****公司培养飞鹰计划执行方案
——暨中高层备理梯队建设方案
文档word版载意编辑
目 录
备梯队建设概
（）建设类
（二）建设目
（三）建设原
（四）组织形式
二备梯队建设程序
（）战略图
（二）甄选程序
（三）梯队表
三备梯队建设培养实施
（）培养原
（二）实施方式
（三）容源
（四）培养容
（五）程控
（六）培养考核
四备梯队建设激励
五退出处罚机制
六费投入约束机制
七补充容
八附件
备梯队建设概
（）建设类
1针现职高层理者——火车头计划
2针高层梯队（职中层员）——接班计划
3针中层梯队（职骨干员工）——精英计划
（二）建设目
1批发展潜质纳入力资源开发体系通实施基公司发展战略培养计划发挥xx产梯次核心中坚力量作
2指导规范备梯队培养工作建立备造血机制
3解决快发掘培养新干部问题
（三）建设原
1选原进入备理库员应明确职位
2持续性原备理培养工作原少两年开展次保证优秀生生息
3培养原培训方案实施体单位制定公司部门子公司作培养基实施培训工作
4享推荐部门优先选原推荐部门业务发生变化等原没公司帮助推荐
5三性需体现层次性低级高级逐步深化逐渐递进性层级间系统性
（四）组织形式
1公司力资源部负责组织实施备培养工作部门培养工作提供支持
2部门负责部门备培养配合力资源部实施相关培养工作
二备梯队建设程序
（）战略图
培养理 出入库路线 晋级理
合格出库
合格出库
现职高层
高层备库
合格入库
合格入库
合格退回
合格退回
报名
合格退回
该层级培养计划考核评估
中层备库
报名
资格审查：职资格
专业考核民评议
资格审查：职资格专业考核民评议
合格岗
出中层职位
资格审查：职资格专业考核民评议
该层级培养计划考核评估
合格出库
资格审查：职资格专业考核民评议
出高层职位
合格岗
该层级培养计划考核评估
（二）甄选程序
1梯队员选拔标准：
l 专业敬业效率
l 学开拓奉献品质
l 智慧监督力信动积极果断
2甄选程序
1）报名报名（填写备梯队推荐表数限）提交力资源部
2）初选应遵循科学合理流程进行确保培养工作科学化标准化中甄选程序少包含环节：
l 基资格条件筛选力资源部组织
l 职业性测试：MBTI性格测试中层梯队高层梯队时进行
l 力潜质考核：领导组讨（哈佛商学院MBA案例分析讨）职演说分中层梯队高层梯队两群体安排组进行题目进行抽签力资源部牵头组织部门公司领导相关方参考评
3） 复选高层领导面谈
4）公示甄选程应公开公正选拔结果通公司OA台公示公示时间应少周
5）结果公示批准梯次备正式进入备库
（三）梯队表
储备级
中层备库
高层备库
推选源
骨干员工
理副理
名额（限）
l 8（含）部门：1名
l 8部门： 2名
8名
资格条件
l 专毕业5年（含）
l 科毕业3年（含）
公司中层岗位工作1年（含）
考核
1阶段考核取消合格者梯队资格
2关键岗位考核优异者补
1阶段考核取消合格者梯队资格
2公司中层员考核优异者补
晋升晋级
公司中层岗位空缺时优先补权
公司高层岗位空缺时优先补权
三备梯队建设培养实施
（）培养原
1力资源部制定梯队总体培训计划计划制定必须遵循原：需体现层次性逐步深化低级高级递进性三层级系统性
2培养实施必须充分利公司种资源力资源部部门采取分工协作方式实施培养计划
（二）实施方式
1培养模型——TACT
TACT 教育培训（Training）提高（self Arise）导师辅导（Coaching）行动学（Task assignment）核心环节备培养体系
2具体培养方式
培养类
培养方式
学方式
考核方式
说明
中层梯队
高层梯队
现职高层
教育培训
课堂培训
公司安排
选择
学校组织
培训总结表转训次数质量考核
运外部资源进行理知识技类相关课程集中学研修
●
●
●
学历提升
课程研修
选择
提交毕业证结业证
公司指定申请参加公司外培训学活动包括种学历提升课程研修班EMBAMBA等外部专业机构组织公开课坛交流会等
●
●
外部考察
公司安排
提交考察报告转训次数质量考核
根工作需培养委托异参加相关考察参观培训交流等增强标杆企业学增长职员见识促进项创新实践公司落
●
●
●
提高
交流研讨
公司安排
选择
提交研讨报告
发掘外部资源展开高层话交流业界优秀标杆企业学开拓思维学创新通读书活动团队建设活动等选择相关理题组织研讨进行验交流分享
●
●
书籍阅读
选择
提交读书心
通阅读类岗位帮助优秀书籍获取方面知识技素养提升
●
●
●
资格认证
选择
提交资格证书
通参加部门协会举办职称职业资格培训考试取相应资格认证
●
●
导师辅导
带
导师辅导
公司安排
选择
提交导师辅导记录
带名理员少带名直接级员时方面名员工确保名级作职业辅导
●
●
高层示范
公司安排
提交谈话心
公司高层理者接触定期进行职业谈话
●
●
行动学
工作历练
公司安排
提交报告心案例考核表
备梯队员导相关工作项目通实际工作历练促进理实践相互结合时通发表工作实践案例检验学成果导工作项目次数原年度低5次
●
●
离岗测试
公司安排
通培养者直接级抽调进行公司专业课题研究担职务培养者全权代理级职务通培养者代理期间工作考核提前发现理程中亟提升方面便提前规避防止未晋升胜测试次数年度低3次
●
●
见培养
公司安排
选择
针层级备作系统部门高职领导助理形式见参类会议决策项目等周期原般分：中级六月年高级年两年具体见时间公司根实际情况确定
●
●
跨专业
实践
公司安排
选择
公司允许前提岗位工作熟练基础采取跨部门跨专业工作实践锻炼
●
（三）容源
1公司发展战略文化导干部理政策求
2职业生涯规划测评结果作制定培养计划（性化）重点容参考
3梯队员身专业提升需求选择外部培训机构举行类培训认证
4公司部举办类专业序列培训课程
（四）培养容
1公司安排性需求：理基础知识+理技（理理理团队理工作等）
2选择性需求：业务力短板+理实务操作（项目理成理品质理等）
3社会组织社会培训机构学校举办类理培训专业序列培训学历提升培训等
（五）程控
1沟通机制：加强备队沟通解思想时解决相关问题解顾忧
2反馈机制：时学员课堂表现学工作成果反馈相关
3考核机制：实施阶段性考核优秀者予表扬激励表现般者予相应求压力
（六）培养考核
1考核指标：专业知识（50分）工作力（30分）职业素质（20分）详见备梯队培养实施考核表
2考核数记录：分教育培训提高导师辅导行动学四培养容类根实际培养情况进行细分课堂表现培训总结提交读书心工作历练表现工作案例发表转训次数转训质量评估考察报告撰写质量评估等类程数统记录备梯队培养档案登记表
3考核结果运：实施阶段考核考核分80分（含）者合格合格者继续培养合格者取消梯队培养资格
4位梯队员必须确定位培养导师培养导师根培养目标月培养程进行效果反馈记录定期力资源部报备力资源部进行踪整理分析培养效果便时做出方案调整
四备梯队建设激励
通激励理团队达积极培养梯队员公司规模发展奠定良基础目根考核结果培养导师实施激励分四类：
考核类
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果优秀（95分含）期晋升
奖励2000元
奖励梯队晋升处罚考核
B类
考核结果合格（80分含）期晋升
奖励1000元
C类
考核结果合格（65分含）继续予培养
D类
考核结果合格（65分）取消梯队培养资格
罚款1000元
五退出处罚机制
1 梯队员培养期间岗位发生调动公司根情况外选择梯队
2 培养期间梯队员出现记违纪现象立停止培养取消梯队员资格
3 未准时未力资源部呈报名单相关报表相应梯队员负责处100元罚款次
六费投入约束机制
1培养费涵盖：出差费培训费考察费学历提升费等培训费约束方式次培训费应服务年限年限累计计算
l 火车头计划：针公司现职高层员年核定培养费限3万元15万需服务年：15万年类推换算
l 接班计划：针公司中层职员年核定培养费限2万元1万需服务年：1万年类推换算
l 精英计划：针公司骨干职员年核定培养费限1万元05万需服务年：05万年类推换算
2考虑企业培养付出培养成（时间成实践成费成）须公司签订相关培训协议利取项培训培养合格通认证否协议规定进行定赔偿
3总费预估（限）
精英计划
接班计划
火车头计划
总费
20
8
5
51万年
1万元年
2万元年
3万元年
20万
16万
15万
备注：精英计划选拔数预估：
部门名额限预估（部门合适选梯队员）：
力资源部：1行政部：2财务部：2战略发展部：1运营理部：1前期理部：1成理部：1采购理部：1材料理部：2设计理中心：2工程理部：1项目部：2营销理部：2客户服务部：1
七补充容
1 实施全面预算年制定相应梯队建设预算方案根年市场规律职员层级考虑成投入
2 级备梯队建设具体培养容详见附件
某企业培养实施方案
1总
第条 目
建立完善公司培养机制通制定效培养开发计划合理挖掘开发培养公司战略备队伍建立公司梯队公司持续发展提供智力资支持
第二条 原
坚持部培养外部培养辅培养原采取滚动进出方式进行循环培养
第三条 培养目标
公司培养目标始终坚持专业培养综合培养步进行培养政策公司培养专家型技术综合型理专家型技术指某工作领域掌握较高技术水综合型理指单位部门工作领域具备全面知识较高理水
第四条 培养组织体系
公司建立统分结合培养体系职部门产品部作培养基负责培养象初步甄选培养计划具体实施事行政部作公司培养组织协调部门负责培养规划甄选标准程序制定培养象确定培养计划统筹安排
第五条 容
理办法方面组成：战略培养体系构成战略甄选战略培养模式战略培养方法战略淘汰晋升
2战略培养体系构成
公司战略培养体系雏鹰计划飞鹰计划精鹰计划雄鹰计划四部分组成四部分构成公司战略库
第六条 雏鹰计划
该计划旨通进心乐学积极进取新入职学生职普通员工培养逐步成成长部门技术骨干业务骨干
第七条 飞鹰计划
该计划旨通公司现两年工作验进步培养潜质普通员工进行培养逐步成长职部门负责
第八条 精鹰计划
该计划旨通公司进步培养潜质中层理干部进行培养逐步成长公司够独面公司副总总监级岗位储备
第九条 雄鹰计划
该计划旨通现高级理员技术领军物培养逐步成长全面公司战略扩张作准备
通述四计划逐步培养象培养成关键岗位继者公司备关键岗位指公司根前根未发展需重中级高级岗位备指公司应未发展变化储备代公司某中高级岗位具培养潜质
3 战略甄选
第十条 目
通科学测评慎重甄选选拔出真正具领导专业潜质备树立公司晋升理念
第十条 甄选条件
进入战略培养队伍员工必须够胜现岗位工作强烈进取精神定培养潜质
第十二条 甄选工具
1关键推荐表（见附件）
2职业锚（职业倾）问卷（见附件）
3理员力评价表（见附件）
4职业满意度测试（见附件）
5职业倾测验表（见附件）
第十三条 甄选程序
公司战略首先事行政部根甄选条件甄选工具提候选员名单然总理确认战略库入选员名单
4战略培养模式
适应岗位需结合员工职业生涯发展规划公司战略采列两种培养模式：
第十四条 复合型营理培养模式
复合型营理公司采取宽口径培养模式采：轮岗工作（系统）+挂职锻炼（部门）+新项目工作+继续教育种培养方式相结合方式进行培养
第十五条 业务理型专培养模式
业务理型专强调红专业务线理线深度培养公司采取线交叉培养模式采：业务专业领域轮岗+项目工作+继续教育+部指导培养等种培养方式进行培养
5战略培养方法
保证培养针性效性公司列入战略培养计划级员采培养方式
第部分：列入雏鹰计划员
列入雏鹰计划备员采取部导师职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第十六条 部导师
根公司部导师手册（文件规定）公司部导师理制度（文件规定）列入雏鹰计划员进行培养
第十七条 职培训
列入公司雏鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第十八条 外部培训
根公司培训理制度列入公司雏鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
第二部分：列入飞鹰计划员
列入飞鹰计划备员采取部导师岗位轮换职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第十九条 部导师
根公司部导师手册公司部导师理制度列入飞鹰计划员进行培养
第二十条 岗位轮换
1轮岗目：飞鹰计划培养中层理员岗位轮换目够熟悉部门部岗位职责岗位间配合情况
2轮岗前提：轮岗员必须胜职工作
3轮岗范围：部门部岗位间轮换
4轮岗周期：轮岗周期原分三月六月具体轮岗时间单位根实际情况确定
5轮岗审批：部门部员轮岗需部门理审批公司事行政部备案
6轮岗员理：部门部轮岗员部门理日常工作进行理
第二十条 部培训
列入公司飞鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第二十二条 外部培训
根公司培训理制度列入公司飞鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
第三部分：列入精鹰计划员
列入精鹰计划备员采取部导师岗位轮换部培训师职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第二十三条 部导师
根公司部导师手册公司部导师理制度列入精鹰计划员进行培养
第二十四条 岗位轮换
1轮岗目：精鹰计划培养高层理员技术拔尖销售拔尖岗位轮换目够熟悉公司部门职责部门间配合情况
2轮岗前提：轮岗员必须胜职工作
3轮岗范围：公司部门间轮换
4轮岗周期：轮岗周期原分三月六月年三种具体轮岗时间单位根实际情况确定
5轮岗审批：部门间轮岗需副厂长审批公司事行政部备案
6轮岗员理：部门间轮岗员新职部门领导日常工作进行理
第二十五条 部培训师
满足公司高级岗位必须沟通力表达力知识积累总结力列入公司精鹰计划公司战略根公司部培训师理制度报名参加部培训师完成相应工作报名参加部培训师未完成部培训师理制度规定工作作公司战略进行培养
第二十六条 部培训
列入公司精鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第二十七条 外部培训
根公司培训理制度列入公司精鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
第四部分：列入雄鹰计划员
列入雄鹰计划备员采取岗位轮换部培训师职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第二十八条 岗位轮换
1轮岗目：雄鹰计划公司培养分分厂厂长级副厂长岗位轮换目够熟悉公司部门职责部门间配合情况
2轮岗前提：轮岗员必须胜职工作
3轮岗范围：公司部门间轮换
4轮岗周期：轮岗周期原分三月六月年三种具体轮岗时间单位根实际情况确定
5轮岗审批：部门间轮岗需副厂长审批公司事行政部备案
6轮岗员理：部门间轮岗员新职部门领导日常工作进行理
第二十九条 部培训师
满足公司高级岗位必须沟通力表达力知识积累总结力列入公司雄鹰计划公司战略必须根公司部培训师理制度报名参加部培训师完成相应工作报名参加部培训师未完成部培训师理制度规定工作作公司战略进行培养
第三十条 部培训
列入公司雄鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第三十条 外部培训
根公司培训理制度列入公司雄鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
6 战略理淘汰晋升
第三十二条 目
保证公司战略培养规划效实施促进公司战略积极进取精神公司战略实行动态理半年公司理制度相结合进行调整次淘汰符合条件员吸收新优秀加入
第三十三条 淘汰
绩效考核胜现工作岗位领导建议事行政部确认没进步培养潜质作公司战略进行培养
培养程中未达制度第十八条第二十二条第二十八条第三十二条规定公司签订培训协议未达制度第二十六条第三十规定报名参加部培训师事行政部确认作公司战略培养
淘汰出公司战略培养计划员机会次进入公司战略培养计划第二次淘汰员失次进入公司战略培养计划资格
公司根培训评估理办法层次战略培养工作进行评估评估程中配合评估工作事行政部根具体情况考虑淘汰出战略理库
第三十四条 晋升
公司出现岗位空缺时优先公司战略库中选拔适合选战略库中没合适选考虑公司外部引入适合
7 附
第三十五条 理办法拟订修改公司事行政部负责报公司批准执行
第三十六条 理办法事行政部负责解释
第三十七条 理办法公布日起执行
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
——暨中高层备理梯队建设方案
文档word版载意编辑
目 录
备梯队建设概
（）建设类
（二）建设目
（三）建设原
（四）组织形式
二备梯队建设程序
（）战略图
（二）甄选程序
（三）梯队表
三备梯队建设培养实施
（）培养原
（二）实施方式
（三）容源
（四）培养容
（五）程控
（六）培养考核
四备梯队建设激励
五退出处罚机制
六费投入约束机制
七补充容
八附件
备梯队建设概
（）建设类
1针现职高层理者——火车头计划
2针高层梯队（职中层员）——接班计划
3针中层梯队（职骨干员工）——精英计划
（二）建设目
1批发展潜质纳入力资源开发体系通实施基公司发展战略培养计划发挥xx产梯次核心中坚力量作
2指导规范备梯队培养工作建立备造血机制
3解决快发掘培养新干部问题
（三）建设原
1选原进入备理库员应明确职位
2持续性原备理培养工作原少两年开展次保证优秀生生息
3培养原培训方案实施体单位制定公司部门子公司作培养基实施培训工作
4享推荐部门优先选原推荐部门业务发生变化等原没公司帮助推荐
5三性需体现层次性低级高级逐步深化逐渐递进性层级间系统性
（四）组织形式
1公司力资源部负责组织实施备培养工作部门培养工作提供支持
2部门负责部门备培养配合力资源部实施相关培养工作
二备梯队建设程序
（）战略图
培养理 出入库路线 晋级理
合格出库
合格出库
现职高层
高层备库
合格入库
合格入库
合格退回
合格退回
报名
合格退回
该层级培养计划考核评估
中层备库
报名
资格审查：职资格
专业考核民评议
资格审查：职资格专业考核民评议
合格岗
出中层职位
资格审查：职资格专业考核民评议
该层级培养计划考核评估
合格出库
资格审查：职资格专业考核民评议
出高层职位
合格岗
该层级培养计划考核评估
（二）甄选程序
1梯队员选拔标准：
l 专业敬业效率
l 学开拓奉献品质
l 智慧监督力信动积极果断
2甄选程序
1）报名报名（填写备梯队推荐表数限）提交力资源部
2）初选应遵循科学合理流程进行确保培养工作科学化标准化中甄选程序少包含环节：
l 基资格条件筛选力资源部组织
l 职业性测试：MBTI性格测试中层梯队高层梯队时进行
l 力潜质考核：领导组讨（哈佛商学院MBA案例分析讨）职演说分中层梯队高层梯队两群体安排组进行题目进行抽签力资源部牵头组织部门公司领导相关方参考评
3） 复选高层领导面谈
4）公示甄选程应公开公正选拔结果通公司OA台公示公示时间应少周
5）结果公示批准梯次备正式进入备库
（三）梯队表
储备级
中层备库
高层备库
推选源
骨干员工
理副理
名额（限）
l 8（含）部门：1名
l 8部门： 2名
8名
资格条件
l 专毕业5年（含）
l 科毕业3年（含）
公司中层岗位工作1年（含）
考核
1阶段考核取消合格者梯队资格
2关键岗位考核优异者补
1阶段考核取消合格者梯队资格
2公司中层员考核优异者补
晋升晋级
公司中层岗位空缺时优先补权
公司高层岗位空缺时优先补权
三备梯队建设培养实施
（）培养原
1力资源部制定梯队总体培训计划计划制定必须遵循原：需体现层次性逐步深化低级高级递进性三层级系统性
2培养实施必须充分利公司种资源力资源部部门采取分工协作方式实施培养计划
（二）实施方式
1培养模型——TACT
TACT 教育培训（Training）提高（self Arise）导师辅导（Coaching）行动学（Task assignment）核心环节备培养体系
2具体培养方式
培养类
培养方式
学方式
考核方式
说明
中层梯队
高层梯队
现职高层
教育培训
课堂培训
公司安排
选择
学校组织
培训总结表转训次数质量考核
运外部资源进行理知识技类相关课程集中学研修
●
●
●
学历提升
课程研修
选择
提交毕业证结业证
公司指定申请参加公司外培训学活动包括种学历提升课程研修班EMBAMBA等外部专业机构组织公开课坛交流会等
●
●
外部考察
公司安排
提交考察报告转训次数质量考核
根工作需培养委托异参加相关考察参观培训交流等增强标杆企业学增长职员见识促进项创新实践公司落
●
●
●
提高
交流研讨
公司安排
选择
提交研讨报告
发掘外部资源展开高层话交流业界优秀标杆企业学开拓思维学创新通读书活动团队建设活动等选择相关理题组织研讨进行验交流分享
●
●
书籍阅读
选择
提交读书心
通阅读类岗位帮助优秀书籍获取方面知识技素养提升
●
●
●
资格认证
选择
提交资格证书
通参加部门协会举办职称职业资格培训考试取相应资格认证
●
●
导师辅导
带
导师辅导
公司安排
选择
提交导师辅导记录
带名理员少带名直接级员时方面名员工确保名级作职业辅导
●
●
高层示范
公司安排
提交谈话心
公司高层理者接触定期进行职业谈话
●
●
行动学
工作历练
公司安排
提交报告心案例考核表
备梯队员导相关工作项目通实际工作历练促进理实践相互结合时通发表工作实践案例检验学成果导工作项目次数原年度低5次
●
●
离岗测试
公司安排
通培养者直接级抽调进行公司专业课题研究担职务培养者全权代理级职务通培养者代理期间工作考核提前发现理程中亟提升方面便提前规避防止未晋升胜测试次数年度低3次
●
●
见培养
公司安排
选择
针层级备作系统部门高职领导助理形式见参类会议决策项目等周期原般分：中级六月年高级年两年具体见时间公司根实际情况确定
●
●
跨专业
实践
公司安排
选择
公司允许前提岗位工作熟练基础采取跨部门跨专业工作实践锻炼
●
（三）容源
1公司发展战略文化导干部理政策求
2职业生涯规划测评结果作制定培养计划（性化）重点容参考
3梯队员身专业提升需求选择外部培训机构举行类培训认证
4公司部举办类专业序列培训课程
（四）培养容
1公司安排性需求：理基础知识+理技（理理理团队理工作等）
2选择性需求：业务力短板+理实务操作（项目理成理品质理等）
3社会组织社会培训机构学校举办类理培训专业序列培训学历提升培训等
（五）程控
1沟通机制：加强备队沟通解思想时解决相关问题解顾忧
2反馈机制：时学员课堂表现学工作成果反馈相关
3考核机制：实施阶段性考核优秀者予表扬激励表现般者予相应求压力
（六）培养考核
1考核指标：专业知识（50分）工作力（30分）职业素质（20分）详见备梯队培养实施考核表
2考核数记录：分教育培训提高导师辅导行动学四培养容类根实际培养情况进行细分课堂表现培训总结提交读书心工作历练表现工作案例发表转训次数转训质量评估考察报告撰写质量评估等类程数统记录备梯队培养档案登记表
3考核结果运：实施阶段考核考核分80分（含）者合格合格者继续培养合格者取消梯队培养资格
4位梯队员必须确定位培养导师培养导师根培养目标月培养程进行效果反馈记录定期力资源部报备力资源部进行踪整理分析培养效果便时做出方案调整
四备梯队建设激励
通激励理团队达积极培养梯队员公司规模发展奠定良基础目根考核结果培养导师实施激励分四类：
考核类
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果优秀（95分含）期晋升
奖励2000元
奖励梯队晋升处罚考核
B类
考核结果合格（80分含）期晋升
奖励1000元
C类
考核结果合格（65分含）继续予培养
D类
考核结果合格（65分）取消梯队培养资格
罚款1000元
五退出处罚机制
1 梯队员培养期间岗位发生调动公司根情况外选择梯队
2 培养期间梯队员出现记违纪现象立停止培养取消梯队员资格
3 未准时未力资源部呈报名单相关报表相应梯队员负责处100元罚款次
六费投入约束机制
1培养费涵盖：出差费培训费考察费学历提升费等培训费约束方式次培训费应服务年限年限累计计算
l 火车头计划：针公司现职高层员年核定培养费限3万元15万需服务年：15万年类推换算
l 接班计划：针公司中层职员年核定培养费限2万元1万需服务年：1万年类推换算
l 精英计划：针公司骨干职员年核定培养费限1万元05万需服务年：05万年类推换算
2考虑企业培养付出培养成（时间成实践成费成）须公司签订相关培训协议利取项培训培养合格通认证否协议规定进行定赔偿
3总费预估（限）
精英计划
接班计划
火车头计划
总费
20
8
5
51万年
1万元年
2万元年
3万元年
20万
16万
15万
备注：精英计划选拔数预估：
部门名额限预估（部门合适选梯队员）：
力资源部：1行政部：2财务部：2战略发展部：1运营理部：1前期理部：1成理部：1采购理部：1材料理部：2设计理中心：2工程理部：1项目部：2营销理部：2客户服务部：1
七补充容
1 实施全面预算年制定相应梯队建设预算方案根年市场规律职员层级考虑成投入
2 级备梯队建设具体培养容详见附件
某企业培养实施方案
1总
第条 目
建立完善公司培养机制通制定效培养开发计划合理挖掘开发培养公司战略备队伍建立公司梯队公司持续发展提供智力资支持
第二条 原
坚持部培养外部培养辅培养原采取滚动进出方式进行循环培养
第三条 培养目标
公司培养目标始终坚持专业培养综合培养步进行培养政策公司培养专家型技术综合型理专家型技术指某工作领域掌握较高技术水综合型理指单位部门工作领域具备全面知识较高理水
第四条 培养组织体系
公司建立统分结合培养体系职部门产品部作培养基负责培养象初步甄选培养计划具体实施事行政部作公司培养组织协调部门负责培养规划甄选标准程序制定培养象确定培养计划统筹安排
第五条 容
理办法方面组成：战略培养体系构成战略甄选战略培养模式战略培养方法战略淘汰晋升
2战略培养体系构成
公司战略培养体系雏鹰计划飞鹰计划精鹰计划雄鹰计划四部分组成四部分构成公司战略库
第六条 雏鹰计划
该计划旨通进心乐学积极进取新入职学生职普通员工培养逐步成成长部门技术骨干业务骨干
第七条 飞鹰计划
该计划旨通公司现两年工作验进步培养潜质普通员工进行培养逐步成长职部门负责
第八条 精鹰计划
该计划旨通公司进步培养潜质中层理干部进行培养逐步成长公司够独面公司副总总监级岗位储备
第九条 雄鹰计划
该计划旨通现高级理员技术领军物培养逐步成长全面公司战略扩张作准备
通述四计划逐步培养象培养成关键岗位继者公司备关键岗位指公司根前根未发展需重中级高级岗位备指公司应未发展变化储备代公司某中高级岗位具培养潜质
3 战略甄选
第十条 目
通科学测评慎重甄选选拔出真正具领导专业潜质备树立公司晋升理念
第十条 甄选条件
进入战略培养队伍员工必须够胜现岗位工作强烈进取精神定培养潜质
第十二条 甄选工具
1关键推荐表（见附件）
2职业锚（职业倾）问卷（见附件）
3理员力评价表（见附件）
4职业满意度测试（见附件）
5职业倾测验表（见附件）
第十三条 甄选程序
公司战略首先事行政部根甄选条件甄选工具提候选员名单然总理确认战略库入选员名单
4战略培养模式
适应岗位需结合员工职业生涯发展规划公司战略采列两种培养模式：
第十四条 复合型营理培养模式
复合型营理公司采取宽口径培养模式采：轮岗工作（系统）+挂职锻炼（部门）+新项目工作+继续教育种培养方式相结合方式进行培养
第十五条 业务理型专培养模式
业务理型专强调红专业务线理线深度培养公司采取线交叉培养模式采：业务专业领域轮岗+项目工作+继续教育+部指导培养等种培养方式进行培养
5战略培养方法
保证培养针性效性公司列入战略培养计划级员采培养方式
第部分：列入雏鹰计划员
列入雏鹰计划备员采取部导师职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第十六条 部导师
根公司部导师手册（文件规定）公司部导师理制度（文件规定）列入雏鹰计划员进行培养
第十七条 职培训
列入公司雏鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第十八条 外部培训
根公司培训理制度列入公司雏鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
第二部分：列入飞鹰计划员
列入飞鹰计划备员采取部导师岗位轮换职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第十九条 部导师
根公司部导师手册公司部导师理制度列入飞鹰计划员进行培养
第二十条 岗位轮换
1轮岗目：飞鹰计划培养中层理员岗位轮换目够熟悉部门部岗位职责岗位间配合情况
2轮岗前提：轮岗员必须胜职工作
3轮岗范围：部门部岗位间轮换
4轮岗周期：轮岗周期原分三月六月具体轮岗时间单位根实际情况确定
5轮岗审批：部门部员轮岗需部门理审批公司事行政部备案
6轮岗员理：部门部轮岗员部门理日常工作进行理
第二十条 部培训
列入公司飞鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第二十二条 外部培训
根公司培训理制度列入公司飞鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
第三部分：列入精鹰计划员
列入精鹰计划备员采取部导师岗位轮换部培训师职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第二十三条 部导师
根公司部导师手册公司部导师理制度列入精鹰计划员进行培养
第二十四条 岗位轮换
1轮岗目：精鹰计划培养高层理员技术拔尖销售拔尖岗位轮换目够熟悉公司部门职责部门间配合情况
2轮岗前提：轮岗员必须胜职工作
3轮岗范围：公司部门间轮换
4轮岗周期：轮岗周期原分三月六月年三种具体轮岗时间单位根实际情况确定
5轮岗审批：部门间轮岗需副厂长审批公司事行政部备案
6轮岗员理：部门间轮岗员新职部门领导日常工作进行理
第二十五条 部培训师
满足公司高级岗位必须沟通力表达力知识积累总结力列入公司精鹰计划公司战略根公司部培训师理制度报名参加部培训师完成相应工作报名参加部培训师未完成部培训师理制度规定工作作公司战略进行培养
第二十六条 部培训
列入公司精鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第二十七条 外部培训
根公司培训理制度列入公司精鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
第四部分：列入雄鹰计划员
列入雄鹰计划备员采取岗位轮换部培训师职培训外部培训等方法进行培养具体容：
第二十八条 岗位轮换
1轮岗目：雄鹰计划公司培养分分厂厂长级副厂长岗位轮换目够熟悉公司部门职责部门间配合情况
2轮岗前提：轮岗员必须胜职工作
3轮岗范围：公司部门间轮换
4轮岗周期：轮岗周期原分三月六月年三种具体轮岗时间单位根实际情况确定
5轮岗审批：部门间轮岗需副厂长审批公司事行政部备案
6轮岗员理：部门间轮岗员新职部门领导日常工作进行理
第二十九条 部培训师
满足公司高级岗位必须沟通力表达力知识积累总结力列入公司雄鹰计划公司战略必须根公司部培训师理制度报名参加部培训师完成相应工作报名参加部培训师未完成部培训师理制度规定工作作公司战略进行培养
第三十条 部培训
列入公司雄鹰计划公司战略员工必须公司培训积分理制度完成必须积分规定期限没积满培训积分作公司战略进行培养
第三十条 外部培训
根公司培训理制度列入公司雄鹰计划战略参加公司付费外部长短期培训必须公司签订相应培训协议拒签署培训协议公司作公司战略进行培养
6 战略理淘汰晋升
第三十二条 目
保证公司战略培养规划效实施促进公司战略积极进取精神公司战略实行动态理半年公司理制度相结合进行调整次淘汰符合条件员吸收新优秀加入
第三十三条 淘汰
绩效考核胜现工作岗位领导建议事行政部确认没进步培养潜质作公司战略进行培养
培养程中未达制度第十八条第二十二条第二十八条第三十二条规定公司签订培训协议未达制度第二十六条第三十规定报名参加部培训师事行政部确认作公司战略培养
淘汰出公司战略培养计划员机会次进入公司战略培养计划第二次淘汰员失次进入公司战略培养计划资格
公司根培训评估理办法层次战略培养工作进行评估评估程中配合评估工作事行政部根具体情况考虑淘汰出战略理库
第三十四条 晋升
公司出现岗位空缺时优先公司战略库中选拔适合选战略库中没合适选考虑公司外部引入适合
7 附
第三十五条 理办法拟订修改公司事行政部负责报公司批准执行
第三十六条 理办法事行政部负责解释
第三十七条 理办法公布日起执行
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
《香当网》用户分享的内容，不代表《香当网》观点或立场，请自行判断内容的真实性和可靠性！
该内容是文档的文本内容，更好的格式请下载文档
