管理经济学综合分析图片
- 1. 管理经济学 综合分析图片XXX 主讲
- 2. 企业市场经营管理—市场导向执行 检查 控制 修正 环境/现状分析 确定企业面临的机会与挑战 Internal Analysis External Analysis 目标和能力 用户和竞争对手 市场经营战略 确定企业的价值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潜在市场 选择目标市场 确定公司定位 市场经营要素 确定企业的价值交付体系 Product Place Price Promotion People Process 产品 渠道 定价 宣传 人员 工作程序
- 3. 目标市场的选择—市场细分 将一个大市场分隔成若干个小市场， 而每个小市场中的用户有类似的 消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。 这样就能有针对性地去选择 目标客户群， 去了解竞争对手的状况，并制定 相应的市场经营战略和战术以达成 企业的经营目标。甜冷热
- 4. ●资源有限 ●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性 目标客户得到极大的满足 在局部战场/地区形成优势 1 2为什么要进行市场细分3
- 5. 市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手
- 6. 市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手
- 7. 市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市
- 8. 服装市场的细分案例 行业 应用 西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服 老年男子中青年男子 男孩子 女孩子中青年女子 老年女子
- 9. 市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场 机会与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场 与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃”？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次
- 10. 市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假 设经 验证实？否定？变量与风险修 正不确定性
- 11. 市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电 烘干机 洗衣机厨房用品黑色家电自来水 软饮料 可 乐 矿泉水果汁 奶牛茶 啤酒 果酒分散与集中的平衡
- 12. 竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格替代品的威胁
- 13. 现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构 ★行业中的小企业过多，实力相当 ★行业中只有几个规模相当的大企业 ★竞争对手分散（战略，地区，特色） ★战收益越高成本条件 ★固定成本越高——相对于增值税来说 ★储存成本越高 ★竞争者之间成本差别越大 需求和市场条件 ★市场需求弹性越大 ★市场增长缓慢 ★产品生命周期短 ★产品和服务的差异性小 ★市场横向透明度越低，纵向透明度越高 ★转换厂家成本越低市场退出条件 ★退出市场的“沉没成本”越高 ★退出市场的固定成本越高 ★退出市场的“感情”障碍越大 ★公司内部业务单位之间的战略关系越密切 ★政府和社会的限制越多
- 14. 替代品的威胁 ★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） ★技术上先进，代表一种发展趋势 ★比现有产品更有利于健康 ★比现有产品更有利于环境保护 ★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧） 具有同样或类似的功能 达成同样的目的加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格替代品的威胁
- 15. 加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本） ★进入该市场的资金需求很大（如半导体） ★产品可替代性低，转化产品代价高（软件） ★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家 ★专用技术、专利、地点优势，学习周期长 ★无法利用现有的销售渠道 ★政府严格控制的一些行业加入竞争的 新对手 供应商的 讨价还价资格现有的直接 竞争对手 用户的 讨价还价资格替代品的威胁
- 16. 供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几家供应商，相对垄断 ﹡没有更便宜或更适当的替代品 ﹡对供应商来说该行业并不重要 ﹡供应商的产品是企业产品的核心部件 ﹡产品独特，转换产品代价高 ﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接 竞争对手加入竞争的 新对手供应商的讨价 还价资格用户的讨价 还价资格 替代品 的威胁
- 17. 用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量非常大的大用户 ﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重 ﹡产品标准化，缺乏独特性，很容易替代 ﹡改变供应商的转换成本低 ﹡用户的最终产品利润低（指工业品） ﹡产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品） ﹡用户可自行设计或制造 ﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接 竞争对手加入竞争的 新对手 供应商的讨价 还价资格 用户的讨价 还价资格替代品 的威胁
- 18. 市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商 合作商低市场，用户，价格高横向透明度★ ★ ★●●●△△ △无序过度竞争 △△ ●● ★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△
- 19. 竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多
- 20. 竞争焦点的演变与预测 性能质量 （Performance & Quality） 运作 （Operation & HR） 市场 （Marketing）80年代以前竞争的焦点是 质量和性能，成本与服务 日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场 营销和“商业生态环境” Mac vs PC21世纪竞争的焦点将是企 业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其他PC厂家
- 21. 协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做陷饼时，商场上是合作 当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争 成功秘诀 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用 户自己
- 22. 销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小 ●销售渠道是企业资源的一个重要部分 ●中间商的兴趣点 1、经营利润率 2、经营难度（市场需求） 3、厂家支持与服务水平 4、厂家的管理水平（市场控制力） 5、厂家的长期承诺 6、资金需求和付款方式
- 23. 不同销售渠道的利弊分析优 点缺 点直 销代 销
- 24. 销售渠道的评估与考核考核因素 ■地域覆盖 ■业务范围 ■公司规模 ■财务状况 ■人员素质 ■产品结构 说明 ■有多少网点，在哪里 ■行业，专长，客户网 ■营业额，利润率 ■资产负债状况 ■学历，技术等级 ■产品范围，档次相对重要性总分100定量分析
- 25. 销售渠道的评估与考核考核因素 ■成长潜力 ■人员干劲 ■信息交流 ■计划能力 ■公司文化 ■经营水平 说明 ■公司实力，专长 ■工作热情，态度 ■提供用户/市场信息 ■中长期经营战略 ■价值观念，行为准则 ■管理经验，领导素质相对重要性总分100定性分析
- 26. 市场开发的三种策略◆争取市场份额 ◆与市场共同成长◆从无到有创造市场
- 27. 市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现 实需求与潜在需求 达成企业的经营目标 （销售额、利润、成长）权衡企业实力与 市场机会的平衡提供恰当的产品 和贴切的服务计划 执行 检查 修正 分析
- 28. 21世纪市场营销的特点全球化，国际化趋势加剧 环保及经商规则更加严格 以改善生活质量为目标 市场更趋离散，用户要求多样化 信息技术将扮演越来越重要的角色生物链 社会 导向营销 市场 导向推销 用户 导向产品 内部 导向
- 29. 市场竞争的焦点及层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、名牌形象5、战略联盟互利感觉软件硬件高低 用户忠诚度 更换厂家成本
- 30. 穷则思变与居安思危企业发展“1、2、5”1、适应型企业 2、学习型企业 3、创新型企业★浮躁心态 ★线性思维 ★人才瓶颈 ★规章瓶颈 ★组织瓶颈理行 VS 感性1000万2000万5000万1亿2亿5亿10亿50亿20亿～～～～～
- 31. 规模经济效益之规律单位 成本规模与产量规模经济与成本递减 企业规模与成本递增总平均成本组织成本生产成本
- 32. 成长的困惑—放权与控制体系简单放权 直接控制1、一放即乱，严重失控 2、中高层管理人员乱来 3、自作主张，我行我素 4、为自己（或小团体）利益奔波 5、决策分散，无统一战略 6、对公司战略执行不起劲1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性 3、上有政策，下有对策 4、总裁忙得团团转 5、一人决策风险加大 6、对市场，用户把握不住
- 33. 企业的生存与发展三种成长模式 1、Intensive growth 内在型成长（市场份额） 2、Integrative growth 延伸式成长（上下游企业） 3、Diversification growth 扩散式成长（多元化经营）三种发展战略 1、Overall Cost Leadership 成本最低（运作效率） 2、Differentiation 性能与指标独特（拉开距离） 3、Focus 针对特定市场
- 34. 企业成长三步曲123 复制 （机械性模仿） 改进 （革新性提高）独立自主，自力更生，“探索” 古为今用，洋为中用，“复制”
- 35. 再见!
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