连锁便利物流的应变配送管理模式与管控机制导师指导


    连锁便利物流的应变配送管理模式与管控机制 摘要 随着经济的不断开展,连锁便利店作为一种新的零售渠道逐步在零售业中成为一个重要的角色,据安信证券研究中心的报告显示:从2003 年到2021 年,中国便利店店铺数和收入复合年均增长率分别达20%和24%。9 年间,便利店的店铺数和收入都增长4 倍多,2021 年便利店店铺数达27600家,收入近500 亿元。在便利店如此快的开展速度下,消费者对于产品鲜度、品质的高要求,消费快速化的需求也越来越苛刻;这就对连锁便利的物流体系提出了很大的挑战。如何在满足客户要求的同时,降低物流本钱、提高物流效率、建立一套适合连锁便利物流企业的配送管理模式与管控机制,成为了企业能否生存的必要条件。 连锁便利店经营模式的科学性恰恰符合了中国社会经济开展下的根底需求,从而在良好的社会需求背景下得到了迅猛的开展,在国内各大城市,跨国连锁便利与本地连锁便利不断涌现,竞争亦日趋剧烈。想要在剧烈的竞争中获得优势,很大程度上取决于本钱的控制和客户的满意度,而这恰恰是供给链管理所能提供的。本文从如何合理化配送模式和降低连锁便利物流配送的本钱方面入手,对目前国内外连锁便利所采用的物流配送模式进行了研究和探讨。 本文详细论述了连锁便利物流配送系统的形式、流程、主要环节以及配送合理化的实现、物流本钱控制、连锁便利物流配送模式的选择等问题,重点通过三个方面的研究来对如何通过连锁便利物流配送模式及其选择来提高连锁便利物流配送合理化的问题进行了较深入的探讨。 首先,在对国内外的连锁便利物流配送模式的类型、运作流程、技术、本钱等进行了解和分析的根底之上,对连锁便利物流配送的本钱控制提出了背反理论和总本钱领先概念,总结出连锁便利物流配送的合理化措施,并运用线性规划法和节约式算法等对配送合理化措施中的车辆调度问题做了相应研究。 然后,在比拟分析国内外连锁便利物流配送模式的根底上,对如何合理化选择物流配送模式进行了探讨,并结合本人所在企业的实践情况,对F-MART便利的物流配送模式的选择进行了分析。从连锁便利和承运商两个角度来分析并提出连锁超市在不同情况下的合理物流配送模式及选择方法。 最后,通过本人所在企业对物流配送模式的实践的分析,将之与先进的物流系统以及物流设备结合并推广至连锁便利配送体系。 全文共六章,第一章:绪论;第二章:应变配送管理模式概述;第三章:公司配送管理模式的开展及现状;第四章:应变配送管理模式的实施策略;第五章:应变配送管理流程及管理机制;第六章:实施过程的问题、障碍及其应对措施。 关键词:连锁便利 物流配送 配送模式 章节提纲? 第一章 绪论 1.1 研究背景及意义 随着我国经济的开展,物流己经成为公认的“第三利润源泉〞,而物流配送作为挖掘这一利润源泉的突破口,受到了国内各行业的极大重视并得到较快开展。 近两年来我国连锁便利迅速开展,在促进物流配送业开展的同时,也对配送提出 了更高的要求,物流配送瓶颈成为广泛关注的焦点。我国消费者购物习惯的变化 直接导致了零售业态的多样化,并衍生出多样、快捷的商品配送需求。而中国加 入WTO后,面对越来越剧烈的商业竞争,无论是生产企业、批发业、零售业,还 是物流业,都面临着现代化物流配送的挑战。 在对连锁便利物流配送的研究当中,连锁便利配送模式的选择和合理化运用、管控问题成为研究的核心和目标。配送模式[1]是企业对配送所采用的根本战略和方法。它是指构成配送运动的诸要素的组合形态及其运动的标准形式,是适应经济开展需要并根据配送对象的性质、特点及工艺流程而相对固定的配送规律。连锁便利物流配送模式的合理化运用即是在满足连锁便利需求的条件下,以最小的本钱为便利店铺配送商品。基于便利连锁规模大小不同、商品特性不同、各地配送政策、环境不同,所以配送模式也各不相同。从长期的经验来看,配送模式是适应企业需求并根据配送主体、配送对象、配送方法、顾客需求及市场条件等诸要素,经反复实践而形成的。不同的配送主体、环境、条件需要用不同的配送模式来解决,配送模式的选择性以及适应性的研究必要性也就举足轻重了。 配送作为现代物流的形式之一,近年来在商业流通中的越来越广泛地被应用,它的开展历程是随着现代商业经营环境和经营形式的变化而变化的。这些变化主要有: (1)消费者消费行为的变化 随着社会经济开展、个人收入水平的不断提高,人们对生活的追求从原来温饱型、数量型开始转向小康型,越发重视生活的质量。伴随着这种生活观念的变化,在经济社会向国际化、信息化急剧转变的根底上,消费者价值观趋于多元化和多样化,喜欢购置具有差异化的商品。这种消费行为变化对企业的生产和经营产生了深远的影响,它使生产和销售企业在适应消费者消费行为变化的过程中,开始强化物流管理,通过少批量、多品种、快速化、柔性化的生产和经营来满足消费者的需求。 (2)生产商生产策略的转变及其对物流管理的强化 在传统消费模式中,当新产品被厂家研制、开发出来后,通过各种各样的媒体、特别是电视广告等促销手段的运用和商业推广,其一般能唤起全国规模的需求,这种营销模式背后隐含的是消费者具有“与他人一致〞的消费意识。与这种消费者相对应,零售业以百货业和综合便利为中心,通过大量购进、大量陈列廉价的商品来推动销售额的增长。 但是随着消费个性化、多样化的开展,原来那种商品在一局部人中开始流行后,大家争相购置的情况会越来越少,而且流行商品的生命周期也会越来越短。在这种状况下,厂家要准确预测特定商品的流行程度十分困难。此外,根本生活品在全社会普及之后,商品在质量上的稍微改进或价格的稍微降低都不能大量激发消费者的购置欲望,因而能开发出具有爆发性需求规模的革新产品也会越来越困难。正因为如此,如今很多厂商都在积极开展多品种战略,即将原来的产品加以改进,附加各种机能,形成产品间微妙的差异,积极开展多品种生产战略。然而,这种战略转换在促进企业销售增长的同时也改变了原来从事专职大量输送、储存的物流管理活动,使得物流系统在产品多样化、少量化的状况下变得空前复杂起来。单就库存而言,消费个性化、多样化带来市场需求不确定性和波动性大大增加,生产企业越来越难以对市场进行预测。这使得企业对于品类繁多、规格各异的产品不是生产过量就是生产缺乏。在市场竞争空前剧烈导致产品生命周期大大缩短,市场时机稍纵即逝的今天,生产过量和生产缺乏将给企业的生存开展带来严重威胁。为改变这种状况,现代生产企业空前重视物流管理,要求其物流系统既讲求效率,又能促进生产、销售战略的灵活调整和转换。为此,生产厂商一方面运用MRV(物料需求方案,Material Require Planning).JIT(准时生产制,Just In Time)等先进系统加大对生产和供给中的物流管理,一方面,更加重视销售中的物流管理,DRP(配送资源方案,Distribution Resource Planning)管理,通过构筑物流配送系统直接靠近客户并加强与客户关系的管理,动态跟踪客户需求状况,以获取最前端的市场需求信息用以化解因市场信息反响缓慢、曲解、变形带来的生产、供给、库存决策的失误。这种将物流管理过程延伸至上、下游环节并具有强大电子商务功能的系统,就是当今最为先进的企业经营系统ERP(企业资源方案,Enterprises ResoureePlanning)系统。 (3)零售商向连锁经营开展的趋势 同样,对应于消费个性化、多样化开展,零售业一方面积极扩大进货范围和品种,一方面降低每种产品采购量,采取少批量、多频度进货方式,以加快资金周转以解决经营资金紧张和降低滞销风险。 然而,单个零售商多品种、少批量、高频度经营带来的缺陷就是不能取得批量采购和批量运输的折扣,从而使得订购、运输本钱过高。为改变此种缺乏,零售业开始积极相互联合、并购开展连锁经营,连锁经营是现代零售经营的先进方式,其集中采购、集中库存、集中快速配送、规模运作的方式不但可以解决单个零售店多品种、小批量进货带来的高采购费用和需求不稳定带来的缺货损失,而且有利于进行品牌经营,扩大企业竞争力和知名度,并且在电子商务迅速开展的今天,还可以成为电子商务的实体配送网络。连锁经营改变了传统流通格局,同时也推动了物流效劳系统化管理的开展。 由于连锁便利的物流配送工作主要是从事城市配送的汽车货运工作,工作条件复杂,不仅便利店铺多、货物种类繁多、道路网复杂,而且超市店铺的分布也不均匀,同时,很多便利店铺还对配送需求提出了对时间的要求。 因此,如何应用现代数学方法快速求解车辆调度以及配置问题、优化调度方案并进行实践运用也是各连锁便利和相关物流配送企业以及国内外专家学者研究的重要课题。 本课题根据典型连锁便利物流配送企业的业务为对象,研究连锁便利物流配送模式,这对于连锁便利或从事相关业务的物流配送企业实现提高配送效率,降低本钱以及提高物流经营管理水平将具有重要的参考价值。应该说,本课题的研究具有较强的理论和实践意义。 1.2研究内容和方法 1.2.1研究内容 本文通过以上海DS公司的实际案例作为分析对象,通过对DS公司的配送模式的演变过程、现有模式分析以及在数据支持下的配送模型设计及试行,找到适合大规模、数量多、布点分散的连锁便利企业的物流配送模式。 本文研究的主要内容如下: 第一章:绪论。阐述了课题的背景及意义、以及本论文研究的主要内容和方法。 第二章:应变配送管理模式概述。从传统配送管理模式存在的问题出发,探讨解决的方案并导出应变配送管理模式。继而阐述应变配送管理模式的必要性以及应变配送管理模式的目标。 第三章:公司配送管理模式的开展及现状。以DS公司不同开展阶段的配送模式、各阶段配送模式存在的问题分析以及解决方案的提出。 第四章:应变配送管理模式的实施策略。确定应变配送模式实施的范围以及具体的实施方案,包含组织架构以及职责分工、根底数据收集和整理、配送流程优化、实施以及实施结果的评估和再优化。 第五章:应变配送管理流程及管理机制。研究、讨论、优化应变配送管理流程,并对流程实施的各个阶段的主体制定相关的管理机制,包含:承运商管理、客户管理、数据管理、订单管理等。同时分析应变配送管理机制存在的潜在风险并制定预控机制。 第六章:实施过程的问题、障碍及其应对措施。汇总整理应变配送管理模式实施过程中发生的问题和障碍,通过问题分析模型完善并推广应变配送管理模式。总结本论文的研究成果。 1.2.2研究方法 大多数的物流配送运输调度问题可以归结为配送车辆的分配、行车路线的组织问题,即根据不同要求一目标函数(例如运距最短、配送时间最短、运输费用最少等),将配送运输过程归结为表述问题的数学模型。然后用计算机求得合理可行的优化方案,在生产中付诸实施。目前国内外用于解决该问题的现代数学方法主要分为以下几类: ①精确优化方法:运用线形规划(包括专门处理的分枝定界法、割平面法、标号法等)和非线性规划等数学规划技术,来求取最优决策。在X寸VRP问题研究的早期,主要从单源点(Single-Depot)派车如何用最短路线或在最短时间内对一定数量需求点运输的调度问题,因此,主要着眼于最优算法。随着运输系统的复杂化和对调度的多目标要求,获得整个系统的精确优化解越来越困难,而且用计算机求解大型优化问题的时间和费用太大。因此精确优化方法及其简化算法现在常用于运输调度的局部优化问题。 ②启发式方法(Heuristiscs):指通过经验法那么来求取运输过程满意解的数学方法。启发式方法能同时满足详细描绘问题和求解的需要,较精确优化方法更为实用,缺点是难于知道什么时候好的启发式解己经被求得。启发式方法中最具代表性的就是flqClarck和Wright提出的节约法(Saving Method)。许多成功的车辆调度软件就是根据该方法或其改进方法开发的。西南交大的李军针对有时间窗的车辆路线安排问题提出了一种利用节约法的启发式算法。典型启发式算法中还包括由Lin和Kemighan提出的,并由Chfistofides和Gilbert、Laporte等人所推广的分支交换探索法,该算法始终保持解的可行性而又力图向最优目标前进。在每一步,都改变一个可行解而减少总费用,直到这个过程继续到不再可能使费用减少为止。Gilet和Miller提出的扫描法(Sweep Method)先把节点或弧的需求进行分组或划群,然后对每一组按旅行商问题(TSP)求解,设计出一条经济的路线。各种启发式方法的主要区别在于收敛的速度和程度不同。 ③模拟方法:利用数学公式、逻辑表达式、图表、坐标图形等抽象概念表示实际运输系统内部状态和输入输出的关系,以便通过计算机对模型进行实验,通过实验取得改善运输系统或设计新运输系统所需信息,虽然模拟方法在模型构造、程序调试、数据整理方面工作量大,但由于运输系统结构复杂,不确定情形多,模拟方法仍以其描述和求解问题的能力优势,成为复杂运输调度系统建模的主要方法。 ④交互式优化法:这是一种通用方法。在这种方法中,把人为的知识、经验结合到问题的求解过程中去。其思想就是:有经验的决策者应具有确定和修改参数的能力,并且根据知识直感,把主观的估计加到优化模型中去。这通常总是会增加模型最终实现并采用的可能性.某些用来求解车辆路线安排问题的这种方法的早期雏形是由Krolak,Felts和Marble以及Nelson等人提出的。以往广泛采用的是第一种方法,另外三种方法那么代表了较近的研究思想。尤其是启发式方法,作为一种逐次逼近的算法,虽然不一定得到最优解,但是可以高效率地得到具有较高精度的解,而且也易于考虑各种各种实际问题,因此,现己成为解决配送问题的重要方法。与传统的启发式方法相比,近年来所采用的一些新的启发式方法,通过对启发式规那么和搜索方式的改进,在求解多节点、多约束的VRP问题上可以获得较快的收敛速度和较高质量的全局解,从而进一步拓宽了启发式方法的应用领域。如Potvin和Rousseau采用禁忌搜索算法(Tabu SearchHeuristic)解决一类带时间窗约束的车辆调度问题,Ball等人提出了用贪心前瞻搜索法(Greedy Look-aheadHcuristic)求解多重车辆调度问题(MVRP).随着人工智能技术的引入和不断开展,模拟退火算法和遗传算法等新方法以及人工神经网络和专家系统等新技术,为解决大规模、多目标车辆调度问题提供了新的辅助手段。 第二章 应变配送管理模式概述 2.1传统配送管理模式存在的问题 2.1.1传统配送管理模式 ●配送管理的概念分段引用太多,注意查重。 .【2】 从物流来讲,配送几乎包括了所有的物流功能要素,是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的表达。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身,通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送那么还要以加工活动为支撑,所以包括的方面更广。但是, 配送的主体活动与一般物流却有不同,一般物流是运输及保管,而配送那么是运输及分拣配货,分拣配货是配送的独特要求,也是配送中有特点的活动,以送货为目的的运输那么是最后实现配送的主要手段,从这一主要手段出发,常常将配送简化地看成运输中之一种。 从商流来讲,配送和物流不同之处在于,物流是商物别离的产物而配送那么是商物合一的产物,配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时,也有以商物别离形式实现的,但从配送的开展趋势看,商流与物流越来越紧密的结合,是配送成功的重要保障。 配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。这个概念的内涵,概括了四点: 〔1〕配送是资源配置的一局部,根据经济学家的理论认识,因而是经济体制的一种形式。 〔2〕配送的资源配置作用,是“最终配置“,因而是接近顾客的配置。接近顾客是经营战略至关重要的内容。 〔3〕配送的主要经济活动是送货,这里面强调现代送货,表述了和我国旧式送货的区别,其区别以“现代“两字概括,即现代生产力、劳动手段支撑的,依靠科技进步的,实现“配〞和“送〞有机结合的一种方式。 〔4〕配送在社会再生产过程中的位置,是处于接近用户的那一段流通领域,因而有其局限性,配送是一种重要的方式,有其战略价值,但是它并不能解决流通领域的所有问题。 配送的构成要素包含:集货、分拣、配装、运输、送达以及加工几个节点。 传统配送管理模式各节点分析注意查重率? 〔1〕集货:集货〔Goods Consolidation〕 就是将分散的或者小批量的物品集中起来,以便于进行运输、配送的作业。集货因其功能相比照拟简单,模式也相比照拟单一,通常采用的集货模式是? 〔2〕分拣:分拣是指依据顾客的订单要求或配送方案,将商品从其储位或其他区位拣取出来,并按一定的方式进行分类、集中的作业过程。分拣的方式按照订单处理方式通常有订单别拣取、批量拣取及复合拣取三种方式 1.序号与主题序号重叠?余同 订单别拣取 ●定义:订单别拣取是针对每一份订单,分拣人员按照订单所列商品 及数量,将商品从储存区域或分拣区域拣取出来,然后集中在一起的 拣货方式。 ●特点: 订单别拣取作业方法简单,接到订单可立即拣货,作业前置时间短,作业人员责任明确。但对于商品品项较多时,拣货行走路径加长,拣取效率较低。 ●适用场合:订单别拣取适合订单大小差异较大,订单数量变化频繁,商品差异较大的情况,如:化装品、家具、电器、百货、高级服饰等。 2.批量拣取 ●定义:批量拣取是将多张订单集合成一批,按照商品品种类别加总后再进行拣货,然后依据不客户或不同订单分类集中的拣货方式。 ●特点: 批量拣取可以缩短拣取商品时的行走时间,增加单位时间的拣货量。同时,由于需要订单累计到一定数量时,才做一次性的处理,因此,会有停滞时间产生。 ●适用场合:批量拣取适合订单变化较小,订单数量稳定的配送中心和外型较规那么、固定的商品出货,其次需进行流通加工的商品也适合批量拣取,再批量进行加工,然后分类配送,有利于提高拣货及加工效率。 3.复合拣取 ●定义:为克服订单别拣取和批量拣取方式的缺点,配送中心也可以采取将订单别拣取和批量拣取组合起来的复合拣取方式。 ●适用场合:复合拣取即根据订单的品种、数量及出库频率,确定哪些订单适应于订单别拣取,哪些适应于批量拣取,分别采取不同的拣货方式。 分拣的方式按照作业模式方式通常有摘取式、播种式及复合拣取三种方式 1、 摘取式 即搬运车往返于保管场所,按分店要求从某个货位上取下某种商品巡回完毕后就完成了一个分店的配货,接着再对下一个分店配货。 2、 播种式 即将需要配送数量较多的同种商品集中搬运到发货场所,然后将每一货物所需的数量取出,分放到每货位处〔每一货位对应一分店〕,直至配货完毕,然后再将下一种商品按上述方法在每货位上分配。 3、 复合拣取 是结合前面两种方式,先将某种商品从货位上取一定数量,之后将商品搬运至发货场所,将每个货物分发到每个货位/订单/店铺。 摘取式通常用于多品种少店铺的情况,播种式通常用于少品种多店铺的情况,复合拣取通常用于高附加值商品作业,通过这种方式可以增加对拣选作业复核动作,确保准确性。 当然随着科技的不断开展,配合电子设备的引入,分拣方式又分为手工、半自动化、全自动化等方式。 〔3〕配装:配装是多客户、多品种、小批量货品的配送装车作业,其目的是为了提高车辆装载效率、装车平安性和运送效率。装配时一般要注意有影响的货品要分开装配。 〔4〕运输:运输属于物流配送环节的末端,它最终完成物流作业的实现手段。配送车辆的选择、配送路线规划是否合理以及运输速度、本钱、效益对于整个物流配送的效益影响都很大。采用科学的、合理的方法来确定车队规模和配送路线,是配送管理体系中非常重要的一项工作。对于配送运输路径的优化是本文重点要解决的问题。 〔5〕送达:送达是物流环节完成任务的标志,送达交接的过程直接影响到物流活动的成败,任何不协调的异常都会导致前段各环节的努力化为泡影。 物流配送管理的模式是多变的、不固定的,伴随着物流活动环境、客户、商品的改变,配送管理模式也会变化,差异甚至是非常大的。 2.1.3传统配送管理模式的问题点 单单是从运输环节的模式来看,便利连锁物流所需的临时性、需求量起伏变化大的特性,就无适当的解决方案。 传统的路线规划算法都是以运输本钱最低、运输路线最短为目的的。但是人们需求的改变、社会对物流的要求已经从原来的平安、及时的要求上升到了高质、准时的要求。以前人们在查询物流送货时间的时候都问“哪天送到〞,现在都问“几点送到〞这就是物流的变化。所以当物流效劳的群体需求发生彻底转变的时候,传统的配送逻辑以及无法再适应新的需求了。原来使用在VRP〔? Vehicle Routing Problem: 车辆路径问题〕模型中的线路构造算法、局部搜索算法、两阶段算法、禁忌搜索法、模拟退火法、遗传算法、蚁群优化算法都不能够给这种新的消费需求提供适宜的解决方案。【】 2.2应变配送管理模式建立的必要性 2.2.1应变配送管理模式 应变配送管理模式是基于传统配送管理模式结合连锁便利物流特殊要求进而演变的一种配送管理模式,其重点就在于“应变〞。它是将应急物流管理模式与城市物流配送模式做了重新组合而来的,用以解决新型城市物流配送问题的管理新模式。 早在二战时期,美国就曾将应急物流的概念运用于战争后勤的供给,并为此专门成立了联邦应急管理署〔Federal Emergenvy Agency,FEMA〕。而在国内至今这方面的研究都处于根底阶段,随着近几年连续发生的“非典〞、禽流感、H1N1、2021年南方雪灾、“5·12汶川地震〞等灾难事件密度、强度、规模的不断上升,物流管理体系不完善、反响机制不迅速等问题逐一暴露。应急物流管理的迅速开展与完善就显得格外的重要。而应变配送管理模式是将应急物流管理的逻辑结合城市物流开展趋势下的客户新需求、新体验组合出新的管理模式,它不同于应变物流,是因为应变物流管理所要解决的不是突发性的物流配送问题,而是规律性、方案性、固定的物流运作模式。 2.2.2应变配送管理模式的意义 应变配送管理模式是在传统配送管理根底之上、基于新环境、新需求而产生的。当便利连锁物流需求量起伏变化超过某个范围时,可以快速响应、同时寻求本钱与效率的平衡,是传统配送管理模式所无法应对。如:客户店铺订货周期为每日凌晨上传订单,当天物流中心根据店铺订单拣货并按照指点时间送达店铺,物流配送路线为固定路线,但是因店铺当日有促销活动,货量很大导致原有车辆无法装配,在这种情况下,物流配送要在保证店铺配送到店时间不变的情况下进行路线调整。采用应变配送管理模式就是在路线规划的时候就将这种订货量的变化包含在考虑的因素之内,路线编排是通过循环、交叉等不同的方式进行的,诸如此类。 简单的用案例说明一下,2021年4月30日,A物流中心接到客户20个店铺的配送订单,A物流中心采用的是传统的物流配送管理模式。同日,B物流中心也接到了客户20个店铺的配送订单,B物流中心采用的是应变配送管理模式。因5月1日是国定假日,客户在店铺做促销活动,故4月30日订单量超过了平时订货量的30%。〔案例背景:客户对物流中心考核的KPI中有一项指标是到店准时率,即在指定的到店时间±30分钟为准时,超出范围均视为不准时,到底准时率罚款力度高于运费〕接订单后A物流中心调度主管开始发愁了,要保障每家店铺到店时间都是准时的,还要考虑到因为店铺订货量增加在店铺交接货物的时间的延长,如果只是将原有线路一拆为二,前后各半条路线配送的话,无法保障邻近店铺准时到店,如果按照配送次序的奇偶分开配送,势必导致两条线路的行车路线的浪费,考虑到到店准时率罚款压力,A物流中心的调度主管只能选择第二中方法,最终使用了4台车完成配送,平均装载率缺乏70%。 看看同样的情况在B物流中心是怎么处理的。B物流中心的调度主管拿到订单后,直接将两条线路中店铺交叉选取出来,按照到店时间顺序组合成为第三条线〔路线的编排以及组合方式会在后面的章节具体介绍〕,3台车顺利完成了配送,平均装载率87%。 上述的案例中我们可以总结出,应变配送管理模式完美的将应急方案与传统配送管理结合起来,在满足客户变化不定的需求的同时,不让物流效劳品质受影响。与此同时,面对日益增加的物流需求,物流市场竞争越来越剧烈,如何在物流本钱上涨的同时保持企业充分的竞争力、生存力?借用通用总裁的一句话“拜年歌正以比企业反响更快的速度发生着,应该考虑变革,它使人们保持清醒和警惕,并随时准备行动。〞应变配送管理模式势必成为物流尤其是便利连锁物流企业通往胜利王国的的“王者之剑〞。 2.3应变配送管理模式的目标与原那么 应变配送管理体系从企业内部来看,它可以帮助物流企业降低物流本钱、提升物流效率、增加客户满意度、增强企业竞争力;从物流业的开展来看,社会物流总本钱也会下降,它可以更好的使物流资源最大化的整合,减少同一物流产值下的物流投入,如配送工具、配送人员;同时在满足社会物流需求的同时减轻了社会根底设施压力,如城市交通、环境污染等社会问题。 应变配送管理体系同时也是国内物流开展的必然趋势,越早的完善应变物流体系,可以越早的完善国内物流体系,防止国外物流进入对国内经济命脉把控。欧洲的城市物流体系从二十世纪九十年代开始就已经进行了全面的完善,欧盟的BESTUFS工程就是欧盟城市货物配送研究实践的典型范例。而日本的物流产业更是在二十世纪六十年代就已经通过日本政府1965年1月公布的?中期五年经济方案?,对日本物流做了最好的政府规划。虽然我国的城市物流体系在进入二十一世纪以来逐步的从北上广等特大型城市开始完善,但是不同的社会经济背景、国家政策、人文习惯都给我们的城市配送体系增加了不少的阻力。 所以当下的应变配送管理体系就是要想国家开展经济的政策一样,它要建立的是国内物流管理模式的导入体系,它将在快速开展的经济推动下,缩短我们和欧美、日本的物流差距。 应变配送管理体系要遵循的原那么包含: 〔1〕满足客户需求原那么。即使是再先进、再完善、再高效的物流体系都还是要遵从客户需求驱使的,客户需求得不到满足,物流将失去其自身价值。 〔2〕快速响应原那么。应变物流不仅仅要展现其应变能力,更应该配合以快速响应,越快的响应速度越能够满足多样化的客户需求。 〔3〕本钱效率原那么。应变配送管理体系在本钱和效率上是同时兼顾的,是在追求效率品质的同时保障本钱的最低化。实际上应变物流也是对物流资源进行最优配置的管理模式。 第三章 DS公司配送管理模式的开展及现状分页〔下同〕 3.1 DS公司配送管理模式的开展进程 3.1.1 DS公司开展进程及面临的竞争环境 DS公司是从2006年成立的,全程为F-MART连锁便利提供全温层物流效劳的第三方物流公司。从2006年成立开始至今,伴随F-MART公司店铺迅速的扩张,DS公司也由一个初期只有2000平米仓库、12名员工的小组织,开展成为在上海、广州、成都、背景分设分公司,员工数到达500人以上、年营业额上亿的专业第三方物流企业。 客户壮大营业范围扩展、操作系统也逐步的完善起来,DS公司先后在配送管理体系中增加MIS信息管理系统、WMS仓储管理系统、TMS配送管理系统等五套物流管理信息系统。管理体系也逐步完善成为便利物流行业中最先进的管理体制之一。 3.1.2配送管理模式的开展阶段 DS初期在制定配送模式的时候,是按照店铺所在区域划分,以物流中心为出发点的辐射方向进行路线编排。因为刚开始客户店铺数量比拟少,所以配送路线的设计量以及考虑的配送时间的限制少,故而在配送路线设计方面相比照拟简单。 客户店铺数到达200店的时候,因为增加了一局部的特殊区域店铺,如地铁站内的店铺、景区店铺、机场店铺,配送时间收到物业限制后,配送路线就无法按照正常的行车路线执行,而是需要结合收货开发时间的限制进行路线的优化。这个时期,调度人员采用的通常是先划分区域,然后在同一个区域内将有配送时间限制的店铺现行摘取出来,以这局部店铺为基点,按照行车路线顺序依次前后增加配送店铺。 在店铺数到达500店的时候,又出现了新的需求:同一店铺各温层货品到达店铺的配送时间要前后相差30分钟以上。也就意味着,在原来的配送时间段内,500家店铺的配送路线设计,当配送温层为4个温层货品时,需要编排路线的店铺数相对于是500乘以4,即2000个店铺的配送方案。且约束配送到店时间的要求越来越多,按照原有的配送规划模式人工已经完全无法应对。此时配送路线规划的逻辑已经和初期配送路线规划的逻辑发生的颠覆性的变化。路线的最短化已经不是配送路线规划的中心思想。而是客户需求约束下的新的逻辑方式。因此也应运而生了本文所说的应变配送管理模式。 3.2国内其他企业配送模式的开展历程 目前国内的多数企业采用的配送模式都还是传统的配送模式,让我带大家来看看近10年来国内物流配送模式的开展历程。 10年前,物流的概念刚刚引进到国内初期,物流企业少之又少,多数都是传统的货运企业,而这些货运企业多以生产性企业之配套效劳为主业,即便是有对外营业的货运公司也多是以私人购置车辆,在效劳固定客户的同时对市场上的零散货运客户进行效劳,是无组织形态下的物流模型。商品销售端的模式多是配合以“地区经销商+小卖部〞的方式,货物的供给周期较长,销售商都配备有自己的仓库,故而配送的模式多为:大货量、少批次为主,在这样的物流需求下,配送模式那么为:工厂→区域代理商→二、三级经销商→小卖部,配送车辆经常是一车装配一个客户的货物,最多不超过10个客户,到货的时间限制也非常宽松,通常延迟3-5天都不会对商品销售造成影响。 随后国内经济体系的不断转型,以及国家对群众消费的不断刺激,老百姓的销售需求增加,加之大型超市、卖场的集体涌现,市场物流配送模式发生了转变,商品销售主体由原来的经销商、小卖部变成了大卖场、超市、社区店。这些卖场、超市不像经销商那样会配备很大的仓库,多数迫于租金本钱的压力以及为了满足消费者不断改变的消费喜好,商品周期加快。故而要求商品配送的周期越来越短。再加上跨区域销售的布点越来越多,分散配送的本钱也随之增加,物流中心随之出现,物流配送模式就演变成了:工厂→物流中心→超市、卖场。这时现代物流模式雏形已经开始具备。 接下来的消费趋势就越发的清晰了:随着2021年4月30日全球最大的便利店7-ELEVEN在上海开业,国内的便利店之争将物流配送模式带入了新的时期:便利店内不再像卖场、超市一样有仓库,而是所有商品除了陈列于货架上的库存外,几乎为零库存备货。便利店面积小,品项也少,就意味着每个店铺每次的送货量也少。为了确保货架的饱和度,物流配送的周期从一周一次变成了一天一次甚至一天屡次的模式。便利连锁加盟经营的推广给物流带来了新的挑战:限时送达,即经营者希望自己店铺的人力配置越少越好,而人少了就无法应对随时可能光临的消费者和物流送货的同时发生,所以经营者们开始要求物流在店铺人流相对较少的时间段进行物流配送。 从整个国内物流配送的开展来看,城市物流配送模式的变化时因应市场的变化在变化的,但是这样的随波逐流缺乏以满足社会开展的需求。我们需要的是在快速开展的当下社会背景里,迅速的讨论、寻找出一套可以预应未来物流开展需求的城市配送模式。 3.3当前配送管理存在的主要问题 目前从国内五六开展整体的情况来看,配送管理存在以下几个问题: 第一, 机械化和信息化的城市配送设施少。 目前国内多数的城市配送物流中,仍然以手工、人力方式作业,信息系统比拟落后,货物配送情况追踪无法实施。包括配送作业过程中设备较为原始,经常会造成货损货差状况,客户满意度无法提高,从而约束了物流的正常开展。虽然信息管理系统、仓储系统、个人终端系统等电子系统已经被在很多物流企业中被推广,但是系统真正的效能并没有充分的发挥,很多企业的系统都是用来“撑门面〞的。 第二, 城市配送通道缺少,设置不合理。 调查发现,虽然近年来城市道路建设开展很快,人均面积由2.8平米上升到了6.6平米。虽然增长很快,但是从分布的区域来看,城市化推广使得道路建设多数集中到了新开发的市区和郊区。相对而言,核心区域的人均道路面积反而是下降的。于此同时,汽车的增长速度却在以不低于15%的年增长率在成长,而且城市配送中的道路通行限制限行很多,在核心商业聚集区和重要物流节点,配送拥堵现象突出,配送运输通道不畅通。 第三, 城市配送需求增加但是配套设施不完善。 城市配送由原来的点少量大向点多量小逐步的转变。配送商品由工业品、慢销品转向快消品、速食品〔快餐、甜点〕等。配送需求变化但是并没有相关的部门来完善配送的配套设施,如在商场、地铁等封闭性的区域,很少专门为货运配备电梯,常会出现客、货通行,增加配送过程中的危险性。尤其地铁,常常是为了保证乘客的平安,禁止物流通行。为了配送一家地铁店至少花费2-3小时,用人力一个台阶一个台阶的把货物搬到店里面。类似的城市物流配套设施的短缺在逐 步开展的物流配送体系内越来越显得重要,物流效率在配送的最后一公里配送里面能否突破传统的瓶颈,还要看大环境的建设。 第四,行业标准未形成而导致的市场竞争乱象。   传统城市配送行业多以固定配送中心以及销售中心之间货物配送为主。随着电子商务的不断升温,B2B模式逐渐被B2C、C2C模式所代替。传统物流行业的从业者们纷纷冲入这片刚开发的市场,包括很多电商平台等非专业的物流体系也一同进入了城市配送的市场商战中。再加上不标准的竞争与不公平的竞争,导致整个本就不兴旺的国内城市物流配送体系就越发的混乱,城市配送物流体系无法得到健康的开展。 第五, 城市配送管理部门多,解决问题的部门少。 城市配送过程中司机不但要接受交警管理、城管管理,还要受运管处管理,甚至还要受到特定区域的安保部门、物业管理,如机场、火车站等封闭区域需要进行平安检查才能进入配送区域;配送小区店铺的时候需要小区的物业配发的通行证,还要遵守小区指定的配送时间点才能进入小区配送;配送地铁店铺的时候同样要避开人流顶峰,还要在地铁关闭之前才能进入。这许多的问题只有管理的部门,却没有可以解决的部门。地铁、机场、火车站的物业只管招商却不会考虑物流配送的便捷性。 第四章 应变配送管理模式的实施 4.1 应变配送管理模式的实施范围 应变配送管理模式要解决的是在新的社会物流需求背景下的城市物流配送管理模式,它所要解决的是在环境条件不变的情况下,配送需求量巨幅变化下的本钱优化以及对物流效劳品质的保障。 假定在上海的一个连锁便利物流配送中心,需要每日向华东区域内的连锁便利店铺配送货物,每个店铺对货物都有不用的需求。配送中心如何安排司车辆按照客户准时、准确的完成配送任务?如何使配送总本钱最低?如何确保总配送路线最小?如何确保车辆运能的充分使用?随着传统批发、交通运输、仓储业向现代物流转化,尤其是配送方式的采用,对运输本钱和时间的有效控制日渐成为物流配送车辆调度的一项重要目标。配送路径管理问题一直以来都是车辆调度所重点研究的方向。传统的VRP模型已经无法满足新物流体系下的管理要求了,而应变配送管理配送模式的实施主要就是解决城市配送环节中的连锁便利物流的配送路线问题的。 4.2应变配送管理机制的实施方案 4.2.1路线规划模型建立 DS公司就是效劳于连锁便利的一家专业物流公司,从2004年公司体系建立以来,店铺的配送问题都没有能够彻底的解决。虽然公司先后通过日本、台湾便利物流的学习搭建起了自己的MIS、WMS、TMS平台,但是却无法再? 路线规划方面有所突破。 那我们就先以DS公司目前遇到的问题建立一个模型,看看用什么样的方法可以解决这写问题。 配送路径规划可以定义为:运输车队从配送中心到分散的客户点,优化设计一套货物流动的车辆运输路线,同时满足一系列的约束条件。这个问题的前提条件是配送中心和客户店铺的位置都是固定和的,由此确定一套车辆运输路线,以保证客户效劳水平同时有效控制运输本钱。 模型假设条件如下: l 配送车辆车型一致,配送商品均为同类商品,无不可共配商品; l 客户店铺对配送到店时间约束为:指定时间±30分钟为准时到店〔此处的指定时间可以是物流设定的时间,但是不能随意调整〕; l 单车可以装载的货量上限固定〔不超过500件〕; l 店铺间行车速度固定,不考虑行车过程中发生的异常情况; l 店铺卸货速度为固定〔120件/小时〕; 假设物流中心所效劳的某一行政区域内的店铺数为20店,店铺按照顺序进行编号,分别为S1,S2,S3,……,S20,物流中心编号为S0。这个区域内店铺前一周订货量的资料如表〔1〕,由于周末的原因,店铺销售量一般都会比平时高出20%以上。 日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 S01 38 18 37 25 23 46 31 S02 49 45 49 35 58 36 46 S03 46 33 28 32 33 34 53 S04 70 45 43 44 56 84 57 S05 38 16 20 29 43 52 41 S06 44 29 15 16 21 31 44 S07 53 22 23 18 17 30 51 S08 49 38 30 41 10 45 55 S09 58 9 10 9 18 34 16 S10 111 118 81 105 88 163 41 S11 63 40 39 49 55 51 56 S12 92 54 69 93 94 84 53 S13 59 40 39 40 30 66 53 S14 53 48 34 19 15 57 69 S15 47 32 39 32 34 44 31 S16 70 45 43 44 56 84 57 S17 102 39 58 48 88 67 55 S18 44 42 32 30 28 58 48 S19 44 35 25 16 23 18 23 S20 80 55 32 33 32 38 73 表〔1〕 采取传统的路径最短模型最好补上运输根本模型结构:目标函数、路线图结构 计算出来的路径为: A线:S0→S01→S02→S03→S04→S05→S06→S07→S08→S09→S10; B线:S1→S11→S12→S13→S14→S15→S16→S17→S18→S19→S20; 通过计算我们可以看到,按照上述的路线规划后,路线A和路线B在装载局部出现了问题,两条路线的配送总量起伏比拟大,见表〔2〕: 路线 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 A 556 373 336 354 367 555 435 B 654 430 410 404 455 567 518 表〔2〕 第一个问题:周一、周六的货量,两条线路都无法装载; 第二个问题:周日的货量,B线装载超限,但是与A线的总量合计不超限; 我们先来试着解决第一个问题。根据表〔1〕中的数据我们分析可得每家店铺在店铺的卸货时间〔依照假设条件中的卸货速度〕,店铺与店铺间的行车时间为10分钟,可以规划处如下的配送时间表,见表〔3〕:〔客户允许的配送时间区域为:19:00-04:00〕 日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 S01 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 S02 19:29 19:19 19:28 19:22 19:21 19:33 19:25 S03 20:03 19:51 20:03 19:50 20:00 20:01 19:58 S04 20:36 20:18 20:27 20:16 20:27 20:28 20:35 S05 21:21 20:50 20:58 20:48 21:05 21:20 21:13 S06 21:50 21:08 21:18 21:12 21:36 21:56 21:44 S07 22:22 21:33 21:36 21:30 21:57 22:21 22:16 S08 22:59 21:54 21:57 21:49 22:15 22:46 22:51 S09 23:33 22:23 22:22 22:20 22:30 23:19 23:29 S10 0:12 22:37 22:37 22:34 22:49 23:46 23:47 S11 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 S12 19:41 19:30 19:29 19:34 19:37 19:35 19:38 S13 20:37 20:07 20:14 20:31 20:34 20:27 20:14 S14 21:17 20:37 20:43 21:01 20:59 21:10 20:51 S15 21:53 21:11 21:10 21:20 21:17 21:49 21:35 S16 22:27 21:37 21:40 21:46 21:44 22:21 22:01 S17 23:12 22:09 22:11 22:18 22:22 23:13 22:39 S18 0:13 22:39 22:50 22:52 23:16 23:56 23:17 S19 0:45 23:10 23:16 23:17 23:40 0:35 23:51 S20 1:17 23:37 23:39 23:35 0:01 0:54 0:12 表〔3〕 时间有了,但是我们的客户不会每天根据我们的送货时间来安排他们收货员工的时间。恰恰相反,他们会要求我们按照固定的时间来送货。所以我们要给店铺一个相对固定的收货时间,可是一周之内因为货量起伏不定送货时间也不同,我们改如何处理呢?好吧,让我们先将时间比拟接近的周二到周五的这段时间先做微调,将平常日和周末的到店时间分为两局部,见表〔4〕 日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 平常日 周末 S01 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 S02 19:29 19:19 19:28 19:22 19:21 19:33 19:25 19:20 19:30 S03 20:03 19:51 20:03 19:50 20:00 20:01 19:58 20:00 20:00 S04 20:36 20:18 20:27 20:16 20:27 20:28 20:35 20:30 20:40 S05 21:21 20:50 20:58 20:48 21:05 21:20 21:13 21:00 21:20 S06 21:50 21:08 21:18 21:12 21:36 21:56 21:44 21:20 21:50 S07 22:22 21:33 21:36 21:30 21:57 22:21 22:16 21:30 22:20 S08 22:59 21:54 21:57 21:49 22:15 22:46 22:51 22:00 22:50 S09 23:33 22:23 22:22 22:20 22:30 23:19 23:29 22:30 23:30 S10 0:12 22:37 22:37 22:34 22:49 23:46 23:47 22:50 0:00 S11 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 19:00 S12 19:41 19:30 19:29 19:34 19:37 19:35 19:38 19:30 19:40 S13 20:37 20:07 20:14 20:31 20:34 20:27 20:14 20:20 20:30 S14 21:17 20:37 20:43 21:01 20:59 21:10 20:51 21:00 21:20 S15 21:53 21:11 21:10 21:20 21:17 21:49 21:35 21:20 21:50 S16 22:27 21:37 21:40 21:46 21:44 22:21 22:01 21:50 22:20 S17 23:12 22:09 22:11 22:18 22:22 23:13 22:39 22:20 23:10 S18 0:13 22:39 22:50 22:52 23:16 23:56 23:17 22:50 0:00 S19 0:45 23:10 23:16 23:17 23:40 0:35 23:51 23:30 0:40 S20 1:17 23:37 23:39 23:35 0:01 0:54 0:12 23:50 1:10 表〔4〕 通过表〔4〕我们可以看到周末与平常日的时间差异因货量大小导致差异较大,同时货量也直接涉及到车辆能否全部装载。如果货量超出一部货车所能承载的最大限度,那原本的配送路线也是无法被执行的。所以,当总体货量超出所有车次的总装载量的时候,原有的配送路线就要被重新调整。通过实际的操作,我们找到了两种路线的编排方式,这两种方式都是基于上述定时不定量的客户要求而设计的。让我们来看看是哪两种方式。 第一种方式我称之为交叉排线法。所谓交叉排线,也就是将同一个区域的所有门店全部集中,按照最优行车路线编排成一条巨大的路线。然后根据每条路线可以承载的店铺数量先来预估需要分为几个配送的路线,给这些路线编号。编号完成后,把前面编号好的那个巨大的路线上的店铺依次放到每条路线里面去。例如:上海徐汇区有F-MART便利店铺40个,我们的调度人员首先将这40个店铺依照从物流中心出发后最优的行车路线依序排好。然后根据配送的历史数据得知,每条路线可以承载8个店铺,这样我们就将40各店铺从首家开始依次放到1-5号线路,最后得到的路线会是: Line1:S1→S6→S11→S16→S21→S26→S31→S36 Line2:S2→S7→S12→S17→S22→S27→S32→S37 Line3:S3→S8→S13→S18→S23→S28→S33→S38 Line4:S4→S9→S14→S19→S24→S29→S34→S39 Line5:S5→S10→S15→S20→S25→S30→S35→S40 路线编排完毕以后当遇到某条路线中的门店货量突然有大量的增加时,可以和这条爆量路线调整的路线至少有一条,甚至会有两条。我们随便选中与这条爆量路线相邻的一条路线,就可以找到一个和爆量店铺相近的门店,通过两条路线上的相近门店的互换调整,从而解决总量不变,单路线货量爆量的情况。而且因为我们选择调整的门店是相邻近的店铺,这样只要在这些路线第一个店铺的配送时间是相近的,那后面其他店铺的配送到店时间完全可以控制在客户要求的±30分钟之内。但是这种路线的编排方式需要配送店铺相比照拟密集的情况才能实施,否那么每条路线的配送路线都不是最经济的路线。 在这种情况下,我们又想出了两外一种路线的编排方式,我把第二中路线的编排方式称为:切段排线法。切段排线法的前面的步骤和交叉排线法是相似的,首先我们还是要将同一个区域的所有门店全部集中,按照最优行车路线编排成一条巨大的路线。排好以后,我们不再像交叉法一样的依次抽取店铺,而是直接将店铺按照承载门店数切成一段一段的配送路线。同样还是和前面的例子一样,我们来看看切段排线法排好的路线情况: Line1:S1→S2→S3→S4→S5→S6→S7→S8 Line2:S9→S10→S11→S12→S13→S14→S15→S16 Line3:S17→S18→S19→S20→S21→S22→S23→S24 Line4:S25→S26→S27→S28→S29→S30→S31→S32 Line5:S33→S34→S35→S36→S37→S38→S39→S40 切段排线法遇到爆量的问题时,需要做的路线调整那么是将爆量路线的首尾门店转移给相邻配送路线的最后或者最早的配送位置。同样每条路线出现问题的时候也有至少一条路线可以作为参与调整的路线。但是这时切段排线法需要注意一个问题,那就是配送时间必须是每条路线的首个配送店铺到店时间不同。必须是相邻两条路线的首尾门店到点时间能够相连接。也就是说,第一条路线最后一个店铺的送货时间和第二条路线的第一个店铺的送货时间之间相隔应该是在正常配送路线上的两家店铺之间的时间。 4.2.2根底数据的收集、整理和分析 让我们用上面的那组数据来测试一下,看看这两种方法是否能够更好的解决DS公司目前配送中存在的问题呢。 还是采用前面的假设,为了减少数据的重复计算,我们设定这20家店铺依照最优配送路线编排好以后采用交叉排线法, 路线如下: Line1:S1→S2→S3→S4→S5→S6→S7→S8→S9→S10 Line2:S11→S12→S13→S14→S15→S16→S17→S18→S19→S20 参照周二至周五的货量,我们初步安排到达店铺的时间见表〔5〕 店铺 S01字体 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 配送时间 19:00 19:30 20:00 20:45 21:00 22:00 22:20 23:00 23:40 0:30 店铺 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 配送时间 19:00 19:20 20:30 21:10 21:40 22:00 22:20 23:30 0:00 0:30 表〔5〕 再来看看当我们遇到前面所说的爆量的时候如何调整路线吧。从表〔2〕中我们看到周一、周六、周日都需要做路线的调整,其中:周一和周六需要增加配送车次,而周日只需要进行配送店铺的调整。让我们一次来试试看: (1) 周一路线调整: 为了便于分析,我们将数据进行整理后得出: 店铺 货量 预定时间 实际时间 店铺 货量 预定时间 实际时间 S01 38 19:00 19:00 S11 63 19:00 19:00 S02 49 19:30 19:29 S12 92 19:20 19:41 S03 46 20:00 20:03 S13 59 20:30 20:37 S04 70 20:45 20:36 S14 53 21:10 21:17 S05 38 21:00 21:21 S15 47 21:40 21:53 S06 44 22:00 21:50 S16 70 22:00 22:27 S07 53 22:20 22:22 S17 102 22:20 23:12 S08 49 23:00 22:59 S18 44 23:30 0:13 S09 58 23:40 23:33 S19 44 0:00 0:45 S10 111 0:30 0:12 S20 80 0:30 1:17 表〔6〕 从表格中可以看出,line1总的货量超出56箱,配送时间没有影响。所以只需要移出店铺即可。从货量和配送路线顺序来看S09、S10两个店铺比拟适宜。再看line2的总货量超出154箱,配送时间从S17店铺开始就会迟到,并且迟到的原因只要是从S16店铺造成的。那我们就尝试将S17店铺抽取出来作为增加路线的首个配送点。 通过计算可以得到在店铺S17卸货以及行车到下一家店铺的时间总共需要61分钟,这个时间和S08、S09、S18的配送时间都匹配,那究竟选哪个呢?前面我们在交代我们的交叉排线法的时候又提到,两条线路交叉抽取的门店在路程上是最短的,所以在有多种选择的情况下要优先选择交叉抽取。那S08、S09我们究竟选择哪个呢,按照路径优选的标准应该是选择S08才对,但是我们会发现抽取S08以后line1的总货量还是超过承载要求的,这样就还要再抽取一个店铺。 我们通常会建议在路线调整的时候尽量要变化越少的店铺越好。因为变化越少司机配送过程中可能产生的异常就越少。被抽取的店铺越少,新增车辆的配送熟悉度要求也就越少,造成的客诉也就越少。 所以在综合考量配送时间和配送量的根底上,我们最终抽取的路线结果见表〔7〕, 店铺 货量 预定时间 实际时间 店铺 货量 预定时间 实际时间 店铺 货量 预定时间 实际时间 S01 38 19:00 19:00 S17 102 22:20 22:20 S11 63 19:00 19:00 S02 49 19:30 19:29 S09 58 23:40 23:23 S12 92 19:20 19:41 S03 46 20:00 20:03 S20 80 0:30 0:02 S13 59 20:30 20:37 S04 70 20:45 20:36 S14 53 21:10 21:17 S05 38 21:00 21:21 S15 47 21:40 21:53 S06 44 22:00 21:50 S16 70 22:00 22:27 S07 53 22:20 22:22 S18 44 23:30 23:12 S08 49 23:00 23:21 S19 44 0:00 23:44 S10 111 0:30 0:12 表〔7〕 通过重新的路线调整,所有店铺的配送时间都满足了店铺的要求。 (2) 周六路线调整: 有了周一路线调整的经验,相信周六路线的调整也不难,让我们来看看周六的数据统计: 周六的货量和周一是一样的,同样是两条路线的货量都超出承载范围,总量也同样超出范围,我们采用前面的逻辑方式再来看看,见表〔8〕。 店铺 货量 预定时间 实际时间 店铺 货量 预定时间 实际时间 S01 46 19:00 19:00 S11 51 19:00 19:00 S02 36 19:30 19:33 S12 84 19:20 19:35 S03 34 20:00 20:01 S13 66 20:30 20:27 S04 84 20:45 20:28 S14 57 21:10 21:10 S05 52 21:00 21:20 S15 44 21:40 21:49 S06 31 22:00 21:56 S16 84 22:00 22:21 S07 30 22:20 22:21 S17 67 22:20 23:13 S08 45 23:00 22:46 S18 58 23:30 23:56 S09 34 23:40 23:19 S19 18 0:00 0:35 S10 163 0:30 23:46 S20 38 0:30 0:54 表〔8〕 从表中来看,line1总的货量超出55箱,line2的总货量超出56箱,。同样我们从配送时间着手,从表内可以看到line2的S17仍然是开始迟到的店铺,那就同样从它这里着手。计算得到在店铺S17卸货以及行车到下一店铺的时间共需要52分钟,且抽取S17后,line2的总量已经可以满足车辆的装载能力了,只需考虑将line1中抽取1-2个店铺即可,因时间都达标就不再考量。结果我们就不赘述了。 (3) 周日路线调整: 查看周日出货量,发现是总量不超限但是单独一条路线超量,如何调整能,我们同样用表格来看看:见表〔9〕 店铺 货量 预定时间 实际时间 店铺 货量 预定时间 实际时间 S01 31 19:00 19:00 S11 56 19:00 19:00 S02 46 19:30 19:25 S12 53 19:20 19:38 S03 53 20:00 19:58 S13 53 20:30 20:14 S04 57 20:45 20:35 S14 69 21:10 20:51 S05 41 21:00 21:13 S15 31 21:40 21:35 S06 44 22:00 21:44 S16 57 22:00 22:01 S07 51 22:20 22:16 S17 55 22:20 22:39 S08 55 23:00 22:51 S18 48 23:30 23:17 S09 16 23:40 23:29 S19 23 0:00 23:51 S10 41 0:30 23:47 S20 73 0:30 0:12 表〔9〕 鉴于总量没有超限,我们考虑在这种情况下,直接采用交叉换店的方式,只要将临近时间的两条线路上的门店进行交换,交换的唯一标准就是使得两条线路装载率满足要求。通过简单的计算很容易得出结果,见表〔10〕: 店铺 货量 预定时间 实际时间 店铺 货量 预定时间 实际时间 S01 31 19:00 19:00 S11 56 19:00 19:00 S02 46 19:30 19:25 S12 53 19:20 19:38 S03 53 20:00 19:58 S13 53 20:30 20:14 S04 57 20:45 20:35 S14 69 21:10 20:51 S05 41 21:00 21:13 S15 31 21:40 21:35 S06 44 22:00 21:44 S16 57 22:00 22:01 S07 51 22:20 22:16 S17 55 22:20 22:39 S08 55 23:00 22:51 S18 48 23:30 23:17 S09 16 23:40 23:29 S19 23 0:00 23:51 S20 73 0:30 0:12 S10 41 0:30 23:47 表〔10〕 当然调整的方法不止一种,也可以将S01和S11调换、还可以通过多个店铺的同时调换到达要求。 切段排线法在调整路线的时候的逻辑和交叉排线的逻辑实际是一样的,只是在编排配送时间的时候刻意的将同一个方向的多条路线的首店时间予以区隔,以便在货量变化时,通过首尾门店前后调整来解决。当遇到路线中间的配送店铺货量爆量时,要考虑配送时间,还是需要配合交叉排线的方法,用抽取店铺的方式来解决排线的问题。 汇总起来,我们可以得出一个简单的路线编排规那么,那就是: (1) 先定量后定时: 调整的时候先要确定每条路线超出的量有多少,根据量再开始做路线上门店的抽取; (2) 哪里超时哪里抽店: 开始抽店的时候从路线延迟的那个店开始抽店,通常情况下延迟的店也刚好应该是超量的店铺后面的一那个店铺; (3) 能交叉不同线; 抽取店铺的时候尽量在线路间依次抽取,防止同一条路线上连续抽店,造成抽取门店后间隔时间过久而在店铺的等待时间。 (4) 抽店越少越好: 抽取店铺时一定要注意,抽取出来的店铺越少越好,这样既不会太多的影响原有的路线,也不会给增加路线的司机增加太多的负担。毕竟新增路线不是经常固定的路线,配送人员可能会是临时抽调的,对店铺熟悉度不够就可能造成不必要的麻烦。 交叉排线和切段排线并不一定是最好的、最优的排线模式,还有很多很多的方法可以用于连锁便利物流的配送规划之中。人们常说没有最好,只有更好。选择适合自己企业的,才是对的。 4.2.3实施方案 有了新的排线模式,接下来就是要将之推广至实践中去运用。我们都知道在管理过程中最难的莫过于改变习惯,而改变习惯不是简简单单的说改变就能够改变的,需要一个循序渐进的过程。 4.2.3.1建立组织 城市配送管理中车辆的管理和调度工作是整个管理体系的核心,所在对于传统的调度组织无法单独的完成这个管理任务.所与我们需要重新对配送管理的组织进行调整。 在新的组织体系中,我们将组织划分为:运输组、调度组、配送组三个组织,他们的组织功能分别是: 运输组负责: (1) 物流网点规划、建立; (2) 运输政策制定、布达; (3) 运输相关作业指导书的制定和修正; (4) 运输资源的开发; (5) 运输合同的谈判、签订; (6) 新引进车队的培训; (7) 自由车辆的管理; (8) 检核各车队KPI达成状况; 调度组负责: (1) 配送数据的汇总、整理、分析; (2) 协调内外部配送管理事务; (3) 监督配送管理对作业指导书的执行情况; (4) 审核运费使用情况; (5) 运输效率的改善; 配送组负责: (1) 监督各车队、各司机配送情况; (2) 每日配送数据的回收、整理; (3) 配送异常状况的处理、追踪; (4) 配送路线的编排; 三个部门之间的工作是相互监督、相互扶持的,每个企业的组织都是不断成长的,随着组织的成长,工作范围会越来越变得明确而且有了更多限制。人们开始只做自己工作范围内的事情而不是每件事情都做。这样就会产生组织边界。组织的规模越大、部门越多、组织边界就越多。为了防止因为组织边界造成企业工作效率的下降,我们在配送管理组织里面特意增加了调度这样一个做协调的综合功能的部门。当出现一些管理沟通等问题时,调度组织会主动的发起专案讨论,让整个管理链条中的每个环节都积极的参与进来。所有在讨论小组内的成员都没有位阶、头衔的区别,从而可以到达快速有效的解决问题。 组织的设计在新的管理模式中非常的重要,尤其是已经行之有年的企业,当一种企业文化慢慢形成之后想要再去改变就会非常的困难。所以当我们要去重新改变管理模式的时候,组织的调整时必须要进行的,而且是有效的调整。 4.2.3.2梳理流程 应变配送管理模式初步确认了,但是如何将这种管理模式建立成为标准的模型并将之实施就需要我们从最根底的工作流程开始重新规划。 工作流程是企业管理制度顺利实施的重要载体,可以起到强制性的作用。工作流程也是企业效率的源泉。管理学界认为:流程决定效率、流程决定效益。日常工作过程中每个环节应该按照什么样的标准做,环节与环节之间如何相互配合、相互协助都需要通过流程的标准才能到达效率的最大化,同时也可以防止因为权责不明、分工不明而造成的效率损失和资源的浪费。因此设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理,对于一个企业至关重要。 前面我们在建立模型以及验证的过程中,其实已经简单的阐述了配送管理流程的根本情况,但是基于新的配送管理要求、以及路线规划新逻辑我们需要对其中几个重要的节点进行调整。流程是为了到达对顾客有价值的可重复的作业活动,这些作业活动稽核了所须之人员、设备、材料并运用特定的作业方法,以达成该预期之结果。流程管理中要注意四个根本的概念。首先是流程由谁负责,其次是需求,再次是衡量标准,最后是改善行动。 标准的流程一般包含以下几个层次: 最高层的是一阶手册〔Manual〕:针对某一特定体系的流程; 第二层的是流程〔Process〕:针对某一特定结果的系列性活动或任务系统流程;主要是用于跨部门之间作业的指导 第三层的是作业程序书〔Procedure〕: 第四层的是作业指导书〔SOP〕:部门、功能组织或小组的工作; 第五层的是表格档案〔SOC〕:小组或个别之工作表格/检查表; 依据DS公司价值流以及供给链系统对配送管理程序的流程调整如下: 车队开发→车队培训→路线编排→车辆调动→现场监督→配送追踪→ 绩效考核→运费核算 其中除了前面章节里面重点讲述的路线编排与传统排线不同之外,在现场监督、绩效考核两个环节都增加了特别的管控。 在现场监督里面我们要所有配送人员从形象、言谈举止都必须按照公司规定的标准执行。由配送管理人员对每个到达仓库的司机逐一检查、登记。另外在绩效考核的环节也增加了这局部的考核指标。再讲绩效考核与运费核算挂钩,从而形成了一套完整的管理体系。 在流程实施的过程中,我们要不断的进行PDCA循环。从事管理工作的人会发现,我们经常会把精力着重放在P和D两个环节,就是不停的方案、执行、方案、执行,却很少检查、改善。DS公司在之前的管理过程中同样存在这样的问题。随后在2021年年初,全公司开展了一项CEPI流程改善活动。CEPI即顾客与效益导向的流程诊断与改善。这个活动的推广,让DS公司的流程管理从原来不断重复的做错、错做转变成为做对、对做。这里面最管关键的是我们通过CCP分析,找出问题的真实原因〔也就是进行PDCA中的check〕,通过真因分析找出点、线、面的改善方法,从而彻底的解决问题。当遇到流程问题的时候就会有流程的负责人召集相关的部门、人员共同讨论、分析。 通过不断的检查、分析我们才能发现原有流程设计中的缺陷,进而通过流程的不断优化,将管理体系的效率全体改善。 4.3应变配送管理机制实施的路径 应变配送字体? 管理机制的核心技术在于应变,而在整个配送管理流程中最大的应变在于路线的编排和车队的调动两个环节。如果我们把配送管理看做是一台电脑,那路线编排就是软件,而承运商管理就是硬件。有再好的软件没有硬件支持,软件都无法发挥它的优势。而有再好的硬件没有软件的支持,硬件也只是一堆废品。所以要想实现应变配送管理系统的完美呈现,那就必须让软硬件同时发挥作用。 第五章 应变配送管理机制 5.1 应变配送管理机制 5.1.1 承运商管理 5.1.1.1承运商开发以及导入 一般情况下,合作承运商就如同企业的一个部门,管理水平的上下直接影响到企业整体的管理水准,而且承运商管理的好的话,会给企业带来意想不到的附加利益。所以企业在选择承运商的时候一定要按照标准的流程和严格的把控才能选到好的、适合于自身业务的承运商。在对进行承运商选择时首先要成立专门的评选团队、定位好企业所需承运商的标准以及评选工程。 〔一〕承运商选择的流程一般为: 确认企业所需承运商标准 ↓ 收集承运商资料 ↓ 请承运商填写调查表格 ↓ 根据调查表内容,初步筛选适宜承运商 否 ↓ 适合 ↓是 承运商访厂,进一步资质评选 否 ↓是 适合 ↓ 与承运商建立合作关系 〔二〕承运商选择的根本步骤: 1、承运商选择范围的设定 承运商的选择首先要看企业业务开展所在地域的范围,之后会考虑企业所配送主体即货物的属性、频率、周期,然后再来确定承运商的选择范围。 2、承运商资质确实认 企业选择承运商的时候通常会选择规模适合自身企业开展需求的作为合作伙伴,通常称为战略合作伙伴。根据战略的长短期不同,合作承运商选择的资质标准也会有一定的差异。长期战略伙伴关系的承运商会从其注册资本、营运能力、既有客户规模、效劳体系完整性以及风险承受能力出发,进行全面的评判。而短期战略伙伴关系的承运商那么会关注运输本钱、运输周期以及货物的平安性进行评判。 3、发布承运商选择信息 优秀的承运商不仅仅在效劳品质、效劳本钱方面能够帮助企业,而且是企业市场竞争力提高的好帮手。所以在选择承运商信息发布渠道的时候要刻意的将优秀的承运商做重点的考量,从而吸引其参与到合作的工程中来。信息发布的面越广,越有的放矢,越有利于快速找到适宜的承运商。发布信息的时候一定要注意信息内容要足够明确,工程够清晰,以便承运商做出理性的判断。同时承运商信息的收集也要越详细越好。 4、邀请承运商竞标 通常情况下,企业应在所有有响应的承运商中进行筛选,将不适合根底条件的承运商先行筛去。原那么上初选的承运商数量要在需求数量的3倍左右。然后进入初选范围的承运商,发出竞标邀请。通常会要求参与竞标的承运商准备工程规划书。 5、与承运商进行洽谈 评比各承运商工程规划书中的关键指标,对关键指标均符合要求的承运商进行洽谈,针对合作细项进行评审。 6、承运商评判 根据承运商的各项回馈在承运商评鉴表中打分、评比。评比的工程会因企业需求的不同而不同,通常的考虑要点包括:承运商运营管理指标以及达成情况、承运商工程管理的能力、承运商的业务延续性、成长性。 7、确定承运商并签订运输合同 选定承运商的同时,确定合作价格,最后签订运输合同。合同中要预留试运行合作条款,根据承运商3-6个月的表现确认合同期限。 三、承运商合作议价 在与承运商洽谈合作价格之前,首先企业要自行做好运作本钱试算。做至少两个方案的备选,谁的那个一个目标的价格。除此之外,在谈判的时候还应该注意以下几个方面: 1、配送商品的性质、频率、货量、配送店铺数量、配送时间段: 对于连锁便利店铺的品项多、货量少的货物配送来说,与承运商谈判的核心是配送到店铺的准时率,要求其提供快速响应效劳以及提供充足的备援车辆;同时对配送车辆过程管理的信息化要到达实时监控的要求; 2、运输行业的市场标准以及配送环境与国家配送政策 配送行业的供求状况直接决定配送市场的价格。当市场运力紧张时,企业要提供较高的运输价格,才能谈判成功;相反,当运输市场处于买方市场时,企业可在谈判过程中获得较优的价格。此外,国家运输政策也是谈判要考虑的因素,如汽车运输谈判要以正常的装运水平进行,而不能以超载运输的本钱进行考虑。 3、全面考虑可能发生的运输费用 在运输过程中,除了发生的可预见费用如运输费用和附加运输费用外,还会发生一些不可预见费用,如货物突然散落所发生的费用等。这些费用可按总费用的15%折算,在谈判过程中承运商会考虑的。 4、谈判双方“双赢〞 一般来说,企业谈判都是要求承运商在满足效劳要求下,尽量压价。但是,一定要保证承运商有合理的利润空间,否那么承运商没有积极性来保证运输效劳质量。一旦货物在运输过程中出现问题,交货期延长,企业的损失将不是谈判争得的价格能够补偿的。 5、注重长期效用 价格谈判是一个持续的过程,每个承运商都有其对应的学习曲线,在提供运输效劳一段时间后,其运输本钱会持续下降。那么,企业在谈判时,从长期合作的角度出发,可要求承运商不断降低运输本钱,促进其改进运输方案,企业也可从中获益。 5.1.1.2承运商监控管理 企业将配送业务相当一局部做外包后,配送管理的核心就会转移到承运商的管理上面。承运商的管理主要集中于对承运商的监控。DS公司设计了一整套的KPI作为对承运商管理的考核,并定期对承运商KPI达成情况进行检查、监督改善。一般情况下,KPI设计的指标越完整,KPI考核周期越短,对企业及时发现、解决配送管理方面的问题越有帮助。 〔一〕承运商监控的重要性 企业将物流配送业务外包后,虽然在运营管理方面提高了管理效率。但是承运商在帮助企业将货物送达给客户,与客户进行货物交接的过程却代表着企业的效劳形象。在这个过程中,如果货物出现过失、灭损、递送不及时等问题,那么可能降低用户满意度,企业将面临失去市场的危险。因此,对承运商进行监控是企业物流外包必须重视的 1、提高物流效劳水平 国内目前城市配送行业尚属成长期,很多物流公司在管理方面还不够成熟,依然被局限于传统的货运范畴之内。但是这些企业却拥有占城市配送市场上70%-80%的运输资源。这些承运商的配送人员也多数是低学历从业人员目前,从而从承运商到承运商的从业人员,都成了影响物流效劳水平提高的关键点。故而我们在做物流配送外包的过程中,增加了对外包企业管理的培训环节。从企业的组织、制度、信息系统几个方面总体急于外包企业帮助,从而是外包企业的管理水平伴随着企业自身开展一并提升。 2、促进企业开展 除了对物流配送外包承运商的效劳水平的提升之外,我们还要考虑企业的延展性、持久性。企业与承运商的外包关系如果只是短期的,对于企业来说效劳水平是无法保障的,所以为了能够确保效劳水平的一贯性,我们希望承运商能够有长久的开展性,这样就能够辅助企业自身稳定的开展,而且监控承运商的过程中,会让企业在合作的过程中充分的了解外部的市场状况,有利于企业及时作出对潜在危机的及时躲避。 〔二〕承运商监控的内容 对承运商监控可从两方面人手,一是对承运商日常管理工作进行监控,二是对承运商运输过程进行监控。对日常管理工作的监控,可通过明确承运商效劳要求,制定对承运商效劳质量的考核标准来实现;对运输过程的监控,可通过对Internet、EDI、GPS、GIS等现代信息技术的应用,对承运商的运输路线、车辆型号、货物运送状况等进行监控。目前,许多企业挑选承运商的首要条件就是承运商必须有管理信息系统.有些企业还要求承运商车辆必须配备GPS装备。 1、日常管理工作的监控 一旦物流配送业务外包给承运商以后,对与承运商的效劳品质就必须明确。能够量化的一定要量化,无法量化的也要讲标准写清楚注明白,这样在出现问题的时候双方就不会因为认知不同而形成争议。为了保障效劳品质的达成,我们还对每项指标增加了奖惩管理。这里不仅仅要用惩罚的方式,我们更希望通过鼓励让承运商养成自我管理的习惯,所以在绩效管理制度的设计中刻意增加了奖励的局部。除了管理指标的设定,从管理改善的角度来说,及时、完整的沟通也是双方顺利合作、效劳品质延续提升的保障。企业要定期与承运商进行沟通,共同针对发生的客诉、异常情况及时的探讨解决问题的方案,通常会以周例会的方式作为沟通的周期。此外,为了保障现场问题的及时处理,承运商要在现场配备1-2名的现场主管,就操作过程中发生的异常状况进行处理、汇总,以便后续共同探讨改善方案。 企业对于效劳指标的考核也同样要定期进行,周期通常为1个月,对于考核的指标〔如到店准时率、货品破损率、客户投诉次数、单据完整率、车辆合格率、人员合格率)完成情况,进行横向、纵向比拟。考核的目的能够促使承运商不断改进绩效,降低运输本钱,有利于双方持续、稳定的合作和共同开展。 2、运输过程的监控 配送过程的管理在以往的物流管理中始终是无解的,管理人员不可能跟随着配送的车辆全程监督。就算可以跟车,如果车辆很多不可能委派很多人做随车管理。而且从物流行业的特性来看,多数将配送过程的管理模糊化从而导致物流配送管理一直被行业视为“黑匣子〞环节。随着电子信息化时代的到来,越来越多的电子设备被运用到配送过程管理中来,GPS、轨迹追踪器、感应探头、甚至无线视频的运用,将“黑匣子〞管理慢慢转为“透明化〞管理。配送过程“透明化〞管理时代的到来,使得司机在配送过程中的效劳水平越来越高。 在做承运商委外监控的过程中,还有一种方式就是多承运商管理,在承运商彼此竞争的过程中,也可以通过承运商相互监督完成配送过程的监控。 5.1.2客户需求管理 客户需求管理是指以客户需求为出发点,对配送管理过程的各节点进行密切的关注和严格的把关。客户需求是物流配送管理过程中非常重要的影响因素,尤其是路线编排环节的设计就需要完整的客户需求的资料,否那么无法有效的制定出符合客户要求的配送到达时间。但是现实中必然会存在一些冲突,例如在不同方向的两个店铺都要求在同一个指定的时间送达。这样的问题就需要我们在传统的客户需求管理中增加一项逆向管理,即对客户局部冲突的要求进行调节、或者请客户自行调剂。通常情况下都是可以解决的,如果遇到无法调剂的时候就只能牺牲物流的本钱了。   1、物流配送需求管理中的需求不同于经济学中的需求,它要求物流在正确的时间、提供正确的商品、以最低的本钱向正确的消费者提供正确数量、正确状态的商品。 任何一个差异都会成为客户需求满意度里的影响因素,甚至造成客户需求的灭失。   2、用户效用的最大化是指企业以最有效的方式、以最低的本钱和价格向用户提供了最能满足其个性化需求的产品。 由此可知,需求管理的本质是在整个供给链中促进企业多方面的能力,尤其是通过客户获得生产信息来协调与产品流、效劳流、信息流和资金流相关的活动,所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。 连锁便利体系的需求管理是要求物流企业对每个店铺的需求进行了解,而不是制定固定的统一的一套效劳标准出来。这就要解决一系列问题:如何了解到每个店铺的需求?如何调节多个客户相冲突的需求?如何收集和处理店铺不合理的需求?如何及时了解到客户需求的满足情况?这些都是一条流畅的供给链需要解决的问题。需求的管理成为供给链管理的新的触发点。随着今年供给链的不断开展,需求链应运而生。 需求链管理是一种供给链管理过程,它不仅是满足店铺需要的一种过程,也是实现供给链各局部、各环节最正确衔接的过程。它改变了企业与消费者间的互动方式,由传统供给链中企业主导型的推动管理方式转变为消费者主导型的拉动式管理方式,其目的是“将特定数量、适宜质量的正确产品以适宜的本钱、在规定的时间、送到指定的地点、交给特定的消费者〞〔简称7R〕,这一特征,要求我们树立时效观念和贯穿意识,以保证需求链运转过程的顺畅和时效,从而快速实现资本的循环和增值。 5.1.2.1需求管理的内容   通常在连锁便利体系中我们会首先对需求根据需求的通用性进行分类,我们将需求分为:个别需求、群簇需求、通用需求   (一)个别需求 个别需求是指,门店针对自身情况提出要求物流给予协助或者遵循的要求,这类要求通常不会太多,通常集中于配送到达时间的问题上面。 (二)群簇需求   群簇需求是指部门店铺因其所在区域的限制而对物流提出的要求。例如:地铁店铺需要在限定的时间段配送;厂区店铺有特殊的商品需求。这类的需求是特定群簇门店特有的,需求相同,但是又不是所有店铺都有类似的需求。   (三)通用需求 通用需求是指,所有店铺或者大多数店铺都有的需求,如:库存的合理分配、顶峰时段不接受送货、非同温度商品不能在同时段送达。 综合来看三类需求中相比照拟集中的是订单满足率和配送时间两个局部。 对于订单满足的局部需要通过库存管理系统〔WMS〕与信息管理系统〔MIS〕共同解决,通过设定平安库存以及及时的库存提醒来做根本的库存管理。当遇到库存缺乏时通过WMS中的库存完衲功能将库存合理的分配给店铺。通过MIS对店铺的销售业绩进行评估和分析,从而给出预估的建议订购量。这样既能做到事前的预估,也能做到事后的补救,从而全面的保障客户的需求。 需求管理的组成   需求管理主要由需求预测、需求方案、需求分析报告、需求监控与关键绩效评估等局部组成。   (一)需求预测 需求预测是指针店铺对物流配送效劳需求所作的评估,它是需求管理得以实现的第一步,需求方案制定必须以它为根底。需求预测越准确需求方案就越可行。需求预测方法可以分为正式与非正式两种。正式的预测方法依靠的是量化的数据资料,而非正式的预测方法就是猜测和预估。   (二)需求方案   需求方案是指根据需求预测的结果,对物流效劳提前安排应对方案,用来实时地支持城市配送过程中可能出现的客户需求。通过预定的方案协调与需求相关的效劳环节,从而到达满足店铺物流需求的过程。   (三)需求监控与关键绩效评估   需求监控与关键绩效评估组件可以为管理人员提供例外的分析和发布信息,它与供给链管理其他组件集成,使用多维的功能为需求管理提供所需的关键信息,监控与评估该方案的执行进程,并对例外情况发出警告,及时通知管理人员防止意外发生。 需求管理的几种方法 〔一〕在需求预测阶段 需求管理始于需求挖掘,继而需求分析、需求定义、需求验证,周而复始。通常我们会采用的方法包括:行业基准、规那么分析、头脑风暴、焦点小组、功能汾酒、根源分析等。 根据需求预测的目标,除了直接寻求店铺面对面的了解、收集需求讯息意外,我们还要交叉验证、合理推导,从收集到的讯息中开掘店铺的实际需求。 〔二〕在需求分析阶段 需求分析阶段是对已经收集到的真实需求进行汇总、整理,整理的过程主要是划分优先顺序的过程。 〔三〕在需求监控阶段 需求方案实施的过程中,我们会对实际的完成情况进行数据的收集和需求完成的测试。通常我们会使用需求跟踪矩阵来监控。 我们在F-MART便利公司的需求管理过程中也是使用需求跟踪矩阵来监控的,监控所得来的数据结果通常会被再次放入到预测模型中进行数据的验证。需求管理实际上也是一个PDCA的循环过程。 5.1.3订单管理 订单管理是物流配送管理乃至于供给连管理中一个常见的管理问题,包含在公司的客户订单处理流程中,是整个物流活动的起点,也是物流活动效率以及效益展现的最关键的环节。由于客户订单商品品项需求的不确定性以及订购量起伏的不规律性,使得订单管理变得十分复杂。订单管理可以说是供给链管理中的核心内容,是供给链管理中信息流表达最为明显的环节,牛鞭效应的影响程度与订单管理的能力有紧密的关系。 5.1.3.1订单库存分配管理 DS公司对于客户订单的管理中,由于客户需求的进一步升级,使得DS公司在订单管理方面不得不增加了更多的控制环节。F-MART便利公司与DS公司订单处理的根底流程是这样的:首先,每天24:00前所有店铺会根据当天销售的实际情况以及库存情况,发起店铺的订购作业,所有店铺完成订购后将订单上传至F-MART总部。F-MART总部对所有店铺订购资料收集完整之后统一将订单传送给DS公司。DS公司接收到店铺的订单之后,首先要按照F-MART公司与DS公司约定对的订单分配方式进行库存的预分配。在这里我们解释一下预分配的逻辑,在通常情况下,物流中心的商品库存是要储藏充分的,但是基于生产商生产方案的突发因素、物流中心仓容缺乏以及消费终端不确定的消费习惯,常常会出现物流中心库存不能够满足所有店铺的订单需求,即所谓的缺货的情况。出现这样的情况自然很正常,但是为了确保所有店铺在合理订购、良性销售,防止恶性积压库存,影响商品销售时机,故而在遇到商品缺货的时候F-MART公司制定了一套库存预分配的逻辑。这个逻辑的具体内容是: 〔1〕对店铺进行优先等级的划分,优先加盟、优先高销售店铺; 〔2〕预分配时先满足所有店铺一个根本的订购单位,剩余库存按照上述优先顺序,依次分配库存。 5.1.3.2订单传递时效管理 DS公司在订单管理方面的另一个重点在于订单传输时间的管理。对于物流来说订单是整个作业的驱动,没有订单物流人力、设备就是摆设,就没有效能。同时订单传输的时间点也是物流仓储理货以及配送环节的最大影响因素。为了配合F-MART便利店经营的性质,DS公司和F-MART公司将订单的传输时间进行很屡次的调整,每次的调整都对物流操作效率起到了很大的提升帮助。 订单传输时效所要考量的不单单是店铺发起订购的时间,还要考量的是订购内容的合理性。店铺每天向物流订货的参照都是当日销售、当日预计送达和次日预计销售的综合数据的量,所以订单数量所要参考的三个数据中当日送达量越趋于真实越利于店铺的销售。但是物流配送的时间段是:19:00-04:00,这样店铺对于当日实际到达的货量就只能是预估。 在这个循环中物流为了提升店铺效劳的质量,想要店铺将订单提前给到物流,便于物流及时启动物流作业,就必须要保障店铺订单的满足率。这样店铺订单获得保障的情况下,当日送达的货量就不再会影响店铺订货判断。 5.1.3.3订单档期调整管理 如同所有的销售渠道一样,便利店也会经常性的推出各种各样的促销活动,这样的活动通常是定期推出的,F-MART公司原本的促销活动是每半月一次的。这个周期配合便利店本身的销售周期经常会出现,在周日的时候订单量较少,而周一、周六的订单量较大,再遇到周一有促销活动的时候,往往订单量会超出平均量的150%,这给物流带来弹性配送呢里的要求很高的同时,对于店铺收货、商品上架带来了很大的压力。为此F-MART公司和DS公司又针对促销档期进行了调整,即将促销活动由原来的每半月一次,调整为每周一次促销本钱与效果能够得到保证吗?公司是否尝试连续补货方案CRP与EDLP确保运行的效率? ,且将档期开始时间调整到周中,避开了周一、周六本来就大量的订单时间,从而缓解了上面说到的物流和店铺遇到的问题。 总的来说订单管理在应变配送管理体系中有着非常重要的地位,订单的标准、时效以及对订单适当的处理往往会给整个供给链体系带来意想不到的加之表达。当然并不是所有的物流问题都可以通过订单管理来解决,毕竟订单是客户需求的最直接反响,我们不能寄望于改变客户需求来解决供给链后端的问题,所以恰当的对订单进行管理是应变物流管理体系里面一个必不可少的环节。 5.2 应变配送管理的SWOT分析 应变配送管理模式是应客户市场需求的变化应运而生的,初期的模式合理性以及适应性尚缺乏引导市场风向。但是我们必须密切的关注只有及时的掌握应变配送管理模式的市场环境以及其自身的优缺点,方能在现代城市配送的市场中将应变配送管理的潜能充分的发挥出来。 下面就让我们来看看DS公司在应运应变配送管理模式后的情况如何? 市场是不断变化的,企业的管理模式也是不断进化的过程,没有亘古不变的管理模式,只有不断演变进化的管理思路。我们用SWOT模型来看看DS公司的现况吧。 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表strength〔优势〕,W代表weakness〔弱势〕,O代表opportunity〔时机〕,T代表threat〔威胁〕,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的〞〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的〞〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。  S—— Strength〔优势〕  W—— Weakness〔弱势〕  O—— Opportunity〔时机〕  T—— Threat〔威胁〕 5.2.1应变配送管理模式的优势与劣势 〔一〕应变配送管理模式的优势 1、应变配送管理模式因应客户变化的需求而产生的。基于路线编排逻辑里面优先考量了配送到达店铺时间的因素,所以它可以在客户需求货量起伏变化幅度50%左右的情况下,确保客户需求的满足,即店铺到货时间的稳定性。在使用了应变配送管理模式以后,DS公司的配送准时率由原来的75%提升到了92%。客户满意度提升了20%。 2、由于有了路线应变的调整,当单独路线的货量起伏较大时,可以通过临近路线的店铺调整,使得车辆的装载率得到了有效的保障。就如同前面第四章案例分析中的周日配送的情况,在总量不变的情况下,通过路线店铺的调换,即保证了店铺配送到达时间的不变,有防止了不必要的车辆浪费。从而在配送的本钱方面应变配送管理模式也是提供了很大的帮助。周日临时加车的比例由10%下降到了3%。 〔二〕应变配送管理模式的劣势 1、应变配送管理中的核心环节就是路线编排,基于要考虑的变化因素较多,目前依靠人力进行的路线调整有很大的局限性。当配送的店铺数量超过几百个店以后,计算的数据量就会非常的庞大。完全依靠人的计算很难实施。 2、 5.2.2应变配送管理模式的时机与威胁 〔一〕应变配送管理模式的时机 1、随着客户店铺的不断增加,城市配送需求越来越趋向于对送货时间的高标准,应变配送管理模式的社会需求也会越来越大。它的通用性会延伸到很多领域,如电商、快递等行业。而且连锁便利的销售渠道逐步在一线城市中扩大,甚至开始抢占超级市场、购物中心等传统销售渠道的份额。故而应变配送管理模式的市场会越来越广阔。 2、物流信息化的时代给应变配送管理模式带来了很大的契机。随着电子化设备的推进以及超级计算机技术的普及,物流技术在信息处理方面给予物流开展不可估量的支持。只要将我们的应变配送管理模式的复杂计算过程让计算机来做,应变配送管理模式就可以应运与更多的配送点、更复杂的店铺需求了。 〔二〕应变配送管理模式的威胁 1、城市物流配送市场的车辆资源是相比照拟固定的,随着城市物流市场的不断扩大,车辆资源越来越紧张。在加上城市交通压力的与日俱增,使得城市配送行车的限制也更多。伴随而来的便是物流本钱的不断上涨。 2、城市配送的主体多是专门从事第三方物流的配送车队,这些车队多为由传统的运输公司转化而来的。因其早期管理模式的转变未能够随着市场需求的转变而变化,尤其是已经形成一定规模的承运商。他们虽然规模很大,但是管理模式陈旧,这就使得他们的管理体制很难与应变配送管理模式相适应。从而很容易导致在应变配送管理模式下,长期的承运商很难培养,或者说是无法有较为有规模的企业达成开展的一致性。企业需要寻找适宜的承运商就只能从两个方向进行,一种是寻求国外有相关管理经验的物流公司合作,另外一种就是选择有长期开展潜力的公司进行战略性的企业协助培训。无论是哪种选择对于起来来说都将付出更多的本钱。 5.2.3应变配送管理模式的实施战略 综合应变配送管理模式的优、劣势,时机和威胁,运用SWOT分析方法我们需要从四个方面进行着手: (一) 优势+时机组合下的“增长型战略〞 将应变配送管理模式与配送管理系统〔TMS〕相结合,将客户需求的信息转化成为电子数据信息,通过信息管理系统〔MIS〕进行分析,从而得到最优化的配送路线。在客户店铺数量呈级数增长的情况下,迅速的将应变管理模式系统化。这样可以在市场需求不断扩大的情况下,迅速的占据有力的位置。 (二) 劣势+时机组合下的“扭转型战略〞 迅速的建立客户信息资料库系统,通过主动的拜访、市场调查、满意度收集以及客服热线开通等手段将客户信息收集整理。结合客户日常订单系统的销售数据进行数据的分析。从而通过需求链管理将客户需求进行分类、分级甚至引导客户需求,最终将客户随机的需求通过引导的方便转化成为应变配送管理体系可以轻松区分并予以落实的管理模式。 (三) 优势+威胁组合下的“躲避型战略〞 1、借助客户不断扩大的业务需求,作为稳定承运商的根底。客户资源是由DS公司掌握着的,我们目前掌握了上海连锁便利系统中约20%的客户资源,而且这个比例还在不断的快速增长。在这样的条件下,我们可以充分的掌握在与承运商谈判过程中的主动权。而且对资源的整合效应也有足够的控制权。 2、利用应变配送管理模式中的切段编排法,可以使配送车辆的使用率更高,这个是目前在城市连锁便利物流配送体系下其他企业所无法做到的,同样的一部车辆在DS的平均配送趟次可以到达2趟次/天。比照其他企业的1趟次/天,这个对承运商的吸引力也是超强的,要知道在车辆的配送本钱中,养路费、保险费等等固定费用几乎占到了总本钱的30%,而且人事费用也相应的可以下降30%-50%。 (四) 劣势+威胁组合下的“防守型战略〞 本钱的上涨是物流行业普遍存在的问题,不管是人事本钱、车辆采购本钱、维修本钱,还是油耗本钱都在以每年3%-5%的比例成长,人事本钱的增长甚至高达10%-15%。这样的成长速度和收入的成长不能够匹配的。所以谁的本钱控制的好,谁就可以保持高效的业绩成长,所以应变配送管理体系提供了这样的时机,让车辆在运行的过程中效率更高、闲置的本钱越来越低。 综上所述,应变配送管理体系的实施需要配合的是现代企业管理的最先进的管理思路。我们要在市场竞争的红海中搏出一条生路,那就必须要在里面找到一片属于自己独有的蓝海。一条管理体制的实施需要的不仅仅是完善的制度,更关键的是执行和监督这套制度的人。所以组织的运作、绩效管理的设计都是影响这套管理体系成功与否的关键。 第6章 实施过程的问题、障碍及其应对措施应强化深层次理性思考与措施建议方面内容。 6.1 实施应变配送管理机制可能问题、障碍 6.1.1承运商管理问题 应变配送管理模式下,由于在配送线路规划的过程中增加了应变路线的调整,会使得承运商的配送司机对配送路线熟悉度要求更高,从而出现对城市配送路线熟悉的司机薪水要求高,承运商本钱增加;采用对路线不熟悉的司机那么可能出现配送不准时,KPI不达标形成罚款等情况。 6.1.2配送品质问题 应变配送管理模式下,由于配送路线是根据当日店铺订单情况作临时的调整。这时就会出现,配送司机要配送原有路线店铺之外的店的货物,司机对于新的店铺的卸货地点、交货习惯都不熟悉,就有可能造成在交接过程中的对接问题,从而引起店铺人员的投诉。 6.1.3本钱问题 基于应变管理模式下的路线编排需要以满足客户需求为首位,所以在这种模式下就会出现如下两种本钱问题: 6.1.3.1车辆空载: 为了保障物流配送到达店铺的时间是按照指定的时间到达,在路线调整变化较大的情况下,并没有方法使所有的车辆都能够到达最大的装载率,这样就会有局部路线无法满载配送,造成车辆空载的浪费; 6.1.3.2路线绕行: 在应变路线编排逻辑中,存在一个非常重要的节点,就是在编排路线的时候刻意的做了路线上店铺的跳跃排线,这种排线本身就造成了配送车辆行车里程的延长。因此造成的本钱损失也是应变配送管理模式下一个重要的本钱问题。 6.2 相应的应对措施 第一,必须建立管理部门的协调机制。   城市配送并不是一个独立的产业,而是由包括交通运输、邮电通讯、商业物资、工业管理和对外贸易等部门各自分管的,以部门分割、条块分割为特征的分散型产业群。但现代城市配送物流却是几乎囊括了运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、回收、信息等各方面的内容,并以此为根本要素,紧密结合构成了一条完整的物流供给链。   城市配送管理中,主要协调运管部门、交警、规划、工商、税务关系,应当由运管为主导,建立城市配送统一管理的委员会或办公室,来加强配送管理,其主要是与交警系统协作,争取更多的通行证的管理建议权、停车管理权;与规划、土地部门协作,争取更多的市场规划权、停车规划权;与工商、税务等部门协作,争取更多的配送企业优惠政策。   第二,要转变城市配送物流管理方式。   由后置性城市配送管理到前置性城市配送管理转变。原来的城市配送体系的构建,是基于现有城市规划、现有土地布局和商业布局、现有交通条件下的满足性、适应性城市配送体系;现在的城市配送体系应当在城市规划、商业网点规划、交通规划的过程中充分考虑。   从控制管理到引导管理的转变。从配送市场的审批到许可的转变;从限制货运车辆的通行路权到一定程度放开的转变;从路检路查打击物流配送“黑车〞到引导社会车辆参与城市配送的转变。政府可以通过政策引导,鼓励城市配送业务开展,制定城市配送开展政策,标准配送业务的市场管理,为物流配送开展创造良好环境。积极制定配套优惠政策,推进物流体系的标准化、信息化建设,促进运输工具的标准化,通过信息化建设,保证物流信息平台在高效、统一、有序的环境下正常运行。   第三,应该抓住关键物流配送管理问题。   与规划部门协作,为城市配送企业预留配送用地;与金融部门协作,为配送企业提供良好的融资条件;与财政部门协作,加大对物流配送业的根底设施以及高新技术的研发的投资给予优先投资;与计量部门协作,对城市配送各项指标设置统一科学的计量标准;与交警部门协作,对城市货运车辆、城市配送车辆的通行、停靠进行规划、管理与监督。   城市配送物流信息平台应当着眼于城市整体的物流建设,为各企业提供一个有效的通用商务平台,便于城市内物流企业、普通企业共用链的整合,同时也能为政府管理部门、政府与企业的信息沟通效劳,便于政府的宏观决策与市场管理。开展城市配送物流系统对城市开展的作用   首先,城市配送系统保证了城市根本功能的运转。城市的根本运转,表现在保证一个城市的正常秩序所需要的根本能源、燃料、材料、粮食、水、生活消费品的永续输入,以及排泄物的及时输出。   其次,城市配送系统支持城市经济的持续开展。城市是经济单位集中的地方,也是经济活动密集频繁的地方,生产企业的外部物流活动、城市内的供给链物流、经济单位之间的经济交往,尤其是城市中兴旺的商业经济,都需要依靠城市配送系统获得实现。 致谢 在论文完成之际,我要特别感谢我的指导老师——艾兴正教授的热情关心和悉心指导。在我撰写论文的过程中,艾教授倾注了大量的心血和汗水,无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面,还是在论文的研究方法以及成文定稿方面,我都得到了艾教授悉心细致的教诲和无私的帮助,特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益,在此表示真诚地感谢和深深的谢意。 同时,我也万分感谢电子科技大学所有给予我帮助和指导的老师和同学们。感谢你们在与我一起分享、一起成长的日子里对我的帮助。 最后,我还要真诚地感谢我的家人、单位同事,是他们给予我全力的支持,使我有时机通过在实际的过程中,深刻的学习和理解物流管理的深层的管理精髓。终于使我克服写作中所遇的困难完成这篇硕士学位论文。 最后,向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出珍贵意见的各位老师表示衷心地感谢! 参考文献 【1】马健平等.现代物流配送管理[M】.广州:中山大学出版社,2001. 【2】马士华,林勇,陈志祥.供给链管理[M】.北京:机械工业出版社,2000. 【3】大卫辛奇一利维等.供给链设计与管理【M].季建华等译.上海:上海远东出版社, 2000. 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    贡献于2021-11-23

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