培训与发展-53页
- 1. 人力资源管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 培训与开发本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ———————————————————————————————————————
- 2. 培训与开发 工欲善其事，必先利其器
- 3. 培训与开发的区别TRAINING 培训时间较短 培训阶段性较清晰 培训内涵较小 注重技能和知识DEVELOPMENT 开发时间较长 开发阶段性较模糊 开发内涵较大 注重潜能、态度 创造智力资本 创造学习性组织
- 4. 培训与开发的定义培训与开发的目的 提高员工绩效 实现企业目标 培训的直接任务 获得与工作有关的知识、技能 改进工作动机、态度和行为 培训的内容 有计划、有系统的各种努力培训的“冰山理论” 员工的行为如同“冰山一角” 行为的构成，源自于知识、技能、态度和习惯
- 5. 培训的重要意义——员工 知识技术更新 接受新观念、新气息 挑战高级别、高工资 满足职业生涯发展需要企业 适应环境变化 满足市场竞争的需要 提高企业效益双赢
- 6. 影响培训的因素外部因素 政府 政策法规 经济发展水平 科学技术发展水平 工会 劳动力市场 内部因素 企业前景与战略 企业的发展5阶段 企业的行业特点 员工的素质水平 管理人员的发展水平
- 7. 麦当劳的汉堡大学麦当劳的Q、S、C、V 1957年，麦当劳制作培训录象 1961年，麦当劳花费2万5千元，在连锁店的地下室成立汉堡大学，授予学位 1968年，新建的汉堡大学竣工投入使用 1973年后，大学规模不断扩大，每年学员上千名
- 8. 麦当劳的汉堡大学1983年，汉堡大学再次迁址重建，耗资4000万，占地80亩，配备30名专职教授 每年包括海外学员毕业生数量达3000名 麦当劳加盟者被要求自费参加1200学时强化培训，并取得汉堡学士学位 中国北京麦当劳公司，在1992年4月开业之前，所用培训费高达200万，占基础投资1/4
- 9. 麦当劳的培训特色《欢迎加入麦当劳》 20分钟 创业史 经营理念 新员工上岗训练 准备 说明 执行 事后考核 在职培训 《基本操作课程》 《高级训练课程》 管理人员的“再充电” 雇佣和训练员工 人际关系，财务分析等 模拟训练
- 10. 培训经费国际大企业的培训预算约占上一年销售总额的1.5% 国际培训师市场价：800-20000美圆； 国内优秀培训师：3000-10000元 培训公司成本分割 20%培训师费用 20%开发教材 20%市场营销 20%管理费用及税 10%利润
- 11. 常见培训误区新员工不培训 80%国内企业无新员工培训 重知识技能，轻态度 担心员工跳槽 培训内容紧跟流行 目的、步骤、系统 IBM拔尖人才定向培养IBM公司晋升培训制度 基层经理 部门经理 中高层经理 高级经理 使知识和能力分阶段逐步递进，形成综合优势，造就企业家
- 12. 培训的方式以培训发生的地点为标准 OJT（在岗培训） 有利于学习的转化过程 有利于组织工作流程的连续进行 OFF-JT（脱产培训） 没有工作压力的情况下获得知识技能 复杂技能的培训
- 13. 在岗培训Apprenticeship 口头传授—亲手示范—练习—检查反馈—检验业绩发现差距 从手工艺领域到知识、技能领域 Mentoring JOB ROTATION 预备管理人员 两个以上、有计划的 提高跨专业解决问题能力 帮助新员工选择岗位
- 14. 在岗培训COACHING 体育领域到管理领域 激发潜能 注重态度 专业教练的素质要求教练的职责 指导培训对象作出计划、策略 指出对象没有设想到的状况 持续的引导和客观意见反馈
- 15. 脱产培训方法成人学习原则 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱 联系经验较易学习 通过实践较易学习 在非正式、无威胁环境中学习，效果佳 必须有学习欲望美国管理学家Tom•Goad 《第一次做培训者》
- 16. 培训方法讲授式 易于操作 根据内容确定主讲人 经济高效 大量培训 兼顾知识广度和深度 单向式教学 缺乏交流和反馈 缺乏实际直观经验 无法提供感性知识 针对性不强 普遍性问题 效果一般
- 17. 培训方法研讨法 集体、分组、对立 强调学员积极参与 培养综合能力 调查准备过程 多向式信息交流 任务取向 着眼于事先确定目标 过程取向 信息交换 选题的重要性 培训师的选拔
- 18. 培训方法模拟法的两种基本方式 机器模拟 模拟设备 操作技能 人工模拟（角色扮演） 规定行为要求、环境、背景 适用于管理培训及职业行为训练
- 19. 模拟法的特点直观、真实 与实际工作联系紧密、直接 激发学习兴趣、提高参与意识、及时获得反馈 适用于风险较大、培训成本较高的岗位 随意性 准备工作多
- 20. 培训方法游戏法 两人以上 在一定规则的约束下 相互竞争达到某种目标 高度结构化的活动方式趣味性 激发受训者兴趣 辅助方法 将游戏的目的、效果与培训内容相结合 培训者的责任 评价、总结
- 21. BASIC SKILL AND KNOWLEDGE 企业历史和文化 企业经营理念（价值观） 企业组织结构 企业人事政策 企业所处行业状况 职业道德、商业准则培训内容分类
- 22. 培训内容分类FUNCTIONAL SKILL AND KNOWLEDGE 新产品培训 生产技术培训 营销管理培训 行政人事培训 信息系统管理培训
- 23. 培训内容分类INDIVIDUAL SKILL AND KNOWLEDGE 办公室自动化技能 商务礼仪和技巧 谈判技巧 公共演讲技巧 语言培训 人际关系处理技巧
- 24. 新员工导向培训意义 帮助新员工熟悉了解新环境 塑造良好的公司形象 灌输企业文化 提高员工的保留率 培养在职基础技能
- 25. 新员工导向培训内容公司概况 创业、成长、发展史 企业文化、价值观 主要产品、服务、客户 组织结构 主要政策及其程序 各项人事制度
- 26. 新员工导向培训内容公司设施和部门参观 部门职能和岗位职责介绍 部门目标、主要项目 部门结构 与其他职能部门的关系 工作绩效考核标准和方法 常见问题及解决方法 规定的记录和报告
- 27. 培训的过程确定培训需求实施培训设计培训计划评估培训效果
- 28. 确定培训需求三方负责 培训部门 主管人员 工作人员 培训需求信息收集 访谈法（座谈法） 问卷法 三个层次 个体、组织、战略 确认差距 绩效的应有状况和现实状况之间 成本分析
- 29. 西门子的“爱发谈话”目的：确定个人培训需求和个人培训计划 主题“EFA”：发展、促进、赞许 对象：高级管理人员 时间：每年一次 方式：谈心方式上司（主角） 掌握年度任务完成情况 能力状况 分析优、劣势 职员 分析自身现状 提出培训意愿 调整职业生涯规划 主持人（人事顾问） 协调、提供信息 签字存档
- 30. 设计培训计划培训计划必备内容 目的 原则 培训需求 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训方式 培训教师 培训负责人 考评方式 培训费预算 签发人（审批人）
- 31. 评估培训效果四级效果评估 学员反应 课程评估表 对培训师的观察测评 对主要概念理解 学员报告 课前、课后测试 投入程度 行为改变 制定行动计划书（有效期） 公司内部辅佐、监督 业绩评估 外部评估 内部评估
- 32. 激励员工的三大措施薪酬福利 具有竞争力的薪水 与工作评估挂钩的奖金 福利 沟通 员工手册 员工对话 员工满意度调查 公司网站CAREER PLANNING 职业、职位的变迁及工作理想的实现过程 始于20世纪60年代 E•H•Sichein
- 33. 什么是职业生涯发展员工 制定和执行职业发展的主体 自我定位、确立职业目标并采取行动实现的过程 不断反馈和修正 在工作中成长、发展，追求理想职业组织 结合组织发展和需求 予以重视、鼓励，指导和咨询 通过培训、工作设计、晋升等手段 帮助员工实现个人职业目标
- 34. 职业生涯发展的意义——有利于开发员工潜能 促进员工的成长和发展 有助于增加员工的满意感和成就感 有利于企业吸引人才，使用人才，留住人才双赢
- 35. 职业生涯发展中的角色直接下级平级外部专家家庭主要成员高级管理层HR部门员工本人直接上级
- 36. 职业发展四阶段职业发展与人生历程的密切关系 探索期 立业期 维持期 衰退期孔子人生七阶段法 从学（0-15） 立志（15-30） 自立（30-40） 不惑（40-50） 知天命（50-60） 耳顺（60-70） 从心所欲（70以上）
- 37. 职业发展四阶段探索期 确定最初职业取向 接受系统教育以利贯彻职业取向 形成适合自己发展的职业观念 探索期的特点 “现实的震荡” 试探性职业选择 学会适应和融入
- 38. 职业发展四阶段立业阶段 极强的主观能动性 具有挑战性工作 成就感和晋升愿望强烈 处理工作、人际关系能力强 组织 提供创造性工作 自我决策、自我管理 用工作成就、晋升作为激励手段
- 39. 职业发展四阶段维持阶段 职业中期阶段 具有较稳健思想 对成就和发展减弱 维持或保有成就 更新专业知识和技能Plateauing Obsolescence
- 40. 职业发展四阶段——维持期个人 日积月累的判断力 与他人共享经验 积极更新知识技能 向组织证明存在价值 组织 提供相应培训机会并鼓励参加 鼓励掌握新技能 安排辅助年轻员工 提供职业生涯咨询 强调终身学习
- 41. 职业发展四阶段——衰退期个人 战胜失落感 转向咨询和指导性工作 寻找接班人 做好退休计划 组织 提供多种弹性工作 提供模拟退休的中长期退休计划 审视HR政策对资深员工可能产生影响
- 42. 职业生涯发展设计流程自我评估实际检验目标设置行动规划
- 43. 自我评估SELF-ASSESSMENT 通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向 心理测试技术能力型 管理能力型 安全稳定型 创造型 自主独立型
- 44. 行为反应模式类型在车厢里，邻座男士在抽烟，空气变得很差，是你难以忍受。在 这种情况下，你会如何反应？ 我觉得生气，愤怒，但我不会有什么反应 我觉得生气，愤怒，并用攻击性语言告诉他不应抽烟 我觉得生气，但我会用平静的语调请他不要在车厢内抽烟 我觉得生气，愤怒，但不对他说什么，而是对乘务员抱怨，希望他可以出面干预反应类型 非肯定型 直接攻击型 自我肯定型 间接攻击型
- 45. 员工定向发展计划表范例个人目标及考虑因素 我热衷于与不同背景的人交往，并从富有挑战性的工作中学习。我更喜欢培训和发展员工。在HR领域内，我具备所需经验、知识及有关资源网络。处于家庭因素，我难以接受国外及外地工作个人优点 能恰当地分配资源，制定可行计划 能作出新构思、新流程，并能及时作出改变 发展空间 沟通：与有关人员沟通英语能力尚需提高 在产品更新换代方面缺乏相关知识
- 46. 员工定向发展计划表范例现职发展计划 研究HR发展新趋势，学习其他公司培训经验 学习如何教授《策略发展流程》 现阶段培训任务；《英语》课程、《策略发展流程》导师培训班、《时间管理》课程 可能出现的绊脚石 惯于事必躬亲，有时令人感觉过分注重细节 下一个最恰当工作及时间 在分公司HR部门任领导角色，承当更大责任。或调任总公司HR发展部任职，为未来发展铺路。下次适合调动时间暂定2003年
- 47. 自我评估练习范例我现在处于什么位置（思考过去、现在和将来） 我是谁？（考察自己担当的不同角色） 我已经获得了哪些成就？未来想要得到什么？ 我喜欢去哪里？喜欢做什么？ 如果我有无限资源，我会做什么？ 做什么事让我感到心情愉悦？ 我认为理想的职业是什么？
- 48. 实际检验REALITY CHECK 员工从公司获得信息（对其知识、技能评价） 由员工直接上级提供 作为绩效评估过程的一部分 职业生涯发展面谈（职业兴趣、优势，可能的开发活动）
- 49. 西门子的“爱发谈话”目的：确定个人培训需求和个人培训计划 主题“EFA”：发展、促进、赞许 对象：高级管理人员 时间：每年一次 方式：谈心方式上司（主角） 掌握年度任务完成情况 能力状况 分析优、劣势 职员 分析自身现状 提出培训意愿 调整职业生涯规划 主持人（人事顾问） 协调、提供信息 签字存档
- 50. 目标设定GOAL SETTING 员工形成长短期职业生涯目标的过程 理想职位 3年内成为销售经理 技能运用水平 运用预算能力改善部门现金流动状况 工作安排 两年内调至市场部 技能获取
- 51. 行动规划雇员为达到长短期职业生涯目标采取措施 参加培训课程 开展信息交流 申请公司内空缺职位
- 52. 接班人开发CEO更换四种形式 自愿离职与内部接班 自愿离职与外部接班 被迫离职与内部接班 被迫离职与外部接班
- 53. 接班人开发SUCCESSING PLANNING 接班要求确定 人才盘点 对能力与开发需求的评价 制定接班计划 设计开发行动 实施 外部招募
该用户的其他文档
相关PPT