M公司培训案例分析
- 1. M公司培训案例分析
- 2. M公司培训案例分析M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 M公司人力资源培训体系存在问题的成因分析 M公司人力资源培训体系方案再设计
- 3. M公司基本情况介绍 M公司创建于1996年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体技术达到世界领先水平。 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿大UBC大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作关系，公司从2003年11月到2006年04月共有氟哌利多、氯化琥珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸托哌酮、尼可地尔等14个产品通过了GMP认证，并且获得GMP证书。美托拉腙、氟哌利多等产品在2000年3月通过了美国FDA检查。根据ICH及《药品生产管理规范》要求，M公司原料厂能进行各种化学原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群；钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚；甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因；盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。
- 4. M公司人力资源开发现状M公司组织结构图 公司人力资源基本情况
- 5. M公司组织结构图
- 6. 公司人力资源基本情况
- 7. 公司人力资源基本情况
- 8. M公司培训体系现状 M公司现有培训类型 新员工入职教育培训 在职培训 特殊培训 M公司培训体系Swot分析
- 9. 新员工入职教育培训一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培训效果大打折扣。
- 10. 在职培训是结合员工所从事的工作需要，主要对其进行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训，目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训练，课堂的单向教学方式，难以达到互动，同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制，一方面由于在职培训没有正规学历，另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此员工在接受在职培训的积极性不高，从而失去学习的积极性。
- 11. 特殊培训特殊培训包括出国培训、在职研究生(博士)学习、其他公司认为有必要的研修或者培训项目这几部分。在资料分析中，发现公司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对于30岁以下，这批青年职工的培训不够重视，这对于提高企业的学历结构，更新职工的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企业未来发展。从而导致07—08年度员工流失现象大幅增加。
- 12. M公司培训体系Swot分析
- 13. M公司人力资源培训体系存在的问题缺乏规范合理的培训计划 没有对员工进行培训需求调查 培训形式、内容过于单一 缺乏合理的培训激励机制 缺乏健全的培训评估机制
- 14. 缺乏规范合理的培训计划人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。
- 15. 没有对员工进行培训需求调查M公司虽然做了培训计划，但是却没有针对性的对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训想法及计划，各部门也未重视工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。
- 16. 培训形式、内容过于单一培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化；而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时，部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排，特别是对于高级技术的培养不够重视。
- 17. 缺乏合理的培训激励机制合理的培训激励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，在M公司中，我们看不到对于人力资源培训方面的激励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧密结合起来，因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开发的积极性，导致培训流于形式，无法收到预期培训效果，而且这个也是近一年来企业人员流失的重要原因。
- 18. 缺乏健全的培训评估机制作为培训管理部门的人力资源部只是重视形式即是不是举行了培训，却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。“没有调查就没有发言权”，没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。
- 19. M公司人力资源培训体系存在问题的原因 缺乏程序化、系统化的制度 培训控制不力，应付了事 培训方式落后，实践性差 培训师资不足，效果不好
- 20. 缺乏程序化、系统化的制度企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益，忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到学以致用。
- 21. 培训控制不力，应付了事企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。
- 22. 培训方式落后，实践性差培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有56％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训设备的调查中发现，有近35％的技能培训设备已经老化，需要淘汰，有近45％的技能培训设备需更新换代。目前来说M公司培训方式仍沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从M公司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠缺，互动式的培训过程尚须加强.
- 23. 培训师资不足，效果不好实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。
- 24. M公司人力资源培训体系方案再设计 再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估
- 25. 再设计的指导思想(1)依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断的行业优势。 (2)新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值，保证公司的核心竞争力。 (3)坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、层层落实。
- 26. 再设计的原则a．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人力资源做好储备工作。 b．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以人为本"的经营历年来搞好员工培训。 c．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训；另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励，提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。
- 27. 再设计流程 培训组织架构 培训流程体系
- 28. 培训组织架构组织机构 培训职责划分
- 29. 组织机构
- 30. 培训职责划分 公司人力资源部的主要职责 培训办公室的主要职责 各公司职能部门的主要职责 培训讲师的主要职责
- 31. 公司人力资源部的主要职责1)对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2)负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3)负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划，指导培训工作的发展方向； 4)负责各项培训费用的审核和审批工作； 5)审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。
- 32. 培训办公室的主要职责1)负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人力资源部审批： 2)负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批后实施； 3)负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施，培训质量是否合格(培训是否有效)等； 5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6)负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7)负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8)负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9)负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。
- 33. 各公司职能部门的主要职责1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； 2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容； 3)负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案； 4)负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； 5)积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6)培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。
- 34. 培训讲师的主要职责培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。
- 35. 培训流程体系 培训需求分析 培训计划制定 培训内容设计 培训方法选择 培训效果评估
- 36. 培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求分析采用的方法 培训需求分析的原则
- 37. 培训需求分析的内容培训需求分析应从组织分析、岗位分析、员工分析三方面进行研究。 1)组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整，中国医药行业的格局和发展趋势正在发生着巨大的变化。未来几年，对M公司将是一个非常关键的时期，结合M公司发展战略一一在今后三、五年内实现M公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员工培训的重点在于：企业文化的培育、员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养；药品市场营销技巧等方面。 2)岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能力。在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现M公司存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗位工作需要的工作条件。M公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司发展战略为指导，但同时要求企业组织有灵活的适应性，使该工作可以日常化，能够定期更新，增强组织的适应性。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、群体相容这六项原则。 3)员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求，M公司可以通过不同调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。
- 38. 培训需求分析采用的方法 问卷调查：设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 面谈询问：面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想法。 实际工作观察：在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。 拜访客户：通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业，是否做到差异化服务，哪些地方有待提高，培训部根据客户的反映安排相应的课程来弥补这些不足。 自我诊断：各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。
- 39. 培训需求分析的原则 1)将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。 2)企业长期需要与现实需求相结合。 在分析培训需求时，应考虑企业现实需求一一提高员工技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。 3)定性与定量分析相结合。 企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规模、人员数量、培训的层次等予以量化。
- 40. 培训计划制定 年度培训计划制定 具体培训计划的制定
- 41. 年度培训计划制定 公司人力资源部根据公司总体战略目标、人力资源的总体计划、培训需求分析、人员发展规划等拟订公司的年度培训计划，年度培训计划中，要对各类培训项目进行安排，具体流程如下：
- 42. (本页无文本内容)
- 43. 具体培训计划的制定 1)确立培训目标～阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2)设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。 3)确定培训师的人选—确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担当。 4)草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排， 5)设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 6)考虑需要用到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、纸等，确保准备工作万无一失。 7)制订控制措施一采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。 8)决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。
- 44. 培训内容设计 (1)管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力员及具有发展潜力的员工，这是企业提高工作效率和竞争能力的根本办法。 (2)专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要基础。 (3)基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4)基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。
- 45. 培训方法选择
- 46. (本页无文本内容)
- 47. 培训效果评估
- 48. 新的培训方案
- 49. 新员工培训
- 50. 新员工培训
- 51. 新员工培训
- 52. 在职培训 职业技能培训 专业技术培训 国际业务培训
- 53. 职业技能培训
- 54. 专业技术培训专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。 (1)基础技术培训应列入年度培训计划的日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训； (2)高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。
- 55. 国际业务培训为适应公司国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由加拿大子公司负责，授课工作由来自于加拿大子公司的讲师负责。国际业务培训主要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。 (1)国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； (2)国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工分享； (3)外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。
- 56. 管理培训
- 57. 管理培训的方式 1)高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。 2)中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。 3)基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。
- 58. 自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。
- 59. 新方案实施的保障系统 制度保障 资源保障
- 60. 制度保障修订公司教育培训工作管理制度 引入培训项目招投标制度 推行职业资格证书制度 建立有效的培训奖惩制度 建立适当的员工培训激励机制 建立培训、使用、考核、待遇一体化制度
- 61. 资源保障培训师资队伍的建设 培训教材的编写 教学设施的设置
- 62. 新方案实施效果评估
- 63. 反应层评估 于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。
- 64. (本页无文本内容)
- 65. 学习层评估于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由公司各部门和公司人力资源部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。
- 66. 行为层评估这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析(共性分析)，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。 此项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。 评估结果于每季度上报公司人力资源部进行备案。
- 67. 结果层评估这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。 此项工作由公司人力资源部负责进行，将评估分析结果记录存档。
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