6. 整理的推进方法
1. 明确要用与不用的判定基准。
① 随时要用的,放在工序上,或自己携带。
l 如防护用的手套、头盔,调整用的活动板手、钳子、手批要随身携带。
l 设备调整用的专用内六角、手柄,可摆放在设备上。
② 3天才用1次的,放在使用地点近处。
③ 1周才用1次的,放在工序附近即可。
④ 1个月才用1次的,放在现场指定位置,如车间工具箱、临时摆放处等。
⑤ 3个月才用1次的,放在仓库专用货架上保管。
⑥ 暂时无法判定是要用的还是不用的,先放在临时摆放处,如果过了1年,1次都没用上的话,就处理掉。
⑦ 不用的物品立即处理掉。
l 尽量寻求退货、变卖、改作他用等手段,降低损失。
l 属于公司固定资产的设备、仪器等物品,别忘了完备报废手续。
l 污染环境的物品,不能一扔了之,要按行业规定进行深化处理。
l 处理是短痛,而长期持有却是长痛。
7. 2. 全员按照以上基准进行整理。
① 全公司(工厂)统一行动,大家一起动手。
就算总经理也不要象上图这位老兄一样,只说不做。上司的行动就是最好的命令,又脏又累的活更要自己领头先上,管理人员动手了,作业人员自然就不会停下来。
② 现场看实物;现场就地判定,绝不拖延滞后。
我们常在各种传媒工具里可以听到或看到,某某市长召开了现场办公会,于是长期得不到解决的问题,总算有了眉目。为什么会这样了,政府部门多,又脱离现场,一不小心就相互扯皮。
同样道理,管理人员不能只看报告、听汇报,而忽略现场、现物、现象。如果一个问题要拖上一周半月才有批示的话,人们的积极性同样受挫。
③ 能办的事情,立即动手就做。
不要指望其它部门会主动来帮助自己,现场中的大多数事物,第一线管理人员如果自己不去推进、跑腿、联络;不自己带头去动手,那么什么也整不成。
8. 3. 5S活动委员会现场巡视,确认问题点所在。
①从整理实施日开始,隔二星期左右确认一次,以后都保持这种频度。
②必要时请工厂最高负责人一起参与巡视。
③巡视的人员不要多,每次3至5名即可,巡视时不得影响现场工作,否则又。
④带上相相应的摄影器材,实地拍摄,并将相处向相应人员进行说明,这会更具说服力。
⑤分部门进行确认,并将整理优秀的部门张榜公布。
4.为了防止将多余的物品进入现场,尽量不要预留过多的空间。
① 计算安全在库量,按实际需要设定空间。
② 画定摆放位置,做上明显标识,一旦有多余的物品进入时,一眼就能看出。
9. 具体事例
1. 不能用的物品不要。
① 用旧的手套、拖把、擦布、砂纸、台垫。
② 磨损的钻头、螺攻、磨刀石、锯片。
③ 已经断裂的皮带、电线、铁线、各种软(硬)管。
④ 破损(残缺)的锒头、扳手、锉刀、螺丝刀。
⑤ 精度已经恶化的游标卡尺、塞尺、量规等计测器。
⑥ 无法使用的各种夹具。
2. 不良品与良品是否成为好朋友?
① 已经证实是不良品的物品,立即撤出现场,转移到不良品该去的地方。
② 现场最多只放置当日的安全在库量。
3. 不用的物品不留。
① 现在已经不再生产的机种,其所剩下的材料、设备、夹具。
② 以往试做所剩下的材料。
4. 已经不使用的设备有无在工厂占据庞大的空间?
① 处理已经不使用的旧设备。
② 还有一些虽然是新设备,但是只偶尔用到一两回,而且这些设备又恰好是当权人物所购买的,大家都避而远之,抛开不谈。当权人物也是想把工厂建设好的,如果为了顾及自己的“脸面”,而使整理工作无法顺利实施的话,那么当权人物又何以立信于人了?当权人物下令搞5S活动的真实用意何在了?处理这些物品才使5S活动具有真正的意义。
10. ① 改善布局,使得物流更加顺畅。
l 统合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成一个整体。
l 空间、时间最短原则:用最短的距离、时间,把生产要素移动到位。
l 顺次流动的原则:按产品工艺要求,前后二个工序有序连接。
l 利用立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
l 满足和安全的原则:作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意。
l 适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变。
5. 过量的物品不要。
① 同一型号的工具有多套。
② 一次订货太多,工厂到处摆满了材料。
③ 一次从仓库领取过多材料、副料,造成在线库存过多。
生产结束后,多余物品没有清退给仓库或设备管理部门。
6. 市场卖不动的产品不要。
① 在营业推销的《样本目录》上已经不再登载的产品。
② 设计古老,无人问津的产品。
③ 预算失准,做多的产品。
④ 生铁、发霉、腐烂的物品。
不要以为工厂里有一个大仓库是一件好事情,除非你是经营物流配送的企业,否则时时刻刻都要想仓库只会花钱而不会挣钱!