薪酬理
第章 薪酬理总
1市场济质种交换济通常情况位员工某组织工作获种认价值东西统称报酬
2两种方式报酬进行分类种方法报酬划分济报酬非济报酬种方法报酬划分报酬外报酬济报酬通常包括种形式薪酬福利非济报酬包括成长发展机会事富挑战性工作机会参决策机会特定办公环境工作点交通便利性等济报酬非济报酬间界线某种报酬金钱形式提供者否货币单位加衡量报酬外报酬间区某种报酬劳动者产生激励种外部刺激种发心心理激励
3薪酬质正雇企业获取员工提供劳动提供种回报报酬
4薪酬概念界定通常分三类：①宽口径界定薪酬等报酬员工完成工作获种报酬外报酬②中等口径界定员工雇佣关系存雇里获种形式济收入形服务福利③窄口径界定薪酬仅仅包括货币性薪酬包括福利
5企业通常薪酬福利两部分成总薪酬总薪酬包薪酬称直接薪酬福利称间接薪酬直接薪酬划分基薪酬变薪酬两部分
6关报酬薪酬间关系点结：①薪酬相员工企业倾注重外报酬②员工薪酬抱怨定薪酬起③报酬企业薪酬成降低间存必然联系④企业必须外报酬报酬间实现衡
7总薪酬全面薪酬包括基薪酬变薪酬福利服务次性奖金股票期权等种济性报酬
8基薪酬指组织根员工承担完成工作身者员工具备完成工作技力员工支付相稳定济性报酬基薪酬时候称薪酬固定薪酬
9基薪酬变动：①总体生活费变化者通货膨胀程度②市场质劳动力基薪酬③员工拥知识验技变化导致绩效变化④企业处行业区产品占率等会员工基薪酬水产生影响
10变薪酬薪酬体系中绩效直接挂钩济性报酬时称浮动薪酬获奖金
11变薪酬分短期变薪酬长期变薪酬两种短期变薪酬短期奖金般建立非常具体绩效目标基础长期变薪酬长期奖金目鼓励员工努力实现跨年度者年度绩效目标
12绩效加薪变薪酬员工绩效联系起两者间存两重区：①绩效加薪员工工作绩效优秀表现种奖励员工基薪酬基础绩效加薪百分需员工事先沟通变薪酬奖金影响员工未行业绩目奖金少收益分享率股权授予日期等事先约定②绩效加薪旦确定会永久增加基薪酬第二年绩效加薪会年已加基薪酬基础加薪变薪酬存累积作适员工企业约定某绩效周期
13员工福利服务员工企业工作时间计算单位般包括非工作时间付薪员工家庭提供服务健康医疗保健寿保险法定企业补充养老金
14作种基薪酬薪酬支付手段福利种薪酬支付方式独特价值：①减少现金形式支付员工薪酬企业通种方式达适避税目②福利员工退休生活发生测事件提供保障③福利调整员工购买力种手段员工较低成购买需产品
15薪酬功：员工方面：①济保障功②激励功③社会信号功企业方面：①促进战略实现改善营绩效②塑造强化企业文化③支持企业改革④控制营成
16员工薪酬需五层次表现：①员工期获薪酬够满足基生活需②员工期薪酬收入更加稳定者稳定薪酬收入部分增加③员工期获薪酬事间具性公④员工期够获更高薪酬作力事工作价值肯定⑤员工期够获更富裕质量更高生活需薪酬进入种更生存状态充分实现价值
17激励角度说员工较高层次薪酬需满足程度越高薪酬员工激励作越
18薪酬理整力资源理系统组织运营变革程中重组成部分力资源职构成公司命愿景战略目标实现重基石
19薪酬理企业员工招募甄选活动存种相互影响关系：①企业薪酬水高低员工招募甄选说疑非常关键素②通企业薪酬制度传达出特定信息
20员工培训开发职业生涯设计已成企业核心竞争力重源泉
21谓胜力指特定组织中特定工作岗位工作业绩水果关联职者体特征行
22胜力模型组织战略发展需出发提高职者实际工作绩效强化组织竞争力目标种独特力资源理思维方式工作方法操作流程
23报酬系统理解组织文化关键组织报酬系统分析组织高员理组织长期文化变革提供重基础
24薪酬体系传递员工信号员工行绩效起作企业高层理者呼吁倡导表面企业文化宣言
25谓薪酬理指组织针员工提供服务确定应薪酬总额薪酬结构薪酬形式样程
26薪酬理组织说较棘手问题企业薪酬理体系时实现公性效性合法性三目标谓公性指员工企业薪酬理体系理程公性公正性法感知谓效性指薪酬理体系程度够帮助组织实现预定营目标谓合法性指企业薪酬理体系理程否符合国家相关法律规定
27员工旦认薪酬方面受公会采取三种方法力图恢复公者找心理衡：①减少投入②正手段增加工作收益③心理身体试图远离认产生公方
28组织薪酬理必须注意达四方面求：①薪酬外部公性者外部竞争性（企业会注意助市场薪酬调查避免员工产生强烈外部公感）②薪酬部公性者部致性（实践中企业通职位评价强化员工薪酬部公性认）③绩效报酬公性（企业通常绩效加薪绩效奖金等方式体现业绩水员工企业贡献）④薪酬理程公性
29企业薪酬理决策概括薪酬体系薪酬水薪酬结构薪酬理政策等四类决策薪酬体系决策务明确企业确定员工基薪酬基础什前国际通行薪酬体系三种职位（称岗位）薪酬体系技薪酬体系力薪酬体系薪酬水指企业中职位部门整企业均薪酬水薪酬水决定企业薪酬外部竞争性薪酬结构指统组织部少基薪酬等级相邻两薪酬等级间薪酬水差距形象说薪酬等级少级阶梯相邻两级阶梯间差距薪酬理政策涉企业薪酬成预算控制方式企业薪酬制度薪酬规定员工薪酬水否保密等问题
30谓职位薪酬体系技薪酬体系力薪酬体系指企业确定员工基薪酬水时分员工事工作身价值员工身技水员工具备胜力综合性职资格中职位薪酬体系工作职位基础薪酬体系技力薪酬体系基础薪酬体系
31企业薪酬水决策产生影响素包括：①行业区中竞争手支付薪酬水②企业支付力薪酬战略③社会生活成指数④集体谈判情况工会薪酬政策等
32薪酬压缩表现员工事工作重性复杂性难度压力相差情况家薪酬水相差结果导致事重工作员工报酬低事次工作辅助勤类工作员工报酬高
33薪酬理真正目员工解薪酬分配原家理解组织什样行绩效感兴趣
34企业营济环境变革角度说整国际企业界面六方面重变革：①全球化步伐加快国际竞争愈演愈烈（新企业生产率李润公式已变成12*2*3P采取原半提供双倍薪酬三倍产出方式创造价值）②技术变革服务济势挡③组织整体力求日益提高（种关键力表现形特征形特征两方面：形特征指企业中员工掌握知识验技形特征指员工员工群体工作态度工作价值观工作动机形象认知行等）④客户期预期断提高⑤生产产品服务提供周期越越短⑥员工求越越高
3590年代前企业理实践分具方面特征：①组织结构工作设计②沟通方式③职业保障④风险错误态度⑤创新活动⑥营战略⑦组织效性源⑧变革反应⑨满足客户需方式
第二章 战略性薪酬理
1战略性薪酬理实际薪酬理职整套崭新理念核心作出系列战略性薪酬决策
2战略性薪酬体系设计基步骤：①全面评价组织面部外部环境薪酬影响②制定组织战略环境背景相匹配战略性薪酬决策③薪酬战略转化薪酬实践④薪酬系统匹配性进行评价
3选择薪酬工具方法企业总体战略相应分阶段战略目标
4薪酬决策核心企业薪酬系统助企业战略目标实现具备外部竞争性部致性合理认员工贡献提高薪酬理程效性
5战略性薪酬理力资源理职新求：①薪酬战略薪酬体系企业命战略价值观紧密联系起（战略性薪酬理第义薪酬战略组织战略目标间建立起种紧密联系）②确保组织薪酬体系薪酬理政策简单实③降低事务性活动薪酬理中重实现日常薪酬理活动动化④积极承担力资源理新角色
6许业务部门力资源部门成专业狭窄变革功失常破落机构中理者知识面极窄目光短浅造成种状况两方面原：①企业中力资源理者包括薪酬理者迅速感知组织外环境营策略发生变化解企业营业务流程法提出够企业战略实现产生支撑推动作建议②承担应该直线工作者承担事务性工作消耗量精力时间难超越事务性工作进行战略性思考
7企业战略通常划分两层次：①企业发展战略公司战略②企业营战略者竞争战略
8公司战略薪酬战略分：①成长战略（种关注市场开发产品开发创新合等容战略划分部成长战略外部成长战略两种类型）②稳定战略（种强调市场份额者运营成战略）③收缩战略（通常会面严重济困难想缩减部分营业务企业采）
9竞争战略薪酬战略分：①创新战略（产品创新产品生命周期缩短导种竞争战略）②成领袖战略（实际低成战略企业产品身质量体相情况低竞争手价格客户提供产品样种竞争战略）③客户中心战略三种（种通提高客户服务质量服务效率服务速度等赢竞争优势战略）
10企业需采薪酬方案应短期提供水相较低固定薪酬时实行奖金股票期权等计划员工长期中够较丰厚回报
11采部成长战略企业讲薪酬理重心放目标激励采取外部成长战略企业必须注意企业部薪酬理规范化标准化
12传统薪酬战略种薪酬构成特征：⑴基薪酬（基薪酬决定素赖三方面：①员工事特定工作②组织维持员工薪酬公性需③市场行业中区雇相支付具竞争力薪酬需）⑵加薪（员工基薪酬增长取决晋升绩效加薪生活成加薪）⑶变薪酬：奖金⑷福利
13特定工作价值决定员工薪酬水关键素工作价值评价通常通计点法等职位评价方法完成
14传统薪酬战略存问题：①传统薪酬战略目标界定吸引保留激励员工方面采取战略通常支付市场化薪酬工资②基薪酬加绩效加薪战略强调稳定性致性职组织说非常适种基薪酬特定单职位紧紧联系起做法强调流程速度组织说适种组织赖求团队成员分享工作角色跨职团队③20世纪90年代重变化企业组织结构开始原金字塔状职型结构扁型结构转移④新竞争环境求企业断改善绩效生产率改善产品服务质量时改善员工工作环境生活质量牟取竞争优势
15全面薪酬战略摒弃原科层体系官僚结构客户满意度中心鼓励创新精神持续绩效改进娴熟专业技提供奖励员工企业间营造出种双赢工作环境
16传统薪酬战略相：①全面薪酬战略强调外部市场敏感性部致性②绩效基础变薪酬年度定期加薪③风险分担伙伴关系权利④弹性贡献机会工作⑤横流动垂直晋升⑥业力工作保障性⑦团队贡献贡献
17基薪酬相变薪酬更容易通调整反映组织目标变化
18全面薪酬战略特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性
19美国加薪酬学会全面报酬模型2000年该学会推出第正式全面报酬模型中包括薪酬福利工作体验三部分容工作体验包括认赏识工作生活衡组织文化发展机会环境等五方面素
20全面报酬指雇够吸引保留激励员工种工具包括员工认雇佣关系中够种价值东西（达理想营结果五种关键素：①薪酬②福利③工作生活衡④绩效理赏识认⑤开发职业发展机会）
21满意度说明员工组织中种事务喜程度承诺度说明员工希留组织中程度敬业度反映员工会程度做事情改善企业营结果
22薪酬指雇位员工支付换取提供服务薪酬四核心素：①固定薪酬（基薪酬）②浮动薪酬（风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励薪酬
23福利雇补充员工获现金薪酬提供计划计划目保护员工家庭避免种济风险福利分三类：①社会保险②集体保险③带薪非工作时间
24工作生活衡指帮助员工工作家庭中取成功提供支持活动系列理实践政策计划理念针员工员工家庭社区工作场间交接点类计划包括七类：工作场灵活性带薪带薪假期身心健康家顾财务支持社区活动参参理文化变革等
25绩效理包括绩效计划绩效执行绩效反馈三环节绩效计划指目标团队目标组织目标联系起制定期程绩效执行种展示技力方式绩效反馈指绩效期绩效标准目标完成项工作工作务坏情况进行沟通
26赏识认指员工表示感谢者员工行动努力行绩效予特关注
27赏识认价值体现：①够强化绩效改善价值②促进绩效持续改进③提供积极直接反馈④促进价值行活动沟通
28开发指强化员工应技力提供整套学历职业发展机会指员工实现职业目标方面——包括晋升组织中承担更职责岗位目标——取进步目标制定计划
29开发职业发展具体形式包括三种：①种学机会②组织组织外指导辅导机会③组织组织外取进步机会
第三章 职位薪酬体系职位评价
1谓职务薪酬体系首先职位身价值作出客观评价然根种评价结果赋予承担职位该职位价值相薪酬样种基薪酬决定制度特点员工担什样职位什样薪酬
2职位薪酬体系优点：①实现真正意义工酬说种真正劳分配体制②利职位系列进行薪酬理操作较简单理成较低③晋升基薪酬增强员工提高身技力动力缺点：①薪酬职位挂钩员工晋升时没机会获较幅度加薪工作积极性必然受挫甚会出现消极怠工者离职现象②职位相稳定职位联系起员工薪酬相稳定利企业变外部营环境做出迅速反应利时激励员工
3实施职位薪酬体系前提：①职位容否已明确化规范化标准化②职位容否基稳定短期会变动③否具力安排职位工作岗位机制④企业中否存相较职级⑤企业薪酬水否足够高
4职位薪酬体系设计步骤五：①解组织基组织结构职位组织中具体位置②收集特定职位性质关种信息进行职位分析工作③整理通职位分析种信息定格式重信息描述出加确认编写成包括职位职责职资格条件等信息职位说明书④典型职位价值进行评价完成职位评价工作⑤根职位相价值高低进行排序建立职位等级结构
5务素够项完整工作活动进行拆分分解动作单位工作务务素构成项完整意义工作活动职责项项工作务组成明确相关责领域业务流程节点职位够完成种工作职责集合通常称岗位时称工作职位族具非常广泛相似工作容职资格条件求存较差异种职位构成集合时称职群者职族职业分布组织中组工作性质类似职位职业生涯工作历中事系列工作
6职位分析指解职位种格式种信息描述出解职位程
7组织通职位分析两类信息：第类信息称职位描述职位分析关某特定职位职责工作容进行种书面记录第二类信息称职位规范适合承担分析职位特征进行描述职位规范称职资格条件
8现代意义职位分析始20世纪初科学理父弗雷德里克·泰勒动作研究时间研究
9职位分析意义：①组织结构职位设计角度说职位分析助企业检查工作组织分工方式充分解职位目前做工作时避免职位间出现职交叉扯皮现象②招募甄选角度说职位分析助确定某职位性质职资格求准确评价组织部外部求职者否具该职位需力验求③培训开发角度说职位分析助企业根职位求员工实际状况制定切实行计划培训开发员工够满足前未某特定职位求④绩效理角度说职位分析够帮助企业解事职位需承担方面责进步挖掘承担相关责情况进行衡量评估关键绩效指标合理评价员工完成工作情况否胜职工作求⑤薪酬理角度说职位分析职位评价重信息源⑥战略角度说职位分析助员工解组织工作求绩效期助组织总体目标实现
10职位分析程员工直线理员力资源理员说具重作：①助员工反省审查工作容工作行帮助员工觉动寻找工作圆满实现职位职位企业贡献②助企业力资源理员充分解企业营重业务环节业务流程助公司力资源理职真正升战略位③助理员解公司中业务流程部门招募甄选员工时够协助力资源部门确定合适雇佣选时助属员工绩效进行效理
11职位说明书通常分职位描述职位规范两组成部分职位说明书构成包括：①职位标识②职位目概③职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境工作条件⑧职资格求⑨关信息
12编写职位说明书程中重需注意三点：①准确描述行动词明确职者承担具体角色②揭示出工作流程信息流③指明工作活动目产生结果
13职位评价系统分析某种工作员工提出种相求程位标准职者正常履行某种特定职位工作职责必须达种求进行评估较程
14职位评价程身达结果职位相价值进行排序
15职位评价方法量化评价法非量化评价法两种谓非量化方法指仅仅总体确定职位间相价值序职位评价方法量化方法试图通套等级尺度系统确定种职位价值种职位价值高少低少非量化评价方法两种：排序法分类法量化评价方法两种：素较法素计点法
16排列法指职位评价者首先职位说明书进行审查然根公司价值进行排序分类法通界定职位等级组职位进行描述分类评价方法素较法评价者首先获基准职位市场薪酬水然分解报酬素通评价职位方面基准职位方面分进行较试图估计出评价职位方面货币价值货币单位直接确定职位间相价值序素计点法评价者首先职位构成素赋予等级量化价值然某职位素分数加起确定职位间量化价值差距
17职位评价工作步骤：①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会④职位评价员进行培训⑤职位进行评价⑥员工交流建立申诉机制
18排序法种简单职位评价方法根总体界定职位相价值者职位组织成功作出贡献职位进行高低排列
19排序法划分三种类型：①直接排序法（指简单根职位价值高低低高职位进行总体排序）②交排序法（指首先评价职位中找出价值高职位然找出价值低职位循环直职位安排）③配较排序法（首先需评价职位职位分加较然根职位较中终分划分职位等级序评分标准价值较高者分价值较低者失份价值相者双方零分）
20排序法步骤：①获取职位信息②选择报酬素职位进行分类③职位进行排序④综合排序结果
21排序法优点：快速简单费较低容易员工进行沟通缺点：①排序方面方难达成识尤价值差异明显职位间②整体职位价值进行评价源工作背景避免会评价程中夹杂观意志甚偏见③职位间价值高低判断出具体价值差距法明确解释④职位数量太时排序法难度会
22分类法操作步骤：①确定合适职位等级数量②编写职位等级定义③根职位等级定义职位进行等级分类
23分类法优点：简单容易解释执行起速度较快评价者培训求少旦职位等级定义明确理起较容易缺点：①职位样化复杂组织中难建立起通职位等级定义②分类法排试图通修改歪曲职位描述达操职位评价结果目③排序法样分类法难说明等级职位间价值差距底确定薪酬时效果太
24素计点法称计点法种较复杂量化职位评价技术操作步骤：①选取合适报酬素（谓报酬素指组织认种职位中包括价值特征特征助组织战略组织目标实现）②种报酬素种程度水层次加界定③确定报酬素职位评价体系中占权重者相价值④确定种报酬素等级应点值⑤运报酬素分析评价职位⑥评价职位根点数高低进行排序建立职位等级结构
25素计点法通常包括三素：①报酬素②反映种报酬素整职位评价体系中相重性权重③数量化报酬素衡量尺度
26实际操作中常见四维报酬素责技努力工作条件相关子素责表达组织员工预期求完成工作赖程度强调职位承担职责重性技指完成某种职位工作需具备验培训力教育水等指某位员工实际掌握技水努力完成某种职位工作需发挥体力者脑力程度进行衡量工作条件指职位事工作伤害性工作物理环境
27企业选择报酬素时需注意方面选择标准：①报酬素应总体职位价值具某种逻辑关系②报酬素必须够清晰界定衡量运报酬素职位进行评价应够致类似结果③报酬素必须准备某定职位评价系统中进行评价职位具通性④报酬素必须够涵盖组织愿意支付报酬职位求关容⑤报酬素必须评价者职位相关⑥报酬素间出现交叉重叠⑦报酬素数量应便理
28确定报酬素总体职位评价体系中占权重时通常两种方法：验法统计法济法实际运理员验者识进行决策统计法运统计技术者数学技术进行决策种较复杂方法统计法操作点种基准职位确定总价值公式
28谓基准职位指作统标准职位基准职位需具方面重特征：①基准职位必须存数组织中组织部组织间进行薪酬较②容应广知相稳定职位关员工够职位理解方面达成致③职位供需求应该相稳定会常发生变化④基准职位需代表研究职位结构全貌
29素计点法优点：①计点法评价更精准评价结果更容易员工接受允许职位间差异进行微挑②运具性点数相似职位进行较③种职位评价方法广泛应蓝领白领职位④明确指出职位较基础——报酬素够反映组织独特需求文化强调组织认价值素缺点：方案设计应耗费时间求组织必须首先进行详细职位分析时会结构化职位调查问卷
30素较法成种较复杂排序法般排序法中通常职位视整体根某总体指标职位进行排序素较法中次次选择报酬素分职位进行次排序
31素较法具体操作步骤：①获取职位信息确定报酬素②选择典型职位③根典型职位部相报酬素重性职位进行排序④典型职位薪酬水分配部报酬素⑤根典型职位部报酬素价值分职位进行次排序⑥根两种排序结果选出便利典型职位⑦建立典型职位报酬素等级基准表⑧典型职位报酬素等级基准表确定职位工资
32素较法优点：①种较精确系统量化职位评价方法步骤操作详细说明职位特征具体报酬素做法相排序法分类法言更加助评价评价员作出正确判断②容易员工解释总评价方法缺点：整评价程异常复杂
33排序法分类法常定性职位评价法素计点法常定量职位评价方法
34职位评价新发展趋势体现外部导性战略导性两方面：①职位评价重心部公性外部公性转移②战略性职位评价
35新薪酬战略种新职位评价系统具两方面重特点：①外部市场确定基准职位基薪酬机构中位置②部公职领域部公跨职领域公
第四章 技力薪酬体系
1技薪酬体系技薪酬计划指根掌握工作关技力知识深度广度支付基薪酬种薪酬制度技薪酬计划通常划分深度技薪酬计划广度技薪酬计划两种
2现代技薪酬计划起源20世纪60年代保洁公司
3技薪酬计划首先工厂中蓝领工作占导位场合广泛运时实施技薪酬计划目助拆散工作范围狭窄职位破严格工作守
4导致技薪酬体系日益普遍素组织变革组织员工灵活性更高求
5技通常划分深度技（通范围较较明确具定专业性技术者专业领域中断积累形成专业知识技验）广度技（求员工事工作时需运游游者级职位求种般性技求职者仅够胜职位族范围需完成种务够完成职位族外职位需完成般性工作务）两种类型
6技薪酬体系否组织中应终取决理层员工法种法会影响组织员工间心理契约性质薪酬采取种形式
7组织划分机组织官僚组织两种形式中者指具严格职位描述高度结构化官僚义组织前者指结构松散机系统
8技薪酬体系优点：①员工传递关注身发展断提高技信息②助达较高技水员工实现组织更全面理解③定程度利鼓励优秀专业安心职工作谋求报酬高擅长理职位④员工配置方面组织提供更灵活性⑤助高度参型理风格形成缺点：①企业培训工作重组方面进行投资员工技会普遍提高会出现薪酬短期涨状况②求企业培训方面付出更投资果企业通理种力资投资转化实际生产力企业会法获必利润③技薪酬体系设计理职位薪资设计理更复杂求企业更复杂理结构处中间状态员工技水评定时会出现争议
9技薪酬实际员工组织求掌握工作技某特定职位求技提供报酬
10设计技薪资体系关键决策：①技范围②技广度深度③单职位族跨职位族④培训体系资格认证问题⑤学性⑥理方面
11技薪资体系设计流程步骤：①成立技薪酬计划设计组②进行工作务分析③评价工作务创建新工作务清单④技等级确定定价⑤技分析培训认证
12确保技薪酬计划组织整体薪酬哲学间致性需建立起企业高层理员组成委员会委员会作包括：①确保技薪酬计划设计组织总体薪酬理哲学长期营战略保持致②制定技薪酬计划设计组章程批准计划③设计组工作进行监督④设计组工作提供指导⑤审查批准终技薪酬计划设计方案⑥批准支持技薪酬计划沟通计划
13设计技薪酬计划关键素点技薪酬计划覆盖吸收进
14工作务描述应包括容：①做什？包括活动进行简概括②做？详细说明完成工作活动方法原材料指南③什做？达结果④谁做？行动象⑤里做？行动点⑥什时候做？行动时间
15务重性评价回答建立务清单时需考虑两类关键性问题：①工作务工作现场完成？②该项工作务完成工作者实现某工作单位目标重重？
16工作务进行类区分时候通常需遵循列步骤：①项工作务陈述分写张纸片者卡片（索引卡）②根种规具某通性工作务陈述起③名题专家分完成类工作务陈述进行较确定种分类赞赞④题专家召集起讨务组合阐述工作务划分划分某务类中理否充分⑤根讨结果通工作务物类间进行转换者新建务类重新界定工作务类⑥根工作务类代表物类型务类起名字
17工作务指说明位员工需做什什做做里做书面务描述知识指力技发挥作必信息性基础包括抽象知识验性知识程序性知识力指位员工完成工作实际力技力概念种延伸包括种绩效标准胜力技概念种变形技间差异存应执业范围知识力技胜力实际逐渐重心工作务身具备完成工作力种转移
18技等级模块指员工定标准完成工作务必须够执行工作务单位者种工作职
19技模块定价实际确定技单位货币价值
20列维度确定技模块间相价值：①失误果②工作相关度③基力水④工作操作水⑤监督责
21技模块定价时候组织需作出两基决定：①确定技模块相价值②确立技模块定价机制
22关机械方面技开发效三种培训方法①职培训②公司部培训③师傅辅导培训
23部认证者员工级事员工事工作领域专家外部评价指学商业组织政府发起考试认证计划
24胜力实现某种特定绩效者表现出某种利绩效实现行力般意义力
25胜力概念哈佛学心理学家卫·麦克莱兰20世纪70年代初期首先引入
26知识指某特定领域中掌握种信息技指通重复学获某活动中熟练程度认知形成关身份格价值概念种格特征指行中某相稳定特点某种定方式形式总体性格倾动机指推动指导行选择关成属者权力思想
27力模型包括四种类型：①核心力模型（种力模型实际适整组织力模型常常组织命愿景价值观保持高度致）②职力模型（适职领域中员工员工职中处级）③角色力模型（适组织中某扮演特定角色职领域）④职位力模型（适范围狭窄力模型适单类型职位）
28职位力模型优点着强针性组织非常明确具体说明期行推动行快速改变
29实施力薪酬体系前必须非常慎重考虑问题中重两点：①否必实行力薪酬②必须力薪酬作整体力资源理领域重变革部分实施
30力薪酬挂钩种方案：①职位评价法（力薪酬挂钩常见方法助职位评价程实现传统素计点法中力相关部分全部素代传统报酬素）②直接力分类法（种方法职位评价法完全相反完全根力情况职位情况进行基薪酬等级划分真正意义力薪酬体系）③传统职位力定薪法（种方法中员工然会开发力获报酬关职位薪酬概念更传统某职位然会确定某薪酬等级中薪酬等级薪酬浮动范围会超5060）④行目标达成加薪法（种根基力行目标达成度确定加薪水做法）⑤力水力水变化加薪法（种方法员工薪酬水直接总体力水变化情况做评价相挂钩企业首先通位评价者员工总体力水进行评估然根员工力水变化情况直接决定员工加薪幅度）
31职位薪酬体系优点：①清晰期②进步感觉③根完成工作价值支付薪酬足：①潜官僚义②潜灵活性足问题技薪酬体系优点：①持续性学②灵活性③员数量精简足：①潜官僚义②成控制力求较高力薪酬体系优点：①持续学②灵活性③水流动足：①潜官僚义②求成控制力
第五章 薪酬水外部竞争性
1薪酬水指组织间薪酬关系组织相竞争手薪酬水高低
2薪酬外部竞争性实际指家企业薪酬水高低产生企业劳动力市场竞争力
3薪酬外部竞争性应落实职位职位族简单停留企业层面
4外部竞争性外部劳动力市场联系起外部竞争性概念市场推动代
5薪酬水外部竞争性重性体现：①吸引保留激励员工②控制劳动力成（薪酬水高低企业总成支出密切相关尤劳动密集型行业低成竞争手段企业中）③塑造企业形象（薪酬水企业形象身意义仅直接体现企业特定劳动力市场相应定位时显示企业支付力力资源态度）
6薪酬水外部竞争性决策类型：①薪酬领袖政策（称领先性薪酬政策采种政策企业通常具特征：规模较投资回报率较高薪酬成企业营总成中占例较低产品市场竞争者少）②市场追政策（称市场匹配政策实际根市场均水确定企业薪酬定位种常做法）采种薪酬政策企业注意时根外部市场变化调整薪酬水市场薪酬水保持致）③拖政策（采种政策企业规模较处竞争性产品市场边际利润率较低成承受力弱类企业属中型企业种拖政策基薪酬政策未较高收入结合起薪酬组合会影响企业员工招募保留力反助增强员工工作积极性责感）④混合政策（指企业确定薪酬水时根职位员工类型者总薪酬组成部分分制定薪酬水决策职位员工均采相薪酬水定位混合政策优点灵活性针性）
7较高薪酬水收益包括：①较高水薪酬够快企业吸引批供选择求职者②高薪减少企业员工甄选方面支出费③较高薪酬水增加员工离职机会成④较高薪酬水企业必市场水常性员工加薪⑤较高薪酬利减少薪酬问题引起劳动纠纷时利提高公司形象知名度
8劳动力市场实际指配置劳动力协调业雇佣决策市场
9劳动力市场作稀缺力资源配置种生产途
10劳动力市场方面原具定特殊性：①劳动力法储存②劳动力时刻变化着劳动者工作力变化③劳动力供者劳动力法分离劳动供者够工作程中控制实际提供劳动服务数量质量
11总体说劳动力市场供方需求方间相互作然薪酬水雇佣数量重决定素
12劳动力边际收益指情况保持变情况增加单位力资源投入产生收益增量
13企业劳动力需求原：雇佣边际成等边际收益企业明确员工边际成边际收益确定究竟需雇佣少员工
14劳动力参率衡量愿意家庭外工作口规模重明确统计指标
15劳动者实际通选择企业职业表达工作时间偏劳动济学理认工作决策实际种时间利方式选择简单说劳动者工作时间作出决策成工作闲暇间进行选择结果
16决定国劳动力质量重素劳动力队伍受教育接受训练劳动力队伍力资投资状况
17劳动力市场理补充修正：①补偿性工资差理（指知识技水方面没质差异劳动者事工作工作条件社会环境优劣产生薪酬水差异）②效率工资理（指家企业支付薪酬高市场通行工资率时薪酬水高市场水薪酬会通吸引绩效高愿意离开员工改善绩效）③保留工资理（劳动力供方决策中延伸出概念保留工资实际种边际概念）④工作搜寻理（劳动力供方求条件劳动力需求方提供条件非常接两者信息称导致理想劳动力交易法完成）⑤信号模型理（实际劳动力市场信息称问题作种补充解释）
18补偿性工资差理实际否认劳动力市场寻找劳动者企业质假设承认企业提供业条件业环境差异种业环境业条件方面差异会企业愿意支付者支付薪酬水产生定影响
19保留工资理实际劳动力市场存唯通行工资率种结作种修正劳动力未必够正确解处劳动力市场通行市场工资率水底样保留工资率会标准市场工资率差异
20现实中较稳定雇佣关系数令满意种匹配关系理谓佳匹配关系
21产品市场企业薪酬水决策影响：①产品市场竞争程度②企业产品市场需求水
22企业特征素企业薪酬水决策影响：①行业素②企业规模素③企业营战略价值观素
23般情况规模均占资投资例高行业中均薪酬水会较高原：①越资密集产业资投资求越高会新企业进入造成种限制易形成卖方垄断结构②高资投入行业求业者具较高水力资投资③资劳动力例较高意味着劳动报酬企业总成支出中占例相较资利润相较高力支付较高薪酬
24企业支付薪酬水较高原：①企业中采长期雇做法中企业中更优势更必②企业更动力维持员工间长期雇佣关系企业员工稳定性更高③企业规模越员工工作进行监督越困难企业越希够找方式激励员工④企业更偏重资密集型产业具较高薪酬支付力加出公司形象方面考虑更高薪酬支付意愿导致企业支付较高水薪酬重原
25薪酬调查指企业通收集信息判断企业支付总薪酬状况样系统程
26调查方式薪酬调查分正式薪酬调查非正式薪酬调查两种类型调查组织者正式薪酬调查分商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查商业性薪酬调查般咨询公司完成中应客户需某行业进行调查咨询公司获利动进行调查专业薪酬调查专业协会针薪酬状况进行调查政府薪酬调查指国家劳工统计等部门进行薪酬调查
27目前事市场薪酬调查工作前程忧工作网中华英网外企太理顾问限公司等机构
28薪酬调查目确定基准职位薪酬水薪酬调查增强企业竞争手解助企业时调整薪酬战略整公司战略导薪酬调查结果企业实现薪酬效率公合法等方面目标着重作
29企业般会希通薪酬调查达方面目：①调整薪酬水②调整薪酬结构③估计竞争手劳动力成④解企业薪酬理实践新发展变化趋势
30薪酬调查步骤：⑴准备阶段：①根需审查已薪酬调查数确定调查必性实施方式②选择准备调查职位层次③界定劳动力市场范围明确作调查象目标企业数量④选择收集薪酬信息容⑵实施阶段⑶结果分析阶段：①核查数②分析数
31企业利第三方完成薪酬调查工作原：①企业行进行调查容易引起企业尤竞争手警觉合作中立第三方调查较容易说服目标企业合作参②薪酬调查工作费时费力企业没足够手时间老事许事务性工作③薪酬调查结果进行分析件容易事情终分析计算机软件统计学知识企业没力时间做数处理工作
32薪酬调查涉薪酬信息包括：①基薪酬结构②年度奖金年度现金支付③股票期权影子股票计划等长期激励计划④种补充福利⑤薪酬政策等方面信息
33设计薪酬调查问卷技巧包括：①确保问卷易读易懂易回答②问题页纸标页码③利数分析方式组织数收集格式④回答者留出足够书写空间⑤问题提问信息⑥问卷结尾留开放式问题⑦关键字句加横线者加黑⑧提供调查者联系方式便调查者问题时联系⑨果调查会次重复进行请求调查者调查容方式等提出意见建议便次调查时进步改善
34问卷调查方式关数保密利
35薪酬数分析方法包括：⑴频度分析（职位相应薪酬调查数低高排列然落入薪酬范围公司数目）⑵趋中趋势分析：①简单均数者非加权均数（种常见分析方法）②加权均数③中值（种做法实际收集薪酬数降序升序排列然取恰巧位中间位置薪酬水数值）⑶离散分析：①标准差（运标准差进行薪酬数分析实际衡量某薪酬数该类数均值间差否处接受范围）②百分位（百分位数代表百分少公司薪酬水时低位该百分位公司薪酬水）③四分位（百分位分析方法类似进行四分位分析时首先某种职位薪酬调查数低高排列划分四组）⑷回分析（利回分析预测两者变量间相关关系然利点点滴滴中变量值预测变量值）
第六章 薪酬结构设计
1薪酬结构组织部职位者技间工资率作安排
2薪酬机构决策部致性外部竞争性两种薪酬效性标准间进行衡种结果
3谓部致性指组织部职位（者技）间相价值较问题
4完整薪酬结构包括样项容：①薪酬等级数量②薪酬等级部薪酬变动范围（高值中值低值）③相邻两薪酬等级间交叉重叠关系
5薪酬变动范围薪酬区间实际指某薪酬等级部允许薪酬变动幅度
6薪酬变动率通常指薪酬等级部高值低值差低值间率
7企业进行薪酬结构决策时会根情况分确定薪酬等级薪酬变动率薪酬等级薪酬变动率通常10～150间浮动
8数组织会力图实际均薪酬水市场均水间较率控制100左右员工薪酬较率取决员工资历先前工作验实际工作绩效
9情况企业数员工基薪酬定薪酬区间中值重目企业基薪酬水市场水保持致
10薪酬区间渗透度计算员工实际基薪酬区间实际跨度 ——高值低值差——间关系
11员工薪酬区间渗透度区间整体薪酬变化员工薪酬水变化两素决定
12交叉重叠指高薪酬等级区间高值低薪酬等级区间低值外余相邻薪酬等级高值低值间会段交叉重叠区域交叉重叠设计分衔接式（薪酬等级薪酬区间限薪酬等级区间限条水线）非衔接式（薪酬等级薪酬区间限高薪酬等级区间限）两种
13薪酬等级间薪酬区间交叉重叠程度取决两素：薪酬等级部区间变动率二薪酬等级区间中值间级差
14薪酬区间中值级差指相邻薪酬等级间区间中值变动百分高薪酬等级中值低薪酬等级中值定情况薪酬等级中值间级差越薪酬结构中等级数量越少反薪酬等级中值级差越薪酬结构中等级数量越
15薪酬结构设计步骤：①通评价职位点值状况根职位评价点数职位进行排序（目整体观察通计点法评价职位点值情况没明显出入点值）②职位点数职位进行初步分组③根职位评价点数确定职位等级数量点数变动范围④职位等级划分职位评价点数市场薪酬调查数结合起⑤考察薪酬区间中值市场水较率问题职位区间中值进行调整⑥根确定职位等级薪酬等级区间中值建立薪酬结构
16理想薪酬结构体现两方面关系：评价职位间关系二推导出职位应薪酬区间中值外部市场薪酬间关系
17宽带型薪酬结构者薪酬宽带然属薪酬结构范畴传统种带量等级层次垂直型薪酬结构种改进代宽带型薪酬结构指薪酬等级薪酬变动范围进行重新组合变成相少数薪酬等级相应较宽薪酬变动范围
18宽带型薪酬结构始20世纪80年代宽带型薪酬结构特点压缩级原十甚二十级压缩成级级应薪酬范围扩形成新薪酬理系统操作流程便适应时新竞争环境业务发展需
19宽带型薪酬结构特点作：①宽带型薪酬结构支持扁型组织结构②宽带型薪酬结构引导员工重视技增长力提高③宽带型薪酬结构利职位轮换④宽带型薪酬结构密切配合劳动力市场供求变化⑤宽带型薪酬结构利理员力资源理专业员角色转变⑥宽带型薪酬结构利推动良工作绩效
20宽带型薪酬结构设计中关键决策：①薪酬宽带数量确定②宽带定价③员工放入薪酬宽带中特定位置④跨级薪酬调整宽带部薪酬调整
21薪酬宽带设计程中遇挑战处宽带中职相员工支付薪酬
22实施宽带型薪酬结构点：①审查公司文化价值观战略②注重加强非力资源理员力资源理力③鼓励员工参加强沟通④配套员工培训开发计划
23通电气公司采薪酬宽带设计时候遵循操作步骤：①界定新价值观②创立新培训开发计划③重新界定领导者理者角色④真正授予员工简化流程权力⑤改革薪酬
第七章 绩效奖励认计划
1绩效通常划分组织绩效绩效两部分组织绩效划分公司绩效部门绩效团队绩效等员工绩效通常指员工通努力达成企业价值结果工作程中表现出符合企业文化价值观时利企业战略目标实现行
2员工层面说绩效高低取决四方面素：①员工知识②员工力③员工工作动机④机会
3确保员工实现优良绩效企业必须做重工作：①企业必须雇知识技水较高员工设法留企业中②持续断提高员工知识技水③合理配置员工员工够事擅长感兴趣工作做④通种激励措施促员工努力完成工作强化员工工作动机
4理学家斯蒂芬·罗宾斯提出包括期理公理强化理等种激励理思想综合激励模型
5般情况员工组织中工作时候通常需实现两方面目标获公二绩效够适报酬认
6马斯洛需层次理认行受需激励需包括生理需安全需社会需尊重需实现需五层次
7马斯洛需层次理薪酬理启示：①企业支付基薪酬必须确定足够高水确保员工够获满足基生活需必需济源②奖励性薪酬尤成功分享计划员工具定激励作成认称赞等联系起某种意义够帮助员工实现更高层次需③类型员工需层次情况企业会考虑采种形式薪酬计划满足类型员工需求④纯粹货币激励员工激励作存种边际效递减趋势
8赫兹伯格双素理认员工行会受保健素激励素影响保健素称维持素员工满产生影响素激励素员工满意产生影响素
9双素理告诉：①企业支付基薪酬必须保持足够高水基薪酬身会绩效产生较激励作②绩效奖励计划尤成功分享计划富激励性够满足员工认责成方面需③员工绩效激励仅仅薪酬激励尤货币薪酬激励企业考虑员工提供全方位激励外激励
10维克·弗洛姆指出绩效三知觉函数：期关联性效价
11期理实际指出：①想员工达定绩效水需进行培训提供完成工作务需种资源②必须明确界定员工工作务责清晰绩效标准时建立公完善绩效评价体系③薪酬绩效间联系关重较绩效奖励会较少绩效奖励更具激励效果
12公理认员工根投入产出关系投入产出关系判断获报酬公性
13公理说明：①员工行态度产生影响相薪酬绝薪酬数量②企业必须首先建立起套客观公正绩效评价体系然通体系出绩效评价结果终报酬挂起钩③企业基薪酬确定绩效奖励计划必须全体员工中保持公性致性
14强化理薪酬理启示：①员工绩效必须予相应报酬报酬会强化（激励维持）员工绩效②必须员工达企业期绩效快予报酬
15目标设置理实际告诉：①目标作员工进行绩效标准实现目标价值报酬联系起②绩效奖励必须某种重目标实现时支付员工奖励性报酬数量应目标实现难度相匹配③企业必须种明确方式员工绩效目标进行沟通确保员工相信够绩效目标产生影响绩效实施程中时员工提供绩效反馈
16委托——代理理实际济学中关激励理该理认委——代理关系中存代理风险产生代理风险原信息称委托控制代理行时需花费量成
17综合述种激励理出绩效奖励计划启示：①够满足员工需薪酬体系会真正具激励性②雇佣关系身具种交换性交换公基础效薪酬理工作应非常注意公正性③绩效奖励计划成功赖企业员工间沟通通沟通确保员工明确组织行工作结果期达企业期值够获报酬
18绩效奖励计划指员工薪酬团队者组织绩效某衡量指标发生变化变化种薪酬设计
19绩效奖励计划优点：①绩效奖励计划够员工努力集中组织认重目标利组织通灵活调整员工工作行实现企业重目标避免员工行脱离组织战略线形成位义倾②绩效奖励计划中报酬支付实际变成种变资实施减轻组织固定成开支方面压力利组织根身营情况灵活调整支付水成压力陷入困境③绩效奖励计划利组织总体绩效水改善缺点：①绩效奖励计划中产出标准法保持足够准确性公正性②绩效奖励计划导致员工间者员工群体间竞争种竞争利组织总体利益③绩效奖励计划设计执行程中增加理层员工间产生摩擦机会④绩效奖励计划实际种工作加速器时员工收入增加会导致企业出台更苛刻产出标准会破坏企业员工间心理契约⑤绩效奖励公式时非常复杂员工难理解
20绩效奖励计划实施点：①企业必须认识绩效奖励计划企业整体薪酬体系中重组成部分②绩效奖励计划必须组织战略目标文化价值观保持致营活动相协调③想实施绩效奖励计划企业必须首先建立起效绩效理体系④效绩效奖励计划必须绩效奖励间建立起密切联系⑤绩效奖励计划必须获效沟通战略支持⑥绩效奖励计划需保持定动态性
21绩效加薪基薪酬增加员工某种绩效评价体系中获评价等级联系起种绩效奖励计划
22绩效加薪优点：①员工基薪酬增长绩效挂起钩够确保绩效优秀员工薪酬会绩效般较差员工薪酬增长更快②绩效加薪通常采取基薪酬涨定百分做法企业控制薪酬成升方面具较灵活控制力缺点：①外部济条件会导致加薪幅度（专家建议绩效优秀员工提供年度加薪幅度应该达绩效般员工两倍）②会快组织带高昂成
23绩效加薪带高成原：①绩效加薪具累积效应②部分企业中理员通常倾属员工绩效等级确定水较高等级
24绩效加薪计划三关键素加薪幅度加薪时间加薪实施方式加薪幅度言绩效加薪幅度取决企业支付力绩效加薪时间安排常见年次半年次者两年次做法绩效加薪实施方式采基薪酬累积增长方式采取次性加薪方式
25讲绩效加薪计划简单复杂序分三种类型：①仅仅绩效基础绩效加薪矩阵（优点：企业容易掌握控制加薪成预算理起较容易员工沟通起方便）②绩效相薪酬水基础绩效加薪计划（目控制薪酬成维持薪酬结构完整性）③绩效相薪酬水基础时引入时间变量构建绩效加薪计划（优点：①够绩效优异员工提供量频繁加薪激励员工达更优秀绩效②企业营状况滑时候适减少加薪频率做法正常加薪频率提供低市场水加薪幅度效果）
26次性奖金广义讲属绩效加薪范畴基薪酬基础累积性增加种次性支付绩效奖励
27次性奖金优点：①保持绩效薪酬挂钩情况减少绩效加薪情况基薪酬累加效应引起固定薪酬成增加时效解决薪酬水已处薪酬范围顶端员工薪酬激励问题②保障组织等级薪酬范围神圣性出现量超薪酬范围员工时保护高薪酬员工积极性③仅非常效组织决定需种行结果提供报酬时具极灵活性
28次性奖金相绩效加薪优势少：①长期员工实际奖金数额肯定普通绩效加薪情况少②通次性奖金购买福利做法组织节省福利成
29月度季度绩效奖金形式基薪酬系数者百分方式确定企业月度者季度绩效奖金方面投入数量根企业总体绩效状况灵活调整实际执行中员工应绩效奖金部门绩效绩效挂钩
30绩效超出预期水值予额外奖励团队提供必报酬企业采谓特殊绩效认计划者奖励计划
31绩效奖励计划指针员工工作绩效提供奖励种薪酬计划
32绩效奖励计划特点找进行较确定奖励金额定绩效标准
33企业果想实施绩效奖励计划必须具备方面条件：①工作角度员工工作状况会绩效奖励计划覆盖员工绩效产生影响员工工作进度工作完成情况充分控制力努力绩效间存直接明确联系②组织状况企业处营环境采生产方法资——劳动力素组合必须相稳定绩效奖励计划求必须事先制定相稳定绩效标准③理方面绩效奖励计划数诱导生产效率提高出发点实际会鼓励员工岗位长期工作提高熟练性
34绩效奖励计划优点：①绩效加薪种绩效奖励计划相绩效奖励计划针绩效提供报酬种激励制度②绩效奖励计划降低监督成③工时支付固定薪酬做法更预测控制劳动力成避免出现企业生产率低员工薪酬水变动情况④绩效奖励计划员工奖励通常实物产出基础操作起员工沟通时候较容易缺点：①绩效奖励计划传统制造业中生产类员工说较适现代企业中数工作没衡量物质产出②绩效奖励计划设计维持员工接受绩效衡量标准等方面面潜难题尤产出标准变动会造成员工企业信感③绩效奖励计划会导致员工做利获报酬事情事情倾问④绩效奖励计划利员工掌握种技
35绩效奖励计划种类：⑴直接计件工资计划（运广泛种奖励计划薪酬收入直接根员工产出水变化发生变化薪酬计划优点：简单明容易员工解接受缺点：标准难确定）⑵标准工时计划（指首先确定正常技术水员工完成某种工作务需时间然确定完成种工作务标准工资率周期长技求较高非重复性工作言标准工时方案十分效）⑶差额计件工资计划（直接计件工资制种变体差额计件工资制说泰勒制容两种计件工资率：适产量低等预定标准员工种适产量高预定标准员工）⑷标准工时相联系变计件工资计划（类计件工资计划包括三种：①海尔塞50—50计件工资计划②罗曼计件工资计③甘特计件工资计划）⑸提案建议奖励计划（古老理工具种制度果员工某项建议组织中成功应员工会某种形式报酬）
36传统差额计件工资计划包括泰勒计件工资计划莫里克计件工资计划两种
37成功提案建议体系应该包括关键素：①理层认②清晰目标③专门负责员④结构清晰奖励关系⑤规范公开性⑥建议作出迅速反馈
38搭便车针群体绩效支付报酬时候群体中某会采取消极怠工行付出少努力等候获取努力工作成果
39基群体绩效群体奖励计划会引导员工间合作提高整工厂企业利益关注
40企业实施群体奖励计划处：①工作角度工作产出集体合作结果法衡量员工产出作贡献②组织状况绩效标准需针环境压力常性变化生产方式资劳动力素组合必须适应压力求常做出调整③理方面企业中存良绩效文化团队合作文化
41群体绩效奖励计划分：⑴利润分享计划（指根某种组织绩效指标衡量结果员工支付报酬种绩效奖励模式）⑵收益分享计划（企业提供种员工分享生产率提高成节约质量提高带收益绩效奖励模式）⑶成功分享计划（称目标分享计划容运衡计分卡方法某营单位制定目标然超越目标情况进行衡量根衡量结果营单位提供绩效奖励成功分享计划涉目标包括财务绩效质量客户满意度学成长流程等种绩效方面改善）⑷群体者团体奖励计划（适规模更工作群体团队种群体奖励计划）
42现代利润分享计划利润分享退休计划联系起
43利润分享计划优点：①助促员工关注组织财务绩效更组织目标角度思考问题员工责感身份感命感会增强②企业营状况时候助企业控制劳动力成避免解雇员方面产生较压力营状况良时候组织员工间财富分享提供方便缺点：然总体激励员工直接推动绩效改善改变员工团队行方面起作
44利润分享计划更适型组织者型组织中型营单位
45收益分享计划利润分享计划间存着质区：①收益分享计划某群体者部门绩效进行衡量准确说生产率质量改善成效性等方面定目标实现联系起②收益分享计划奖励支付通常利润分享计划奖励支付周期更短时更频繁③收益分享计划具真正筹资金性质作收益分享基础收益组织法挣取者节约出钱会组织收益存量产生压力
46第三代收益分享计划优点表现：①未导型目标确定绩效衡量标准②取决组织目标实现组织目标需组织结构③会根环境变化作出调整年审查次确保计划继续执行必须适应组织目标需变化④基薪酬会调整企业基薪酬未增加变成风险性全面薪酬理观点成浮动薪酬设计重思想源⑤员工参第三代收益分享计划程度会组织文化价值观差组织必设计实行种计划遵循某种硬性者速成规
47收益分享计划中关键决策：①收益衡量角色定位问题②支付频率问题③支付方式问题④设计求问题⑤沟通问题⑥确保财务收益问题
48想收益分享计划成功通常需条件：①理层支持认②存变革需者家进行持续组织改善着强烈识决心③理层够接受鼓励员工参④高度合作互动⑤员工够工作保障⑥企业员工分享生产率成方面信息⑦设定目标⑧方均承诺积极参变革改善程⑨企业员工绩效标准计算公式方面够达成致
49成功分享计划特征：①成功分享计划需参该计划营单位设定操作模型该模型需界定出相关营单位核心业务流程②求营单位位员工全面参③求理层基层员工制定目标④鼓励持续断绩效改进⑤成功分享计划结束时候
50成功分享计划设计程中关键决策：⑴参资格（取决两素：①企业现种薪酬计划资格求样界定②组织否效理种成功分享计划）⑵支付形式⑶支付频率（短绩效周期频繁奖金支付会产生方面利结果：①整企业营程中季节间出现变化常见②企业需足够时间获需奖励资金源③短期额奖励相较长时期额奖励员工激励性更强④支付频率越高理成越高）⑷支付数量支付等级（支付数量取决公司层次决策）⑸资金源⑹实施成功分享计划营单位范围选择
51成功分享计划设计程序：①建立成功分享计划委员会②制定营绩效指标确定指标间权重③绩效指标确定公合理进展目标确定奖励办法
52长期奖励计划指绩效衡量周期年定绩效目标实现提供奖励计划
53股票权计划实际指企业股票媒介实施种长期绩效奖励计划常见股票权计划划分三类：现股计划期股计划期权计划
54股票期权计划组织中某提供种定时期固定价格购买固定数量公司股票机会权利股票期权实际购买股票时称行权行股票期权
55股票期权计划目鼓励中高层理员努力工作断改善公司绩效提升公司股票价格样公司理员中获利
56员工持股计划优点：①税收财务方面优点②利企业留住③利增强员工者意识培养豪感缺点：①员工持股计划避免会出现激励足搭便车问题②员工持股计划员工带定利益时承受定风险
57美国企业实施股票权计划分种类型：①奖励性股票选择权计划②员工股票购买计划③非豁免性股票选择权计划④影子股票计划⑤股票赠计划⑥退休计划中公司股票
58特殊绩效认计划指种现金非现金绩效认计划员工远远超出工作求表现出特努力实现优秀业绩者作出重贡献情况组织予赞赏表扬表彰额次性奖励
59绩效认计划激励作仅限奖励者会鼓励员工寻找种机会组织作出意想贡献
60特殊绩效认计划组织薪酬战略贡献：①提高整薪酬系统灵活性发性②扩员工薪酬系统中参机会提供真正符合员工兴趣薪酬③利奖励组织价值观文化相致行强化企业战略目标④实现薪酬系统成效性化
61确定绩效认计划目标时需考虑两方面问题：计划目什二计划应强化什
62绩效认计划目标：①认资深员工组织中长期连续服务②认回报员工突出贡献③强化理想行④鼓舞士气
63特殊绩效认计划体分：正式认计划非正式认计划日常认计划
64特殊绩效认计划中采奖励类型两种：货币型奖励非货币型奖励非货币型奖励薪酬通常分四类：商品旅游表扬位标志
65企业够判断种报酬员工需技巧：①注意观察做什②注意倾听说什③注意询问想什
66效报酬提供程应遵循四原：①果……（if—then原）②快（ASAP原）③样性（variety）原④偶尔（sometimes）原
67特殊绩效认计划审查评价组织需注意点：①计划运否位②提供绩效认报酬员工说否价值③绩效认决策程序否复杂④员工货币型绩效认态度⑤计划否组织营战略保持致⑥普通员工理员认计划中公性⑦计划否缺乏信度
第八章 员工福利理
1福利根员工工作时间计算薪酬形式
2福利特征：①福利通常采取实物支付者延期支付②福利实物支付延期支付通常类似固定成特点福利员工工作时间间没直接关系
3员工福利企业影响：①政府法律规定②劳动力市场竞争压力③集体谈判④目吸引保留员工培养员工忠诚度⑤享受国家优惠政策提高企业成支出效性
4员工福利员工影响：①税收优惠②集体购买优惠规模济效应③员工偏④等属需
5企业员工福利方面存干问题：①企业员工福利认识存混乱②福利成居高（方面存福利总成高问题方面存企业福利成增长快问题）③福利低回报性（方面员工享受福利成种定权利正利益企业提供福利越越满足方面企业济负担越越重理方面麻烦越越没什明显收益）④福利制度缺乏灵活性针性
6进入21世纪企业员工福利出现两种重发展趋势：①弹性福利计划行道日趋完善（分三种类型：全部选部分选范围选）②组织开始寻求战略目标组织文化员工类型相匹配福利模式
7助餐式福利计划优点：①质改变传统福利制度种福利保险模式转变种真正薪酬理模式固定福利方案转变固定资金投入方案②强化组织员工间福利沟通增强企业员工间相互信关系提高员工福利满意度③满足员工福利计划灵活性求时提高企业福利成投资回报率缺点：①弹性福利计划会增加企业福利理方面难度员工福利组合现变种样断变化②弹性福利计划会遭遇员工逆选择问题③认弹性福利计划实际员工承担恰风险企业助计划推脱责
8法定社会保险：①养老保险（称老年社会保障社会保障系统中项重容针退出劳动领域劳动力老年实行社会保护社会救助措施）②失业保险（遭遇失业风险收入暂时中断失业者设置道安全网覆盖范围通常包括社会济活动中劳动者）③医疗保险（指国家立法通强制性社会保险原方法筹集医疗资金保证等获适医疗服务种制度）④工伤保险（针容易发生工伤事职业病工作群种特殊社会保险）⑤生育保险（女职工单位承担女职工生育费生育带济损失保险办法）
9现代老年社会保险制度基模式：①国家统筹养老保险模式（国家财政拨款）②投保助型养老保险模式（社会负担社会享保险模式）③保障模式
10工伤保险费实行统费率根行业伤亡事风险职业危害程度类实行费率包括差费率浮动费率两种形式
11工伤保险费实行费率原：①国根行业伤亡事风险危害程度划分职业伤害风险等级征收行业差费率②实行差费率情况政府根行业企业安全生产状况费收支情况定期调整收费率
12住房公积金指单位职工缴存长期住房储金包括员工缴存住房公积金员工单位员工缴纳住房公积金属员工
13法定假期包括：①公休假日（劳动者工作满工作周休息时间单位应保证劳动者周少休息天）②法定休假日③带薪年休假④假期（病假探亲假婚丧假产假配偶生育假）
14养老金计划三种基形式：①团体养老金计划（指企业员工养老基金缴纳定养老金）②延期利润分享计划（指组织会员工储蓄账户贷记笔数额定应利润）③储蓄计划（指员工工资中提取定例储蓄金作养老金时企业会付员工相储蓄金金额半样数额补贴）
15退休福利分：①固定受益制（包括确定养老金数量套准样事先确定员工应养老数额）②固定缴费制（确定员工终养老金数量确定计划定期缴纳额）
16寿保险市场济国家企业提供种常见福利
17健康医疗保险目减少员工生病者遭受事时家庭遭受损失
18集体投保指企业保险公司支付笔费作保费员工家庭发生某事时保险公司部分全部赔偿损失
19员工援助计划基模式：①部模式中公司行雇全部援助员②外部模式中公司第三方签订合第三方提供员工援助服务需工作员服务容③合作模式中公司集中资源制定员工援助计划④加盟模式中第三方已公司签订合第三方合转包方性专业机构利员工执行合
20企业员工提供广泛咨询服务咨询服务包括：①财务咨询②家庭咨询③职业生涯咨询④重新谋职咨询⑤退休咨询
21教育援助计划指针想接受继续教育完成教育员工实施种普遍福利计划教育援助计划分部援助计划（指企业部培训）外部援助计划（指学费报销计划目鼓励员工学时吸引愿意开发身知识技员工）两种学费报销采取全额报销部分报销方式
22弹性福利计划称助餐式福利计划基思想员工福利组合计划进行选择种计划会受两方面制约：企业必须制定总成约束线二种福利组合中必须包括非选择项目
23传统福利制度带问题：组织提供福利组合适位员工
24企业采种方式实现传统福利计划弹性福利计划渡简单做法适降低基薪酬增加福利遇选择性
25核心福利项目计划指员工提供健康保险寿保险系列企业认员工必须拥福利项目福利组合
26实施弹性福利计划实际程中需注意点企业予法律允许范围员工拥限度选择权
27考虑底设立什样福利计划时企业应着重方面入手：①解国家立法②开展福利调查③做企业福利规划分析④企业财务状况进行分析⑤解集体谈判员工福利影响
28福利理：⑴处理福利申请⑵进行福利沟通（福利沟通方面建议：①编写福利手册解释企业提供员工项福利计划②定期员工公布关福利计划③规模员工群体中作福利报告④建立福利问题咨询办公室咨询热线⑤建立网络化福利理系统）⑶加强福利监控（①关福利法律常发生变化组织需关注法律规定检查否符合某法律规定②员工需偏会着员工队伍构成断变化员工身职业生涯发展阶段处断变化中③外部市场直接薪酬状况变化进行解类似企业福利实践解企业劳动力市场竞争种重手段）
第九章 特殊员工群体薪酬理
1销售员客户解企业重窗口客户企业间联系重桥梁媒介销售工作实质通客户互动说服购买企业提供产品服务
2销售员工作特征：①工作时间工作方式灵活度高难工作方式进行监督②销售员工作业绩通常非常明确指标衡量③销售员工作业绩风险性
3企业理层通常助指标判断销售员薪酬计划效性：①增长指标②利润指标③客户满意度忠诚度指标④销售指标⑤薪酬投资收益指标
4销售员选择薪酬方案时企业考虑问题：①薪酬方案企业带总成②销售职企业营战略中扮演角色③销售工作身特点
5市场存销售员薪酬方案四种：⑴纯佣金制（指销售员薪酬中没基薪酬部分全部薪酬收入佣金构成佣金通常销售额定百分提取实践中常称销售提成）⑵基薪酬加佣金制（种薪酬制度销售员月领取定数额基薪酬然销售业绩领取佣金）⑶基薪酬加奖金制（佣金直接绩效表现决定奖金业绩间关系间接通常情况销售员实现业绩超某销售额获定数量奖金）⑷基薪酬加佣金加奖金制（种薪酬制度设计特殊性佣金制奖金制结合起）
6纯佣金制优点销售员薪酬收入工作绩效直接挂起钩激励作非常明显缺点：种情况销售员收入缺乏稳定性易受济环境外部素影响幅度波动时销售员容易忽视企业非常重销售员薪酬没直接联系非直接销售活动
7销售员奖金确定取决两指标：销售指标二利润指标
8销售员薪酬方案设计步骤：⑴组建新薪酬方案设计团队（效销售员薪酬计划包括四步骤：评价设计执行评价）⑵评估现薪酬计划（里三素必须注意：①营战略支持程度②否达支出目标③否提高销售队伍效性）⑶设计新薪酬方案⑷执行新薪酬方案（表现：①计划发布沟通②线销售理员进行相关培训③新薪酬方案实施情况进行监控）⑸评价新薪酬方案（容：①客户方面②产品方面③成生产率指标）
9销售员薪酬计划设计组中部门承担着责：①销售部门应首先负责部目标外部条件联系起②市场部门应提供关产品市场营销目标方面信息③财务部门必须业务预测角度提供关产量利润目标方面信息信息助制定定额④力资源部门新销售员薪酬计划设计程中扮演着关重角色该部门适合持推进新计划设计程⑤信息部帮助设计组处理绩效薪酬水数
10销售员薪酬计划设计素包括：①覆盖范围（通常说客户进行接触客户进行说服程度判断某种工作否属销售工作两重素）②目标现金薪酬（指员工达预期绩效水时获薪酬）③薪酬组合（薪酬组合强调直接薪酬部构成基薪酬奖励间例例取决销售工作客户购买决策中起作）④绩效衡量（销售员奖励性薪酬计划中涉绩效衡量问题容：选择够销售结果进行评价合适绩效指标制定销售员绩效标准明确组织期追踪考察员工实际绩效完成情况）⑤奖励公式（说明操作方面问题：销售奖金封顶二销售奖励门槛问题三绩效衡量奖金支付周期问题四销售业绩认定问题）
11销售工作绩效衡量应销售数量利润销售生产率客户满意度等四方面入手
12专业技术工作通常指利知识验解决企业营中遇种技术理问题帮助企业实现营目标工作
13专业技术类职位致划分三类：①需特定领域具定造诣工作职位②需创新精神创造力职位③需具备营知识市场洞察力职位
14专业技术员事脑力工作专业技术员重特征专业技术认程度企业认程度高专业技术员企业中常遇矛盾技术身完美企业利润等目标追求间突
15企业技术员进行理时遇困难专业技术员工作专业化程度高工作创造性强工作工作活动进行监督时候仅成高毫意义
16专业技术员技术水认定渠道：①种社会性专业技术协会②企业③外部劳动力市场
17质讲企业专业技术员支付薪酬实际接受干年专业技术训练积累专业技术验价值种认专业技术员技术水高低决定薪酬水非常重素
18专业员技术水取决两方面素：①接受正规教育训练水②工作验年限实际工作力
19事业成熟曲线实际动态角度说明专业技术员技术水着工作时间发生变化情况技术员薪酬收入变化间关系
20职基础传统职型组织中决定员工薪酬重处职位企业中行政级高低
21双重职业发展通道指薪酬方面专业技术员谋求两种晋升路径：①走传统道路事专业技术工作转变事理型工作②继续事专业技术工作
22专业技术员劳动力特点决定容易组织间流动会导致较生产率流失
23专业技术员薪酬结构：①基薪酬加薪（专业技术员基薪酬取决掌握专业知识技术广度深度运专业知识技术熟练程度专业技术员加薪取决专业知识技积累程度运专业知识技熟练水提高）②奖金③福利服务（专业技术员非常重继续接受教育培训机会）
24外派员工通常指短期命派国外工作员工期会持续1～5年典型情况2～3年
25外派员工源外派员工两部分构成：①母国外派员工（指国直接派目标国家工作员工称国外服务员工国际员工等）②第三国外派员工（指工作需暂时国家企业第三国工作员工）
26外派员工薪酬定价方式：①谈判法②定价法（指处类似职位外派员工支付东道国员工相数量薪酬）③衡定价法（目通员工支付定数量薪酬确保员工东道国享受母国相者相生活水薪酬水薪酬结构母国时始终具定性）④次性支付（优越处限度重现员工母国时薪酬环境够更满足外派员工外派前生活水持求）⑤助餐法（指企业员工提供种薪酬组合供员工选择薪酬总量定情况外派员工选择认理想薪酬构成相应薪酬水）
27外派员工薪酬构成：①基薪酬②奖金③补贴④福利
28通常情况规模达定水企业含干理层级总说层级划分：①高层理员（位组织层级结构高层占员工总数1）②基层理员（称线理员组织层级结构中高层理员处遥遥相端）③中层理员（组织中位置恰介高层理员基层理员间程度扮演二者间信息传递者角色）
29明茨伯格认理员应扮演三方面角色：际关系营造者信息传递者决策制定者
30理层会出现三方面性：组织承诺行取权力需求
31理员工作活动般会表现出三基特征：短暂性变动性连续性
32理员受激励水高低会直接作组织营绩效员工工作满意度进影响企业竞争力
33理员薪酬体系：⑴基薪酬⑵奖金（分①短期奖金：企业理员支付短期奖金意特定时间段里组织绩效作出贡献进行奖励通常意义短期奖金组织总体营绩效基础②长期奖金：目通济利益关系促理层企业营目标保持致激励理员关注企业长期发展持续达更高绩效水）⑶福利
34企业高层理员绩效表现相程度直接决定企业营状况坏支付薪酬数目组织薪酬总额中占相重绝水非常高
35企业高层理员薪酬水产生影响素：①企业规模②企业处营领域③高层理员工作验历史营业绩④企业盈利状况高层理员担负职责⑤高层理员薪酬水更取决理员身绩效表现创造出价值
36高层理员总体薪酬中基薪酬占重相较短期奖金长期奖金占重原：①企业高层理员基薪酬通常董事会席首薪酬委员会确定②年终奖形式出现短期奖金高层理员薪酬水中起着非常重作③长期奖金高层理员总报酬中占重越越④福利服务高层理员薪酬收入中起着越越忽视作
37高层理员薪酬战略：①高层理员薪酬营风险联系起②确定正确绩效评价方法③实现高层理员股东间衡④更支持企业文化
第十章 薪酬预算控制沟通
1预算特定体决定实现样目标准备种成代价实现目标程
2薪酬预算指理者薪酬理程中进行系列成开支方面权衡取舍
3薪酬实际企业员工间达成项隐含契约体现雇佣双方彼付出予达成致性意见
4企业般会希薪酬预算实现两目标：⑴合理控制员工流动率时降低企业劳动力成⑵效影响员工行（够影响员工行两方面①员工流动率②员工绩效表现）
5薪酬预算程中关键决策：①什时候薪酬水进行调整②谁薪酬水进行调整③企业员工数增加减少种变动时出现④员工流动状况样⑤企业里职位状况会发生变化
6薪酬预算环境：⑴外部市场环境⑵企业部市场环境⑶生活成变动（较重理基概括：①消费价格指数忽视消费模式中代效应②消费价格指数假定消费结构合理③消费价格指数中涉消费组合代表全体消费者）⑷企业薪酬现状（较重问题：①年度加薪幅度②企业支付力③企业现行薪酬政策）
7企业制定薪酬预算部环境取决组织薪酬决策招募保留员工方面费
8流动效应公式：员工流动效应年度流动水*计划中加薪额
9薪酬预算方法：⑴宏观接法（指首先公司总体业绩指标作出预测然确定企业够接受新薪酬总额定例分配部门理者理者负责进步分配具体员工三种操作方法：①根薪酬费率推算合理薪酬费总额②根盈亏衡点推断适薪酬费率③根劳动分配率推算合适薪酬费总额）⑵微观接法（指先理者预测出位员工年度里薪酬水数汇总起整企业薪酬预算整程步骤：①理者薪酬政策薪酬技术进行培训②理者提供薪酬预算工具咨询服务③审核批准薪酬预算④监督预算方案运行情况理者进行反馈）
10谓盈亏衡点指改点处企业销售产品服务获收益恰够弥补总成没额外盈利
11薪酬控制指确保定薪酬方案利落实采取种种相关措施
12正式控制程包括步骤：①确定相关标准干衡量指标②实际结果定标准进行较③果二者间存差距明确落实补救措施
13薪酬控制难点：①控制力量样性②素影响③结果衡量困难性
14薪酬控制程度指劳动力成控制
15方面关注企业薪酬控制：①通控制雇佣量控制薪酬②通均薪酬水薪酬体系构成调整目设计企业福利计划达控制薪酬目③利薪酬技术薪酬进行潜控制
16通雇佣量进行薪酬控制：①控制员工数②控制工作时数
17通薪酬水薪酬结构进行薪酬控制：⑴基薪酬（原薪酬水加薪般基三方面原：①原薪酬低理应水②根市场状况进行调节③更实现部公性）⑵变薪酬（支付形式包括：①利润分享②收益分享③团队奖励④部门奖金）⑶福利支出（企业福利支出分两类：①基薪酬相联系福利②基薪酬没联系福利）
18薪酬水指企业总体均薪酬水薪酬结构涉基薪酬变薪酬福利支出样薪酬构成具体组成部分占重
19通薪酬技术进行潜薪酬控制：①高薪酬水低薪酬水②薪酬较率③成分析
20薪酬沟通指组织计划目企业薪酬战略薪酬设计思路薪酬制度薪酬政策员工关系相关薪酬信息员工进行公开坦诚沟通交流促正确理解企业薪酬体系传达信息鼓励行态度绩效结果时提高员工薪酬满意度
21许企业会拒绝忽视薪酬沟通外种原：①企业薪酬体系福利制度相糟糕非精心设计结果法实现持续性理②企业薪酬体系设计投入精力结果错宁愿选择薪酬保密制度理样企业文化相匹配者决定薪酬理者事员工应该条件接受③企业认薪酬体系沟通越问题麻烦越需理者做更解释说服工作时间资源浪费
22薪酬沟通中应注意问题：①现代企业中着营环境风险断增薪酬方案调整频率越越高②根点薪酬沟通必须公开诚实直截③薪酬沟通需企业薪酬理员直线理员努力
23薪酬沟通步骤：⑴确定沟通目标（企业薪酬目标概括三方面：①确保员工完全理解关新薪酬体系方方面面②改变员工身薪酬决定方式法③鼓励员工新薪酬体系作出努力）⑵收集相关信息（①收集信息容然企业营状况方面差异想达目标相信息值企业加重视②信息收集方式企业采取干种方式进行信息收集工作包括问卷调查法目标群体调查法体访谈法）⑶制定沟通战略（采取薪酬沟通策略：①薪酬方案开始运作前总裁名义员工分发备忘录具体解释新方案目会采取步骤②关键理员进行系列会谈薪酬方案进行沟通争取支持③员工保持持续沟通确保新薪酬方案执行具定参意识够解具体运作环节执行情况保持关注兴奋）⑷选择沟通媒介（①视听媒介②印刷媒介③际媒介④电子媒介）⑸举行沟通会议（薪酬沟通方案中重步骤正式沟通会议筹办举行）⑹评价沟通结果（薪酬沟通步骤整沟通流程效果进行评价）
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第章 薪酬理总
1市场济质种交换济通常情况位员工某组织工作获种认价值东西统称报酬
2两种方式报酬进行分类种方法报酬划分济报酬非济报酬种方法报酬划分报酬外报酬济报酬通常包括种形式薪酬福利非济报酬包括成长发展机会事富挑战性工作机会参决策机会特定办公环境工作点交通便利性等济报酬非济报酬间界线某种报酬金钱形式提供者否货币单位加衡量报酬外报酬间区某种报酬劳动者产生激励种外部刺激种发心心理激励
3薪酬质正雇企业获取员工提供劳动提供种回报报酬
4薪酬概念界定通常分三类：①宽口径界定薪酬等报酬员工完成工作获种报酬外报酬②中等口径界定员工雇佣关系存雇里获种形式济收入形服务福利③窄口径界定薪酬仅仅包括货币性薪酬包括福利
5企业通常薪酬福利两部分成总薪酬总薪酬包薪酬称直接薪酬福利称间接薪酬直接薪酬划分基薪酬变薪酬两部分
6关报酬薪酬间关系点结：①薪酬相员工企业倾注重外报酬②员工薪酬抱怨定薪酬起③报酬企业薪酬成降低间存必然联系④企业必须外报酬报酬间实现衡
7总薪酬全面薪酬包括基薪酬变薪酬福利服务次性奖金股票期权等种济性报酬
8基薪酬指组织根员工承担完成工作身者员工具备完成工作技力员工支付相稳定济性报酬基薪酬时候称薪酬固定薪酬
9基薪酬变动：①总体生活费变化者通货膨胀程度②市场质劳动力基薪酬③员工拥知识验技变化导致绩效变化④企业处行业区产品占率等会员工基薪酬水产生影响
10变薪酬薪酬体系中绩效直接挂钩济性报酬时称浮动薪酬获奖金
11变薪酬分短期变薪酬长期变薪酬两种短期变薪酬短期奖金般建立非常具体绩效目标基础长期变薪酬长期奖金目鼓励员工努力实现跨年度者年度绩效目标
12绩效加薪变薪酬员工绩效联系起两者间存两重区：①绩效加薪员工工作绩效优秀表现种奖励员工基薪酬基础绩效加薪百分需员工事先沟通变薪酬奖金影响员工未行业绩目奖金少收益分享率股权授予日期等事先约定②绩效加薪旦确定会永久增加基薪酬第二年绩效加薪会年已加基薪酬基础加薪变薪酬存累积作适员工企业约定某绩效周期
13员工福利服务员工企业工作时间计算单位般包括非工作时间付薪员工家庭提供服务健康医疗保健寿保险法定企业补充养老金
14作种基薪酬薪酬支付手段福利种薪酬支付方式独特价值：①减少现金形式支付员工薪酬企业通种方式达适避税目②福利员工退休生活发生测事件提供保障③福利调整员工购买力种手段员工较低成购买需产品
15薪酬功：员工方面：①济保障功②激励功③社会信号功企业方面：①促进战略实现改善营绩效②塑造强化企业文化③支持企业改革④控制营成
16员工薪酬需五层次表现：①员工期获薪酬够满足基生活需②员工期薪酬收入更加稳定者稳定薪酬收入部分增加③员工期获薪酬事间具性公④员工期够获更高薪酬作力事工作价值肯定⑤员工期够获更富裕质量更高生活需薪酬进入种更生存状态充分实现价值
17激励角度说员工较高层次薪酬需满足程度越高薪酬员工激励作越
18薪酬理整力资源理系统组织运营变革程中重组成部分力资源职构成公司命愿景战略目标实现重基石
19薪酬理企业员工招募甄选活动存种相互影响关系：①企业薪酬水高低员工招募甄选说疑非常关键素②通企业薪酬制度传达出特定信息
20员工培训开发职业生涯设计已成企业核心竞争力重源泉
21谓胜力指特定组织中特定工作岗位工作业绩水果关联职者体特征行
22胜力模型组织战略发展需出发提高职者实际工作绩效强化组织竞争力目标种独特力资源理思维方式工作方法操作流程
23报酬系统理解组织文化关键组织报酬系统分析组织高员理组织长期文化变革提供重基础
24薪酬体系传递员工信号员工行绩效起作企业高层理者呼吁倡导表面企业文化宣言
25谓薪酬理指组织针员工提供服务确定应薪酬总额薪酬结构薪酬形式样程
26薪酬理组织说较棘手问题企业薪酬理体系时实现公性效性合法性三目标谓公性指员工企业薪酬理体系理程公性公正性法感知谓效性指薪酬理体系程度够帮助组织实现预定营目标谓合法性指企业薪酬理体系理程否符合国家相关法律规定
27员工旦认薪酬方面受公会采取三种方法力图恢复公者找心理衡：①减少投入②正手段增加工作收益③心理身体试图远离认产生公方
28组织薪酬理必须注意达四方面求：①薪酬外部公性者外部竞争性（企业会注意助市场薪酬调查避免员工产生强烈外部公感）②薪酬部公性者部致性（实践中企业通职位评价强化员工薪酬部公性认）③绩效报酬公性（企业通常绩效加薪绩效奖金等方式体现业绩水员工企业贡献）④薪酬理程公性
29企业薪酬理决策概括薪酬体系薪酬水薪酬结构薪酬理政策等四类决策薪酬体系决策务明确企业确定员工基薪酬基础什前国际通行薪酬体系三种职位（称岗位）薪酬体系技薪酬体系力薪酬体系薪酬水指企业中职位部门整企业均薪酬水薪酬水决定企业薪酬外部竞争性薪酬结构指统组织部少基薪酬等级相邻两薪酬等级间薪酬水差距形象说薪酬等级少级阶梯相邻两级阶梯间差距薪酬理政策涉企业薪酬成预算控制方式企业薪酬制度薪酬规定员工薪酬水否保密等问题
30谓职位薪酬体系技薪酬体系力薪酬体系指企业确定员工基薪酬水时分员工事工作身价值员工身技水员工具备胜力综合性职资格中职位薪酬体系工作职位基础薪酬体系技力薪酬体系基础薪酬体系
31企业薪酬水决策产生影响素包括：①行业区中竞争手支付薪酬水②企业支付力薪酬战略③社会生活成指数④集体谈判情况工会薪酬政策等
32薪酬压缩表现员工事工作重性复杂性难度压力相差情况家薪酬水相差结果导致事重工作员工报酬低事次工作辅助勤类工作员工报酬高
33薪酬理真正目员工解薪酬分配原家理解组织什样行绩效感兴趣
34企业营济环境变革角度说整国际企业界面六方面重变革：①全球化步伐加快国际竞争愈演愈烈（新企业生产率李润公式已变成12*2*3P采取原半提供双倍薪酬三倍产出方式创造价值）②技术变革服务济势挡③组织整体力求日益提高（种关键力表现形特征形特征两方面：形特征指企业中员工掌握知识验技形特征指员工员工群体工作态度工作价值观工作动机形象认知行等）④客户期预期断提高⑤生产产品服务提供周期越越短⑥员工求越越高
3590年代前企业理实践分具方面特征：①组织结构工作设计②沟通方式③职业保障④风险错误态度⑤创新活动⑥营战略⑦组织效性源⑧变革反应⑨满足客户需方式
第二章 战略性薪酬理
1战略性薪酬理实际薪酬理职整套崭新理念核心作出系列战略性薪酬决策
2战略性薪酬体系设计基步骤：①全面评价组织面部外部环境薪酬影响②制定组织战略环境背景相匹配战略性薪酬决策③薪酬战略转化薪酬实践④薪酬系统匹配性进行评价
3选择薪酬工具方法企业总体战略相应分阶段战略目标
4薪酬决策核心企业薪酬系统助企业战略目标实现具备外部竞争性部致性合理认员工贡献提高薪酬理程效性
5战略性薪酬理力资源理职新求：①薪酬战略薪酬体系企业命战略价值观紧密联系起（战略性薪酬理第义薪酬战略组织战略目标间建立起种紧密联系）②确保组织薪酬体系薪酬理政策简单实③降低事务性活动薪酬理中重实现日常薪酬理活动动化④积极承担力资源理新角色
6许业务部门力资源部门成专业狭窄变革功失常破落机构中理者知识面极窄目光短浅造成种状况两方面原：①企业中力资源理者包括薪酬理者迅速感知组织外环境营策略发生变化解企业营业务流程法提出够企业战略实现产生支撑推动作建议②承担应该直线工作者承担事务性工作消耗量精力时间难超越事务性工作进行战略性思考
7企业战略通常划分两层次：①企业发展战略公司战略②企业营战略者竞争战略
8公司战略薪酬战略分：①成长战略（种关注市场开发产品开发创新合等容战略划分部成长战略外部成长战略两种类型）②稳定战略（种强调市场份额者运营成战略）③收缩战略（通常会面严重济困难想缩减部分营业务企业采）
9竞争战略薪酬战略分：①创新战略（产品创新产品生命周期缩短导种竞争战略）②成领袖战略（实际低成战略企业产品身质量体相情况低竞争手价格客户提供产品样种竞争战略）③客户中心战略三种（种通提高客户服务质量服务效率服务速度等赢竞争优势战略）
10企业需采薪酬方案应短期提供水相较低固定薪酬时实行奖金股票期权等计划员工长期中够较丰厚回报
11采部成长战略企业讲薪酬理重心放目标激励采取外部成长战略企业必须注意企业部薪酬理规范化标准化
12传统薪酬战略种薪酬构成特征：⑴基薪酬（基薪酬决定素赖三方面：①员工事特定工作②组织维持员工薪酬公性需③市场行业中区雇相支付具竞争力薪酬需）⑵加薪（员工基薪酬增长取决晋升绩效加薪生活成加薪）⑶变薪酬：奖金⑷福利
13特定工作价值决定员工薪酬水关键素工作价值评价通常通计点法等职位评价方法完成
14传统薪酬战略存问题：①传统薪酬战略目标界定吸引保留激励员工方面采取战略通常支付市场化薪酬工资②基薪酬加绩效加薪战略强调稳定性致性职组织说非常适种基薪酬特定单职位紧紧联系起做法强调流程速度组织说适种组织赖求团队成员分享工作角色跨职团队③20世纪90年代重变化企业组织结构开始原金字塔状职型结构扁型结构转移④新竞争环境求企业断改善绩效生产率改善产品服务质量时改善员工工作环境生活质量牟取竞争优势
15全面薪酬战略摒弃原科层体系官僚结构客户满意度中心鼓励创新精神持续绩效改进娴熟专业技提供奖励员工企业间营造出种双赢工作环境
16传统薪酬战略相：①全面薪酬战略强调外部市场敏感性部致性②绩效基础变薪酬年度定期加薪③风险分担伙伴关系权利④弹性贡献机会工作⑤横流动垂直晋升⑥业力工作保障性⑦团队贡献贡献
17基薪酬相变薪酬更容易通调整反映组织目标变化
18全面薪酬战略特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性
19美国加薪酬学会全面报酬模型2000年该学会推出第正式全面报酬模型中包括薪酬福利工作体验三部分容工作体验包括认赏识工作生活衡组织文化发展机会环境等五方面素
20全面报酬指雇够吸引保留激励员工种工具包括员工认雇佣关系中够种价值东西（达理想营结果五种关键素：①薪酬②福利③工作生活衡④绩效理赏识认⑤开发职业发展机会）
21满意度说明员工组织中种事务喜程度承诺度说明员工希留组织中程度敬业度反映员工会程度做事情改善企业营结果
22薪酬指雇位员工支付换取提供服务薪酬四核心素：①固定薪酬（基薪酬）②浮动薪酬（风险薪酬）③短期奖励薪酬④长期奖励薪酬
23福利雇补充员工获现金薪酬提供计划计划目保护员工家庭避免种济风险福利分三类：①社会保险②集体保险③带薪非工作时间
24工作生活衡指帮助员工工作家庭中取成功提供支持活动系列理实践政策计划理念针员工员工家庭社区工作场间交接点类计划包括七类：工作场灵活性带薪带薪假期身心健康家顾财务支持社区活动参参理文化变革等
25绩效理包括绩效计划绩效执行绩效反馈三环节绩效计划指目标团队目标组织目标联系起制定期程绩效执行种展示技力方式绩效反馈指绩效期绩效标准目标完成项工作工作务坏情况进行沟通
26赏识认指员工表示感谢者员工行动努力行绩效予特关注
27赏识认价值体现：①够强化绩效改善价值②促进绩效持续改进③提供积极直接反馈④促进价值行活动沟通
28开发指强化员工应技力提供整套学历职业发展机会指员工实现职业目标方面——包括晋升组织中承担更职责岗位目标——取进步目标制定计划
29开发职业发展具体形式包括三种：①种学机会②组织组织外指导辅导机会③组织组织外取进步机会
第三章 职位薪酬体系职位评价
1谓职务薪酬体系首先职位身价值作出客观评价然根种评价结果赋予承担职位该职位价值相薪酬样种基薪酬决定制度特点员工担什样职位什样薪酬
2职位薪酬体系优点：①实现真正意义工酬说种真正劳分配体制②利职位系列进行薪酬理操作较简单理成较低③晋升基薪酬增强员工提高身技力动力缺点：①薪酬职位挂钩员工晋升时没机会获较幅度加薪工作积极性必然受挫甚会出现消极怠工者离职现象②职位相稳定职位联系起员工薪酬相稳定利企业变外部营环境做出迅速反应利时激励员工
3实施职位薪酬体系前提：①职位容否已明确化规范化标准化②职位容否基稳定短期会变动③否具力安排职位工作岗位机制④企业中否存相较职级⑤企业薪酬水否足够高
4职位薪酬体系设计步骤五：①解组织基组织结构职位组织中具体位置②收集特定职位性质关种信息进行职位分析工作③整理通职位分析种信息定格式重信息描述出加确认编写成包括职位职责职资格条件等信息职位说明书④典型职位价值进行评价完成职位评价工作⑤根职位相价值高低进行排序建立职位等级结构
5务素够项完整工作活动进行拆分分解动作单位工作务务素构成项完整意义工作活动职责项项工作务组成明确相关责领域业务流程节点职位够完成种工作职责集合通常称岗位时称工作职位族具非常广泛相似工作容职资格条件求存较差异种职位构成集合时称职群者职族职业分布组织中组工作性质类似职位职业生涯工作历中事系列工作
6职位分析指解职位种格式种信息描述出解职位程
7组织通职位分析两类信息：第类信息称职位描述职位分析关某特定职位职责工作容进行种书面记录第二类信息称职位规范适合承担分析职位特征进行描述职位规范称职资格条件
8现代意义职位分析始20世纪初科学理父弗雷德里克·泰勒动作研究时间研究
9职位分析意义：①组织结构职位设计角度说职位分析助企业检查工作组织分工方式充分解职位目前做工作时避免职位间出现职交叉扯皮现象②招募甄选角度说职位分析助确定某职位性质职资格求准确评价组织部外部求职者否具该职位需力验求③培训开发角度说职位分析助企业根职位求员工实际状况制定切实行计划培训开发员工够满足前未某特定职位求④绩效理角度说职位分析够帮助企业解事职位需承担方面责进步挖掘承担相关责情况进行衡量评估关键绩效指标合理评价员工完成工作情况否胜职工作求⑤薪酬理角度说职位分析职位评价重信息源⑥战略角度说职位分析助员工解组织工作求绩效期助组织总体目标实现
10职位分析程员工直线理员力资源理员说具重作：①助员工反省审查工作容工作行帮助员工觉动寻找工作圆满实现职位职位企业贡献②助企业力资源理员充分解企业营重业务环节业务流程助公司力资源理职真正升战略位③助理员解公司中业务流程部门招募甄选员工时够协助力资源部门确定合适雇佣选时助属员工绩效进行效理
11职位说明书通常分职位描述职位规范两组成部分职位说明书构成包括：①职位标识②职位目概③职责④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境工作条件⑧职资格求⑨关信息
12编写职位说明书程中重需注意三点：①准确描述行动词明确职者承担具体角色②揭示出工作流程信息流③指明工作活动目产生结果
13职位评价系统分析某种工作员工提出种相求程位标准职者正常履行某种特定职位工作职责必须达种求进行评估较程
14职位评价程身达结果职位相价值进行排序
15职位评价方法量化评价法非量化评价法两种谓非量化方法指仅仅总体确定职位间相价值序职位评价方法量化方法试图通套等级尺度系统确定种职位价值种职位价值高少低少非量化评价方法两种：排序法分类法量化评价方法两种：素较法素计点法
16排列法指职位评价者首先职位说明书进行审查然根公司价值进行排序分类法通界定职位等级组职位进行描述分类评价方法素较法评价者首先获基准职位市场薪酬水然分解报酬素通评价职位方面基准职位方面分进行较试图估计出评价职位方面货币价值货币单位直接确定职位间相价值序素计点法评价者首先职位构成素赋予等级量化价值然某职位素分数加起确定职位间量化价值差距
17职位评价工作步骤：①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会④职位评价员进行培训⑤职位进行评价⑥员工交流建立申诉机制
18排序法种简单职位评价方法根总体界定职位相价值者职位组织成功作出贡献职位进行高低排列
19排序法划分三种类型：①直接排序法（指简单根职位价值高低低高职位进行总体排序）②交排序法（指首先评价职位中找出价值高职位然找出价值低职位循环直职位安排）③配较排序法（首先需评价职位职位分加较然根职位较中终分划分职位等级序评分标准价值较高者分价值较低者失份价值相者双方零分）
20排序法步骤：①获取职位信息②选择报酬素职位进行分类③职位进行排序④综合排序结果
21排序法优点：快速简单费较低容易员工进行沟通缺点：①排序方面方难达成识尤价值差异明显职位间②整体职位价值进行评价源工作背景避免会评价程中夹杂观意志甚偏见③职位间价值高低判断出具体价值差距法明确解释④职位数量太时排序法难度会
22分类法操作步骤：①确定合适职位等级数量②编写职位等级定义③根职位等级定义职位进行等级分类
23分类法优点：简单容易解释执行起速度较快评价者培训求少旦职位等级定义明确理起较容易缺点：①职位样化复杂组织中难建立起通职位等级定义②分类法排试图通修改歪曲职位描述达操职位评价结果目③排序法样分类法难说明等级职位间价值差距底确定薪酬时效果太
24素计点法称计点法种较复杂量化职位评价技术操作步骤：①选取合适报酬素（谓报酬素指组织认种职位中包括价值特征特征助组织战略组织目标实现）②种报酬素种程度水层次加界定③确定报酬素职位评价体系中占权重者相价值④确定种报酬素等级应点值⑤运报酬素分析评价职位⑥评价职位根点数高低进行排序建立职位等级结构
25素计点法通常包括三素：①报酬素②反映种报酬素整职位评价体系中相重性权重③数量化报酬素衡量尺度
26实际操作中常见四维报酬素责技努力工作条件相关子素责表达组织员工预期求完成工作赖程度强调职位承担职责重性技指完成某种职位工作需具备验培训力教育水等指某位员工实际掌握技水努力完成某种职位工作需发挥体力者脑力程度进行衡量工作条件指职位事工作伤害性工作物理环境
27企业选择报酬素时需注意方面选择标准：①报酬素应总体职位价值具某种逻辑关系②报酬素必须够清晰界定衡量运报酬素职位进行评价应够致类似结果③报酬素必须准备某定职位评价系统中进行评价职位具通性④报酬素必须够涵盖组织愿意支付报酬职位求关容⑤报酬素必须评价者职位相关⑥报酬素间出现交叉重叠⑦报酬素数量应便理
28确定报酬素总体职位评价体系中占权重时通常两种方法：验法统计法济法实际运理员验者识进行决策统计法运统计技术者数学技术进行决策种较复杂方法统计法操作点种基准职位确定总价值公式
28谓基准职位指作统标准职位基准职位需具方面重特征：①基准职位必须存数组织中组织部组织间进行薪酬较②容应广知相稳定职位关员工够职位理解方面达成致③职位供需求应该相稳定会常发生变化④基准职位需代表研究职位结构全貌
29素计点法优点：①计点法评价更精准评价结果更容易员工接受允许职位间差异进行微挑②运具性点数相似职位进行较③种职位评价方法广泛应蓝领白领职位④明确指出职位较基础——报酬素够反映组织独特需求文化强调组织认价值素缺点：方案设计应耗费时间求组织必须首先进行详细职位分析时会结构化职位调查问卷
30素较法成种较复杂排序法般排序法中通常职位视整体根某总体指标职位进行排序素较法中次次选择报酬素分职位进行次排序
31素较法具体操作步骤：①获取职位信息确定报酬素②选择典型职位③根典型职位部相报酬素重性职位进行排序④典型职位薪酬水分配部报酬素⑤根典型职位部报酬素价值分职位进行次排序⑥根两种排序结果选出便利典型职位⑦建立典型职位报酬素等级基准表⑧典型职位报酬素等级基准表确定职位工资
32素较法优点：①种较精确系统量化职位评价方法步骤操作详细说明职位特征具体报酬素做法相排序法分类法言更加助评价评价员作出正确判断②容易员工解释总评价方法缺点：整评价程异常复杂
33排序法分类法常定性职位评价法素计点法常定量职位评价方法
34职位评价新发展趋势体现外部导性战略导性两方面：①职位评价重心部公性外部公性转移②战略性职位评价
35新薪酬战略种新职位评价系统具两方面重特点：①外部市场确定基准职位基薪酬机构中位置②部公职领域部公跨职领域公
第四章 技力薪酬体系
1技薪酬体系技薪酬计划指根掌握工作关技力知识深度广度支付基薪酬种薪酬制度技薪酬计划通常划分深度技薪酬计划广度技薪酬计划两种
2现代技薪酬计划起源20世纪60年代保洁公司
3技薪酬计划首先工厂中蓝领工作占导位场合广泛运时实施技薪酬计划目助拆散工作范围狭窄职位破严格工作守
4导致技薪酬体系日益普遍素组织变革组织员工灵活性更高求
5技通常划分深度技（通范围较较明确具定专业性技术者专业领域中断积累形成专业知识技验）广度技（求员工事工作时需运游游者级职位求种般性技求职者仅够胜职位族范围需完成种务够完成职位族外职位需完成般性工作务）两种类型
6技薪酬体系否组织中应终取决理层员工法种法会影响组织员工间心理契约性质薪酬采取种形式
7组织划分机组织官僚组织两种形式中者指具严格职位描述高度结构化官僚义组织前者指结构松散机系统
8技薪酬体系优点：①员工传递关注身发展断提高技信息②助达较高技水员工实现组织更全面理解③定程度利鼓励优秀专业安心职工作谋求报酬高擅长理职位④员工配置方面组织提供更灵活性⑤助高度参型理风格形成缺点：①企业培训工作重组方面进行投资员工技会普遍提高会出现薪酬短期涨状况②求企业培训方面付出更投资果企业通理种力资投资转化实际生产力企业会法获必利润③技薪酬体系设计理职位薪资设计理更复杂求企业更复杂理结构处中间状态员工技水评定时会出现争议
9技薪酬实际员工组织求掌握工作技某特定职位求技提供报酬
10设计技薪资体系关键决策：①技范围②技广度深度③单职位族跨职位族④培训体系资格认证问题⑤学性⑥理方面
11技薪资体系设计流程步骤：①成立技薪酬计划设计组②进行工作务分析③评价工作务创建新工作务清单④技等级确定定价⑤技分析培训认证
12确保技薪酬计划组织整体薪酬哲学间致性需建立起企业高层理员组成委员会委员会作包括：①确保技薪酬计划设计组织总体薪酬理哲学长期营战略保持致②制定技薪酬计划设计组章程批准计划③设计组工作进行监督④设计组工作提供指导⑤审查批准终技薪酬计划设计方案⑥批准支持技薪酬计划沟通计划
13设计技薪酬计划关键素点技薪酬计划覆盖吸收进
14工作务描述应包括容：①做什？包括活动进行简概括②做？详细说明完成工作活动方法原材料指南③什做？达结果④谁做？行动象⑤里做？行动点⑥什时候做？行动时间
15务重性评价回答建立务清单时需考虑两类关键性问题：①工作务工作现场完成？②该项工作务完成工作者实现某工作单位目标重重？
16工作务进行类区分时候通常需遵循列步骤：①项工作务陈述分写张纸片者卡片（索引卡）②根种规具某通性工作务陈述起③名题专家分完成类工作务陈述进行较确定种分类赞赞④题专家召集起讨务组合阐述工作务划分划分某务类中理否充分⑤根讨结果通工作务物类间进行转换者新建务类重新界定工作务类⑥根工作务类代表物类型务类起名字
17工作务指说明位员工需做什什做做里做书面务描述知识指力技发挥作必信息性基础包括抽象知识验性知识程序性知识力指位员工完成工作实际力技力概念种延伸包括种绩效标准胜力技概念种变形技间差异存应执业范围知识力技胜力实际逐渐重心工作务身具备完成工作力种转移
18技等级模块指员工定标准完成工作务必须够执行工作务单位者种工作职
19技模块定价实际确定技单位货币价值
20列维度确定技模块间相价值：①失误果②工作相关度③基力水④工作操作水⑤监督责
21技模块定价时候组织需作出两基决定：①确定技模块相价值②确立技模块定价机制
22关机械方面技开发效三种培训方法①职培训②公司部培训③师傅辅导培训
23部认证者员工级事员工事工作领域专家外部评价指学商业组织政府发起考试认证计划
24胜力实现某种特定绩效者表现出某种利绩效实现行力般意义力
25胜力概念哈佛学心理学家卫·麦克莱兰20世纪70年代初期首先引入
26知识指某特定领域中掌握种信息技指通重复学获某活动中熟练程度认知形成关身份格价值概念种格特征指行中某相稳定特点某种定方式形式总体性格倾动机指推动指导行选择关成属者权力思想
27力模型包括四种类型：①核心力模型（种力模型实际适整组织力模型常常组织命愿景价值观保持高度致）②职力模型（适职领域中员工员工职中处级）③角色力模型（适组织中某扮演特定角色职领域）④职位力模型（适范围狭窄力模型适单类型职位）
28职位力模型优点着强针性组织非常明确具体说明期行推动行快速改变
29实施力薪酬体系前必须非常慎重考虑问题中重两点：①否必实行力薪酬②必须力薪酬作整体力资源理领域重变革部分实施
30力薪酬挂钩种方案：①职位评价法（力薪酬挂钩常见方法助职位评价程实现传统素计点法中力相关部分全部素代传统报酬素）②直接力分类法（种方法职位评价法完全相反完全根力情况职位情况进行基薪酬等级划分真正意义力薪酬体系）③传统职位力定薪法（种方法中员工然会开发力获报酬关职位薪酬概念更传统某职位然会确定某薪酬等级中薪酬等级薪酬浮动范围会超5060）④行目标达成加薪法（种根基力行目标达成度确定加薪水做法）⑤力水力水变化加薪法（种方法员工薪酬水直接总体力水变化情况做评价相挂钩企业首先通位评价者员工总体力水进行评估然根员工力水变化情况直接决定员工加薪幅度）
31职位薪酬体系优点：①清晰期②进步感觉③根完成工作价值支付薪酬足：①潜官僚义②潜灵活性足问题技薪酬体系优点：①持续性学②灵活性③员数量精简足：①潜官僚义②成控制力求较高力薪酬体系优点：①持续学②灵活性③水流动足：①潜官僚义②求成控制力
第五章 薪酬水外部竞争性
1薪酬水指组织间薪酬关系组织相竞争手薪酬水高低
2薪酬外部竞争性实际指家企业薪酬水高低产生企业劳动力市场竞争力
3薪酬外部竞争性应落实职位职位族简单停留企业层面
4外部竞争性外部劳动力市场联系起外部竞争性概念市场推动代
5薪酬水外部竞争性重性体现：①吸引保留激励员工②控制劳动力成（薪酬水高低企业总成支出密切相关尤劳动密集型行业低成竞争手段企业中）③塑造企业形象（薪酬水企业形象身意义仅直接体现企业特定劳动力市场相应定位时显示企业支付力力资源态度）
6薪酬水外部竞争性决策类型：①薪酬领袖政策（称领先性薪酬政策采种政策企业通常具特征：规模较投资回报率较高薪酬成企业营总成中占例较低产品市场竞争者少）②市场追政策（称市场匹配政策实际根市场均水确定企业薪酬定位种常做法）采种薪酬政策企业注意时根外部市场变化调整薪酬水市场薪酬水保持致）③拖政策（采种政策企业规模较处竞争性产品市场边际利润率较低成承受力弱类企业属中型企业种拖政策基薪酬政策未较高收入结合起薪酬组合会影响企业员工招募保留力反助增强员工工作积极性责感）④混合政策（指企业确定薪酬水时根职位员工类型者总薪酬组成部分分制定薪酬水决策职位员工均采相薪酬水定位混合政策优点灵活性针性）
7较高薪酬水收益包括：①较高水薪酬够快企业吸引批供选择求职者②高薪减少企业员工甄选方面支出费③较高薪酬水增加员工离职机会成④较高薪酬水企业必市场水常性员工加薪⑤较高薪酬利减少薪酬问题引起劳动纠纷时利提高公司形象知名度
8劳动力市场实际指配置劳动力协调业雇佣决策市场
9劳动力市场作稀缺力资源配置种生产途
10劳动力市场方面原具定特殊性：①劳动力法储存②劳动力时刻变化着劳动者工作力变化③劳动力供者劳动力法分离劳动供者够工作程中控制实际提供劳动服务数量质量
11总体说劳动力市场供方需求方间相互作然薪酬水雇佣数量重决定素
12劳动力边际收益指情况保持变情况增加单位力资源投入产生收益增量
13企业劳动力需求原：雇佣边际成等边际收益企业明确员工边际成边际收益确定究竟需雇佣少员工
14劳动力参率衡量愿意家庭外工作口规模重明确统计指标
15劳动者实际通选择企业职业表达工作时间偏劳动济学理认工作决策实际种时间利方式选择简单说劳动者工作时间作出决策成工作闲暇间进行选择结果
16决定国劳动力质量重素劳动力队伍受教育接受训练劳动力队伍力资投资状况
17劳动力市场理补充修正：①补偿性工资差理（指知识技水方面没质差异劳动者事工作工作条件社会环境优劣产生薪酬水差异）②效率工资理（指家企业支付薪酬高市场通行工资率时薪酬水高市场水薪酬会通吸引绩效高愿意离开员工改善绩效）③保留工资理（劳动力供方决策中延伸出概念保留工资实际种边际概念）④工作搜寻理（劳动力供方求条件劳动力需求方提供条件非常接两者信息称导致理想劳动力交易法完成）⑤信号模型理（实际劳动力市场信息称问题作种补充解释）
18补偿性工资差理实际否认劳动力市场寻找劳动者企业质假设承认企业提供业条件业环境差异种业环境业条件方面差异会企业愿意支付者支付薪酬水产生定影响
19保留工资理实际劳动力市场存唯通行工资率种结作种修正劳动力未必够正确解处劳动力市场通行市场工资率水底样保留工资率会标准市场工资率差异
20现实中较稳定雇佣关系数令满意种匹配关系理谓佳匹配关系
21产品市场企业薪酬水决策影响：①产品市场竞争程度②企业产品市场需求水
22企业特征素企业薪酬水决策影响：①行业素②企业规模素③企业营战略价值观素
23般情况规模均占资投资例高行业中均薪酬水会较高原：①越资密集产业资投资求越高会新企业进入造成种限制易形成卖方垄断结构②高资投入行业求业者具较高水力资投资③资劳动力例较高意味着劳动报酬企业总成支出中占例相较资利润相较高力支付较高薪酬
24企业支付薪酬水较高原：①企业中采长期雇做法中企业中更优势更必②企业更动力维持员工间长期雇佣关系企业员工稳定性更高③企业规模越员工工作进行监督越困难企业越希够找方式激励员工④企业更偏重资密集型产业具较高薪酬支付力加出公司形象方面考虑更高薪酬支付意愿导致企业支付较高水薪酬重原
25薪酬调查指企业通收集信息判断企业支付总薪酬状况样系统程
26调查方式薪酬调查分正式薪酬调查非正式薪酬调查两种类型调查组织者正式薪酬调查分商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查商业性薪酬调查般咨询公司完成中应客户需某行业进行调查咨询公司获利动进行调查专业薪酬调查专业协会针薪酬状况进行调查政府薪酬调查指国家劳工统计等部门进行薪酬调查
27目前事市场薪酬调查工作前程忧工作网中华英网外企太理顾问限公司等机构
28薪酬调查目确定基准职位薪酬水薪酬调查增强企业竞争手解助企业时调整薪酬战略整公司战略导薪酬调查结果企业实现薪酬效率公合法等方面目标着重作
29企业般会希通薪酬调查达方面目：①调整薪酬水②调整薪酬结构③估计竞争手劳动力成④解企业薪酬理实践新发展变化趋势
30薪酬调查步骤：⑴准备阶段：①根需审查已薪酬调查数确定调查必性实施方式②选择准备调查职位层次③界定劳动力市场范围明确作调查象目标企业数量④选择收集薪酬信息容⑵实施阶段⑶结果分析阶段：①核查数②分析数
31企业利第三方完成薪酬调查工作原：①企业行进行调查容易引起企业尤竞争手警觉合作中立第三方调查较容易说服目标企业合作参②薪酬调查工作费时费力企业没足够手时间老事许事务性工作③薪酬调查结果进行分析件容易事情终分析计算机软件统计学知识企业没力时间做数处理工作
32薪酬调查涉薪酬信息包括：①基薪酬结构②年度奖金年度现金支付③股票期权影子股票计划等长期激励计划④种补充福利⑤薪酬政策等方面信息
33设计薪酬调查问卷技巧包括：①确保问卷易读易懂易回答②问题页纸标页码③利数分析方式组织数收集格式④回答者留出足够书写空间⑤问题提问信息⑥问卷结尾留开放式问题⑦关键字句加横线者加黑⑧提供调查者联系方式便调查者问题时联系⑨果调查会次重复进行请求调查者调查容方式等提出意见建议便次调查时进步改善
34问卷调查方式关数保密利
35薪酬数分析方法包括：⑴频度分析（职位相应薪酬调查数低高排列然落入薪酬范围公司数目）⑵趋中趋势分析：①简单均数者非加权均数（种常见分析方法）②加权均数③中值（种做法实际收集薪酬数降序升序排列然取恰巧位中间位置薪酬水数值）⑶离散分析：①标准差（运标准差进行薪酬数分析实际衡量某薪酬数该类数均值间差否处接受范围）②百分位（百分位数代表百分少公司薪酬水时低位该百分位公司薪酬水）③四分位（百分位分析方法类似进行四分位分析时首先某种职位薪酬调查数低高排列划分四组）⑷回分析（利回分析预测两者变量间相关关系然利点点滴滴中变量值预测变量值）
第六章 薪酬结构设计
1薪酬结构组织部职位者技间工资率作安排
2薪酬机构决策部致性外部竞争性两种薪酬效性标准间进行衡种结果
3谓部致性指组织部职位（者技）间相价值较问题
4完整薪酬结构包括样项容：①薪酬等级数量②薪酬等级部薪酬变动范围（高值中值低值）③相邻两薪酬等级间交叉重叠关系
5薪酬变动范围薪酬区间实际指某薪酬等级部允许薪酬变动幅度
6薪酬变动率通常指薪酬等级部高值低值差低值间率
7企业进行薪酬结构决策时会根情况分确定薪酬等级薪酬变动率薪酬等级薪酬变动率通常10～150间浮动
8数组织会力图实际均薪酬水市场均水间较率控制100左右员工薪酬较率取决员工资历先前工作验实际工作绩效
9情况企业数员工基薪酬定薪酬区间中值重目企业基薪酬水市场水保持致
10薪酬区间渗透度计算员工实际基薪酬区间实际跨度 ——高值低值差——间关系
11员工薪酬区间渗透度区间整体薪酬变化员工薪酬水变化两素决定
12交叉重叠指高薪酬等级区间高值低薪酬等级区间低值外余相邻薪酬等级高值低值间会段交叉重叠区域交叉重叠设计分衔接式（薪酬等级薪酬区间限薪酬等级区间限条水线）非衔接式（薪酬等级薪酬区间限高薪酬等级区间限）两种
13薪酬等级间薪酬区间交叉重叠程度取决两素：薪酬等级部区间变动率二薪酬等级区间中值间级差
14薪酬区间中值级差指相邻薪酬等级间区间中值变动百分高薪酬等级中值低薪酬等级中值定情况薪酬等级中值间级差越薪酬结构中等级数量越少反薪酬等级中值级差越薪酬结构中等级数量越
15薪酬结构设计步骤：①通评价职位点值状况根职位评价点数职位进行排序（目整体观察通计点法评价职位点值情况没明显出入点值）②职位点数职位进行初步分组③根职位评价点数确定职位等级数量点数变动范围④职位等级划分职位评价点数市场薪酬调查数结合起⑤考察薪酬区间中值市场水较率问题职位区间中值进行调整⑥根确定职位等级薪酬等级区间中值建立薪酬结构
16理想薪酬结构体现两方面关系：评价职位间关系二推导出职位应薪酬区间中值外部市场薪酬间关系
17宽带型薪酬结构者薪酬宽带然属薪酬结构范畴传统种带量等级层次垂直型薪酬结构种改进代宽带型薪酬结构指薪酬等级薪酬变动范围进行重新组合变成相少数薪酬等级相应较宽薪酬变动范围
18宽带型薪酬结构始20世纪80年代宽带型薪酬结构特点压缩级原十甚二十级压缩成级级应薪酬范围扩形成新薪酬理系统操作流程便适应时新竞争环境业务发展需
19宽带型薪酬结构特点作：①宽带型薪酬结构支持扁型组织结构②宽带型薪酬结构引导员工重视技增长力提高③宽带型薪酬结构利职位轮换④宽带型薪酬结构密切配合劳动力市场供求变化⑤宽带型薪酬结构利理员力资源理专业员角色转变⑥宽带型薪酬结构利推动良工作绩效
20宽带型薪酬结构设计中关键决策：①薪酬宽带数量确定②宽带定价③员工放入薪酬宽带中特定位置④跨级薪酬调整宽带部薪酬调整
21薪酬宽带设计程中遇挑战处宽带中职相员工支付薪酬
22实施宽带型薪酬结构点：①审查公司文化价值观战略②注重加强非力资源理员力资源理力③鼓励员工参加强沟通④配套员工培训开发计划
23通电气公司采薪酬宽带设计时候遵循操作步骤：①界定新价值观②创立新培训开发计划③重新界定领导者理者角色④真正授予员工简化流程权力⑤改革薪酬
第七章 绩效奖励认计划
1绩效通常划分组织绩效绩效两部分组织绩效划分公司绩效部门绩效团队绩效等员工绩效通常指员工通努力达成企业价值结果工作程中表现出符合企业文化价值观时利企业战略目标实现行
2员工层面说绩效高低取决四方面素：①员工知识②员工力③员工工作动机④机会
3确保员工实现优良绩效企业必须做重工作：①企业必须雇知识技水较高员工设法留企业中②持续断提高员工知识技水③合理配置员工员工够事擅长感兴趣工作做④通种激励措施促员工努力完成工作强化员工工作动机
4理学家斯蒂芬·罗宾斯提出包括期理公理强化理等种激励理思想综合激励模型
5般情况员工组织中工作时候通常需实现两方面目标获公二绩效够适报酬认
6马斯洛需层次理认行受需激励需包括生理需安全需社会需尊重需实现需五层次
7马斯洛需层次理薪酬理启示：①企业支付基薪酬必须确定足够高水确保员工够获满足基生活需必需济源②奖励性薪酬尤成功分享计划员工具定激励作成认称赞等联系起某种意义够帮助员工实现更高层次需③类型员工需层次情况企业会考虑采种形式薪酬计划满足类型员工需求④纯粹货币激励员工激励作存种边际效递减趋势
8赫兹伯格双素理认员工行会受保健素激励素影响保健素称维持素员工满产生影响素激励素员工满意产生影响素
9双素理告诉：①企业支付基薪酬必须保持足够高水基薪酬身会绩效产生较激励作②绩效奖励计划尤成功分享计划富激励性够满足员工认责成方面需③员工绩效激励仅仅薪酬激励尤货币薪酬激励企业考虑员工提供全方位激励外激励
10维克·弗洛姆指出绩效三知觉函数：期关联性效价
11期理实际指出：①想员工达定绩效水需进行培训提供完成工作务需种资源②必须明确界定员工工作务责清晰绩效标准时建立公完善绩效评价体系③薪酬绩效间联系关重较绩效奖励会较少绩效奖励更具激励效果
12公理认员工根投入产出关系投入产出关系判断获报酬公性
13公理说明：①员工行态度产生影响相薪酬绝薪酬数量②企业必须首先建立起套客观公正绩效评价体系然通体系出绩效评价结果终报酬挂起钩③企业基薪酬确定绩效奖励计划必须全体员工中保持公性致性
14强化理薪酬理启示：①员工绩效必须予相应报酬报酬会强化（激励维持）员工绩效②必须员工达企业期绩效快予报酬
15目标设置理实际告诉：①目标作员工进行绩效标准实现目标价值报酬联系起②绩效奖励必须某种重目标实现时支付员工奖励性报酬数量应目标实现难度相匹配③企业必须种明确方式员工绩效目标进行沟通确保员工相信够绩效目标产生影响绩效实施程中时员工提供绩效反馈
16委托——代理理实际济学中关激励理该理认委——代理关系中存代理风险产生代理风险原信息称委托控制代理行时需花费量成
17综合述种激励理出绩效奖励计划启示：①够满足员工需薪酬体系会真正具激励性②雇佣关系身具种交换性交换公基础效薪酬理工作应非常注意公正性③绩效奖励计划成功赖企业员工间沟通通沟通确保员工明确组织行工作结果期达企业期值够获报酬
18绩效奖励计划指员工薪酬团队者组织绩效某衡量指标发生变化变化种薪酬设计
19绩效奖励计划优点：①绩效奖励计划够员工努力集中组织认重目标利组织通灵活调整员工工作行实现企业重目标避免员工行脱离组织战略线形成位义倾②绩效奖励计划中报酬支付实际变成种变资实施减轻组织固定成开支方面压力利组织根身营情况灵活调整支付水成压力陷入困境③绩效奖励计划利组织总体绩效水改善缺点：①绩效奖励计划中产出标准法保持足够准确性公正性②绩效奖励计划导致员工间者员工群体间竞争种竞争利组织总体利益③绩效奖励计划设计执行程中增加理层员工间产生摩擦机会④绩效奖励计划实际种工作加速器时员工收入增加会导致企业出台更苛刻产出标准会破坏企业员工间心理契约⑤绩效奖励公式时非常复杂员工难理解
20绩效奖励计划实施点：①企业必须认识绩效奖励计划企业整体薪酬体系中重组成部分②绩效奖励计划必须组织战略目标文化价值观保持致营活动相协调③想实施绩效奖励计划企业必须首先建立起效绩效理体系④效绩效奖励计划必须绩效奖励间建立起密切联系⑤绩效奖励计划必须获效沟通战略支持⑥绩效奖励计划需保持定动态性
21绩效加薪基薪酬增加员工某种绩效评价体系中获评价等级联系起种绩效奖励计划
22绩效加薪优点：①员工基薪酬增长绩效挂起钩够确保绩效优秀员工薪酬会绩效般较差员工薪酬增长更快②绩效加薪通常采取基薪酬涨定百分做法企业控制薪酬成升方面具较灵活控制力缺点：①外部济条件会导致加薪幅度（专家建议绩效优秀员工提供年度加薪幅度应该达绩效般员工两倍）②会快组织带高昂成
23绩效加薪带高成原：①绩效加薪具累积效应②部分企业中理员通常倾属员工绩效等级确定水较高等级
24绩效加薪计划三关键素加薪幅度加薪时间加薪实施方式加薪幅度言绩效加薪幅度取决企业支付力绩效加薪时间安排常见年次半年次者两年次做法绩效加薪实施方式采基薪酬累积增长方式采取次性加薪方式
25讲绩效加薪计划简单复杂序分三种类型：①仅仅绩效基础绩效加薪矩阵（优点：企业容易掌握控制加薪成预算理起较容易员工沟通起方便）②绩效相薪酬水基础绩效加薪计划（目控制薪酬成维持薪酬结构完整性）③绩效相薪酬水基础时引入时间变量构建绩效加薪计划（优点：①够绩效优异员工提供量频繁加薪激励员工达更优秀绩效②企业营状况滑时候适减少加薪频率做法正常加薪频率提供低市场水加薪幅度效果）
26次性奖金广义讲属绩效加薪范畴基薪酬基础累积性增加种次性支付绩效奖励
27次性奖金优点：①保持绩效薪酬挂钩情况减少绩效加薪情况基薪酬累加效应引起固定薪酬成增加时效解决薪酬水已处薪酬范围顶端员工薪酬激励问题②保障组织等级薪酬范围神圣性出现量超薪酬范围员工时保护高薪酬员工积极性③仅非常效组织决定需种行结果提供报酬时具极灵活性
28次性奖金相绩效加薪优势少：①长期员工实际奖金数额肯定普通绩效加薪情况少②通次性奖金购买福利做法组织节省福利成
29月度季度绩效奖金形式基薪酬系数者百分方式确定企业月度者季度绩效奖金方面投入数量根企业总体绩效状况灵活调整实际执行中员工应绩效奖金部门绩效绩效挂钩
30绩效超出预期水值予额外奖励团队提供必报酬企业采谓特殊绩效认计划者奖励计划
31绩效奖励计划指针员工工作绩效提供奖励种薪酬计划
32绩效奖励计划特点找进行较确定奖励金额定绩效标准
33企业果想实施绩效奖励计划必须具备方面条件：①工作角度员工工作状况会绩效奖励计划覆盖员工绩效产生影响员工工作进度工作完成情况充分控制力努力绩效间存直接明确联系②组织状况企业处营环境采生产方法资——劳动力素组合必须相稳定绩效奖励计划求必须事先制定相稳定绩效标准③理方面绩效奖励计划数诱导生产效率提高出发点实际会鼓励员工岗位长期工作提高熟练性
34绩效奖励计划优点：①绩效加薪种绩效奖励计划相绩效奖励计划针绩效提供报酬种激励制度②绩效奖励计划降低监督成③工时支付固定薪酬做法更预测控制劳动力成避免出现企业生产率低员工薪酬水变动情况④绩效奖励计划员工奖励通常实物产出基础操作起员工沟通时候较容易缺点：①绩效奖励计划传统制造业中生产类员工说较适现代企业中数工作没衡量物质产出②绩效奖励计划设计维持员工接受绩效衡量标准等方面面潜难题尤产出标准变动会造成员工企业信感③绩效奖励计划会导致员工做利获报酬事情事情倾问④绩效奖励计划利员工掌握种技
35绩效奖励计划种类：⑴直接计件工资计划（运广泛种奖励计划薪酬收入直接根员工产出水变化发生变化薪酬计划优点：简单明容易员工解接受缺点：标准难确定）⑵标准工时计划（指首先确定正常技术水员工完成某种工作务需时间然确定完成种工作务标准工资率周期长技求较高非重复性工作言标准工时方案十分效）⑶差额计件工资计划（直接计件工资制种变体差额计件工资制说泰勒制容两种计件工资率：适产量低等预定标准员工种适产量高预定标准员工）⑷标准工时相联系变计件工资计划（类计件工资计划包括三种：①海尔塞50—50计件工资计划②罗曼计件工资计③甘特计件工资计划）⑸提案建议奖励计划（古老理工具种制度果员工某项建议组织中成功应员工会某种形式报酬）
36传统差额计件工资计划包括泰勒计件工资计划莫里克计件工资计划两种
37成功提案建议体系应该包括关键素：①理层认②清晰目标③专门负责员④结构清晰奖励关系⑤规范公开性⑥建议作出迅速反馈
38搭便车针群体绩效支付报酬时候群体中某会采取消极怠工行付出少努力等候获取努力工作成果
39基群体绩效群体奖励计划会引导员工间合作提高整工厂企业利益关注
40企业实施群体奖励计划处：①工作角度工作产出集体合作结果法衡量员工产出作贡献②组织状况绩效标准需针环境压力常性变化生产方式资劳动力素组合必须适应压力求常做出调整③理方面企业中存良绩效文化团队合作文化
41群体绩效奖励计划分：⑴利润分享计划（指根某种组织绩效指标衡量结果员工支付报酬种绩效奖励模式）⑵收益分享计划（企业提供种员工分享生产率提高成节约质量提高带收益绩效奖励模式）⑶成功分享计划（称目标分享计划容运衡计分卡方法某营单位制定目标然超越目标情况进行衡量根衡量结果营单位提供绩效奖励成功分享计划涉目标包括财务绩效质量客户满意度学成长流程等种绩效方面改善）⑷群体者团体奖励计划（适规模更工作群体团队种群体奖励计划）
42现代利润分享计划利润分享退休计划联系起
43利润分享计划优点：①助促员工关注组织财务绩效更组织目标角度思考问题员工责感身份感命感会增强②企业营状况时候助企业控制劳动力成避免解雇员方面产生较压力营状况良时候组织员工间财富分享提供方便缺点：然总体激励员工直接推动绩效改善改变员工团队行方面起作
44利润分享计划更适型组织者型组织中型营单位
45收益分享计划利润分享计划间存着质区：①收益分享计划某群体者部门绩效进行衡量准确说生产率质量改善成效性等方面定目标实现联系起②收益分享计划奖励支付通常利润分享计划奖励支付周期更短时更频繁③收益分享计划具真正筹资金性质作收益分享基础收益组织法挣取者节约出钱会组织收益存量产生压力
46第三代收益分享计划优点表现：①未导型目标确定绩效衡量标准②取决组织目标实现组织目标需组织结构③会根环境变化作出调整年审查次确保计划继续执行必须适应组织目标需变化④基薪酬会调整企业基薪酬未增加变成风险性全面薪酬理观点成浮动薪酬设计重思想源⑤员工参第三代收益分享计划程度会组织文化价值观差组织必设计实行种计划遵循某种硬性者速成规
47收益分享计划中关键决策：①收益衡量角色定位问题②支付频率问题③支付方式问题④设计求问题⑤沟通问题⑥确保财务收益问题
48想收益分享计划成功通常需条件：①理层支持认②存变革需者家进行持续组织改善着强烈识决心③理层够接受鼓励员工参④高度合作互动⑤员工够工作保障⑥企业员工分享生产率成方面信息⑦设定目标⑧方均承诺积极参变革改善程⑨企业员工绩效标准计算公式方面够达成致
49成功分享计划特征：①成功分享计划需参该计划营单位设定操作模型该模型需界定出相关营单位核心业务流程②求营单位位员工全面参③求理层基层员工制定目标④鼓励持续断绩效改进⑤成功分享计划结束时候
50成功分享计划设计程中关键决策：⑴参资格（取决两素：①企业现种薪酬计划资格求样界定②组织否效理种成功分享计划）⑵支付形式⑶支付频率（短绩效周期频繁奖金支付会产生方面利结果：①整企业营程中季节间出现变化常见②企业需足够时间获需奖励资金源③短期额奖励相较长时期额奖励员工激励性更强④支付频率越高理成越高）⑷支付数量支付等级（支付数量取决公司层次决策）⑸资金源⑹实施成功分享计划营单位范围选择
51成功分享计划设计程序：①建立成功分享计划委员会②制定营绩效指标确定指标间权重③绩效指标确定公合理进展目标确定奖励办法
52长期奖励计划指绩效衡量周期年定绩效目标实现提供奖励计划
53股票权计划实际指企业股票媒介实施种长期绩效奖励计划常见股票权计划划分三类：现股计划期股计划期权计划
54股票期权计划组织中某提供种定时期固定价格购买固定数量公司股票机会权利股票期权实际购买股票时称行权行股票期权
55股票期权计划目鼓励中高层理员努力工作断改善公司绩效提升公司股票价格样公司理员中获利
56员工持股计划优点：①税收财务方面优点②利企业留住③利增强员工者意识培养豪感缺点：①员工持股计划避免会出现激励足搭便车问题②员工持股计划员工带定利益时承受定风险
57美国企业实施股票权计划分种类型：①奖励性股票选择权计划②员工股票购买计划③非豁免性股票选择权计划④影子股票计划⑤股票赠计划⑥退休计划中公司股票
58特殊绩效认计划指种现金非现金绩效认计划员工远远超出工作求表现出特努力实现优秀业绩者作出重贡献情况组织予赞赏表扬表彰额次性奖励
59绩效认计划激励作仅限奖励者会鼓励员工寻找种机会组织作出意想贡献
60特殊绩效认计划组织薪酬战略贡献：①提高整薪酬系统灵活性发性②扩员工薪酬系统中参机会提供真正符合员工兴趣薪酬③利奖励组织价值观文化相致行强化企业战略目标④实现薪酬系统成效性化
61确定绩效认计划目标时需考虑两方面问题：计划目什二计划应强化什
62绩效认计划目标：①认资深员工组织中长期连续服务②认回报员工突出贡献③强化理想行④鼓舞士气
63特殊绩效认计划体分：正式认计划非正式认计划日常认计划
64特殊绩效认计划中采奖励类型两种：货币型奖励非货币型奖励非货币型奖励薪酬通常分四类：商品旅游表扬位标志
65企业够判断种报酬员工需技巧：①注意观察做什②注意倾听说什③注意询问想什
66效报酬提供程应遵循四原：①果……（if—then原）②快（ASAP原）③样性（variety）原④偶尔（sometimes）原
67特殊绩效认计划审查评价组织需注意点：①计划运否位②提供绩效认报酬员工说否价值③绩效认决策程序否复杂④员工货币型绩效认态度⑤计划否组织营战略保持致⑥普通员工理员认计划中公性⑦计划否缺乏信度
第八章 员工福利理
1福利根员工工作时间计算薪酬形式
2福利特征：①福利通常采取实物支付者延期支付②福利实物支付延期支付通常类似固定成特点福利员工工作时间间没直接关系
3员工福利企业影响：①政府法律规定②劳动力市场竞争压力③集体谈判④目吸引保留员工培养员工忠诚度⑤享受国家优惠政策提高企业成支出效性
4员工福利员工影响：①税收优惠②集体购买优惠规模济效应③员工偏④等属需
5企业员工福利方面存干问题：①企业员工福利认识存混乱②福利成居高（方面存福利总成高问题方面存企业福利成增长快问题）③福利低回报性（方面员工享受福利成种定权利正利益企业提供福利越越满足方面企业济负担越越重理方面麻烦越越没什明显收益）④福利制度缺乏灵活性针性
6进入21世纪企业员工福利出现两种重发展趋势：①弹性福利计划行道日趋完善（分三种类型：全部选部分选范围选）②组织开始寻求战略目标组织文化员工类型相匹配福利模式
7助餐式福利计划优点：①质改变传统福利制度种福利保险模式转变种真正薪酬理模式固定福利方案转变固定资金投入方案②强化组织员工间福利沟通增强企业员工间相互信关系提高员工福利满意度③满足员工福利计划灵活性求时提高企业福利成投资回报率缺点：①弹性福利计划会增加企业福利理方面难度员工福利组合现变种样断变化②弹性福利计划会遭遇员工逆选择问题③认弹性福利计划实际员工承担恰风险企业助计划推脱责
8法定社会保险：①养老保险（称老年社会保障社会保障系统中项重容针退出劳动领域劳动力老年实行社会保护社会救助措施）②失业保险（遭遇失业风险收入暂时中断失业者设置道安全网覆盖范围通常包括社会济活动中劳动者）③医疗保险（指国家立法通强制性社会保险原方法筹集医疗资金保证等获适医疗服务种制度）④工伤保险（针容易发生工伤事职业病工作群种特殊社会保险）⑤生育保险（女职工单位承担女职工生育费生育带济损失保险办法）
9现代老年社会保险制度基模式：①国家统筹养老保险模式（国家财政拨款）②投保助型养老保险模式（社会负担社会享保险模式）③保障模式
10工伤保险费实行统费率根行业伤亡事风险职业危害程度类实行费率包括差费率浮动费率两种形式
11工伤保险费实行费率原：①国根行业伤亡事风险危害程度划分职业伤害风险等级征收行业差费率②实行差费率情况政府根行业企业安全生产状况费收支情况定期调整收费率
12住房公积金指单位职工缴存长期住房储金包括员工缴存住房公积金员工单位员工缴纳住房公积金属员工
13法定假期包括：①公休假日（劳动者工作满工作周休息时间单位应保证劳动者周少休息天）②法定休假日③带薪年休假④假期（病假探亲假婚丧假产假配偶生育假）
14养老金计划三种基形式：①团体养老金计划（指企业员工养老基金缴纳定养老金）②延期利润分享计划（指组织会员工储蓄账户贷记笔数额定应利润）③储蓄计划（指员工工资中提取定例储蓄金作养老金时企业会付员工相储蓄金金额半样数额补贴）
15退休福利分：①固定受益制（包括确定养老金数量套准样事先确定员工应养老数额）②固定缴费制（确定员工终养老金数量确定计划定期缴纳额）
16寿保险市场济国家企业提供种常见福利
17健康医疗保险目减少员工生病者遭受事时家庭遭受损失
18集体投保指企业保险公司支付笔费作保费员工家庭发生某事时保险公司部分全部赔偿损失
19员工援助计划基模式：①部模式中公司行雇全部援助员②外部模式中公司第三方签订合第三方提供员工援助服务需工作员服务容③合作模式中公司集中资源制定员工援助计划④加盟模式中第三方已公司签订合第三方合转包方性专业机构利员工执行合
20企业员工提供广泛咨询服务咨询服务包括：①财务咨询②家庭咨询③职业生涯咨询④重新谋职咨询⑤退休咨询
21教育援助计划指针想接受继续教育完成教育员工实施种普遍福利计划教育援助计划分部援助计划（指企业部培训）外部援助计划（指学费报销计划目鼓励员工学时吸引愿意开发身知识技员工）两种学费报销采取全额报销部分报销方式
22弹性福利计划称助餐式福利计划基思想员工福利组合计划进行选择种计划会受两方面制约：企业必须制定总成约束线二种福利组合中必须包括非选择项目
23传统福利制度带问题：组织提供福利组合适位员工
24企业采种方式实现传统福利计划弹性福利计划渡简单做法适降低基薪酬增加福利遇选择性
25核心福利项目计划指员工提供健康保险寿保险系列企业认员工必须拥福利项目福利组合
26实施弹性福利计划实际程中需注意点企业予法律允许范围员工拥限度选择权
27考虑底设立什样福利计划时企业应着重方面入手：①解国家立法②开展福利调查③做企业福利规划分析④企业财务状况进行分析⑤解集体谈判员工福利影响
28福利理：⑴处理福利申请⑵进行福利沟通（福利沟通方面建议：①编写福利手册解释企业提供员工项福利计划②定期员工公布关福利计划③规模员工群体中作福利报告④建立福利问题咨询办公室咨询热线⑤建立网络化福利理系统）⑶加强福利监控（①关福利法律常发生变化组织需关注法律规定检查否符合某法律规定②员工需偏会着员工队伍构成断变化员工身职业生涯发展阶段处断变化中③外部市场直接薪酬状况变化进行解类似企业福利实践解企业劳动力市场竞争种重手段）
第九章 特殊员工群体薪酬理
1销售员客户解企业重窗口客户企业间联系重桥梁媒介销售工作实质通客户互动说服购买企业提供产品服务
2销售员工作特征：①工作时间工作方式灵活度高难工作方式进行监督②销售员工作业绩通常非常明确指标衡量③销售员工作业绩风险性
3企业理层通常助指标判断销售员薪酬计划效性：①增长指标②利润指标③客户满意度忠诚度指标④销售指标⑤薪酬投资收益指标
4销售员选择薪酬方案时企业考虑问题：①薪酬方案企业带总成②销售职企业营战略中扮演角色③销售工作身特点
5市场存销售员薪酬方案四种：⑴纯佣金制（指销售员薪酬中没基薪酬部分全部薪酬收入佣金构成佣金通常销售额定百分提取实践中常称销售提成）⑵基薪酬加佣金制（种薪酬制度销售员月领取定数额基薪酬然销售业绩领取佣金）⑶基薪酬加奖金制（佣金直接绩效表现决定奖金业绩间关系间接通常情况销售员实现业绩超某销售额获定数量奖金）⑷基薪酬加佣金加奖金制（种薪酬制度设计特殊性佣金制奖金制结合起）
6纯佣金制优点销售员薪酬收入工作绩效直接挂起钩激励作非常明显缺点：种情况销售员收入缺乏稳定性易受济环境外部素影响幅度波动时销售员容易忽视企业非常重销售员薪酬没直接联系非直接销售活动
7销售员奖金确定取决两指标：销售指标二利润指标
8销售员薪酬方案设计步骤：⑴组建新薪酬方案设计团队（效销售员薪酬计划包括四步骤：评价设计执行评价）⑵评估现薪酬计划（里三素必须注意：①营战略支持程度②否达支出目标③否提高销售队伍效性）⑶设计新薪酬方案⑷执行新薪酬方案（表现：①计划发布沟通②线销售理员进行相关培训③新薪酬方案实施情况进行监控）⑸评价新薪酬方案（容：①客户方面②产品方面③成生产率指标）
9销售员薪酬计划设计组中部门承担着责：①销售部门应首先负责部目标外部条件联系起②市场部门应提供关产品市场营销目标方面信息③财务部门必须业务预测角度提供关产量利润目标方面信息信息助制定定额④力资源部门新销售员薪酬计划设计程中扮演着关重角色该部门适合持推进新计划设计程⑤信息部帮助设计组处理绩效薪酬水数
10销售员薪酬计划设计素包括：①覆盖范围（通常说客户进行接触客户进行说服程度判断某种工作否属销售工作两重素）②目标现金薪酬（指员工达预期绩效水时获薪酬）③薪酬组合（薪酬组合强调直接薪酬部构成基薪酬奖励间例例取决销售工作客户购买决策中起作）④绩效衡量（销售员奖励性薪酬计划中涉绩效衡量问题容：选择够销售结果进行评价合适绩效指标制定销售员绩效标准明确组织期追踪考察员工实际绩效完成情况）⑤奖励公式（说明操作方面问题：销售奖金封顶二销售奖励门槛问题三绩效衡量奖金支付周期问题四销售业绩认定问题）
11销售工作绩效衡量应销售数量利润销售生产率客户满意度等四方面入手
12专业技术工作通常指利知识验解决企业营中遇种技术理问题帮助企业实现营目标工作
13专业技术类职位致划分三类：①需特定领域具定造诣工作职位②需创新精神创造力职位③需具备营知识市场洞察力职位
14专业技术员事脑力工作专业技术员重特征专业技术认程度企业认程度高专业技术员企业中常遇矛盾技术身完美企业利润等目标追求间突
15企业技术员进行理时遇困难专业技术员工作专业化程度高工作创造性强工作工作活动进行监督时候仅成高毫意义
16专业技术员技术水认定渠道：①种社会性专业技术协会②企业③外部劳动力市场
17质讲企业专业技术员支付薪酬实际接受干年专业技术训练积累专业技术验价值种认专业技术员技术水高低决定薪酬水非常重素
18专业员技术水取决两方面素：①接受正规教育训练水②工作验年限实际工作力
19事业成熟曲线实际动态角度说明专业技术员技术水着工作时间发生变化情况技术员薪酬收入变化间关系
20职基础传统职型组织中决定员工薪酬重处职位企业中行政级高低
21双重职业发展通道指薪酬方面专业技术员谋求两种晋升路径：①走传统道路事专业技术工作转变事理型工作②继续事专业技术工作
22专业技术员劳动力特点决定容易组织间流动会导致较生产率流失
23专业技术员薪酬结构：①基薪酬加薪（专业技术员基薪酬取决掌握专业知识技术广度深度运专业知识技术熟练程度专业技术员加薪取决专业知识技积累程度运专业知识技熟练水提高）②奖金③福利服务（专业技术员非常重继续接受教育培训机会）
24外派员工通常指短期命派国外工作员工期会持续1～5年典型情况2～3年
25外派员工源外派员工两部分构成：①母国外派员工（指国直接派目标国家工作员工称国外服务员工国际员工等）②第三国外派员工（指工作需暂时国家企业第三国工作员工）
26外派员工薪酬定价方式：①谈判法②定价法（指处类似职位外派员工支付东道国员工相数量薪酬）③衡定价法（目通员工支付定数量薪酬确保员工东道国享受母国相者相生活水薪酬水薪酬结构母国时始终具定性）④次性支付（优越处限度重现员工母国时薪酬环境够更满足外派员工外派前生活水持求）⑤助餐法（指企业员工提供种薪酬组合供员工选择薪酬总量定情况外派员工选择认理想薪酬构成相应薪酬水）
27外派员工薪酬构成：①基薪酬②奖金③补贴④福利
28通常情况规模达定水企业含干理层级总说层级划分：①高层理员（位组织层级结构高层占员工总数1）②基层理员（称线理员组织层级结构中高层理员处遥遥相端）③中层理员（组织中位置恰介高层理员基层理员间程度扮演二者间信息传递者角色）
29明茨伯格认理员应扮演三方面角色：际关系营造者信息传递者决策制定者
30理层会出现三方面性：组织承诺行取权力需求
31理员工作活动般会表现出三基特征：短暂性变动性连续性
32理员受激励水高低会直接作组织营绩效员工工作满意度进影响企业竞争力
33理员薪酬体系：⑴基薪酬⑵奖金（分①短期奖金：企业理员支付短期奖金意特定时间段里组织绩效作出贡献进行奖励通常意义短期奖金组织总体营绩效基础②长期奖金：目通济利益关系促理层企业营目标保持致激励理员关注企业长期发展持续达更高绩效水）⑶福利
34企业高层理员绩效表现相程度直接决定企业营状况坏支付薪酬数目组织薪酬总额中占相重绝水非常高
35企业高层理员薪酬水产生影响素：①企业规模②企业处营领域③高层理员工作验历史营业绩④企业盈利状况高层理员担负职责⑤高层理员薪酬水更取决理员身绩效表现创造出价值
36高层理员总体薪酬中基薪酬占重相较短期奖金长期奖金占重原：①企业高层理员基薪酬通常董事会席首薪酬委员会确定②年终奖形式出现短期奖金高层理员薪酬水中起着非常重作③长期奖金高层理员总报酬中占重越越④福利服务高层理员薪酬收入中起着越越忽视作
37高层理员薪酬战略：①高层理员薪酬营风险联系起②确定正确绩效评价方法③实现高层理员股东间衡④更支持企业文化
第十章 薪酬预算控制沟通
1预算特定体决定实现样目标准备种成代价实现目标程
2薪酬预算指理者薪酬理程中进行系列成开支方面权衡取舍
3薪酬实际企业员工间达成项隐含契约体现雇佣双方彼付出予达成致性意见
4企业般会希薪酬预算实现两目标：⑴合理控制员工流动率时降低企业劳动力成⑵效影响员工行（够影响员工行两方面①员工流动率②员工绩效表现）
5薪酬预算程中关键决策：①什时候薪酬水进行调整②谁薪酬水进行调整③企业员工数增加减少种变动时出现④员工流动状况样⑤企业里职位状况会发生变化
6薪酬预算环境：⑴外部市场环境⑵企业部市场环境⑶生活成变动（较重理基概括：①消费价格指数忽视消费模式中代效应②消费价格指数假定消费结构合理③消费价格指数中涉消费组合代表全体消费者）⑷企业薪酬现状（较重问题：①年度加薪幅度②企业支付力③企业现行薪酬政策）
7企业制定薪酬预算部环境取决组织薪酬决策招募保留员工方面费
8流动效应公式：员工流动效应年度流动水*计划中加薪额
9薪酬预算方法：⑴宏观接法（指首先公司总体业绩指标作出预测然确定企业够接受新薪酬总额定例分配部门理者理者负责进步分配具体员工三种操作方法：①根薪酬费率推算合理薪酬费总额②根盈亏衡点推断适薪酬费率③根劳动分配率推算合适薪酬费总额）⑵微观接法（指先理者预测出位员工年度里薪酬水数汇总起整企业薪酬预算整程步骤：①理者薪酬政策薪酬技术进行培训②理者提供薪酬预算工具咨询服务③审核批准薪酬预算④监督预算方案运行情况理者进行反馈）
10谓盈亏衡点指改点处企业销售产品服务获收益恰够弥补总成没额外盈利
11薪酬控制指确保定薪酬方案利落实采取种种相关措施
12正式控制程包括步骤：①确定相关标准干衡量指标②实际结果定标准进行较③果二者间存差距明确落实补救措施
13薪酬控制难点：①控制力量样性②素影响③结果衡量困难性
14薪酬控制程度指劳动力成控制
15方面关注企业薪酬控制：①通控制雇佣量控制薪酬②通均薪酬水薪酬体系构成调整目设计企业福利计划达控制薪酬目③利薪酬技术薪酬进行潜控制
16通雇佣量进行薪酬控制：①控制员工数②控制工作时数
17通薪酬水薪酬结构进行薪酬控制：⑴基薪酬（原薪酬水加薪般基三方面原：①原薪酬低理应水②根市场状况进行调节③更实现部公性）⑵变薪酬（支付形式包括：①利润分享②收益分享③团队奖励④部门奖金）⑶福利支出（企业福利支出分两类：①基薪酬相联系福利②基薪酬没联系福利）
18薪酬水指企业总体均薪酬水薪酬结构涉基薪酬变薪酬福利支出样薪酬构成具体组成部分占重
19通薪酬技术进行潜薪酬控制：①高薪酬水低薪酬水②薪酬较率③成分析
20薪酬沟通指组织计划目企业薪酬战略薪酬设计思路薪酬制度薪酬政策员工关系相关薪酬信息员工进行公开坦诚沟通交流促正确理解企业薪酬体系传达信息鼓励行态度绩效结果时提高员工薪酬满意度
21许企业会拒绝忽视薪酬沟通外种原：①企业薪酬体系福利制度相糟糕非精心设计结果法实现持续性理②企业薪酬体系设计投入精力结果错宁愿选择薪酬保密制度理样企业文化相匹配者决定薪酬理者事员工应该条件接受③企业认薪酬体系沟通越问题麻烦越需理者做更解释说服工作时间资源浪费
22薪酬沟通中应注意问题：①现代企业中着营环境风险断增薪酬方案调整频率越越高②根点薪酬沟通必须公开诚实直截③薪酬沟通需企业薪酬理员直线理员努力
23薪酬沟通步骤：⑴确定沟通目标（企业薪酬目标概括三方面：①确保员工完全理解关新薪酬体系方方面面②改变员工身薪酬决定方式法③鼓励员工新薪酬体系作出努力）⑵收集相关信息（①收集信息容然企业营状况方面差异想达目标相信息值企业加重视②信息收集方式企业采取干种方式进行信息收集工作包括问卷调查法目标群体调查法体访谈法）⑶制定沟通战略（采取薪酬沟通策略：①薪酬方案开始运作前总裁名义员工分发备忘录具体解释新方案目会采取步骤②关键理员进行系列会谈薪酬方案进行沟通争取支持③员工保持持续沟通确保新薪酬方案执行具定参意识够解具体运作环节执行情况保持关注兴奋）⑷选择沟通媒介（①视听媒介②印刷媒介③际媒介④电子媒介）⑸举行沟通会议（薪酬沟通方案中重步骤正式沟通会议筹办举行）⑹评价沟通结果（薪酬沟通步骤整沟通流程效果进行评价）
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