国企人事工作经验材料:优化人力资源配置着力提升企业劳动效率


    国企人事工作经验材料:优化人力资源配置着力提升企业劳动效率 近年来,随着企业规模的不断发展壮大,中国石油江苏销售分公司(以下简称江苏销售)用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显,逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国石油销售公司2020年全年劳动效率通报,江苏销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中,人均利润指标排名倒数第二,人均非油利润指标排名倒数第五,落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量364吨,比销售公司最高水平低76吨,全口径人工成本,费用占比较高,全口径纯枪吨油人工成本286元,高于同地区其他单位。 为此,江苏销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索,精准施策,扎实推进人力资源控减优化,不断提升人力资源配置效率效能,为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。 一、影响企业劳动效率的原因分析 (一)用工总量偏大 按照2020年的企业规模,江苏销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标,按270万吨纯枪量计算,排除小站等因素影响,预测用工总量5900人,与实际用工量相比,冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人,加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高,但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座,总用工580余人,占加油站用工总数的13.04%,而销量只占总销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区,例如扬州分公司某加油站,日销量5吨,用工8人;泰州分公司某加油站,日销量3吨,用工6人,冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国石油对江苏销售大部制改革方案的批复,江苏销售两级机关管理人员编制应不超过457人,而2020年实有790余人,两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。江苏销售在用的14座油库用工150余人,油库月均万吨周转量用人17人,比销售公司平均水平多3人,人员存在压减空间。 (二)人力资源优化难度较大 受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响,江苏销售各地市公司之间用工分布不均衡,主要表现为苏南地区缺员,苏中苏北地区人员富余。其中,苏州分公司、常州分公司等人员流失率较高,用工存在缺口,扬州分公司、泰州分公司、镇江分公司、宿迁分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难,分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。 (三)人工成本管控意识不强 在用工方面如何做到经济节约,以最小的投入得到最大的产出,是每位经营者必须思考的问题。江苏销售高度重视人工成本,在用工管理方面开展很多尝试和改革,通过开展提质增效专项行动,各单位人工成本管控意识不断增强,但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识,在减员方面不够积极主动,在用工方面存在“等靠要”思想。 二、优化人力资源配置的方法和路径探索 2021年起,江苏销售坚持有保有压、精准施策,下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。 (一)优化组织模式,推进富余人员显化分流 遵循精干高效原则,组织实施两级机关大部制改革,全面开展“三定”工作,显化富余人员,做好人员分流安置,提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式,撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革,压减分公司机关管理人员,将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置,分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心,相关职能并入地市公司业务运作部,有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级,减少中间管理环节,撤销54个管理片区,压减管理人员92人。优化加油站岗位设置,撤并核算员、收银员等岗位,按因事设岗和最少岗位数原则,重新核定加油站编制,显化富余人员220人。整合油库岗位设置,强化一专多能培训,完成所属油库大班组作业方式调整,压减14个操作岗位,有效提高了油库劳动效率。 在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面,根据销量规模,科学核定加油站定员数量,强化岗位设置,优化调整排班方式,在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面,建立预备队和任务型组织,强化高峰期、节假日人力资源保障,保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元,统筹协调辖区加油站工作量,适时调剂人员配备。建立任务型组织,强化分公司服务团队建设,建立党支部攻坚小组,有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作,确保加油站安全高效运行的同时,进一步节约用工成本,提高人力资源配置效率。 (二)严控用工总量,大幅提升人均劳动效率 江苏销售实行人员“进出两条线”管理,把严入口,畅通出口。上划新增用工审批权限,把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的扬州分公司、泰州分公司、镇江分公司等,制定计划,定期跟踪,督促落实。完善员工退出机制,制定下发相关文件,鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育,对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型,减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式,主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任,加油服务、后勤和油库警消等非核心业务,通过专业公司进行业务外包,有效控制直接用工数量。施行弹性用工方式,在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人,有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。 (三)盘活内部存量,持续优化人力资源配置 江苏销售始终树立上下“一盘棋”思想,实施“五个计划”,统筹调剂用工,优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划,加大机关编制外人员清理力度,清理借调人员61人,精简机关人员12人。加强双低站用工治理,开展目标责任制、并站管理,压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”,采取内部调剂、清理清退等方式,取消加油站食堂小时工82人,清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划,对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站,常态化安排机关人员轮流插班顶岗,累计排班5000余人次,有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划,建立内部劳务派遣市场化管理机制,将宿迁分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到苏州分公司等缺员单位工作,累计外派5批共110人,节约人工成本180余万元,有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划,搭建人力资源统筹配置平台,建立员工内部流动机制,145名员工跨地区调整岗位,实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工,均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划,健全完善末位淘汰机制,在300余座加油站开展了站经理夺标上岗,47名员工通过竞聘走上站经理岗位,120名站经理被交流调整,形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境,有效优化了基层管理人员队伍配置。 (四)强化考核分配激励,倒逼主动控员提效 充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用,健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制,做到“减人不减资,增人不增资”,推动所属各单位主动控员减员。 建立健全劳动效率激励机制,以分公司为单位,常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动,每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励,对劳效低、改善不明显的单位予以通报,通过“月通报、季评比、年清算”,推动所属单位关注劳效、提升劳效。 建立劳动效率与绩效工资挂钩机制,修订下发绩效管理办法,将劳效指标纳入绩效考核体系,明确人均纯枪量等任务目标,建立劳动效率与绩效考核强连接,严格考核,刚性兑现,引导各单位完成既定提质增效目标任务,推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标,跟踪落实,加大考核力度,形成倒逼机制,推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨,增幅25%。 建立完善加油站薪酬分配机制,结合公司实际,修订加油站升油工资分配办法,将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩,将加油站经理工资与员工平均工资强关联,减少用工数量,提升劳动效率。 三、结束语 改革以来,江苏销售扎实推进人力资源优化盘活工作。2021年,江苏销售用工总量累计减少647人,节约人工成本约3235万元。全年直接用工平均人数4337人,市场化退出员工390人,退出率达到9%。实现人均纯枪销量435吨,同比增长71吨。是年,江苏销售完成油品销售388.19万吨,同比增幅12.03%,其中纯枪266.77万吨,同比增长2.67%;实现利润总额1.26亿元,同比增加4.15亿元,一举甩掉连续两年亏损的帽子,实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

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    贡献于2022-08-06

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