新任管理者训练营·文化篇TQM

・生产实绩
・单位操作良率
・台失败成
・设备运转率

・工序损耗时间
・出勤率

000分±00分
0％±0％
000円±00円
00％±0％
00％±0％
CSI 顾客满意度
产品服务工作
质量
品质
产
量

理

原价 成
灾害受伤安全性 安全
设备 物
情報
速度 时间
顾客数／知名度 顾客品牌
营理念
企业文化
风土
投资费 钱
保护环境 环境
生产量服务量效
率 数量
重技术专利 技术
员资质配置

资
源

理
交货期日程 时间
理什 区分
＜理项目＞ ＜理项目＞・・・事例（制造部门／科长）


类
结
果
类

理周期 理标准 理项目
＜日常理中设定理项目时注意点＞
① 理项目反映日常业务达成度状态
② 理标准进行变化点理
③ 确定应急措施启动点
知识财产权技术情报等  样理日常工作
② 标准化理・・・指维持日常工作稳定性持续性决定遵守佳工作程序
基准(含负荷均化定时定点定量理念)
③ 变化点理・・・理差异变化初始生产品变更点等

① 3S（5S）理・・・理整理・整顿・清扫（清洁素质）状态
④ 例外理・・・异常发生例外工作业务日常工作区理
⑤ 目视理・・・指异常情况问题点目然全体员工三现义
处理异常情况进行问题点理
a
b
a
均
ab 差异
真正均 偏移均
a 偏移
ＵＣＬ（部理界限）
ＬＣＬ（部理界限） ☆稳定状态指
・相差幅度
・排列测定值时没缺陷
［理图］ ［差异偏移］
ＣＬ（中心线）
・初始产品检查台
・良品放置处
・异常显示灯
・批次样品台
品质理 ・原产明示
・库存标识
・包装方式标识
・少件标识
・放置场标识
现品理

实施例 区分 实施例 区分
・直结合格率推移表
・成分析表
・生产预实理表
・库存推进表
QCD理

实施例 区分 ・ＱＣ手法活（问题解决基思想）
・５原解析表活（什分析手法）
・ＫＴ法活（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）
・ＶＡ手法（通工作机定义整理评价改善成手法）
・ＩＥ手法（通工程分析动作分析时间分析运转分析进行改善方法）
・ （ＳＷＯＴ分析基准点手法 等）
 解决日常工作中问题
１．整理明确问题 ＜事例＞・・・Ａ工场
２．员工掌握现场问题解决手法
出现问题 现潜问题
Ｑ（品质） ・达定程度良流出法进步减少
・新车型开始生产时品质问题
・未针良流出原作出策
・熟悉品质需时间长
Ｃ（成） ・生产数连动工作员足
・设备漏气位置
・熟悉工序需时间长
・月损失量电力
Ｄ（交货期） ・生产推迟情况
・库数量超需数量
・设备突发障慢性发展
・未缩日库偏差
Ｐ（效率） ・生产车型时工作员变动
・车型切换时需时间长
・种车型存工数偏差
・准备工作时间隨验存偏差
Ｓ（安全） ・发生撞事
・脚台车绊住摔倒
・加班加深夜
・５Ｓ活动停滞
Ｍ（道德） ・报告加班
・未完全穿戴保护品
・现场干部配合差
・ＮＨＣ活动停滞
基
部门特  作业标准制作点效果

・检验否掌握必需工作技
・工作程更效
・减差造成工作
精度差异
・利进行工作交接
・掌握知识传承
① 必须具体规定开始工序工序工作流程
② 明确记流程着眼点基准点等
③ 说明着眼点基准点等重原
④ 附记失败事例改善建议等作公司技术情报
⑤ 容须浅显易懂通片等易理解
易遵守
⑥ 须定期持续进行重审改善维护
作业标准（工作手册）点 作业标准（工作手册）效果
①开发发现问题力（发现问题）
②开发解决问题力（掌握QC手法）
③开发分析决策力（２～３解决方案优先度等进行决定分析)
④开发表达力（NGH必须进行发表学技巧）
⑤开发团队合作力（组成团队活动）
⑥开发领导力（团队中发挥领导力）
 分享NGH效果（力资源开发方面）  属指导（日常理）
① 告知属日常理重性
・日积累重成果目标切实达成密切相关
・时发现问题点早期加解决防患未然

② 激励属作出作业标准(STANDARD)理基准
出现问题时律性运ＣＡＰ－Ｄｏ循环

③ 常询问属日常工作理想状态达理想状
态应该样做

④ 教导属积极致力NGH改善提案发现提案问题解决手法
体验领导力力开发 练：设定日常理理项目理水准
部门负责职责进行日常理理者日常工作交相应担者担者
运ＰＤＣＡ循环进行理
部门负责日常理中应该理什理呢？请外发表格中填写
部门日常理理项目理水准
课题练
理项目 理水准
频率


理项目 理水准
频率


时间：45分 事例･･･机械加工科
・ＡＡＡ工作
ＢＢＢＢ 实施率 80～90％ 天
ＣＣＣＣＣＣＣ率 80±10％ 月末 ③ 方针理实践指导
 方针理流程
 日常理方针理连动
 公司方针部方针部室方针连锁
 制定实施计划
 进行实施计划PDCA循环
 属指导 ■ 方针理流程
(PDCA循环)
社
长
（

会
）

部
长
部
・
室
长
科
长

担



方针设定连锁 （ Ｐｌａｎ ） 实 施 （Ｄｏ） 评价应处理（Ｃ／Ａ）
基

方
针
（
设
想
）

中
期
方
针
（
书
）


部
门
中
期
方
针
（
书
）
Ｐ

月
次
計
画
の
策
定
Ｐ

月
度
计
划

策
定
Ｄ

月
次
計
画
の
実
施
Ｄ

月
度
计
划

实
施
中期・年度方针发表
（例：Pole Position发表）

部
长
诊
断
／
部
室
长
诊
断
Ａ

月
次
対
策
の
立
案
Ａ

月
度

策

立
案
Ｃ

月
次
結
果
の

握

月
次
の
評
価
Ｃ

月
度
结
果


握

月
度
评
价



年
度
部
门
方
针
（
书
）
年
度
实
施
计
划
画
（
书
）



实
施
计
划
（
书
）
年
度


部
方
针
（
书
）

总 战


部

中
期
方
针
（
书
）






（

年

次


半
期

次
）
D
S
T P
D
S
T P
D
S
T P
D
S
T P
D
S
T P
部室科室想法
课题整合
部会议
部会议
部室讨
总战
科室成员想法
课题整合


年度方针 →
YGAYA会议 ２Ｗａｙ沟通
PDCA表
（ＰＤＣＡ） ■ 日常理方针理确定
17000
40
（2000／5000）
达成率
13000
17000 15000
22000
Ａ
Ｃ
Ｂ

20000
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
00 01
计划 计划
第４次中期 第５次中期
实绩
97 98 99
实绩 实绩 实绩
Ｃ
日常理→
Ａ
方针理→
Ｂ

标准化→
Ｃ．3年左右实绩趋势切实达成基础基准
(MUST)日常理领域
权限委担
律性进行CAPDo循环
理监督者负责推进标准化 Ｂ．基础基准年相差部分年标准化领域
部门长(社长)
推进完成
Ａ．年希达基准年实绩相差部分
方针理领域 销售台数
方针理策
（攻略）

转换标准 化策
（稳定策）

日常理活动策
（确保改善策） ■ 公司方针部方针部室方针连锁
③部室・方针系统图
Ｂ1 Ｃ1 C11
C12
C13
（部门・追加措
施）
（Ａ部）
（Ｂ部）
（Ｃ室）
２WAY
２WAY
２WAY
②部・方针系统图
A1
Ｂ1 Ｃ1
Ｃ2
Ｂ2 C3
C4
X1 X11
X12
（部追加措施）
２WAY
★ 理解公司方针接公司部方针部室方针科室实施计划书进行连锁
方针理展开点
①公司方针框架
＜８次中期公司方针框架＞
喜悦实现
商品・服务
新价值
安全・环境
Honda
性
高幅度提高
品质实现
8次中期
目Q・C・U
8次中期
目标
行动点
部・方针书
 填写优先度高3 ~ 4项
（部长身表率项目）
第７９期 部方针书
重点目标达基准
(WAT TO DO)
措施完成基准
(HOW TO DO)
日程 目标题 理项目 重点目标 理项目
前期回顾 重点课题 行动点 资源点 新做 承认者
重
点
◎
○
○
◎
填写优先度高3 ~4项
（部室长身表率项目）
第79期 部室方针书
重点目标达基准
(WAT TO DO)
措施完成标准
(HOW TO DO)
日 程 目标题 理项目 重点目标 理项目
前期回顾 重点课题 行动点 资源点 新做 承认者
重
点
◎
○
○
◎
部室・方针书 ■ 制定实施计划
Draw See Think



级
目
标



职
责
范
围



发
重点目标
达基准
实施措施
完成标准
推 进
责 展开日程
级目
标课题
身职责
课题
超出非职责范围
发课题
组织职责
职责
超出非职责范围
级方针
职责范围
（日常工作）
确定优
先度
＜目标＞ 制定实施计划时(科室)想法智慧纳入中(科室)推动计划实施PDCA
・优先序应指标评定：
ＳＵＧ（重度・紧急性・
潜扩性）效果
实现・反作程度（
效果・效率・实现）
＜级方针＞
＜职责＞
＜超出非职责范围＞
方针连锁方面级
目标
职责范围日常
事务
超出身职责范围
非身职责范围
希提案事务
・组织职责职责
・课题明确化
・重点目标理项目
・实施措施理项目
・展开日程
・语言数值表现想法
・理想状态层次提高改善
问题解决革新创造范
围加限制
・通三现义观察
・通计划实绩预实分析观察
・通趋势预测观察
・通较观察
＜仔细观察现实＞
＜考虑应该做什课题＞
＜描绘理想状态＞
・分析理想状态现实差异中提
取考虑课题
・课题目标措施等想
提出
＜流程＞
ＤＳＴ表格 实施计划书
项目
＜实施计划书＞・・5W2H ＜确定优先序＞
设定享目标目标
件
展开课题

公司级方针

公司级重点课题
（目标）
公司重点措施
部重点目标
部重点措施
部门重点目标
科重点措施
系重点目标
1通全数理
实现初期良
化
2通快信息
沟通提高解析速
度解析力

强化市场品质理体
质加快反应速度
削减良

强化市场品质问题
快速处理体质

完善初期品质全数理
体制扩理范围
完善市场品质信息系统
实现数分析系统化
断决开展应体质
强化做流出防止
应
提高市场品质问题
（QIS）解析推进速度
强化台份理推进
DHEC解析进度提升
良落实
新车型品熟阶段发防
止
利QIM扩会议台
加快解决问题速度
理项目 目标
0－90天良 00105
单台索赔件数（ACC） ≤0131
单台索赔件数（ODY） ≤0191
单台索赔件数（CITY） ≤0079
单台索赔件数（FIT） ≤0121
单台索赔件数（2NX） ≤00201
单台索赔金额（ACC） ≤9377
部门重点措施
科重点目标
A级30天
B级60天解决速度
理项目 2010年
市场初期投诉（0
90天） 00105
理水准
00105
0131
0191
0079
0121
00201
10FIT（18月）
市场初期投诉
（090天）（件台）
2SO（16月）
2NX（3月）
2PV（15月）
10CITY（13月）
理项目
索赔件数
(件台)




反复问：达成目标制订措施否效？
措施展开确认
目标确认
反问：实施该措施否达成目标？
达成级目标进行目标措施分解展开明确具体目标措施
系重点措施
班重点目标

具
体

实
施
计
划
书


■ 案例：公司事业计划方针连锁展开（强化市场品质） 没达成目标 良
A
分析造成
良原
针良A
策 月
月 没达成目标 良
B
分析造成
良原
针良B
策
次问题A造成次防止问题A发次问题B造成次防止问题B发
次会发生问题C…

通常思路
针措施进行分析明确体制课题策断完善提升系统力
月 没达成目标 计划措施
实施效果
分析未达
效果原
明确影响
体制课题
措施调整
追加
月 没达成目标 计划措施
实施效果
分析未达
效果原
明确影响
体制课题
策调整
追加
次里没做（没做）导致结果次里做（做）
策划时考虑
仅仅针现象问题进行分析策该现象问题进行发防止提
升系统力
提升系统力思路
案例：措施展开确认—公司月度报告会改善思路  行动计划书制作指南
■明确目标策设定理项目
■制定行动计划（属行动计划）
通ＤＳＴ循环总结想法・课题司享制成包含意愿
行动计划书
■设定开展日程
・明确目标策（５Ｗ２Ｈ）
・设定目标策理项目完成标准
・开展日程完成日开始逆算法进行考虑
・掌握逆算法短时间开展需知识
■明确课题
・明确通ＤＳＴ循环抽出优先度高课题
■明确职责
・明确部门职责 行动计划ＰＤＣＡ循环
Ａ．理解运ＰＤＣＡ循环进程
Ｂ．事例研究：理解ＰＤＣＡ法循环
Ｃ．事例研究：ＰＤＣＡ循环Ｐ什
Ｄ．事例研究：通什什分析找出真正
原 Ａ．理解运ＰＤＣＡ循环进程
分三步骤检查行动计划：制定时计划时检查计划实施程检查计划实施
检查细致总结行动计划现实差中找出课题问题
计划（目标）明确场合实绩明确者计划值缺乏道理场合
实绩值差异幅度变动计划出现错误
◆ 运ＰＤＣＡ循环检查？
① 计划成立检查
・行动计划现状认识否真正出现？
・实施计划否清楚目？
・目标完成计划？
・・・具体目标
・・・否真正实施策？
・・・５Ｗ２Ｈ表现？
② 实施程检查
・检验定期事先决定（月事件）
・否目标进行？
否真正实施策？
间课题（问题）？
・目标値―实绩值间差异？
间课题（问题）？
・实绩值否着方发展？
・保持中间检验握否计划变更非常重
提出追加策非常重 ③ 计划完成时检查
・计划－实绩＝明确差异・・・差异中存课题・问题
未完成完成幅度未完完成
・利开展策程序标准化反映计划中作固定
・检验结果发现课题程度反映计划现状认识中
实绩趋势
实绩间隙 查明原检验策 Ｂ．事例研究：理解ＰＤＣＡ法循环
实绩


























































































理项目 完成基准 差异分析

策

目标・实施策
Ｐ Ｄ Ｃ Ａ
＜目标＞
＜策＞
評価
生产
效率
ＳＰＭ
障率 ○○％

○○
４．Ｍ／Ｃ操作培训
（２名→４名）
＋２名学完成
育成
数 ２名
○○％

障率
３．削減模具障
时间
○○％→○○％
（△２．５％）
模具问题包括飞边等
品质问题
２．削減设备出问题
时间
○○％→○○％
（△３．６％）
１．提高部分
ＳＰＭ
均○○→○○
（＋○）
模具障率 ： ○○％
新材料合格维修
耗时

计划：２名完成学
实绩：２名完成学
然差Ｍ／
Ｃ基操作总体学完
设备障率实绩：○○％
期发生较问题问
题削減开展未实施
ＳＰＭ
目标○○→实绩○○
通３８线中６线改
善完成目标
期 期
计划：＋６％ ＋１１％
实绩：＋０％ ＋６％
提高压生产效率
前期
提高１
１％
获取基操作完成
非正常处理学
存课题
专家基础整理学
项目开展提高
水活动
根问题实绩决定
优先修改模具时更
改修改
类事象问题
数金型维修
事进行障
率法降

明確职责分担推
进问题削減开展
（Ｍ／Ｃ厂家设备
／现场作业）

问题集中材料供給装置
（输送机）规格改善
必需改善部位
外修复费时
出设备模具问题
ＳＰＭ提升起思
考容
产品原降低
ＳＰＭ必需明确运
规
削减设备模具问
题作重点课题组
织执行
达成削減设备模具
问题目标阶
段提高
（开展计划反映）

×
○
×
×
○
＜法循环理＞ ◎ Ｐ策目标水没具体实施策
◎ 例说削减设备出问题时间该什重点效策明确法进行实绩・
差异分析
◎ 然通Ｍ／Ｃ操作培训熟悉实绩差异分析非正常处理中形成课题熟悉理项目
明确情况进行法检验 实绩


























































































理项目 完成基准

差异分析


対策 目标・实施策
Ｐ Ｄ Ｃ Ａ
＜目标＞
＜施策＞
評价
生产
效率
熟悉数 ：４
熟悉度 ：８５～９０％
作率 ：１００％
实施率 ：９０％
提高率 ： ８％

实施率 ：９０％
实施率 ：８０％
生产
效率： ５％ｱｯﾌﾟ
完成率 ：４１％
提高压生产效率

提高12
（９５％）
继续完成困难工程熟悉
训练
削減设备障时间法
推行尚未改善模具障
原
削減设备模具障
作重点课题作
ＴＰＭ开展工厂流程
×
○
×
△
○
Ｃ．事例研究：ＰＤＣＡ循环Ｐ什
１．提高部分
ＳＰＭ
～重点线试验
～成果水开展
４．Ｍ／Ｃ操作熟悉程
度提高
～作作业标准
～困难工程特別训练
３．削減模具障时间
～重点障消
灭
～新钢板压时
例外理实施
２．削減设备出问题
时间

重点障消灭
重点设备全部检查实
施
提高率

实施率
实施率
削減率

消灭率
实施率

数
熟悉度
作度
实施率
削減率
消灭率
实施率
４
９０％
９０％
１００％
＜ＰＤＣＡ循环理＞ ◎ Ｐ目标施策连动已形成具体ＤＣＡ进行循环
◎ 目标施策理项目具体设定容易取实绩检验具体
◎ 制作Ｐ前ＤＳＴ周期中提取课题明确目标施策
１０％

９０％
９０％
３０
％

９０％
１００％
２０％
９０％
１００％
削減率 ： １５％

消灭率 ： ７５％
实施率 ：１００％
削減率 ： ５％

消灭率 ：３０％
实施率 ：７０％
原分解缓慢作重
点攻克完成障
残缺项目
障消灭原
分解迟缓３０％
法出结果
提高作作业标准
担者信效
时间关系成果
线水开展法完
成法达成目标
贯彻成果水开展
作工厂程序组织体制 重点障消灭未达成
・障数量想象
・分解力度够分解延缓
・２体制推进超负荷
・必改善设备规格厂
家支援予算充分 Ｄ．事例研究：通原分析找出真正原
・修改消灭机构・理足
・首先責次責
・倒转重新确认相互关系
原ー1
原ー２ 原ー３ 原ー４ 真正原
重点障
消灭进行３
０％
・设备规格问题
厂家支援
予算充分

现状分析足
导致推进体制
嬴弱
法削減設备问
题时间
根部份工程
障全
体进行推测
重点设备全检
未完成
（７０％）
障数量
想象
（５倍）
计划时点
握正确
缺乏验
法争取分析数
研討成员
２导致超負荷
没投入正确
成员
预算足法
赖厂家支援
目标：提高压生产效率
课题


～查明设备问题相关原
成员超负荷导
致未完成 分配３名成员
成员数量质
量适
分解力度够
分解延缓
提高解决问题力
（视生产计划等重） ■ 属指导（方针理）
① 告知属解公司方针级方针方针理第步
② 告知属ＤＳＴ循环寻找课题增强志命
感实施计划变东西
③ 问属件事考虑时常考虑想做
④ 告知属开始展开题前设定目目标目标件

司组成员进行确认重
⑤ 告知属进行ＰＤＣＡ循环必须设定P目标措施连动测
试理项目 TQM种旨提高工作性工作效率工具
方法会适反
解属意见反映工作中
① 方针鲜明
② 报告工作负担重
③ 三现义弱化
6．TQM误区 ① 方针鲜明
● 级目想法未完全传达
级
● 认真听取属意见
● 属未接受情况专门制
定高目标
・优先执行级意理睬现场
困难

・传达方针时未级话转换部门
目标直接原话告诉级
・未理解接受目目标情况
付诸实施属会感强烈动
造成士气高
とても
出るとは
思えない
○○效率
２倍
○○效率
２倍
目想法
提高效率 制造
易工作工作场


变成1Way沟通
・工作付旨提高士气含义够
・阶层未进行分析
干 部
○○部长
○○部长
○
○
科
长
知道
样做
知道什
时候变
轻松
效率2倍
考虑事情
工作
知道
什
样做
觉
● 创造目目标
场（YGAYA会议)
・级方针直接传达级
转换部门职责
家说明点重
・相关员召集方针场
断进行讨直家接受级方
针目目标
・次做
坚持做容易变十分
辛苦理
通YGAYA会议2Way等做目目标
完全
＜方针场＞
级方针长期目
标
科长
目完全做算做
件事干劲会高涨
目：「什」
目标：「什」「做什程
度」「什时候」
难难
做
价值啊
方针系统图
化
● 目想法
话说
觉
完成〇〇
样做
○○干部 ○○系长 ○○系长 ○○干部 边
重点课题△△
先SUG
确定优先度
改善
POINT
YGAYA会议
部门课题
样样 ② 报告工作负担重
・求部做出资料说明目
做清楚资料意义
结果算做资料毫成感
・・？？・・
・・样？

报告？
目什？ 做明天
ＯＯ长报告
1天
24时
……
……

报告
目什呢？
样
● 做资料增觉毫
意义工作报告
・明确说明报告者(属)做什报
告什容

・时奖励指导属量报告提案
想传达事总结张纸
● 事先明确求时总
结张纸报告予奖励
原样
次报告
点里
报告资料
总结张纸
确
认遍吧
改善
POINT
补充资料
说明资料
数
张 ＋
加
补充资料
･提案
･报告 いつ
どこで
誰が
誰に
を
どのように
どのくらい
页纸报告 事例
<提案>
<问题报告> <综合报告 运5W2H>
When
Where
Who
Whom
What
How
How
muchmany
附件


正解决中问题报告
Step 2 3 5 4 1
Method
(填写5原表)
问题名称 现状握
(确认抱怨失误问题状况)
策
(方法效果 PPA)
实施效果
(实际结果)

Whywhy 分析
问题源头反馈
原分析
(核查 重演进行Why
Why分析)
背景
目
目标
目标件
日程表
员安排
评估 + 评估标准
行动件
资源件
题
<项目表>
提案
题
理
预期效果
程规划
决策分析
提案纲
PPA (潜问题
分析)
展开计划 ③ 三现义弱化
●现场目然事情果做报
告会浪费量时间金钱
造车(产品)造纸
・现场想通数做判断
・简单事情花费量工数时
间收集数
没没查
没做・・
重做・・
起……
没更详细数？
没测？
实…
…
● 现场做事现
场做
● 亲现场通实
物判断
・三现义基础正确握事实根
需数进行验证现场进行
判断
・现场进行报告现场
会议室开
改善
POINT
○○ ＯＫ
□□符求
原样…
样话原△△
保险起见检查▽▽
确认
没出现相现象 7．TQM七种体制惯
① 顾客观点基础工作思考方法予鼓励

② 断探究问题质思考方法予鼓励

③ 注重日常工作计划性

④ 注重程

⑤ 注重速度优先排序

⑥ 全体成员参团队工作予鼓励

⑦ 鼓励建立表达想法创意氛围
・ 工作场构筑七种体制惯 ⑤ＴＱＭ意味着逼着属工作
率先作出表率
＜真正全体参＞
・满足评价者角色仅检查属工
作？
（否运PDCA循环理工作？）
・没目标・策？
②明确目标
＜明确化目・目标＞
・明确｢什做？（目）｣
｢做什时止做（目标）｣
・难道次报告结果会议？
・永远坏结果生气关注整工作
程（否永远真实情况）
④毎月运ＰＤＣＡ循环检查工作培养（提
高）解决问题力
＜结果中心→程理＞
・方针理理想状态行进活动
・果长中期目标方性（理想状态）
属知应做
①团队成员享方针达成识
＜享理想状态＞
③设定目标策时成员充分
讨取致意见
＜YGAYA讨会２Ｗａｙ交流＞
・没会议变成理者单交流场？
・否陷入样情况： 会议讨讨
决定决定实施实施检查？
ＴＱＭ实践理者求 回顾
1 研修目目标
2 理者职责
3 理者TQM理中角色
4 TQM基点确认
5 TQM实践指导(Coaching)
6 TQM误区
7 理者运TQM七种体制惯 谢谢

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