中层干部管理技能培训
- 1. * 中层干部管理技能培训 XXX marketing DEP
- 2. *目 录 一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？ 三、如何做管理?
- 3. *模块一 什么是管理
- 4. *什么是管理？管 理 运 行 图确定目标制定规则让别人做达到目标
- 5. *何谓有效管理？ 方法与资源：对的再做对有效：效率效益笑口（三笑）
- 6. *管理思路的转变行政 指令 导向市场 价值 导向
- 7. *本原的基础管理模式企业愿景企业战略市 场现 场客户客户 企业文化人力资源管理组织与职能管理财务管理战略层面运营流程支撑平台
- 8. *结果与过程：孰重孰轻？严格管理与以人为本： 矛盾还是统一？管事与管人
- 9. *1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80 原则谈起 3、海尔的启示权力与责任
- 10. *6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事 5、You did a good job 你的工作做的很好 4、What is your opinion 您的意见呢？ 3、If you please 请吧 2、Thank you 谢谢 1、We 我们最重要的语句
- 11. *6、We must think about is carefully 慎重考虑一下=不打算干的托词 5、It is not my fault 不关我的事=推卸责任 4、It is very difficult 那太困难了=你要我怎么办？ 3、I did it 是我做的=归功于自己 2、I know 我知道了=不愿耐心听别人 1、I 我最没用的词
- 12. *经理是什么？1、企业的杀手3、条理化？2、被修理？4、非常理？
- 13. *模块二 什么是合格的管理者?
- 14. *辅助业务→回答经营层的咨询及对经营层提供建议 管理业务→充分利用资源，达到工作关系的目标 实施业务→部下没能力完成无法授权的工作中层主管的角色与任务
- 15. *现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。 现代职业经理首先以教练的角色实施领导。现代管理者角色的四大转换四 大 转 换16K干部职业经理技术干部职业经理执行者设计者监工教练
- 16. *1、学习者 2、创新者 3、培训师 4、领导 5、教练现代管理者的角色定位
- 17. * 部门职责是以《公司部门管理制度》、《职能说明书》和《部门设置方案》等文件来作出准确、详细的规定和说明。 请您列举您的部门职责部门职责
- 18. *1、每一职位的工作职责要准确、全面 2、一项工作职责只有一个责任人 3、不要设置常人做不到的职位 4、工作量合理职位管理的原则
- 19. *“人”、“事”管理“事”——工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程” 不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件——职务说明书 职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述——对事不对人 由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型” 对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人——岗匹配“
- 20. *职务说明书一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件 本岗位区别于其他岗位的要求、条件等
- 21. *职务说明书的用途人力资源规划 人员招聘及甄选 人员任用及配置 薪资调查 薪资设计 员工培训与发展 职业规划绩效评估 目标管理 工作流程分析
- 22. *职务说明书格式依情况不同而异，基本由七大部分构成： ——职位基本资料 ——组织结构 工作关系 ——工作描述 1、工作概要（职务目标） 2、职务说明 3、职责权限 ——作业标准 ——考核标准 ——任职资格
- 23. *职位基本资料职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）： 日期：直接上级（签名）： 日期：上海A有限公司 职位说明书 编号：
- 24. *工作描述职务目的：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任（一般用一句话概括） 工作内容及职责：逐项说明工作活动内容；一般按重要性顺序排列； 责任级别：对所从事的工作结果承担的责任大小;
- 25. *工作关系网络工作关系 （业务网络）直接下属部门、 职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位
- 26. *职位目的编号工作内容及职责责任级别1234工 作 描 述
- 27. *主要工作职责这一部分是岗位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。
- 28. *注意要点 使用简短而明确的词语 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日 的工作流程。切忌写成流水帐 尽量用通用语言以替代独特词语 着重强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量 建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果。 例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预 期的销售额。”
- 29. *常用的词语资料/知识人员/沟通方式对企业的影响综合、评判、平衡、协调战略协调、指示方向制定战略、规划发展分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服判断决策、解释方案比较、观察、搜集、引用传达通告、服务配合执行管理、组织指挥复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排协助管理、具体操作
- 30. *注意要点 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作 例行的、日常的、程序化的工作 要包括应做的和希望任职人做的工作 不要迁就现在的任职者，对事不对人
- 31. *编号工作内容及职责责任级别1234完成上级交办的任务例外管理在职位说明书中的体现在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：完成上级交办的任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说明书
- 32. *考核标准及任职资格考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示 体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求 本岗位所需要的最起码的资格要求 不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版
- 33. *上海A公司 职位说明书 编号： 职务名称所属部门职位类型直接上级职位任职者（签名）： 日期：直接上级（签名）： 日期：工作关系 （业务网络）直接下属部门、 职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的主要联系部门公司外部主要关系单位职位目的编号工作内容及职责责任级别1考核标准参见公司绩效管理制度任职资格外语要求计算机要求必要知识（专业知识及从业资格等）工作经验及能力
- 34. *1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理常见的几个问题
- 35. * 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范 1、业务规范 2、目标管理管理规范
- 36. * 下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认开展工作之前的几条纪律与原则
- 37. *模块三 如何做管理？
- 38. *1、如何制定目标与计划？ 2、如何制定管理项目？ 3、如何分解目标与任务？ 4、如何制定工作标准？ 5、如何实施过程管理？ 6、如何进行绩效评价与提升？六大管理技能
- 39. *目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位责任制流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。
- 40. *目标三角形高层管理者目标第一线管理层目标中层管理层目标公司 总目标
- 41. *目标与关键指标设计的三种思路外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
- 42. *外部导向法 ---标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
- 43. * 公司 战略 目标供应保障组织队伍市场领先利润与增长合格原料 及时供应信誉资金使用客户增长可比采购价格降低客户满意销售费用、 价格KPIS分解内部导向法
- 44. *综合平衡记分卡 财务 KPI完成情况 竟争对手与业界最佳 不足/成绩 内部流程 部门业务策略 核心竟争力提升措施 部门中心工作 IT建设和管理项目实施 学习与成长 员工职业化技能提升 组织气氛指数 客户 客户满意度 内部客户满意度愿景与战略
- 45. *深圳华为公司--目标管理与KPI系统建立基本价值假设： 员工愿意负责/愿意合作，具有高度自尊/成就欲望 金无足赤/人无完人，优点突出的人，缺点也明显 工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上 失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的 员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 管理者的成绩
- 46. *华为公司组织目标（概要）科技领先地位 顾客导向 赢利增长 行业领先地位
- 47. *目标写什么？－－目标来源职位说明职责优先资源 (资源配置)商业计划 和预算影响机会 (预计变化)商业情况 （business conditions)目 标
- 48. *目标的来源问题导向 不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容 目标的多元化 个人、部门、公司共同目标、自设目标 维持、改善与革新目标 目标的体系化 自上而下 自左至右 从现场到职能部门
- 49. *想应该目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作目标定义是 (现实是什么)
- 50. *1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ
- 51. *职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 固定的、长远的 今年 清晰度 笼统地 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 可选择的
- 52. *管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核．目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可, 进行试行。
- 53. *目标和行动计划的区别行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考目标＝最终结果＝做什么？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据，
- 54. * BSC MBO 量表战略目标 分公司 KPI 部门KPI 岗位KPI 制度和 流 程 部门CPI 岗位CPI业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬 职位调整 成长学习机会CEO中心1中心2公司1公司2公司3部 门 1部 门 2部 门 3部 门 4岗 位 1岗 位 2岗 位 3年度 一级 考核季度 二级 考核月度 三级 考核
- 55. *部门目标的制定公司年度目标共同目标支持目标自设目标公司与部门 协议目标
- 56. *巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”
- 57. *案例：A公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系
- 58. *案例： A公司目标管理现状分析 存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签
- 59. *案例： A公司目标管理现状分析 存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求
- 60. *案例： A公司目标管理现状分析 存在的问题关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度(如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）
- 61. *案例： A公司目标管理现状分析 存在的问题没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响
- 62. *2001年8——12月营销总监目标管理判分标准 项 目任 务定额 标准权数判分标准和方法判分数据责任人销售额8-12月份实现销售额2550万35.7从8月1日-12月31日销售发货额达到2550万目标时，每100万按1.4分计算； 达不到2550万，按100万0.7分计算； 超过2550万的超额部分，按每100万2.8分计算。销 售 会 计
- 63. *货 款 回 笼8-12月货款回笼入帐2450万34.3从8月1日-12月31日货款回笼入帐2450万目标达到按每100万1.4分计算； 达不到2450万货款回笼目标，按每100万0.7分计算； 超过2450万回笼款目标部分按每超100万2.8分计算。销 售 会 计坏 帐 管 理坏帐占回笼款的0.5%10以七月份后发货款为考核标准： 坏帐低于0.5%，按回收货款175万计一分； 坏帐高于回款额0.5%时，按回收货款350万计一分； 5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加10分奖励； 发生坏帐，均按坏帐额3%赔付，于结算年终薪酬时扣除。销 售 会 计
- 64. *销售费用管理按8—12月月度预算累计数10正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。总经理同时随机给予加奖。 计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%以内得8分。 超过原预算额0.5%以上，每超0.1%扣2分，超过0.9%时为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。经 费 会 计人 事 管 理本部稳定 相关协调10本部核心员工稳定6分。正式签约员工2001年不流失不出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事故， 各扣3分。 部门之间协调4分。年终横向测评60分及格得4分，良好5分，优秀6分，不及格为0分。人 事 干 部超 价 收 入实际销售价超过促销价附加 项目以完成销售回收款为前提条件： 不完成销售回款目标不提此奖。 超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%提作年终薪酬。销 售 会 计
- 65. *管理就是大处着眼，从小处着手 高山不会绊到人，小石头会绊到人
- 66. *管理项目选定表管理项目上司 期望部门 成效重大 问题外部 竞争分数顺序制定人力 计 划4553173制定部属 培训计划5545192实施员工 培 训5555201实施部属 考 核4443154…………
- 67. *管理目标一览表管理项目达到值检查周期记录方式备 注
- 68. *任务确认与分解序项目 内容责任人日 程 计 划1A陈XX2B张XX3C李XX4D王XX5E张XX6F陈XX7G张XX
- 69. *例：项目展开表（二）目 标数量适当、高素质的队伍 管 理 项 目P 计划人力资源需求计划 人才培训计划D 执行实施招聘 实施培训C 检查人力质与量检查 实施考核A 修正人力调整
- 70. *管理工作没计划的缺点 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚 不知忙些什么； 没目标，没步骤，轻重不分； 墨守成规，处处被动； 工作不配合，相互不协调。
- 71. *计划是什么？目标是欲达到的结果 计划是实现目标的路径
- 72. *制定计划的7步骤 目标描绘 项目展开 进度安排 资源统计（人、设备、资金等） 可能情况 评估修正 管理重点
- 73. *例：年度销售计划一、概况 （年度方针、产品、任务、适用范围） 二、形势与问题分析（SWOT） 三、战略 四、战术
- 74. *例：年度销售计划五、计划内容 1、销售额计划 2、费用计划 3、促进计划 4、培训计划 5、回款计划 六、组织与控制 七、营销支持方法
- 75. *制定工作标准与评价标准
- 76. *标准的重要性1、明确目标与目的 2、执行的依据 3、考核的依据 4、提高效能 5、降低损耗
- 77. *实施过程管理1、反馈与控制 2、协助下属解决问题 3、培育下属
- 78. *工作检查与跟踪1、确信工作按计划执行 2、确信可达到预期结果 3、确信遵守组织的政策与程序 4、及时发现问题，防止偏差
- 79. *控制的方法★ 最重要的一点，是让下属 做出工作报告（反馈）
- 80. *控制的要领1、重点控制 2、不可太繁复 3、反馈系统 → 监督系统 4、自动化即时式
- 81. *控制的工具1、推移图（数据化、坐标化） 2、管制图 3、甘特图 4、表单类（查核表、各种报表）
- 82. *从过去的年度追踪细化到 每月、每周甚至每日过程管理的关键
- 83. *拜访客户拜访次数面谈时间面谈人结果经过说明123456789 结 果拜访目标数量今后对策实 绩拜访客户数不在面谈合 计接受订货上司建议再度拜访客户数无购货可能的预估例：经销商开发报告表
- 84. *协助下属解决问题没有问题，才是最大的问题 问题就是现状与目标之间有差距
- 85. *培育下属1、培育下属是每个主管的职责 2、智慧与知识、技能
- 86. *培育下属的方法JI(Job Instruction Training) ---工作指导性训练 JM(Job Method Training) ---改善方法训练 JR(Job Relations Training) ---待人方法训练
- 87. *1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核
- 88. *岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励实施流程4个流 程是指
- 89. *绩效考核的步骤步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 考核内容岗位责任考核工作的结果 *计算工作的表现 * 判断
- 90. *目标管理与绩效管理的关系可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 在部门众多工作目标之间区分 巩固性目标：5S管理 突破性目标：新产品开发 对某一目标的目标值进行区分 成本降低：降低值为3％ 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来已进行培训，A公司各部门绩效指标体系确定工作正在进行
- 91. *目标管理与绩效管理的关系以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理绩效管理奖罚“分水岭”
- 92. * 鲇鱼效应与职责分明。 给糖哲学。 前途的确定性与不确定性。 培养自我负责精神。 工作的价值感和乐趣——满意和不满意。 公正和公平。 有效的批评。 关心下属的误区。激励技巧
- 93. * 组织体制建设。 企业规范和文化建设（刚柔相济）。 领导者的以身作则（领导的影响力、服务精神）。 让员工感到自己的重要性。 调节员工情绪——压力的缓解。 严己宽人，责人先责己。 把荣誉分给你的下属。 以请求代替命令。团队建设（凝聚力）
- 94. * 发现潜在的问题。 找到解决问题的有效途径。 避免冲突和误解。 为员工提供情绪宣泄的机会（霍桑实验）。 增进员工的主人翁感和向心力。沟 通
- 95. * 将心比心，设身处地。 要移情而不同情。 真诚、有效的赞美。 求同存异。 尊重尊重再尊重。 把握时机和内容。 无言的沟通（眼神、肢体语言、微笑）。 展现平易近人的一面。 良好的互动。 有效沟通的原则方法和技巧
- 96. * 提高企业的工作效率。 让最合适的人做最合适的事。 提高员工的工作积极性。 培养接班人。为什么授权 ？
- 97. * 机动授权。 授权后的支持和帮助。 责任不可下授。怎样授权 ？
- 98. *非常感谢大家！
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