K3V10.3HR培训(实施服务类)_能力素质模型
- 1. 版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司金蝶K/310.3HR产品培训 （实施服务类） 能力素质模型报告人：K/3HR开发部时 间：2006年 7月
- 2. 能力素质模型基础知识 什么是能力素质模型 能力素质模型的应用案例 能力素质模型模块的应用流程 总体介绍 应用说明 华点通能力素质库应用方案 实施建议 目录Content
- 3. *（1）是知识、技能及职业素养的整合； （2）与绩效有关联； （3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （4）并且是可以通过培训等手段得以提高 Scott Parry于1998提出知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立 职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。知识技能职业素养行为能力素质（Competence）的定义
- 4. 能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。 并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。 行为的定义： 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动能力素质模型的定义
- 5. 能力素质模型与企业战略的结合 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的 核心竞争力部门的能力个人的 能力素质企业愿景、使命、 战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型
- 6. 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别
- 7. 能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立企业的员工能力素质模型。
- 8. 个人能力素质模型集成 培训与发展考核与评估薪酬与晋升 招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力 模型
- 9. HR实施顾问应该具备什么能力素质？能力素质模型案例
- 10. 能力类型一：专业能力某一工作群体所需具有的能力 某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行为/观念能力素质模型案例
- 11. 专业能力1：产品应用与实施能力HRMS产品应用实施能力 级别 能力 顾问 Ø 熟悉HR产品的基本模块； Ø 基本了解HR产品的所有功能模块； Ø 可以实施标准要求的客户项目，使基本模块上线； Ø 能够了解和记录客户的需求； 高级顾问 Ø 熟悉HR产品的关键模块功能； Ø 全面了解HR产品的所有功能模块； Ø 可以实施较为复杂的大型客户，使关键模块上线； Ø 能够及早判断客户关键需求，并在关键模块发现客户个性化需求，并予以规避； Ø 可准确划定标准产品与二次开发的项目范畴； 资深顾问 Ø 熟悉HR产品所有功能模块； Ø 了解目前产品各模块功能的优劣强弱，及其适用性； Ø 可以独立实施大型复杂项目，满足客户大部需求； Ø 可在项目销售及实施初期即将客户需求与产品功能进行匹配，为项目销售提供专业建议，并有效控制客户需求； 专家顾问 Ø 深入了解HR产品所有模块功能，并了解目前产品各模块功能的优劣强弱，及其适用性； Ø 可以确定与帮助实现客户复杂个性化需求，使二次开发功能实现； Ø 可以负责实施大型复杂项目，通过产品复杂应用与二次开发，实现客户全面需求； Ø 可以向产品部提出建设性意见，帮助产品功能完善； 能力素质模型案例
- 12. 专业能力2：产品应用与实施能力HR管理知识 级别 能力 顾问 Ø 了解人事管理基本理念与应用； Ø 能够了解和记录客户HR管理的基本情况和流程； 高级顾问 Ø 对绩效、职位、薪酬管理有一定理解； Ø 基本了解HR管理体系； Ø 基本了解HR管理中三模块的典型应用； Ø 可判断中型客户的管理层次及其关键管理要求，帮助客户了解HRMS对其HR管理实际价值； 资深顾问 Ø 熟悉绩效、职位、薪酬管理体系，对招聘、培训体系了解； Ø 熟悉人力资源管理整体体系的框架与理念； Ø 清晰了解人力资源管理在企业中的典型应用，能够理论与实际灵活结合； Ø 能够分析、理解客户的HR管理体系，帮助客户判断HR管理与HRMS的有效结合并发挥最大价值； 专家顾问 Ø 熟悉人力资源管理体系，并了解人力资源管理发展趋势； Ø 熟悉人力资源管理在企业中的各种应用方式； Ø 可以与企业HR决策人对话与沟通，分析判断客户HR管理的优势与不足，并提供有建设性的管理建议； 能力素质模型案例
- 13. 能力类型二：管理能力普通员工管理自我的能力 各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力 优秀领导者必须具备的行为、思维 管理项目的能力能力素质模型案例
- 14. 级别 项目计划和范围确定 顾问 Ø能够安排本模块的项目实施计划； Ø考虑完成任务的不同方法； Ø在一定工作职责范围内自主做出决定 Ø注意工作成果的保存归档，便于后续工作的展开高级顾问 Ø能够安排中等项目计划，并考虑问题的优先级 Ø预见项目要求，提前对项目经理提出建议 Ø注意控制项目在既定范围内展开，并不超过项目范围 Ø可以整理和归类项目文档，使之成为知识经验 资深顾问 Ø可制定大型复杂项目计划，能够提前判断项目中复杂与难点部分，并提前做出安排 Ø能够组织项目所需要的各种资源 Ø注意突发事件，就影响项目偏离既定计划的因素和项目成员充分沟通并达成一致意见 Ø预见项目特殊要求并提前作出备选解决方案专家顾问 Ø审核项目目标、范围和工作计划 Ø评估项目的风险 Ø跨部门调动资源支持项目工作进行 Ø根据不同项目的优先级和重要性做出项目安排 Ø能够处理有重大影响的突发性事件管理能力1：项目计划与范围确定能力素质模型案例
- 15. 管理能力2：项目控制和推进级别 项目控制和推进 顾问 Ø在规定时间内按规定完成项目经理的工作要求 Ø能够与客户项目组成员沟通，听取其反馈意见； 高级顾问 Ø可基本控制项目进度，及时了解项目进展状况 Ø能够按计划安排客户项目组工作计划，使客户方配合项目进展 Ø审核项目团队工作成果（包括细节层面） Ø能够与客户深入沟通，了解其各个阶段的项目要求，并加以引导 资深顾问 Ø可充分控制项目进度，使项目能够按计划关闭 Ø在项目范围内控制预算和利润率 Ø对客户提出的要求能够有效沟通，控制需求并使客户接受 Ø可以利用信息化项目促进客户实现管理变革，赢得客户信任 专家顾问 Ø帮助困难项目控制进度，分析并解决停滞项目问题 Ø与客户决策层深入沟通，影响并改变客户固有想法，促进项目进行 表现出很强的整体预算和项目利润控制能力 Ø和外部专家保持紧密合作，共同解决项目难题 能力素质模型案例
- 16. 能力类型三：核心能力反映企业的核心价值和文化 为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力能力素质模型案例
- 17. 等级 学习能力 1 能够自学或向他人学习本业务领域内的知识、技能 2 能够学习并掌握本业务领域内的新知识、新技术 3 善于学习和掌握业务领域内的新技术或新的技术趋势 4 积极主动获取跟工作相关的技术知识，熟练掌握专业知识，注重自己能力的积累和提高， 在专业技术上能指导他人。 5 熟练掌握本业务领域的新技术或新技术趋势，并能带动他人一起进行学习，成为某一领域的技术专家。 核心能力1：学习能力能力素质模型案例
- 18. 等级 成就导向 1 能按时完成工作任务，基本保证工作的质量 2 能努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标 3 想方设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4 敢于承担一定的风险，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定的时间和资源进行创新，达成挑战性目标 5 面对久攻不下的难题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力。并最终能取得成功。 核心能力2：成就导向能力素质模型案例
- 19. 等级 团队合作能力 1 愿意与他人合作。 2 友好合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 3 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员 4 主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 5 公开团队里的冲突，不隐藏或回避问题，能采取行动化解冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案。 核心能力3：团队合作能力素质模型案例
- 20. 能力模型结构能力体系一般将由以下三部分构成：核心能力、管理能力、专业能力专业能力 Technical Competency管理能力 Leadership 核心能力 Core Competency反映企业的核心价值和文化 为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力某一工作群体所需具有的能力 某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行为/观念普通员工管理自我的能力 各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力 优秀领导者必须具备的行为、思维
- 21. 核心能力的开发愿景文件战略规划性文件企业文化开发工具和能力库核心能力互动、平等、坦诚、负责任 核心能力（举例）： 创造性 客户导向 追求卓越 团队协作核心能力体现了企业的文化价值观，得到全员对此的普遍认同 核心能力是所有员工应当遵循的行为准则，反映的是全员的主观愿望核心能力是基于企业核心价值观的能力体现 需要通过核心人员的讨论形成核心能力描述
- 22. 管理能力模型的开发管理能力模型可应用于两大层面：管理人员与技术专家 行政管理人员通过管理个人、管理他人、管理部门和管理公司四个类型对领导能力进行归类 技术专家的管理能力可归类为管理个人、管理项目（团队）、人员培养几个层面
- 23. 管理能力模型的开发（举例）某公司管理能力项目举例工作与生活的平衡 建立有效团队质量管理能力时间管理 远景和目标管理流程管理能力计划能力解决问题能力 通过系统进行管理组织能力激励他人能力快速学习能力 管理多样性团队的能力绩效管理能力处理冲突的能力事业心 商业敏感性 发展下属 关心下属行动导向 管理公司管理部门管理他人管理个人
- 24. 专业能力模型的开发阶段 主线 划分岗位族划分专业职级确定岗位族能力库 能力分级及描述 确定各专业职级的能力组合目标产出活动清楚地界定相似专业间所应该具备的近似的能力，包括知识和经验要求，以及与其他专业方向的差别界定任职者在某一岗位族内所需经历的成长阶段，每一阶段都与上一阶段在责任和能力上有很大增长。专业职级也将是薪酬管理所依据的职级体系明确各岗位族应当共同拥有的能力项，为下一步的能力开发做准备。给能力库应当是岗位族内所有任职者共同具有的能力开发已确定各岗位族能力项的不同专业发展阶段。各阶段应当具有不同的和递进的能力表现使专业职级和能力分级相对应，进而形成对不同岗位的能力描述工作流程分析 岗位职责分析 工作特性分析 工作产出分析 工作过程分析职业发展体系分析 岗位职级分析 研讨会绩优者访谈，最佳活动/行为分析 逐项活动的能力提炼 研讨会绩优者访谈，最佳活动/行为分析 逐项活动的能力提炼 研讨会研讨会已划分的岗位族 对岗位族基本特征的简单描述已划分的专业职级已确定待开发的能力项 对能力项的描述对能力项的分级详细描述（客户化开发）将已开发的专业职级和分级能力项组合，形成各岗位职级的能力描述
- 25. 构建能力模型能力模型的构成：核心能力+领导力+专业能力 核心能力表达了全员的共同愿望和行动纲领 领导力为每一级员工设定了不同的项目，每前进一级在必须具备新的能力的同时，还应当保留前一级的能力；领导力体现的是对工作、他人甚至是团队的管理能力 专业能力是对专业人员所需要的特定的知识、技能、行为/观念的全面描述，它区分不同的专业层级，形成能力的递进关系 每一名专业员工，都将拥有１０-１５个能力要求，随着能力概念的不断深入，建议将来可以考虑适当减少能力数量，以更加突出最体现公司价值的能力 构建能力模型的过程，一方面是使公司的目前的核心价值理念被逐级分解到每一名员工；另一方面，通过能力模型的不断丰富完善，以及取得更丰富的实践经验，反过来帮助公司不断完善和丰富核心价值和能力，提高公司的整体形象和凝聚力。因此，目前能力模型只是公司构建适合自身需求的能力模型的开始，需要今后不断完善和赋予新的内容
- 26. 能力素质模型基础知识 什么是能力素质模型 能力素质模型的应用案例 能力素质模型模块的应用流程 总体介绍 应用说明 华点通能力素质库应用方案 实施建议 目录Content
- 27. 能力素质模型应用流程素质指标库中的各项具体素质指标可以分别设置到每个职位素质要求中，后续可应用到员工的招聘、调动、晋升、培训、绩效评估等工作中作为参考标准。
- 28. 建立能力素质库：可自定义素质模型的素质分类和具体素质指标及素质层级描述，以应用于人事、招聘、培训、绩效等业务模块。建立能力素质库
- 29. 建立职位核心素质要求表：体现在职位说明书中，根据职位素质要求进行运用。建立职位核心素质要求表
- 30. 建立职员能力素质表：可评定职员各种素质实际等级并与职位素质要求进行匹配。建立职员能力素质表
- 31. 素质模型与职位说明书紧密关联
- 32. 素质模型与职员信息紧密关联
- 33. 素质要求与培训课程：可根据素质指标要求建立相应的培训课程，并可依据素质要求查询培训需求。基于能力素质要求建立培训课程
- 34. 素质要求与绩效评估：可在制定绩效评估目标时引用素质指标及评价标准。绩效目标设定可引用素质指标
- 35. 素质要求与招聘发展：可在招聘录用阶段录入应聘人的实际素质情况，并与职位素质要求进行人职素质匹配。记录应聘者的素质状况
- 36. 能力素质报表：可通过素质要求、组织、职位、职员等几个角度查询统计能力素质状况。 通过能力素质报表实现人才盘点
- 37. V10.3新增功能:素质符合度报表查询素质符合度查询报表： 1.能够任意组合各项能力要求查询出本企业内符合该组能力要求的职员 2.按职位素质要求查询符合要求的职员 3.
- 38. 能力素质模型基础知识 什么是能力素质模型 能力素质模型的应用案例 能力素质模型模块的应用流程 总体介绍 应用说明 华点通能力素质库应用方案 实施建议 目录Content
- 39. K/3 HR软件平台＋华点通素质模型、在线培训增值服务人力资源管理软件＋通用的能力素质模型 在线能力素质测评 在线职业培训课程金蝶K/3 HR 系统＋能力素质模型库＋在线素质测评华点通在线职业培训课程
- 40. K/3HR系统预置了华点通的通用能力素质模型本周HR战略客户反馈的问题（麦当劳）素质指标库预置了华点通企业通用能力素质模型
- 41. 在线能力素质测评入口能力素质测评功能中预置了华点通在线测评网站的登录链接，购买测评服务后获得帐号和密码，就可登录测评系统进行能力素质测评了（可分别针对组织机构和个人进行测评，分别得到测评结果报告）
- 42. 在线能力素质测评介绍 在线能力素质测评 金蝶HR系统的能力素质测评功能中预置了华点通在线测评网站的登录链接，用户购买本项测评服务后可获得测评帐号和密码，就可登录测评系统进行能力素质测评了（可分别针对组织机构和个人进行测评，分别得到组织机构总体能力的测评结果报告和个人的测评结果报告）
- 43. 在线能力素质测评结果报告举例
- 44. 在线职业课程培训 金蝶HR系统内置了华点通的部分由各行业顶尖专家讲授的在线职业培训课程介绍和视频培训课件的下载地址，用户购买了在线职业课程培训服务后，就可以下载培训视频课件，输入帐号、密码就可以随时随地进行学习了。
- 45. 系统预置了华点通在线培训课程介绍〔培训课程〕功能中预置了华点通的部分培训课程简要介绍和视频培训课件的下载地址。
- 46. 培训课件的下载每门课程一般是包括了一整天的专家授课视频录像，一般分为上午课程和下午课程两部分（约几百兆的文件）。课件下载到本机后，输入购买时获得的帐号和密码即可打开课件进行学习。
- 47. 课程课件表现形式
- 48. 培训课程针对各项核心能力
- 49. 在线培训考试在线能力素质测评
- 50. 华点通远程培训带给企业的价值满足企业大范围组织系统培训 达到资源快速共享，成本相对较低 与企业传统培训形成互补，多种形式满足企业需要 有助于企业建立学习型组织 改善绩效
- 51. 服务购买方式金蝶HR软件＋华点通素质模型、培训增值服务华点通能力素质模型库（购买K/3 HR素质模型系统的用户都可直接使用） 金蝶K/3 HR软件用户购买了 “华点通在线素质测评、华点通在线职业课程培训”增值服务后，就可以通过K/3 HR素质模型系统和培训发展系统获得以下服务： 在线能力素质测评（ K/3 HR系统用户可以优惠价格单独购买） 在线培训课程学习（ K/3 HR系统用户可以优惠价格单独购买）
- 52. 能力素质模型基础知识 什么是能力素质模型 能力素质模型的应用案例 能力素质模型模块的应用流程 总体介绍 应用说明 华点通能力素质库应用方案 实施建议 目录Content
- 53. 能力素质模型实施建议能力素质模型在有对应能力管理体系的企业中才能应用好，从无到有建立能力管理体系是一个企业管理水平逐渐积累的长期过程，不是软件实施过程，能力素质模块的实施只是提供了一个内容和流程平台 素质指标库内容完全由用户自己建立，实施顾问一般不要参与。华点通的通用能力库是客户可以直接使用的，这是金蝶产品的一个优势。 实施时可做一部分部门、一些典型职位的职员能力素质表数据，成为实际应用的样板即可，其它大量具体的评估过程和评估结果数据录入需要用户自己应用、录入。
- 54. 谢谢版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
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