第章 供應鏈理緒論
11 謂供應鏈理？
日全球市場猛烈競爭導入壽命週期短產品強調顧客期等素迫企業界量投入並專注於供應鏈這種情況伴隨著通訊與運輸科技〔：行動科技與隔日配送〕持續進展已經促供應鏈演變應科技來理
典型供應鏈中原物料採購成品個個工廠生產運送倉儲做短暫儲存配送零售點顧客手中為減低钱改善服務水準效供應鏈策略必須考慮供應鏈中層級間互動關係這種供應鏈特別稱為物流網路包含供應商製造中心倉儲物流中心零售點時涵蓋述設施間流動原物料製品存貨終端產品
書中吾將呈現並闡釋種觀念深入見解實務工具決策支援系統這對於效理供應鏈相當重謂真正供應鏈理？吾將定義：
供應鏈理套探討方法來效整合供應商製造廠商倉儲零售店商品適時適適量生產配送達化整體系統钱時滿足服務水準需求
這種定義延伸出幾個觀察事實首先供應鏈理考慮影響钱設施促產品迎合顧客需求中扮演重角色整個流程從供應商製造設施經倉儲物流中心零售店批發商事實某供應鏈分析中必須考慮供應商供應商顧客顧客為們對於供應鏈績效相當影響
次供應鏈理目標整個系統效率钱效益達整體系統钱化包括原物料製品成品運輸配送存貨強調簡單化運輸钱減低存貨採取系統化探討方式來理供應鏈
後為供應鏈理圍繞著效整合供應商製造商倉儲零售店當然涵括公司內許階層活動從策略層面經技術層面作業層面
當然個然問題供應鏈理物流理間點什麼？驚訝雖然這個答案誰處理這種議題吾實無法區分出物流理供應鏈理事實吾對於供應鏈理定義相當類似於美國物流理委員會對於物流理定義：
物流理為種過程包括規劃實施制原物料半成品成品相關資訊從游原點游消費點效率钱效益流動儲存目迎合顧客需求
這兩種定義強調供應鏈中組合整合事實透過供應鏈整合該公司顯著減低钱並改善服務水準幸供應鏈整合相當困難兩個原：
1 供應鏈中設施相互衝突目標例供應鏈通常希製造廠商身承諾採購量穩定貨品彈性交貨日期幸縱局部製造廠商願意規劃持久生產方式們需彈性面對處理顧客需求斷變動需求量供應商目標製造廠商彈性期直接衝突實為生產決策制定通常沒精確顧客需求資訊進行製造廠商對於調整供應需求力局部取決於旦需求資訊傳進來時改變供應數量力樣製造廠商量批貨生產目標通常倉儲物流中心減低存貨目標相衝突更糟後者關於減低存貨钱目標通常會引起運輸钱增加
2 供應鏈種隨時間運作動態系統實際顧客需求供應商力隨時間改變供應鏈關係隨時間轉變例當顧客力量增強時會增強壓力指製造廠商供應商來生產許高品質樣化產品後導致生產客製化產品縱顧客對於某特定產品需求沒變動存貨欠貨量水準會供應鏈間起伏定為展現項議題從圖12中出典型供應鏈中通路商對於工廠訂單量遠超過游零售店需求
韓國家電子產品製造商正面臨70％服務水準問題換言70％訂單夠準時交貨方面存貨持續堆積局部產品市場需該製造廠商存貨周轉率製造廠商倉儲中出貨量對均存貨量值約4次然電子產業中領先公司存貨周轉率超過年9次果這家韓國製造廠商將存貨周轉率提升這種水準必效減少存貨水準該製造廠商設法尋找新策略期服務水準未來3年達99％時夠顯著降低存貨水準钱
幾年前數分析家會說這兩種目標改善服務存貨水準時達成事實傳統存貨理論告訴們增加服務水準話公司必須增加存貨钱驚訝資訊通訊科技發展加供應鏈策略深入瞭解已經導致創新探討方法允許公司時改善這兩種目標
12 為供應鏈理？
1980年代中許公司已發現新製造科技與策略公司減低钱並市場中提升競爭力時製造豐田式生產理精緻製造生產全面品質理生產策略等已經成為相當普遍量資源投入來實施這生產策略然過幾年中非常明顯少公司已經確實將製造钱壓低這公司中正發覺效供應鏈理步必須來採取策略增加利潤市場佔率
事實根據1997年統計資料美國公司計花費8620億美元約美國生產總額〔GNP〕10％於供應相關活動這數據包含產品整個供應鏈中製造工廠倉儲內搬運儲存制钱產品製造工廠倉儲間運輸钱幸這種鉅額投資般含必钱項目原來於餘存貨沒效率運輸策略供應鏈無謂措施作法例專家們認為果夠採取更效供應鏈策略則零售商節省將300億美元年作業钱10％
為展現這議題考慮兩個例子：
1 將麥片產品從工廠送超級市場需少3個月時間
2 均輛新車工廠運經銷商時間約15天這種前置時間果較實際行駛時間應該會超過45天
供應鏈中應許空間機會來削減钱無庸置疑已許公司夠實質透過效供應鏈理來增加收益與減低钱
寶鹼公司推估該公司過18個月已經為零售客戶節省6千5百萬美元根據寶鹼公司說法該項措施重點於製造廠商供應商夠努力推動產生企業經營模式來消整個供應鏈中浪費活動來源
這個例子顯示供應商與製造廠商間策略伙伴關係整個供應鏈績效具顯著影響力經營模式伙伴關係型態減低钱改善服務水準？種類型適合某特定組織？激勵措施績效衡量促伙伴關係成功？後策略伙伴關係產生效益出來？這省來钱應轉顧客手中分攤伙伴中強對手擁？
兩年內美國國家半導體減少配送钱達25％減少配送時間達47％增加銷售金額達34％方式關閉全球6座倉儲時新加坡成立個集中式物流中心空運方式將微晶片配送顧客手中
理當然美國國家半導體藉空運方式會明顯增加運輸钱唯這種運輸钱增加存貨钱減少抵銷掉為整個倉儲分散式配送系統變成個物流中心集中式配送系統將節省量存貨钱這個例子導致問題：為正確存貨钱運輸钱間折衷取捨方式？
例
1979年Kmart美國零售業公司擁1891家超級市場均家營業額為72億5千萬美元當時WalMart南方公司229家百貨店均家年營業額約Kmart半後十年間WalMart已經完全轉型 1992年家折扣零售業中擁單位坪數銷售金額存貨周轉率銷售利潤天WalMart全球零售商獲利力WalMart做？根出發點斷專注於滿足顧客需求WalMart目標單純提供顧客想東西無論時旦顧客需求產生時建立钱結構來達競爭價格優勢達成這項目標關鍵於公司補貨方式策略作法採種物流技術稱為轉運貨倉〔crossdocking〕這項策略貨品斷供應商配送WalMart倉儲立轉運零售店停留成為存貨這種策略明顯減少WalMart銷售钱促成提供顧客日低價格
果這種轉運貨倉策略WalMart成功話否公司採項策略？顯然零售鏈採配送策略這策略：
‧ 傳統配送策略讓存貨保存倉儲
‧ 直接出貨策略貨品供應商直接配送零售店
書中吾將專注於闡釋項課題吾展現為某種策略採策略間取捨折衷方式時解釋實務某種策略採
13複雜性
前節中敘述供應鏈理成功事假设這公司專注於策略伙伴採集中式倉儲系統引進轉運倉儲策略時改善供應鏈績效則素阻止公司採行樣技術來改善供應鏈績效？
答案似涉幾個課題：
1 供應鏈種含種設施組織複雜網路種衝突目標這種事實意指對某公司欲找出正确供應鏈策略相當具挑戰性面例子陳述出日全球性公司相當典型網路
美國國家半導體公司競爭對手包括Motorrola Intel全世界晶片製造商產品運傳真機手機電腦汽車目前這家公司擁4座晶圓廠中3座美國1座英國測試封裝廠馬來西亞新加坡封裝後產品出貨全世界數百家製造廠Compaq Ford IBM Siemens 於半導體工業相當競爭具備短前置時間具備交期內出貨力相當重1994年美國國家半導體顧客中95％訂單後45天內收訂單產品剩5％則90天內收這相當緊湊前置時間需該公司12架貨機20000條路線完成當然困難點於顧客無從預先知道底誰這95％內45天內收貨品外5％類90天內收
2供給與需求穩合挑戰項目：
‧ 波音公司1997年10月宣布26億美元業績滑原原物料短缺內部供應商零件短缺生產力沒效率
‧ 美國Surgical公司第二季銷售量衰退25％造成2千2百萬美元損失這種獲利銷售量缺乏素歸於醫院藥架存貨於預期量
‧ IBM賣新Aptive PC ： 缺貨情形造成數百萬潛收益損失
顯然這困境來於個事實真正需求產生前數個月製造廠商必須承諾投入某種程度生產水準這種提前投入生產承諾意謂著財務供給風險
3系統隨時間變異個重考慮素
縱需準確知〔合約行〕整個規劃過程需考慮需求钱參數會隨時間變動為季節性起伏趨勢廣告促銷競爭者價格策略等等引起這隨時間變動需求钱參數加重困難度難來決定效益供應鏈理策略 說夠化系統性钱時迎合顧客需求策略
4許供應鏈問題新穎難清楚瞭解底問題涉內譬高科技產業產品壽命週期變愈來愈短特別許電腦列表機模型幾數個月壽命週期製造廠商極次訂單生產機會幸於這新產品沒歷史銷售資料供製造商來準確預測需求量這時於這產業種錯綜複雜組合更廠商難於預估某種產品模型需求量後這產業中明顯價格滑相當普遍現象產業壽命週期中促產品價值為縮水
述例子顯示某企業中供應鏈理許唯重素決定公司成敗事實電腦列表機產業中絕數製造廠商相供應商相製造技術公司钱服務水準來競爭這兩種關鍵性元素正供應鏈理內涵
14供應鏈理關鍵性議題
節中吾將介紹供應鏈理議題這議題將書中會做深入討論這議題涵蓋個公司理活動範圍從策略性技術性作業性水準：
‧ 策略性水準處理具長期效應決策包括倉儲數目位置容量製造廠房數目位置產原物料產品物流網路流動方式
‧ 技術性水準包括季年必須修正決策包括採購生產決策存貨政策運輸策略顧客必須受訪頻次
‧ 作業性水準指日經常性決策排程前置時間餘額途程貨運裝載等
吾將介紹並討論關鍵性議題問題妥協方式與種決策密切關係
配送網路型態
茲考慮幾個工廠正生產貨品供群分散零售商銷售目前倉儲群組指為合適理階層希重新組織重新設計配送網路許為需求型態正改變現租倉儲合約已經屆滿外需求型態改變許需改變工廠生產水準挑選新供應商產品配送網路新流動型態理階層應挑選組倉儲位置容量決定產品工廠生產水準設立設施間運輸流量從工廠倉儲倉儲零售商化總生產存貨運輸钱時滿足服務水準需求？
存貨制
茲考慮家零售商保存某產品定數量存貨於顧客需求隨時間改變該零售商過銷售資料來預估需求該零售商目標來決定新產品採購點採購數量寡化存貨訂購儲存钱更根問題為該零售商需保存存貨？否為顧客需求確定性供應過程確定性原？果於顧客需求確定性沒方法來減低確定性？於預估顧客需求預測工具影響？該零售商訂購量超過缺乏剛等於預估需求？後應採取種存貨周轉率？否存貨周轉率產業標準？
配送策略
WalMart成功事凸顯種特別配送策略重性轉運倉儲前述觀察這種配送策略零售店集中式倉儲負責配送該集中式倉儲扮演供應過程中協調角色從游供應商游訂購點轉運點卻做身保存貨品境界吾稱這種倉儲為轉運倉儲點茲考慮問題：需少轉運倉儲點足夠？採種轉運倉儲策略效節省空間？實務應推動這種轉運倉儲策略？否這種轉運倉儲策略優於傳統倉儲策略？種策略該為某公司來採行：轉運倉儲策略傳統配送策略貨品保存倉儲 直接出貨供應商直接送貨零售店？
供應鏈整合策略性伙伴
前述觀察整合供應鏈相當困難工作為動態特性設施伙伴間衝突目標雖然美國國家半導體WalMart 寶鹼公司等成功事指出整合供應鏈供應鏈整合對於公司績效表現市場佔率產生巨衝擊當然會質疑述三個例子描述公司產業執牛耳公司這三個公司採行科技策略則非數公司承擔起然日競爭市場中局部公司沒選擇們勢必迫整合供應鏈參與中策略伙伴中這種壓力來於們顧客們供應鏈伙伴整合工作成功達成？顯然資訊分享作業規劃成功整合供應鏈過程中二法門資訊需來分享？這資訊需？這資訊影響供應鏈設計操作？組織內部中與外部伙伴中需種程度整合？後伙伴關係型態來採行某種特定情況應採行種伙伴關係？
產品設計
效設計供應鏈中扮演數種關鍵性角色明顯某種產品設計會設計增加庫存量運輸钱種設計會加速縮短製造前置時間幸產品重新設計通常相當昂貴種時機值重新設計產品減低物流钱供應鏈前置時間？否運產品設計槓桿原理來補償顧客需求確定性？否這種策略性來量化出節省金額？供應鏈中應做種改變始掌握新產品設計利基？後新觀念量客製化已普遍流行起來麼供應鏈理效推行這新觀念中扮演種角色？
資訊科技決策支援系統
資訊科技效供應鏈理中具關鍵性促成者實際許目前對供應鏈理興趣者許機會節省造成這機會似來於量充满資料文件節省則藉複雜分析這資料文件產生供應鏈理中議題這種資料否取種資料應否傳遞出換言資料對於供應鏈理意義資料完全予忽略掉？這資料分析？網際網路衝擊為？電子商務角色為？種根設施需內部建構供應鏈伙伴間建構？後於資訊科技決策支援系統皆取麼這科技否視為市場中達成競爭優勢需利器？果則阻止公司運相科技素什麼？
顧客價值
顧客價值來衡量公司對於顧客貢獻程度基於該公司提供整體產品服務無形貢獻數年來這種衡量指標已經凌駕傳統指標品質顧客滿意度顯然效供應鏈理相當重假设家公司願意來完成顧客需求並提供價值產業中者來決定顧客價值？顧客價值來衡量？資訊科技來供應鏈中加強顧客價值？供應鏈理貢獻出顧客價值？顧客價值中出趨勢發展關係經驗影響供應鏈理？
15 書目標輪廓
衝著許原對於物流理供應鏈理引起注意與興趣者數年來突然增這種興趣已經引起許公司分析供應鏈許個案中據經驗直覺來進行少分析模式設計工具來這種程序方面20年來學術界已經建立模式工具來協助理供應鏈幸這種科技第代並非強勢力彈性足夠產業界效然這種現象年來已經改變分析見解已經改善效模式決策支援系統已經建立為產業界熟悉
書旨填補這項缺口提出新模式求解分法供應鏈理設計制作業等相當重吾期書時作為MBA水準物流理供應鏈理課程教科書教師顧客經理參考書
章節含個案研究數個例子外章節相當完整對於數學技術性局部跳過影響連續性吾相信這書對於對供應鏈範圍興趣者合適譬運輸經理欲決定採種運輸模式存貨制經理希保證穩生產存貨愈少愈採購供應經理公司供應商客戶簽訂合約物流經理負責公司供應鏈等從書中獲益
書包含章節涵蓋題：
‧ 網路型態位置
‧ 存貨理
‧ 資訊價值
‧ 配送策略
‧ 策略聯盟
‧ 國際供應鏈理
‧ 供應鏈理產品設計
‧ 顧客價值
‧ 資訊科技
‧ 決策支援系統
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11 謂供應鏈理？
日全球市場猛烈競爭導入壽命週期短產品強調顧客期等素迫企業界量投入並專注於供應鏈這種情況伴隨著通訊與運輸科技〔：行動科技與隔日配送〕持續進展已經促供應鏈演變應科技來理
典型供應鏈中原物料採購成品個個工廠生產運送倉儲做短暫儲存配送零售點顧客手中為減低钱改善服務水準效供應鏈策略必須考慮供應鏈中層級間互動關係這種供應鏈特別稱為物流網路包含供應商製造中心倉儲物流中心零售點時涵蓋述設施間流動原物料製品存貨終端產品
書中吾將呈現並闡釋種觀念深入見解實務工具決策支援系統這對於效理供應鏈相當重謂真正供應鏈理？吾將定義：
供應鏈理套探討方法來效整合供應商製造廠商倉儲零售店商品適時適適量生產配送達化整體系統钱時滿足服務水準需求
這種定義延伸出幾個觀察事實首先供應鏈理考慮影響钱設施促產品迎合顧客需求中扮演重角色整個流程從供應商製造設施經倉儲物流中心零售店批發商事實某供應鏈分析中必須考慮供應商供應商顧客顧客為們對於供應鏈績效相當影響
次供應鏈理目標整個系統效率钱效益達整體系統钱化包括原物料製品成品運輸配送存貨強調簡單化運輸钱減低存貨採取系統化探討方式來理供應鏈
後為供應鏈理圍繞著效整合供應商製造商倉儲零售店當然涵括公司內許階層活動從策略層面經技術層面作業層面
當然個然問題供應鏈理物流理間點什麼？驚訝雖然這個答案誰處理這種議題吾實無法區分出物流理供應鏈理事實吾對於供應鏈理定義相當類似於美國物流理委員會對於物流理定義：
物流理為種過程包括規劃實施制原物料半成品成品相關資訊從游原點游消費點效率钱效益流動儲存目迎合顧客需求
這兩種定義強調供應鏈中組合整合事實透過供應鏈整合該公司顯著減低钱並改善服務水準幸供應鏈整合相當困難兩個原：
1 供應鏈中設施相互衝突目標例供應鏈通常希製造廠商身承諾採購量穩定貨品彈性交貨日期幸縱局部製造廠商願意規劃持久生產方式們需彈性面對處理顧客需求斷變動需求量供應商目標製造廠商彈性期直接衝突實為生產決策制定通常沒精確顧客需求資訊進行製造廠商對於調整供應需求力局部取決於旦需求資訊傳進來時改變供應數量力樣製造廠商量批貨生產目標通常倉儲物流中心減低存貨目標相衝突更糟後者關於減低存貨钱目標通常會引起運輸钱增加
2 供應鏈種隨時間運作動態系統實際顧客需求供應商力隨時間改變供應鏈關係隨時間轉變例當顧客力量增強時會增強壓力指製造廠商供應商來生產許高品質樣化產品後導致生產客製化產品縱顧客對於某特定產品需求沒變動存貨欠貨量水準會供應鏈間起伏定為展現項議題從圖12中出典型供應鏈中通路商對於工廠訂單量遠超過游零售店需求
韓國家電子產品製造商正面臨70％服務水準問題換言70％訂單夠準時交貨方面存貨持續堆積局部產品市場需該製造廠商存貨周轉率製造廠商倉儲中出貨量對均存貨量值約4次然電子產業中領先公司存貨周轉率超過年9次果這家韓國製造廠商將存貨周轉率提升這種水準必效減少存貨水準該製造廠商設法尋找新策略期服務水準未來3年達99％時夠顯著降低存貨水準钱
幾年前數分析家會說這兩種目標改善服務存貨水準時達成事實傳統存貨理論告訴們增加服務水準話公司必須增加存貨钱驚訝資訊通訊科技發展加供應鏈策略深入瞭解已經導致創新探討方法允許公司時改善這兩種目標
12 為供應鏈理？
1980年代中許公司已發現新製造科技與策略公司減低钱並市場中提升競爭力時製造豐田式生產理精緻製造生產全面品質理生產策略等已經成為相當普遍量資源投入來實施這生產策略然過幾年中非常明顯少公司已經確實將製造钱壓低這公司中正發覺效供應鏈理步必須來採取策略增加利潤市場佔率
事實根據1997年統計資料美國公司計花費8620億美元約美國生產總額〔GNP〕10％於供應相關活動這數據包含產品整個供應鏈中製造工廠倉儲內搬運儲存制钱產品製造工廠倉儲間運輸钱幸這種鉅額投資般含必钱項目原來於餘存貨沒效率運輸策略供應鏈無謂措施作法例專家們認為果夠採取更效供應鏈策略則零售商節省將300億美元年作業钱10％
為展現這議題考慮兩個例子：
1 將麥片產品從工廠送超級市場需少3個月時間
2 均輛新車工廠運經銷商時間約15天這種前置時間果較實際行駛時間應該會超過45天
供應鏈中應許空間機會來削減钱無庸置疑已許公司夠實質透過效供應鏈理來增加收益與減低钱
寶鹼公司推估該公司過18個月已經為零售客戶節省6千5百萬美元根據寶鹼公司說法該項措施重點於製造廠商供應商夠努力推動產生企業經營模式來消整個供應鏈中浪費活動來源
這個例子顯示供應商與製造廠商間策略伙伴關係整個供應鏈績效具顯著影響力經營模式伙伴關係型態減低钱改善服務水準？種類型適合某特定組織？激勵措施績效衡量促伙伴關係成功？後策略伙伴關係產生效益出來？這省來钱應轉顧客手中分攤伙伴中強對手擁？
兩年內美國國家半導體減少配送钱達25％減少配送時間達47％增加銷售金額達34％方式關閉全球6座倉儲時新加坡成立個集中式物流中心空運方式將微晶片配送顧客手中
理當然美國國家半導體藉空運方式會明顯增加運輸钱唯這種運輸钱增加存貨钱減少抵銷掉為整個倉儲分散式配送系統變成個物流中心集中式配送系統將節省量存貨钱這個例子導致問題：為正確存貨钱運輸钱間折衷取捨方式？
例
1979年Kmart美國零售業公司擁1891家超級市場均家營業額為72億5千萬美元當時WalMart南方公司229家百貨店均家年營業額約Kmart半後十年間WalMart已經完全轉型 1992年家折扣零售業中擁單位坪數銷售金額存貨周轉率銷售利潤天WalMart全球零售商獲利力WalMart做？根出發點斷專注於滿足顧客需求WalMart目標單純提供顧客想東西無論時旦顧客需求產生時建立钱結構來達競爭價格優勢達成這項目標關鍵於公司補貨方式策略作法採種物流技術稱為轉運貨倉〔crossdocking〕這項策略貨品斷供應商配送WalMart倉儲立轉運零售店停留成為存貨這種策略明顯減少WalMart銷售钱促成提供顧客日低價格
果這種轉運貨倉策略WalMart成功話否公司採項策略？顯然零售鏈採配送策略這策略：
‧ 傳統配送策略讓存貨保存倉儲
‧ 直接出貨策略貨品供應商直接配送零售店
書中吾將專注於闡釋項課題吾展現為某種策略採策略間取捨折衷方式時解釋實務某種策略採
13複雜性
前節中敘述供應鏈理成功事假设這公司專注於策略伙伴採集中式倉儲系統引進轉運倉儲策略時改善供應鏈績效則素阻止公司採行樣技術來改善供應鏈績效？
答案似涉幾個課題：
1 供應鏈種含種設施組織複雜網路種衝突目標這種事實意指對某公司欲找出正确供應鏈策略相當具挑戰性面例子陳述出日全球性公司相當典型網路
美國國家半導體公司競爭對手包括Motorrola Intel全世界晶片製造商產品運傳真機手機電腦汽車目前這家公司擁4座晶圓廠中3座美國1座英國測試封裝廠馬來西亞新加坡封裝後產品出貨全世界數百家製造廠Compaq Ford IBM Siemens 於半導體工業相當競爭具備短前置時間具備交期內出貨力相當重1994年美國國家半導體顧客中95％訂單後45天內收訂單產品剩5％則90天內收這相當緊湊前置時間需該公司12架貨機20000條路線完成當然困難點於顧客無從預先知道底誰這95％內45天內收貨品外5％類90天內收
2供給與需求穩合挑戰項目：
‧ 波音公司1997年10月宣布26億美元業績滑原原物料短缺內部供應商零件短缺生產力沒效率
‧ 美國Surgical公司第二季銷售量衰退25％造成2千2百萬美元損失這種獲利銷售量缺乏素歸於醫院藥架存貨於預期量
‧ IBM賣新Aptive PC ： 缺貨情形造成數百萬潛收益損失
顯然這困境來於個事實真正需求產生前數個月製造廠商必須承諾投入某種程度生產水準這種提前投入生產承諾意謂著財務供給風險
3系統隨時間變異個重考慮素
縱需準確知〔合約行〕整個規劃過程需考慮需求钱參數會隨時間變動為季節性起伏趨勢廣告促銷競爭者價格策略等等引起這隨時間變動需求钱參數加重困難度難來決定效益供應鏈理策略 說夠化系統性钱時迎合顧客需求策略
4許供應鏈問題新穎難清楚瞭解底問題涉內譬高科技產業產品壽命週期變愈來愈短特別許電腦列表機模型幾數個月壽命週期製造廠商極次訂單生產機會幸於這新產品沒歷史銷售資料供製造商來準確預測需求量這時於這產業種錯綜複雜組合更廠商難於預估某種產品模型需求量後這產業中明顯價格滑相當普遍現象產業壽命週期中促產品價值為縮水
述例子顯示某企業中供應鏈理許唯重素決定公司成敗事實電腦列表機產業中絕數製造廠商相供應商相製造技術公司钱服務水準來競爭這兩種關鍵性元素正供應鏈理內涵
14供應鏈理關鍵性議題
節中吾將介紹供應鏈理議題這議題將書中會做深入討論這議題涵蓋個公司理活動範圍從策略性技術性作業性水準：
‧ 策略性水準處理具長期效應決策包括倉儲數目位置容量製造廠房數目位置產原物料產品物流網路流動方式
‧ 技術性水準包括季年必須修正決策包括採購生產決策存貨政策運輸策略顧客必須受訪頻次
‧ 作業性水準指日經常性決策排程前置時間餘額途程貨運裝載等
吾將介紹並討論關鍵性議題問題妥協方式與種決策密切關係
配送網路型態
茲考慮幾個工廠正生產貨品供群分散零售商銷售目前倉儲群組指為合適理階層希重新組織重新設計配送網路許為需求型態正改變現租倉儲合約已經屆滿外需求型態改變許需改變工廠生產水準挑選新供應商產品配送網路新流動型態理階層應挑選組倉儲位置容量決定產品工廠生產水準設立設施間運輸流量從工廠倉儲倉儲零售商化總生產存貨運輸钱時滿足服務水準需求？
存貨制
茲考慮家零售商保存某產品定數量存貨於顧客需求隨時間改變該零售商過銷售資料來預估需求該零售商目標來決定新產品採購點採購數量寡化存貨訂購儲存钱更根問題為該零售商需保存存貨？否為顧客需求確定性供應過程確定性原？果於顧客需求確定性沒方法來減低確定性？於預估顧客需求預測工具影響？該零售商訂購量超過缺乏剛等於預估需求？後應採取種存貨周轉率？否存貨周轉率產業標準？
配送策略
WalMart成功事凸顯種特別配送策略重性轉運倉儲前述觀察這種配送策略零售店集中式倉儲負責配送該集中式倉儲扮演供應過程中協調角色從游供應商游訂購點轉運點卻做身保存貨品境界吾稱這種倉儲為轉運倉儲點茲考慮問題：需少轉運倉儲點足夠？採種轉運倉儲策略效節省空間？實務應推動這種轉運倉儲策略？否這種轉運倉儲策略優於傳統倉儲策略？種策略該為某公司來採行：轉運倉儲策略傳統配送策略貨品保存倉儲 直接出貨供應商直接送貨零售店？
供應鏈整合策略性伙伴
前述觀察整合供應鏈相當困難工作為動態特性設施伙伴間衝突目標雖然美國國家半導體WalMart 寶鹼公司等成功事指出整合供應鏈供應鏈整合對於公司績效表現市場佔率產生巨衝擊當然會質疑述三個例子描述公司產業執牛耳公司這三個公司採行科技策略則非數公司承擔起然日競爭市場中局部公司沒選擇們勢必迫整合供應鏈參與中策略伙伴中這種壓力來於們顧客們供應鏈伙伴整合工作成功達成？顯然資訊分享作業規劃成功整合供應鏈過程中二法門資訊需來分享？這資訊需？這資訊影響供應鏈設計操作？組織內部中與外部伙伴中需種程度整合？後伙伴關係型態來採行某種特定情況應採行種伙伴關係？
產品設計
效設計供應鏈中扮演數種關鍵性角色明顯某種產品設計會設計增加庫存量運輸钱種設計會加速縮短製造前置時間幸產品重新設計通常相當昂貴種時機值重新設計產品減低物流钱供應鏈前置時間？否運產品設計槓桿原理來補償顧客需求確定性？否這種策略性來量化出節省金額？供應鏈中應做種改變始掌握新產品設計利基？後新觀念量客製化已普遍流行起來麼供應鏈理效推行這新觀念中扮演種角色？
資訊科技決策支援系統
資訊科技效供應鏈理中具關鍵性促成者實際許目前對供應鏈理興趣者許機會節省造成這機會似來於量充满資料文件節省則藉複雜分析這資料文件產生供應鏈理中議題這種資料否取種資料應否傳遞出換言資料對於供應鏈理意義資料完全予忽略掉？這資料分析？網際網路衝擊為？電子商務角色為？種根設施需內部建構供應鏈伙伴間建構？後於資訊科技決策支援系統皆取麼這科技否視為市場中達成競爭優勢需利器？果則阻止公司運相科技素什麼？
顧客價值
顧客價值來衡量公司對於顧客貢獻程度基於該公司提供整體產品服務無形貢獻數年來這種衡量指標已經凌駕傳統指標品質顧客滿意度顯然效供應鏈理相當重假设家公司願意來完成顧客需求並提供價值產業中者來決定顧客價值？顧客價值來衡量？資訊科技來供應鏈中加強顧客價值？供應鏈理貢獻出顧客價值？顧客價值中出趨勢發展關係經驗影響供應鏈理？
15 書目標輪廓
衝著許原對於物流理供應鏈理引起注意與興趣者數年來突然增這種興趣已經引起許公司分析供應鏈許個案中據經驗直覺來進行少分析模式設計工具來這種程序方面20年來學術界已經建立模式工具來協助理供應鏈幸這種科技第代並非強勢力彈性足夠產業界效然這種現象年來已經改變分析見解已經改善效模式決策支援系統已經建立為產業界熟悉
書旨填補這項缺口提出新模式求解分法供應鏈理設計制作業等相當重吾期書時作為MBA水準物流理供應鏈理課程教科書教師顧客經理參考書
章節含個案研究數個例子外章節相當完整對於數學技術性局部跳過影響連續性吾相信這書對於對供應鏈範圍興趣者合適譬運輸經理欲決定採種運輸模式存貨制經理希保證穩生產存貨愈少愈採購供應經理公司供應商客戶簽訂合約物流經理負責公司供應鏈等從書中獲益
書包含章節涵蓋題：
‧ 網路型態位置
‧ 存貨理
‧ 資訊價值
‧ 配送策略
‧ 策略聯盟
‧ 國際供應鏈理
‧ 供應鏈理產品設計
‧ 顧客價值
‧ 資訊科技
‧ 決策支援系統
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