华夏基石-绩效考核培训课件
- 1. 本建议书仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。华夏基石人力资源顾问有限公司 China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.绩效考核培训讲义
- 2. (本页无文本内容)
- 3. 一、绩效管理的战略思考 二、绩效管理体系介绍 三、部门绩效目标制定方法 四、员工绩效目标制定方法 五、绩效过程管理 目 录
- 4. 将人力资源管理与企业目标相结合 经营目标 经营策略 员工职业发展企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系 绩效管理与薪酬策略 文化与价值观 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 使命与愿景
- 5. 人力资源价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。 2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享
- 6. 一、绩效管理的战略思考 二、绩效管理体系介绍 三、部门绩效目标制定方法 四、员工绩效目标制定方法 五、绩效过程管理 目 录
- 7. 绩效的概念： 绩效＝结果＋过程（行为/素质） 绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)
- 8. 绩效管理的战略定位通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略 目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效 目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指 标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的 有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。
- 9. 执行的案例
- 10. 一、绩效管理的战略思考 二、绩效管理体系介绍 三、部门绩效目标制定方法 四、员工绩效目标制定方法 五、绩效过程管理 目 录
- 11. BSC的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率
- 12. 提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价值主张 “开创经销优势” (创新流程) “增加顾客价值” (顾客管理流程)“建立作业优势” (作业流程)“成为良好的企业公民” (法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面顾客构面内部流程构面学习与成长构面BSC内部关系
- 13. 解决的问题部门间的矛盾纵向不平衡自上而下没有承接。横向不平衡前后不平衡今天和明天的关系
- 14. 以战略目标为导向的KPIs分解公司战略目标组织增幅人均创利成本控制销售额增长率 货款回收额目标完成率 营销系统人均贡献毛利 直接销售费用率降低率 合同错误率降低率 因营销需要放弃的工程服务收费新产品销售额 老产品毛利总额 人均产品毛利增长率因设计质量发生的用服费用BOM准确率 市场研发
- 15. 绩效考核指标体系--部门业务重点与KPI设计模型公司业务重点和策略目标设计方法部门策略目标、手段和KPI部门职责流程要求部门KPI设计模型
- 16. 输出结果一（例）客户 服务 部利润目标管理改进品牌价值销售增长目标协助技术方案制定人均效益提高员工任职能力达标案例库建设维修收费管理备件管理回款协助提升技术服务人员专业水平加强客户服务热线工程规范标准的监督技术服务及时响应绩效管理与奖励
- 17. 输出结果二（例）财务类 费用预算达成率 备件费用 回款率 因营销需要而放弃的工程服务收费 学习发展类 员工任职能力达标率 内部技术培训完成率 星级技术服务人员比例 人均服务客户数 市场客户类 客户满意度 技术服务响应及时率 人工应答率 投诉答复率 内部运营类 工程违规次数 案例数据数 绩效制度完善
- 18. 要素序号主要测量指标 市场份额1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3 产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力 营销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象 1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度输出结果三（例）
- 19. 一、绩效管理的战略思考 二、绩效管理体系介绍 三、部门绩效目标制定方法 四、员工绩效目标制定方法 五、绩效过程管理 目 录
- 20. 关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制关键业绩领域KPA5-8个适合于该职位的关键业绩指标KPI
- 21. 关键点： 1.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是简单的任务分解。 2.结果指标与过程指标相结合，总指标数一般不超过7－8项。 3.基于对各职位责任分析和战略目标传递，每个职位应有不同的考核要素。 4.由考核者和被考核者来共同制定绩效目标。个人绩效目标设定部门目标分析绩效目标的制定所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务
- 22. 举例岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力） 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率)
- 23. SMART原则以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面 目标必须SMART。 —Specific 具体 —Measurable 可测 —Arrival 可行 —Relative 相关 —Time 时间 结果行为高层中层基层
- 24. 一、绩效管理的战略思考 二、绩效管理体系介绍 三、部门绩效目标制定方法 四、员工绩效目标制定方法 五、绩效过程管理 目 录
- 25. 绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
- 26. 绩效目标设定过程目标基于公司总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导个人起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？
- 27. 设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化
- 28. 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考
- 29. 二、有谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（企管等管理部门） 三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度少？) 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）
- 30. 四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每月、每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）
- 31. 考核过程记录关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。
- 32. 沟通目的沟通在推进过程中起着至关重要的作用收集反馈, 建立共识明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁 实施人员 全体员工 全体员工 沟通方式个别讨论 讨论会动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道汇报会 公司内部报道汇报会 沟通内容变革的必要性 变革的范围及原则变革的目标 变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果 举例
- 33. 结束语我们始终坚信： 改革是渐变的，但效果一定是明显的。谢谢Thank you very much
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