实；看看是否迟到的趋势出现？ ---- 如果迟到使你气恼的话,警告此人并指出若情况得不到改善,你会被迫采取行动 ---- 如果情况确实很严重，就要接受建议----你的组织内应该可能有你可遵循的规定来处理这种问题
- 37. 与人相处 员工总是迟到? 切实可行的建议 正视此人 ---- 解释发生了什么并将你的观察反馈给他 ---- 要求他作出解释（注意：要在单独的基础上进行，最好在你的办公室或远离其他工作人员的地方） 核实他是否知道关于按时出勤的规章 解释： ---- 你想要什么及其原因（强调不按时出勤对别人的影响） ---- 对迟到你建议怎样做及其原因 ---- 如果有的话，你能提供什么帮助 ---- 你将如何监督这种状况 对于没有八它看成严重问题的人，你必须 ---- 告诉他你的感受（你的确把它看成严重的问题） ---- 达成某种形式的理解，例如：同意接受现状，重新安排时间或通知他你不会让事情就这么过去
- 38. 与人相处 上司没同你商量就作出决定? 迹象 可能有这样的情况，你的上司作出了直接影响道你或你的部门的决定，却没有同你商量 没有告诉你，更糟的是你从别人那里----从你员工那里知道的 没有和你商量；你没有被邀请参加有关的会议 你听到谣言也没在意，它不可能是真的，或者你找到上司，听到的只是这样的话：“这不会影响到你”，“你不必担心” 或者 向你征询了意见并问了你的想法，但： ---- 它们被忽视了 ---- 这只不过是个象征性的姿态；尽管征询了你的意见，但计划早就做好了
- 39. 与人相处 上司没同你商量就作出决定? 可能的原因 你的上司有可能： 在组织中玩弄政治手腕： ---- 这是公司中正在发生的较重大事件的某个部分 ---- 她知道一些你不知道的事 处于某种压力之下： ---- 没有时间和你商量；由可能当时你不在场 感到你缺乏经验 不重视你的意见、想法和经验 有可能在试图告诉你什么 想显示她有多么棒 自己事情不多，所以干涉你的领域 （问题是你不得不让你的员工接受这些由上司作出的决定----如果上司没有事先同你商量的话，这样做的确很难）
- 40. 与人相处 上司没同你商量就作出决定? 切实可行的建议 如果属于下列情况，你可以什么也不做： ---- 这可能是一次性的 ---- 你可以忍受它 ---- 这真的那么重要吗？ 这种方法的危险之处在于： ---- 你自己可能会担心（会该你造成很达的焦虑和紧张） ---- 你可能被看成软弱，或被上司（他可能在考验你）或被员工（因为你不能勇敢面对上司） ---- 它有可能还会发生，那你该怎么办？ 说些什么；毕竟，你可以有以下选择：避免此类情况正视此类情况平息此类情况
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