(四)绩效理薪酬调整
企业应该绩效考评评价系统报酬升降间较直接关系考评结果决定工资报酬升降幅度充分调动员工积极性实际工作中两方面运考评手段：
1．全面调整工资时力资源理部门员工绩效进行全面考评评定结合薪资调整政策具体求(工龄职务等)确定应调整幅度工资量
2．日常工作中定期进行考评评定确定奖金数额
三绩效理系统设计P260
目前广泛谈应绩效理方法体系三目标理(ManagementbyObjectivesMBO)关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicatorsKPl)衡计分卡(BalancedScoredCardsBSC)
()目标理
1954年德鲁克(Peter Drucker)著作理实践书中首先提出目标理控制张认通目标理理者进行效理基础发展张认企业目务必须转化目标企业级必须通目标级进行领导达企业总目标果员工员完成分目标整企业总目标达形成目标理思想
1．目标理基思想
目标理指组织高领导层根组织面形势社会需制定出定时期组织达总目标然层层落实求属部门员员工根级制定目标分制定目标保证措施形成目标体系目标完成情况作部门考评基思想概括三方面：
(1)目标中心目标理强调明确目标效理首前提重点放目标实现行动身
(2)强调系统理组织目标实现赖组织分目标实现总目标分目标间分目标分目标间相互关联强调目标整体性致性
(3)重视素目标理种参式民控制理模式种需求组织目标结合起理方式员工发现工作兴趣价值享受工作带满足感成感目标理真正成功
2．目标理程
组织性质目标理步骤相般分步：
(1)建立目标体系实行目标理首先建立套完整目标体系组织高决策层首先制定年度组织营活动达总目标然协商制定级分目标组织部左右具体目标形成目标体系目标级部门员工行提出级批准
(2)组织实施员应放手权力交级成员抓重点综合性理达成目标执行者理级理表现指导协助提出问题提供信息创造良工作环境
(3)考评结果级目标完成情况取结果时进行检查评价期完成目标务成果显著单位应予表彰奖励便进步改进工作鼓舞士气搞期目标理努力期完成目标务单位予必惩罚甚职务予降级
(4)新循环根期考评结果结合战略目标实际情况制定新目标开始新循环
(二)关键绩效指标
关键绩效指标概念关键成功子(CSF)初麦肯锡丹尼尔(D．RonaldDaniel)20世纪60年代提出概念应普斯隆理学院罗卡特(Jack F．Rockart)80年代完成逐渐演化成定义衡量企业目标项理技术
KPI定义衡量企业目标程KPI产生程企业少三层次阐述组织目标愿景战略战术
1．愿景命表达企业成立存基原
2．战略目标企业面外环境段时间必须应战略焦点通战略目标实现企业步步达愿景战略目标运种理技术(价值链分析SWOT分析PEST分析等)识出
3．战术目标战略目标更具体化表述战略目标种较高层次表述必须切分成更具体战术目标够针性设计战术计划(预算)分摊责制定量度办法等战略目标进行分析找出影响成功CSFKPI量度标准衡量企业绩效否达CSF求CSF少衡量指标预算目标根理战术目标关键成功子关键绩效指标预算目标三者
KPI精髓者说绩效理贡献指出企业业绩指标设置必须企业战略挂钩关键两字含义指某阶段企业战略解决问题解决问题便成该阶段企业具战略意义关键绩效理体系相应必须针问题解决设计理指标
KPI注意力绩效指标企业战略挂钩弱点：然正确强调战略成功实施必须套战略实施紧密相关关键业绩指标保证没进步绩效目标分解企业基层理操作员二KPI没提供套完整操作具具体指导意义指标框架体系
[力求]
企业绩效理系统结构设计P262
绩效理进行前序致绩效理系统划分三子系统绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系
()绩效指标体系
绩效指标体系
a维度分类重性绩效指标分关键绩效指标岗位职责指标工作态度指标岗位胜特征指标等
b企业层级分类分企业指标部门指标班组指标岗位指标等
c理实践中绩效指标体系两维度进行构建
(二)考评运作体系
考评运作体系包括考评组织建立考评者考评者确定考评方式方法考评程序确立考评信息数收集理绩效理制度建立运行等容结果反馈体系绩效理体系收尾部分时力资源理子系统正常运行基础企业应根绩效考评结果开展项理工作具体表现员规划事调整员工激励培训开发员工流动兑现薪酬劳动关系调整等方面
（三）结果反馈体系
二绩效理系统设计具体步骤 P263
根企业战略理求绩效理组成素间关系步骤进行绩效理系统设计
()前期准备工作
绩效理体系设计前期准备工作：明确企业战略目标进行工作分析形成工作说明书工作说明书基础进行岗位胜特征模型设计工作设计绩效指标体系准备
(二)指标体系设计
首先根企业战略目标求设计企业层面KPI然运种方法技术企业关键绩效指标分解部门班组岗位根工作说明书容设计企业部门班组岗位岗位职责指标①(Position Respon—sibilitylndicatorPRl)根岗位胜特征模型设计类岗位岗位胜特征指标(Position Competency lndicatorPCI)根岗位设计类员工作态度指标便构建完成整企业绩效指标体系
(三)绩效理运作体系设计
容包括考评组织建立考评方式方法相关考评工具设计考评流程设计等
(四)绩效考评结果反馈体系设计
绩效考评结果力资源理系统工作环节相结合体现绩效理系统种功作体现绩效考评结果培训薪酬员配置等工作关系
(五)制定绩效理制度
企业绩效理相关工作系统化制度化绩效理制度保证理工作利开展
绩效理体系设计完成付诸实施针实施程中出现问题进行维护完善
注：
①学者称类指标般业绩指标(CommonPerformancehdicatorCPl)种称谓中般针关键业绩指标中关键言说明类指标反映工作容日常业务属性
第二单元绩效考评指标体系设计
[学目标]
通学解EVA绩效棱镜两种建立绩效指标方法解绩效指标体系概念掌握关键绩效指标(KPl)岗位职责指标(PRl)岗位胜特征指标(PCI)工作态度指标(WAl)否决指标(NNl)概念设计步骤
[知识求]
基济增加值(EVA)绩效指标P264
济增加值(Economic Value AddedEVA) 美国思腾思特理顾问公司1993年创设项财务类绩效评价指标含义企业税净营业利润减企业占资成剩余收益
思腾思特公司认正EVA企业股东创造真实价值果EVA负期会计利润正企业然没创造反吞噬股东价值该公司EVA基础建立套绩效理薪酬激励体系套体系概括4M评价指标(Measurement)理念体系(Mind—set)激励制度(Motivation)理体系(Management)
EVA体系核心思想基均衡价值观谋求股东价值化证明EVA理等价净现值(NPV)EVA股东价值度量企业绩效评价核心指标确保净现值高度相关计算EVA时须基国际会计准核算会计利润作160项调整实践中通常需调整5～10关键项目满足应求
EVA体系激励制度基EVA绩效理设计红利库计划杠杆期权计划EVA红利库计划实际种具延期支付性质分享制薪酬方案容企业期基员工创造EVA计提名义薪酬封顶保底(EVA负时名义薪酬甚负)名义薪酬划企业员工开设专薪酬账户(红利库)员工期实际薪酬红利库账户余额部分余部分结转期直员工离职时定规付传统股票期权相EVA杠杆期权计划具两特点：年期权授予量授予象名义薪酬决定二行权价权益资成调整逐年调整调整幅度权益资成扣红利分配余额基础剔系统风险素影响确定
二绩效棱镜P264
()绩效棱镜含义①
绩效棱镜(PerformancePrism)英国Cranfield学研究员提出绩效理框架图4—2示该图描述绩效测量棱镜五棱面利益相关者满意利益相关者贡献战略流程力绩效棱柱三维框架模型创建者认企业绩效理框架模型方法部分阐明企业绩效理重层次概念复杂性提供解决复杂问题某点价值方法满足求组织必须利益相关者里获东西包括投资者资金信客户忠诚利润员工想法技术供应商原料服务等需明确采取战略需流程组织应拥适力
图4—2绩效棱镜五素透视
(二)绩效棱镜原理
棱镜特点够折射光线仅够展示出事物暗藏复杂性够解构成基元素特性样适绩效棱镜绩效棱镜够告诉组织部底复杂单维传统架构考察组织复杂性时架构法然提供独特视角衡量组织绩效提供单维视角然组织绩效单维组织绩效全面深入解考察必须绩效衡量棱镜提供相互关联维视角
绩效测量棱镜理出发点利益相关者企业战略日商业环境追逐长期成功企业清楚知道谁核心利益相关者什利益相关者想企业制定相关战略确保利益相关者价值够实现然采种流程执行战略样知道贯彻战略流程需力中高明者已认真思考什样组织利益相关者需质讲企业拥明晰
商业模式清楚知道什力量推动组织优秀绩效
(三)绩效棱镜设计
较绩效理架构绩效棱镜突出优点考虑组织利益相关者投资者顾客中间商员工供应商监部门社区绩效棱镜够做点首先考虑什利益相关者想需然企业角度考虑企业想什够利益相关者身什绩效棱柱包含相互关联五方面：
1．利益相关者满意——利益相关者愿求
2．利益相关者贡献——组织利益相关者求
3．战略——采取战略满足利益相关者求时满足求
4．流程——够执行组织战略流程
5．力——够运作组织流程力
五方面测量企业绩效提供全面综合框架框架五方面建立企业绩效指标体系次开端构建企业绩效理系统
[力求]
绩效指标体系企业绩效考评指标汇总系统化追踪企业战略实施情况检查企业日常工作重工具
关键绩效指标体系设计P266
前面已提关键绩效指标中关键两字含义指某阶段企业战略解决问题KPI尤企业层面KPI源企业战略目标企业年度重点工作计划企业战略体系建立接工作建立相应绩效指标体系追踪检查战略目标完成情况样目标转化指标体系需工具面介绍衡计分卡角度进行KPI设计指标分解
()战略图
战略图描述企业创造价值①确切说描述组织通达企业战略目标创造价值战略图企业战略企业实际工作间搭建桥梁企业战略绩效指标间建立联系
图4—3②示般战略图全貌图4—3中战略图衡计分卡角度揭示企业战略逐层制定分解实施图中箭头指表示支撑价值传递方财务层面企业旨长期股东创造价值战略旨企业财务层面制定两子战略营业收入增长战略生产力提升战略达战略客户层面部流程层面学成长层面制定系列相应战略工作求企业四方面构架战略体系
图4—3战略图：企业创造价值
通战略图建立起企业关键绩效指标企业战略分解系列战略性衡量项目战略图中容衡量项目战略重组成单元衡量象战略图中衡量项目展开成项数项关键绩效指标通指标测评高层理者出战略实施进程全貌
战略图中战略性衡量项目数绩效指标衡量战略性衡量项目战略题具体表达时设计分解绩效指标基础通列出组战略性衡量项目相互间逻辑联系战略图战略说清楚讲明白表4—1中实例更具体表4—1中利润通增加营业收入飞机数减少两战略性衡量项目完成达目标两项目分解更具体项目时项目KPI进行衡量顾客理重复顾客数新顾客数两KPI进行踪完成衡量
战略图作提炼企业层面KPI根图战略分解战略化年度战略目标项目根目标项目实际情况通KPI追踪目标完成情况某航空机场利润战略目标分解情况见表4—1
(二)务分工矩阵
战略图完成战略分解企业年度KPI制定完成企业战略目标需企业战略落实部门基层务分工矩阵完成务分工设计工具根企业部门职责分工业务流程战略图中战略性衡量项目落实部门具体做法见表4—2根战略图企业战略目标分解系列工作务(利润增加顾客满意等)工作务列矩阵第列矩阵第行列出企业部门(企部事部等)果工作务需部门完成相应方画√样形成务部门关工作划分职责承担矩阵利润增加生产部市场部财务部销售部完成务部门交叉方格画√通种方法企业战略目标分解成部门工作样部门进步工作分解班组甚岗位
务分工矩阵作分解企业KPI企业KPI落实部门层面完成做法务分工相分解企业KPI时注明承担部门企业KPI承担程度(百分表示承担权重)注明部门承担部门部门辅助部门样做目考评时根企业KPI考评分值核算部门分表示部门企业KPI贡献(见表4—3)
表4—3务分工矩阵分解企业KPI
(三)目标分解鱼骨图
鱼骨图质量理中常方法早日质量理师石川博士首先提出做石川图表示达目目标方法图形鱼骨做鱼骨图质量理中鱼骨图分析出现质量问题原理(Management)(Man)方法(Means)物资(Materials)机械(Machine)环境(Environment)六方面(称5M1E)查找原
绩效理中通运鱼骨图进行目标分解旨通务分工矩阵分解部门工作务运鱼骨图分解部门KPI样种方法适班组岗位KPI设计运鱼骨图分解目标提炼KPI帮助企业实际工作中抓住问题解决矛盾
鱼骨图分析步骤：
1．确定部门(班组岗位)战略性工作务：确定素企业战略目标关
2．确定业务标准：定义关键成功素满足业务重点需策略手段
3．确定关键业绩指标
样通企业部门班组岗位层层分解互支持方法确定级单位KPI定量定性指标值确定图44示务分工矩阵力资源部工作务(战略性衡量项目)四队伍建设制度建设企业文化建设员发展分四工作务填写鱼骨图背部腹部方框根企业实际情况项工作设计干KPI围绕制度建设KPI四制度建设数量质量制度发布时间制度修改次数制度投诉数量
图4—4运鱼骨图法提炼部门KPI
(四)确定关键绩效指标原
设计关键绩效指标时候必须符合SMART原：
明确性原(Specific)：KPI必须明确具体保证明确导性
测性原(Measurable)：KPI必须衡量必须明确衡量指标
达成原(Attainable)：KPI必须达指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
相关性(Relevant)：KPI必须相关必须企业战略目标密切联系然谈关键指标
时限性原(Timebased)：关键绩效指标必须时间基础必须明确时限求
(五)关键绩效指标容
般说完整KPI包括指标编号名称定义设定目责数源计算方法计分方式考评周期等容企业KPI设计完毕企业KPI总起组成KPI库年进行战略规划部署时候根实际需KPI库中抽取相关指标战略实施进行实踪考评企业部门岗位层面工作实际情况时发现战略偏差时纠正
(六)关键绩效指标分解
制定指标属年度KPI更踪年度指标完成情况保证利完成必时间维度指标进步分解图4—5示考评周期年度指标分解季度指标作季度考评象进步分解月份周甚工作日层次指标完成情况进行追踪然完成种KPI层级部门员制订相应工作计划工作围绕计划进行绩效计划体现绩效指标目标导性级绩效计划完成意味着绩效指标达成
图4—5企业KPl分解图
二岗位职责指标设计P271
岗位职责指标根部门岗位工作说明书中岗位职责工作容纳总结提炼成指标工作说明书通工作岗位调查分析获关部门岗位种相关信息反映企业组织发展该部门岗位求果岗位职责指标容KPI指标容相重叠方应该划KPI范围
工作说明书组织类岗位性质特征(识信息)工作务职责权限岗位关系劳动条件环境岗位员职资格条件等事物作统规定
工作说明书说明象具体区分：岗位工作说明书(岗位象编写工作说明书)部门工作说明书(某部门单位象编写工作说明书)
例某机场客部接室工作说明书中工作容工作求部分容纳出该岗位PRI(见表4—4)
根说明书简单总结出客接室PRI包括部门制度建设外部关系协调客信息收集部门计划制订员工思想理等
三工作态度指标设计P275
企业中常常见样种现象：力强出工出力力强兢兢业业干错两种工作态度产生截然工作结果力直接关系工作态度关需员工工作态度进行考评建立工作态度指标(Work Atti—tude lndicatorWAl)
工作态度工作力工作业绩转换中介态度错力未必全发挥出转换业绩力业绩转换程中需努力素外辅助条件企业部条件分工否合适指令否正确工作场否良等企业外部条件市场供求关系产品销售状况原材料保证程度等
工作态度考评剔外素条件工作条件作出成绩果剔运气素保证考评公正性公性相反工作条件恶化业绩受挫非努力绩效理时必须予充分考虑态度考评业绩考评处
外态度考评考评项目区岗位高低力态度考评重点工作认真度责度工作努力程度否干劲热情否忠职守否服命令等(见表4—5)
四岗位胜特征指标设计P275
岗位胜特征指标针员工成功完成岗位工作务应具备者达核心力素质求设定考评指标考评指标般通企业构建岗位胜特征模型获
传统绩效理仅包括业绩考评会部分工作态度考察完整绩效理业绩考评外应该包括知识理工作态度专业技特殊力等综合发展目标机员工职业生涯规划开发理结合起岗位胜特征模型员工力外行表现度量条件标准作具体全面描述描述方面基企业绩效目标方面评价员工绩效目标间契合程度
建立胜特征模型前提找够区分工作绩效优秀般指标体系基胜特征模型确立绩效考评指标着眼员工力素质提高作员工职业生涯发展方目标提关键绩效指标岗位职责指标指营业绩挂钩岗位职责相联系考评目标岗位胜特征指标指胜岗位工作创造优异绩效力素质指标果科学证作绩效考评指标角度衡量测度员工真实表现反映预测员工未工作绩效作员工招聘激励培训晋升等方面
需注意PCI针员设定绩效指标适考评指标适组织考评适考评工作态度指标(WAl)部门考评PCI指标方
五否决指标P276
否决指标(NoNolndicatorNNl)根企业实际情况设定关键指标关键处果种指标应工作没做企业带直接严重果说生产制造型企业然类企业营业宗旨创造利润安全问题安全工作关重旦出现安全问题会员工身安全企业财产安全甚企业外部形象带影响时候致命击生产制造型企业安全工作作否决指标果企业某部门安全工作出现问题直接否决年度工作绩效成绩结果该部门领导考评成绩零部门绩效奖金零
否决指标两No表示想说明类指标企业正常运转重性特殊意义——企业说类指标绝出现异常情况果部门工作中出现异常企业业绩考评定否定
六绩效指标库P277
企业绩效指标制定完毕必相格式汇总起组成绩效指标库指标库建立企业组织层级角度建立第部分企业层面KPINNI第二三层面分部门班组KPIPRINNI第四层面岗位KPIPRIPCINNI指标库中指标会包含编号名称定义设定目责数源考评周期计算方法计分方法等容
1．编号
建立指标库时指标编码关重查询检索方便便理编号结合指标种类层次部门进行
2．名称
指标名称说明衡量绩效容明白指标概范围性质例客户满意度质量达标率等
3．定义
指标定义指标性质容进行详细描述例客户满意度描述客户企业产品服务满意程度指标通指标进行更明确规定理解容
4．设定目
描述通考评意欲达目设定该指标意义说明什该指标该指标问题例设定客户满意度意义：通该指标考评时解客户企业满意度情况根客户反馈情况时调整企业客户服务工作提高工作水
5．责
承担考评指标明确谁应该承担该指标指标承担者部门者相关部门
6．数源
指标数般考评者提供需信息提供者果没合适信息提供者考评指标真实数便衡量坏差异程度例重安全事次数果该指标承担者制造部门信息提供者保卫部
7．计算方法
计算该指标结果通计算绩效指标数量化便考评具体操作中明确计算方法避免产生歧义例客户满意度根客户满意度调查表结果进行计算
8．计分方式
计分方式计算方法根计算方法出结果赋予考评指标分值计算绩效指标分方法五种百分率法区间赋分法0—1法减分考评法说明法
(1)百分率法指标实际完成数值标准值计算出百分然指标权重分数该指标实际考评分值种非常精确计算方法指标实际完成分值完全应计算公式：
考评分＝实际分／标准分X权重分数
(2)区间赋分法区间划分分数指标值实际完成情况进行精确计算致区间分数应起(见表4—6)
表4—6区间赋分法实例
(3)01法指绩效考评结果做两供选择认定完成没完成考评结果赋分两满分零分种计分方法强制性指标设定
(4)减分考评法种标准分进行扣减进行加分考评方法发现指标完成程中出现异常情况时定标准进行扣分果没异常会满分针NNI设计考评计分方式
(5)说明法种较简单考评方法法种方法考评时方法种方法特点需绩效考评出现种情况进行说明设定种情况应计分方法
9．考评周期
▲时间周期维度绩效指标考评分年度半年度季度月度考评甚周考评日考评般情况年度半年度考评必少年度考评涉年度工作总结年度奖金发放半年度考评旨踪工作进度考评周期设定考虑企业理层次理水考评指标类型指标涉业务性质工作容等年度考评半年度考评部门级考评周期季度考评加年度考评班组员工考评周期月度加年度考评样划分原两：第员工具体工作执行者工作质量坏直接决定班组部门企业绩效加强员工工作监控指导短时间周期发现问题解决问题时纠正出现失误偏差非常必样限度确保员工工作部门企业工作致性方面讲员工工作做错短时间失误控制范围第二三层面工作分工决定考评周期高员工作决策非常复杂影响面非常实施程长部门理协调工作具定综合性影响面部门实施程相较长班组员工工作较具体操作执行工作较简单影响面考评周期越越短
▲理水考评周期影响考评尤全企业范围考评毕竟件耗费时间精力事情考评必须收入相挂钩否会失考评直接意义果企业理水高次考评会牵扯精力样情况宜采较长考评周期果企业理水高采信息化网络考评样月度考评件难事
▲类型绩效指标考评周期项目指标宜项目完成时间考评周期项目进行中期作踪点握整项目进度利润收入等指标宜采年度半年度等财务周期作考评周期
▲绩效指标涉业务性质工作容考评周期影响酒店服务员服务态度客户投诉等指标考评宜采日考评月总结方式工作重复性便观察考评利监督工作表现销售型企业类指标适宜采月度考评方式时候考评周期根付薪周期确定日薪时工资制员工考评采日考评方式便根绩效状况付薪资
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企业应该绩效考评评价系统报酬升降间较直接关系考评结果决定工资报酬升降幅度充分调动员工积极性实际工作中两方面运考评手段：
1．全面调整工资时力资源理部门员工绩效进行全面考评评定结合薪资调整政策具体求(工龄职务等)确定应调整幅度工资量
2．日常工作中定期进行考评评定确定奖金数额
三绩效理系统设计P260
目前广泛谈应绩效理方法体系三目标理(ManagementbyObjectivesMBO)关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicatorsKPl)衡计分卡(BalancedScoredCardsBSC)
()目标理
1954年德鲁克(Peter Drucker)著作理实践书中首先提出目标理控制张认通目标理理者进行效理基础发展张认企业目务必须转化目标企业级必须通目标级进行领导达企业总目标果员工员完成分目标整企业总目标达形成目标理思想
1．目标理基思想
目标理指组织高领导层根组织面形势社会需制定出定时期组织达总目标然层层落实求属部门员员工根级制定目标分制定目标保证措施形成目标体系目标完成情况作部门考评基思想概括三方面：
(1)目标中心目标理强调明确目标效理首前提重点放目标实现行动身
(2)强调系统理组织目标实现赖组织分目标实现总目标分目标间分目标分目标间相互关联强调目标整体性致性
(3)重视素目标理种参式民控制理模式种需求组织目标结合起理方式员工发现工作兴趣价值享受工作带满足感成感目标理真正成功
2．目标理程
组织性质目标理步骤相般分步：
(1)建立目标体系实行目标理首先建立套完整目标体系组织高决策层首先制定年度组织营活动达总目标然协商制定级分目标组织部左右具体目标形成目标体系目标级部门员工行提出级批准
(2)组织实施员应放手权力交级成员抓重点综合性理达成目标执行者理级理表现指导协助提出问题提供信息创造良工作环境
(3)考评结果级目标完成情况取结果时进行检查评价期完成目标务成果显著单位应予表彰奖励便进步改进工作鼓舞士气搞期目标理努力期完成目标务单位予必惩罚甚职务予降级
(4)新循环根期考评结果结合战略目标实际情况制定新目标开始新循环
(二)关键绩效指标
关键绩效指标概念关键成功子(CSF)初麦肯锡丹尼尔(D．RonaldDaniel)20世纪60年代提出概念应普斯隆理学院罗卡特(Jack F．Rockart)80年代完成逐渐演化成定义衡量企业目标项理技术
KPI定义衡量企业目标程KPI产生程企业少三层次阐述组织目标愿景战略战术
1．愿景命表达企业成立存基原
2．战略目标企业面外环境段时间必须应战略焦点通战略目标实现企业步步达愿景战略目标运种理技术(价值链分析SWOT分析PEST分析等)识出
3．战术目标战略目标更具体化表述战略目标种较高层次表述必须切分成更具体战术目标够针性设计战术计划(预算)分摊责制定量度办法等战略目标进行分析找出影响成功CSFKPI量度标准衡量企业绩效否达CSF求CSF少衡量指标预算目标根理战术目标关键成功子关键绩效指标预算目标三者
KPI精髓者说绩效理贡献指出企业业绩指标设置必须企业战略挂钩关键两字含义指某阶段企业战略解决问题解决问题便成该阶段企业具战略意义关键绩效理体系相应必须针问题解决设计理指标
KPI注意力绩效指标企业战略挂钩弱点：然正确强调战略成功实施必须套战略实施紧密相关关键业绩指标保证没进步绩效目标分解企业基层理操作员二KPI没提供套完整操作具具体指导意义指标框架体系
[力求]
企业绩效理系统结构设计P262
绩效理进行前序致绩效理系统划分三子系统绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系
()绩效指标体系
绩效指标体系
a维度分类重性绩效指标分关键绩效指标岗位职责指标工作态度指标岗位胜特征指标等
b企业层级分类分企业指标部门指标班组指标岗位指标等
c理实践中绩效指标体系两维度进行构建
(二)考评运作体系
考评运作体系包括考评组织建立考评者考评者确定考评方式方法考评程序确立考评信息数收集理绩效理制度建立运行等容结果反馈体系绩效理体系收尾部分时力资源理子系统正常运行基础企业应根绩效考评结果开展项理工作具体表现员规划事调整员工激励培训开发员工流动兑现薪酬劳动关系调整等方面
（三）结果反馈体系
二绩效理系统设计具体步骤 P263
根企业战略理求绩效理组成素间关系步骤进行绩效理系统设计
()前期准备工作
绩效理体系设计前期准备工作：明确企业战略目标进行工作分析形成工作说明书工作说明书基础进行岗位胜特征模型设计工作设计绩效指标体系准备
(二)指标体系设计
首先根企业战略目标求设计企业层面KPI然运种方法技术企业关键绩效指标分解部门班组岗位根工作说明书容设计企业部门班组岗位岗位职责指标①(Position Respon—sibilitylndicatorPRl)根岗位胜特征模型设计类岗位岗位胜特征指标(Position Competency lndicatorPCI)根岗位设计类员工作态度指标便构建完成整企业绩效指标体系
(三)绩效理运作体系设计
容包括考评组织建立考评方式方法相关考评工具设计考评流程设计等
(四)绩效考评结果反馈体系设计
绩效考评结果力资源理系统工作环节相结合体现绩效理系统种功作体现绩效考评结果培训薪酬员配置等工作关系
(五)制定绩效理制度
企业绩效理相关工作系统化制度化绩效理制度保证理工作利开展
绩效理体系设计完成付诸实施针实施程中出现问题进行维护完善
注：
①学者称类指标般业绩指标(CommonPerformancehdicatorCPl)种称谓中般针关键业绩指标中关键言说明类指标反映工作容日常业务属性
第二单元绩效考评指标体系设计
[学目标]
通学解EVA绩效棱镜两种建立绩效指标方法解绩效指标体系概念掌握关键绩效指标(KPl)岗位职责指标(PRl)岗位胜特征指标(PCI)工作态度指标(WAl)否决指标(NNl)概念设计步骤
[知识求]
基济增加值(EVA)绩效指标P264
济增加值(Economic Value AddedEVA) 美国思腾思特理顾问公司1993年创设项财务类绩效评价指标含义企业税净营业利润减企业占资成剩余收益
思腾思特公司认正EVA企业股东创造真实价值果EVA负期会计利润正企业然没创造反吞噬股东价值该公司EVA基础建立套绩效理薪酬激励体系套体系概括4M评价指标(Measurement)理念体系(Mind—set)激励制度(Motivation)理体系(Management)
EVA体系核心思想基均衡价值观谋求股东价值化证明EVA理等价净现值(NPV)EVA股东价值度量企业绩效评价核心指标确保净现值高度相关计算EVA时须基国际会计准核算会计利润作160项调整实践中通常需调整5～10关键项目满足应求
EVA体系激励制度基EVA绩效理设计红利库计划杠杆期权计划EVA红利库计划实际种具延期支付性质分享制薪酬方案容企业期基员工创造EVA计提名义薪酬封顶保底(EVA负时名义薪酬甚负)名义薪酬划企业员工开设专薪酬账户(红利库)员工期实际薪酬红利库账户余额部分余部分结转期直员工离职时定规付传统股票期权相EVA杠杆期权计划具两特点：年期权授予量授予象名义薪酬决定二行权价权益资成调整逐年调整调整幅度权益资成扣红利分配余额基础剔系统风险素影响确定
二绩效棱镜P264
()绩效棱镜含义①
绩效棱镜(PerformancePrism)英国Cranfield学研究员提出绩效理框架图4—2示该图描述绩效测量棱镜五棱面利益相关者满意利益相关者贡献战略流程力绩效棱柱三维框架模型创建者认企业绩效理框架模型方法部分阐明企业绩效理重层次概念复杂性提供解决复杂问题某点价值方法满足求组织必须利益相关者里获东西包括投资者资金信客户忠诚利润员工想法技术供应商原料服务等需明确采取战略需流程组织应拥适力
图4—2绩效棱镜五素透视
(二)绩效棱镜原理
棱镜特点够折射光线仅够展示出事物暗藏复杂性够解构成基元素特性样适绩效棱镜绩效棱镜够告诉组织部底复杂单维传统架构考察组织复杂性时架构法然提供独特视角衡量组织绩效提供单维视角然组织绩效单维组织绩效全面深入解考察必须绩效衡量棱镜提供相互关联维视角
绩效测量棱镜理出发点利益相关者企业战略日商业环境追逐长期成功企业清楚知道谁核心利益相关者什利益相关者想企业制定相关战略确保利益相关者价值够实现然采种流程执行战略样知道贯彻战略流程需力中高明者已认真思考什样组织利益相关者需质讲企业拥明晰
商业模式清楚知道什力量推动组织优秀绩效
(三)绩效棱镜设计
较绩效理架构绩效棱镜突出优点考虑组织利益相关者投资者顾客中间商员工供应商监部门社区绩效棱镜够做点首先考虑什利益相关者想需然企业角度考虑企业想什够利益相关者身什绩效棱柱包含相互关联五方面：
1．利益相关者满意——利益相关者愿求
2．利益相关者贡献——组织利益相关者求
3．战略——采取战略满足利益相关者求时满足求
4．流程——够执行组织战略流程
5．力——够运作组织流程力
五方面测量企业绩效提供全面综合框架框架五方面建立企业绩效指标体系次开端构建企业绩效理系统
[力求]
绩效指标体系企业绩效考评指标汇总系统化追踪企业战略实施情况检查企业日常工作重工具
关键绩效指标体系设计P266
前面已提关键绩效指标中关键两字含义指某阶段企业战略解决问题KPI尤企业层面KPI源企业战略目标企业年度重点工作计划企业战略体系建立接工作建立相应绩效指标体系追踪检查战略目标完成情况样目标转化指标体系需工具面介绍衡计分卡角度进行KPI设计指标分解
()战略图
战略图描述企业创造价值①确切说描述组织通达企业战略目标创造价值战略图企业战略企业实际工作间搭建桥梁企业战略绩效指标间建立联系
图4—3②示般战略图全貌图4—3中战略图衡计分卡角度揭示企业战略逐层制定分解实施图中箭头指表示支撑价值传递方财务层面企业旨长期股东创造价值战略旨企业财务层面制定两子战略营业收入增长战略生产力提升战略达战略客户层面部流程层面学成长层面制定系列相应战略工作求企业四方面构架战略体系
图4—3战略图：企业创造价值
通战略图建立起企业关键绩效指标企业战略分解系列战略性衡量项目战略图中容衡量项目战略重组成单元衡量象战略图中衡量项目展开成项数项关键绩效指标通指标测评高层理者出战略实施进程全貌
战略图中战略性衡量项目数绩效指标衡量战略性衡量项目战略题具体表达时设计分解绩效指标基础通列出组战略性衡量项目相互间逻辑联系战略图战略说清楚讲明白表4—1中实例更具体表4—1中利润通增加营业收入飞机数减少两战略性衡量项目完成达目标两项目分解更具体项目时项目KPI进行衡量顾客理重复顾客数新顾客数两KPI进行踪完成衡量
战略图作提炼企业层面KPI根图战略分解战略化年度战略目标项目根目标项目实际情况通KPI追踪目标完成情况某航空机场利润战略目标分解情况见表4—1
(二)务分工矩阵
战略图完成战略分解企业年度KPI制定完成企业战略目标需企业战略落实部门基层务分工矩阵完成务分工设计工具根企业部门职责分工业务流程战略图中战略性衡量项目落实部门具体做法见表4—2根战略图企业战略目标分解系列工作务(利润增加顾客满意等)工作务列矩阵第列矩阵第行列出企业部门(企部事部等)果工作务需部门完成相应方画√样形成务部门关工作划分职责承担矩阵利润增加生产部市场部财务部销售部完成务部门交叉方格画√通种方法企业战略目标分解成部门工作样部门进步工作分解班组甚岗位
务分工矩阵作分解企业KPI企业KPI落实部门层面完成做法务分工相分解企业KPI时注明承担部门企业KPI承担程度(百分表示承担权重)注明部门承担部门部门辅助部门样做目考评时根企业KPI考评分值核算部门分表示部门企业KPI贡献(见表4—3)
表4—3务分工矩阵分解企业KPI
(三)目标分解鱼骨图
鱼骨图质量理中常方法早日质量理师石川博士首先提出做石川图表示达目目标方法图形鱼骨做鱼骨图质量理中鱼骨图分析出现质量问题原理(Management)(Man)方法(Means)物资(Materials)机械(Machine)环境(Environment)六方面(称5M1E)查找原
绩效理中通运鱼骨图进行目标分解旨通务分工矩阵分解部门工作务运鱼骨图分解部门KPI样种方法适班组岗位KPI设计运鱼骨图分解目标提炼KPI帮助企业实际工作中抓住问题解决矛盾
鱼骨图分析步骤：
1．确定部门(班组岗位)战略性工作务：确定素企业战略目标关
2．确定业务标准：定义关键成功素满足业务重点需策略手段
3．确定关键业绩指标
样通企业部门班组岗位层层分解互支持方法确定级单位KPI定量定性指标值确定图44示务分工矩阵力资源部工作务(战略性衡量项目)四队伍建设制度建设企业文化建设员发展分四工作务填写鱼骨图背部腹部方框根企业实际情况项工作设计干KPI围绕制度建设KPI四制度建设数量质量制度发布时间制度修改次数制度投诉数量
图4—4运鱼骨图法提炼部门KPI
(四)确定关键绩效指标原
设计关键绩效指标时候必须符合SMART原：
明确性原(Specific)：KPI必须明确具体保证明确导性
测性原(Measurable)：KPI必须衡量必须明确衡量指标
达成原(Attainable)：KPI必须达指标法达成员工产生挫折感否定应具挑战性
相关性(Relevant)：KPI必须相关必须企业战略目标密切联系然谈关键指标
时限性原(Timebased)：关键绩效指标必须时间基础必须明确时限求
(五)关键绩效指标容
般说完整KPI包括指标编号名称定义设定目责数源计算方法计分方式考评周期等容企业KPI设计完毕企业KPI总起组成KPI库年进行战略规划部署时候根实际需KPI库中抽取相关指标战略实施进行实踪考评企业部门岗位层面工作实际情况时发现战略偏差时纠正
(六)关键绩效指标分解
制定指标属年度KPI更踪年度指标完成情况保证利完成必时间维度指标进步分解图4—5示考评周期年度指标分解季度指标作季度考评象进步分解月份周甚工作日层次指标完成情况进行追踪然完成种KPI层级部门员制订相应工作计划工作围绕计划进行绩效计划体现绩效指标目标导性级绩效计划完成意味着绩效指标达成
图4—5企业KPl分解图
二岗位职责指标设计P271
岗位职责指标根部门岗位工作说明书中岗位职责工作容纳总结提炼成指标工作说明书通工作岗位调查分析获关部门岗位种相关信息反映企业组织发展该部门岗位求果岗位职责指标容KPI指标容相重叠方应该划KPI范围
工作说明书组织类岗位性质特征(识信息)工作务职责权限岗位关系劳动条件环境岗位员职资格条件等事物作统规定
工作说明书说明象具体区分：岗位工作说明书(岗位象编写工作说明书)部门工作说明书(某部门单位象编写工作说明书)
例某机场客部接室工作说明书中工作容工作求部分容纳出该岗位PRI(见表4—4)
根说明书简单总结出客接室PRI包括部门制度建设外部关系协调客信息收集部门计划制订员工思想理等
三工作态度指标设计P275
企业中常常见样种现象：力强出工出力力强兢兢业业干错两种工作态度产生截然工作结果力直接关系工作态度关需员工工作态度进行考评建立工作态度指标(Work Atti—tude lndicatorWAl)
工作态度工作力工作业绩转换中介态度错力未必全发挥出转换业绩力业绩转换程中需努力素外辅助条件企业部条件分工否合适指令否正确工作场否良等企业外部条件市场供求关系产品销售状况原材料保证程度等
工作态度考评剔外素条件工作条件作出成绩果剔运气素保证考评公正性公性相反工作条件恶化业绩受挫非努力绩效理时必须予充分考虑态度考评业绩考评处
外态度考评考评项目区岗位高低力态度考评重点工作认真度责度工作努力程度否干劲热情否忠职守否服命令等(见表4—5)
四岗位胜特征指标设计P275
岗位胜特征指标针员工成功完成岗位工作务应具备者达核心力素质求设定考评指标考评指标般通企业构建岗位胜特征模型获
传统绩效理仅包括业绩考评会部分工作态度考察完整绩效理业绩考评外应该包括知识理工作态度专业技特殊力等综合发展目标机员工职业生涯规划开发理结合起岗位胜特征模型员工力外行表现度量条件标准作具体全面描述描述方面基企业绩效目标方面评价员工绩效目标间契合程度
建立胜特征模型前提找够区分工作绩效优秀般指标体系基胜特征模型确立绩效考评指标着眼员工力素质提高作员工职业生涯发展方目标提关键绩效指标岗位职责指标指营业绩挂钩岗位职责相联系考评目标岗位胜特征指标指胜岗位工作创造优异绩效力素质指标果科学证作绩效考评指标角度衡量测度员工真实表现反映预测员工未工作绩效作员工招聘激励培训晋升等方面
需注意PCI针员设定绩效指标适考评指标适组织考评适考评工作态度指标(WAl)部门考评PCI指标方
五否决指标P276
否决指标(NoNolndicatorNNl)根企业实际情况设定关键指标关键处果种指标应工作没做企业带直接严重果说生产制造型企业然类企业营业宗旨创造利润安全问题安全工作关重旦出现安全问题会员工身安全企业财产安全甚企业外部形象带影响时候致命击生产制造型企业安全工作作否决指标果企业某部门安全工作出现问题直接否决年度工作绩效成绩结果该部门领导考评成绩零部门绩效奖金零
否决指标两No表示想说明类指标企业正常运转重性特殊意义——企业说类指标绝出现异常情况果部门工作中出现异常企业业绩考评定否定
六绩效指标库P277
企业绩效指标制定完毕必相格式汇总起组成绩效指标库指标库建立企业组织层级角度建立第部分企业层面KPINNI第二三层面分部门班组KPIPRINNI第四层面岗位KPIPRIPCINNI指标库中指标会包含编号名称定义设定目责数源考评周期计算方法计分方法等容
1．编号
建立指标库时指标编码关重查询检索方便便理编号结合指标种类层次部门进行
2．名称
指标名称说明衡量绩效容明白指标概范围性质例客户满意度质量达标率等
3．定义
指标定义指标性质容进行详细描述例客户满意度描述客户企业产品服务满意程度指标通指标进行更明确规定理解容
4．设定目
描述通考评意欲达目设定该指标意义说明什该指标该指标问题例设定客户满意度意义：通该指标考评时解客户企业满意度情况根客户反馈情况时调整企业客户服务工作提高工作水
5．责
承担考评指标明确谁应该承担该指标指标承担者部门者相关部门
6．数源
指标数般考评者提供需信息提供者果没合适信息提供者考评指标真实数便衡量坏差异程度例重安全事次数果该指标承担者制造部门信息提供者保卫部
7．计算方法
计算该指标结果通计算绩效指标数量化便考评具体操作中明确计算方法避免产生歧义例客户满意度根客户满意度调查表结果进行计算
8．计分方式
计分方式计算方法根计算方法出结果赋予考评指标分值计算绩效指标分方法五种百分率法区间赋分法0—1法减分考评法说明法
(1)百分率法指标实际完成数值标准值计算出百分然指标权重分数该指标实际考评分值种非常精确计算方法指标实际完成分值完全应计算公式：
考评分＝实际分／标准分X权重分数
(2)区间赋分法区间划分分数指标值实际完成情况进行精确计算致区间分数应起(见表4—6)
表4—6区间赋分法实例
(3)01法指绩效考评结果做两供选择认定完成没完成考评结果赋分两满分零分种计分方法强制性指标设定
(4)减分考评法种标准分进行扣减进行加分考评方法发现指标完成程中出现异常情况时定标准进行扣分果没异常会满分针NNI设计考评计分方式
(5)说明法种较简单考评方法法种方法考评时方法种方法特点需绩效考评出现种情况进行说明设定种情况应计分方法
9．考评周期
▲时间周期维度绩效指标考评分年度半年度季度月度考评甚周考评日考评般情况年度半年度考评必少年度考评涉年度工作总结年度奖金发放半年度考评旨踪工作进度考评周期设定考虑企业理层次理水考评指标类型指标涉业务性质工作容等年度考评半年度考评部门级考评周期季度考评加年度考评班组员工考评周期月度加年度考评样划分原两：第员工具体工作执行者工作质量坏直接决定班组部门企业绩效加强员工工作监控指导短时间周期发现问题解决问题时纠正出现失误偏差非常必样限度确保员工工作部门企业工作致性方面讲员工工作做错短时间失误控制范围第二三层面工作分工决定考评周期高员工作决策非常复杂影响面非常实施程长部门理协调工作具定综合性影响面部门实施程相较长班组员工工作较具体操作执行工作较简单影响面考评周期越越短
▲理水考评周期影响考评尤全企业范围考评毕竟件耗费时间精力事情考评必须收入相挂钩否会失考评直接意义果企业理水高次考评会牵扯精力样情况宜采较长考评周期果企业理水高采信息化网络考评样月度考评件难事
▲类型绩效指标考评周期项目指标宜项目完成时间考评周期项目进行中期作踪点握整项目进度利润收入等指标宜采年度半年度等财务周期作考评周期
▲绩效指标涉业务性质工作容考评周期影响酒店服务员服务态度客户投诉等指标考评宜采日考评月总结方式工作重复性便观察考评利监督工作表现销售型企业类指标适宜采月度考评方式时候考评周期根付薪周期确定日薪时工资制员工考评采日考评方式便根绩效状况付薪资
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