• 1. 5S知识专题讲座
    • 2. 一.何为5S?5S为日本企业家发明.由整理(SEIRI),整顿(SEITON),清扫(SEISO),清洁(SETKETSU),素养(SHITSUKE)五个项目组成.
    • 3. 二.推行5S的目的为员工创造一个干净*整洁*舒适*合理的工作场所和空间环境. 保持工厂干净整洁,物品摆放有条不紊,一目了然,能最大程度地提高工作效率. 让员工工作得更安全*更舒畅,可将资源浪费降到最低点. 提高产品品质.
    • 4. 三.5S讲解1.整理(SEIRI) 整理是指:区分要用与不用的物品,不用的坚决清离现场,只保留要用的。 什么是要用的物品呢?要用的物品也指常用的物品。象一个月才用到一回的物品,就不能称为常用的物品,充其量只能称为偶尔要用的物品,象这种物品就不需要留在工序旁边。 要用的物品也可以指:一旦少了这样物品,就无其它可以替代,工作因此而陷入停顿的物品。 现场中的东西都是要用的吗?如果你稍加留意一下身边的事物,就会发现到并不是所有的东西都是要用的,说不定搬走一些东西还方便一点。  
    • 5. 不整理带来的弊端   1.   浪费现场空间。 不用的东西在现场也占据着一块地盘,不仅不会产生效益,还得白白为此多付场地租金。任由物品停留在现场,久而久之,甚至连最宝贵的逃生通道都会被占用了! 2.   货架、柜子、台车的无效使用。 物品总不能随地摆放吧!老板看到少不了一顿臭骂,于是每一个部门都会想办法多弄几个货架、柜子来装东西,而且还时不时地声称自己“忙不过来!”。 3.   部品、成品堆放时间过长,超过保质期而无法使用。 不用的物品,极少有人去过问,“摆着就摆着吧,管它了!”这是一般人的普遍心理。如果没有上司的指令,大多数人也是避而远之。   4.   现场摆放空间狭窄,物品三天二头搬来搬去找位置。 空间小,物品多,摆得下也要摆,摆不下也要摆,结果又是自己给自己找麻烦。   5.   不用的物品也列为管理对象,白白浪费管理资源。 多管一种二种物品还看不出有什么差异,如果多四种五种,就不是人人可以承受的了。特别材料仓库,时常都在做些无用功,管理一些不用的材料。 6.   在库管理和盘点时,徒增不少工时。 多一份材料,多一份《盘点票》;多一个人手去数,尤其是仓库和现场分别持有时,两边都麻烦,而这些原本完全没必要。   辛辛苦苦好不容易才建起来的一间厂房,却放着一大堆不用的物品,而真正要用的物品还找不到地方来放了,多不应该呀!满满的一大堵,真正要用的物品是哪个,说不定连自己都分不清。 每当生产扩大之前,需要向上司申请更多场地之时,别忘了重审一下每一块“领地”上的物品,真的是要用的吗?  
    • 6. 整理的推进方法   1.   明确要用与不用的判定基准。 ①     随时要用的,放在工序上,或自己携带。 l       如防护用的手套、头盔,调整用的活动板手、钳子、手批要随身携带。 l       设备调整用的专用内六角、手柄,可摆放在设备上。 ②     3天才用1次的,放在使用地点近处。 ③     1周才用1次的,放在工序附近即可。 ④     1个月才用1次的,放在现场指定位置,如车间工具箱、临时摆放处等。 ⑤     3个月才用1次的,放在仓库专用货架上保管。 ⑥     暂时无法判定是要用的还是不用的,先放在临时摆放处,如果过了1年,1次都没用上的话,就处理掉。 ⑦     不用的物品立即处理掉。 l         尽量寻求退货、变卖、改作他用等手段,降低损失。 l         属于公司固定资产的设备、仪器等物品,别忘了完备报废手续。 l         污染环境的物品,不能一扔了之,要按行业规定进行深化处理。 l         处理是短痛,而长期持有却是长痛。
    • 7. 2.   全员按照以上基准进行整理。 ①       全公司(工厂)统一行动,大家一起动手。   就算总经理也不要象上图这位老兄一样,只说不做。上司的行动就是最好的命令,又脏又累的活更要自己领头先上,管理人员动手了,作业人员自然就不会停下来。 ②       现场看实物;现场就地判定,绝不拖延滞后。 我们常在各种传媒工具里可以听到或看到,某某市长召开了现场办公会,于是长期得不到解决的问题,总算有了眉目。为什么会这样了,政府部门多,又脱离现场,一不小心就相互扯皮。 同样道理,管理人员不能只看报告、听汇报,而忽略现场、现物、现象。如果一个问题要拖上一周半月才有批示的话,人们的积极性同样受挫。 ③       能办的事情,立即动手就做。 不要指望其它部门会主动来帮助自己,现场中的大多数事物,第一线管理人员如果自己不去推进、跑腿、联络;不自己带头去动手,那么什么也整不成。
    • 8. 3.   5S活动委员会现场巡视,确认问题点所在。 ①从整理实施日开始,隔二星期左右确认一次,以后都保持这种频度。 ②必要时请工厂最高负责人一起参与巡视。 ③巡视的人员不要多,每次3至5名即可,巡视时不得影响现场工作,否则又。 ④带上相相应的摄影器材,实地拍摄,并将相处向相应人员进行说明,这会更具说服力。 ⑤分部门进行确认,并将整理优秀的部门张榜公布。   4.为了防止将多余的物品进入现场,尽量不要预留过多的空间。 ①       计算安全在库量,按实际需要设定空间。 ②       画定摆放位置,做上明显标识,一旦有多余的物品进入时,一眼就能看出。
    • 9. 具体事例   1.   不能用的物品不要。 ①       用旧的手套、拖把、擦布、砂纸、台垫。 ②       磨损的钻头、螺攻、磨刀石、锯片。 ③       已经断裂的皮带、电线、铁线、各种软(硬)管。 ④       破损(残缺)的锒头、扳手、锉刀、螺丝刀。 ⑤       精度已经恶化的游标卡尺、塞尺、量规等计测器。 ⑥       无法使用的各种夹具。 2.   不良品与良品是否成为好朋友? ①       已经证实是不良品的物品,立即撤出现场,转移到不良品该去的地方。 ②       现场最多只放置当日的安全在库量。 3.   不用的物品不留。   ①       现在已经不再生产的机种,其所剩下的材料、设备、夹具。 ②       以往试做所剩下的材料。 4.   已经不使用的设备有无在工厂占据庞大的空间? ① 处理已经不使用的旧设备。 ② 还有一些虽然是新设备,但是只偶尔用到一两回,而且这些设备又恰好是当权人物所购买的,大家都避而远之,抛开不谈。当权人物也是想把工厂建设好的,如果为了顾及自己的“脸面”,而使整理工作无法顺利实施的话,那么当权人物又何以立信于人了?当权人物下令搞5S活动的真实用意何在了?处理这些物品才使5S活动具有真正的意义。
    • 10. ①       改善布局,使得物流更加顺畅。 l         统合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成一个整体。 l         空间、时间最短原则:用最短的距离、时间,把生产要素移动到位。 l         顺次流动的原则:按产品工艺要求,前后二个工序有序连接。 l         利用立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 l         满足和安全的原则:作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意。 l         适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变。 5.   过量的物品不要。 ①       同一型号的工具有多套。 ②       一次订货太多,工厂到处摆满了材料。 ③       一次从仓库领取过多材料、副料,造成在线库存过多。 生产结束后,多余物品没有清退给仓库或设备管理部门。 6.   市场卖不动的产品不要。 ①       在营业推销的《样本目录》上已经不再登载的产品。 ②       设计古老,无人问津的产品。 ③       预算失准,做多的产品。 ④       生铁、发霉、腐烂的物品。 不要以为工厂里有一个大仓库是一件好事情,除非你是经营物流配送的企业,否则时时刻刻都要想仓库只会花钱而不会挣钱!