组织结构、岗位分析、职责管理

第讲 组织结构重性

力资源理门非常核心理课程知识体系整力资源理体系里存误区例认力资源理力资源部事力资源理第首先应该老总角公司干部力资源部起作导演加跑龙套作
◆ 导演作
安排整公司力资源理戏唱力资源部安排老总做什部门做什员工做什什时候做岗位分析什时候做绩效考核样定绩效指标选什样模板什样方法样改良样推进……
◆ 跑龙套作
收集汇总种信息提供效劳提供辅导……

岗位分析组织结构优化作

岗位分析组织结构优化理根底
德鲁克说：谈企业政府者非盈利组织包括医院学校理适定义种力资源充分发挥生产力作
句话背含义理某种意义等力资源理实际体会致常觉烦恼理 整力资源理体系中岗位分析组织优化组织结构设定岗位说明书核心围绕着做例招聘培训体系绩效考核薪酬等果没根底职责确定没标准进行考核

案例
组织架构然界金刚石石墨金刚石非常结实部结构相互藕合相互支持体构成元素非常廉价碳够变强力元素间相互作样碳分子石墨完全样非常软组成结构致

样做组织结构优化

果工作职责清框框没具体细化成切实操作容重叠局部原执行强力流程没流程驱动事情做起拟难

案例
视宝电子家行业领先企业公司成立10年公司迅速开展时理瓶颈问题越越突出特发生事情李总感果花力气根解决会发生更问题带更损失
例位重客户订单法时交货导致销商索赔销售部门认生产部责生产方案性强生产安排生产效率低造成生产部认采购部门责交货直接原备料齐导致法生产采购部抱怨销售部门说订单太急元器件供商根没方法供货销售部门常修改订单乱采购方案造成退货甚死货导致生产部门工作便
问您认视宝公司什问题？部门间相互抱怨说明什？ 点评：导致视宝公司发生问题原：方面风气推卸责方面部门职责界划分限清责明
样问题似相识企业表现形式太样低效率
销售部销售研发部研发生产部生产设计部设计财务部财务具体职责公司样公司时期样清晰划定岗位部门责
述案例中组织结构中部协调出问题包括整组织架构设计岗位职责问题流程问题

案例
客户询价 样处理 身流程：先客户介绍情况询问客户情况然公司情况产品情况介绍接着容汇成单传部门……流程

流程岗位职责串起条线没流程流程畅混乱等问题企业应该解决根底性工作愿意深入做找窍门寻绝招抄知名企业果种急躁状态永远做理踏踏实实根底工作做组织架构优化流程造岗位职责明确员培训筛选淘汰考核断进步 作司时间制定优化流程标准变畅效断意外事件变成常规事件变成流程流程串起岗位部门间责条线没条线没理制定优化流程标准需做工作：
◆ 制度建设
◆ 团队建设
◆ 文化建设
第二讲 透视组织结构〔〕

组织结构定义

样群应理方法架构关系指挥方式汇报链流程结果完全样组织结构力量
◆ 组织力量通组织理串起通组织架构流程责串起
◆ 组织结构质员工间关系岗位间关系组织结构中构成素间关系

常见组织结构

假设干部门职总体典型三类

直线职结构

图11 直线职结构图

图解
总理面采购部研发部生产部工程部售效劳部商务部力资源部财务部典型直线职结构
直线指部门总监者理直接总理报告工作总理直接领导采购理销售理研发理间种直接级理关系研发部门销售部门生产部门职部门职部门承定职责部门该部门负责局部职责总理汇报整公司承相关职责
采直线职结构部门职部门法授予相应职中国约90％企业采种结构

矩阵式结构

图12 矩阵式结构图示

企业工程部工程二部楼盘部楼盘二部……时销售部市场部采购部工程部设计部规划部……说企业实际采外种模式业务采假设干工程形式工程员职部门
直线职式结构频率场合少矩阵式结构常见结构

事业部结构

图13 事业部结构图

例公司分成武汉事业部成事业部西安事业部沈阳事业部海事业部深圳事业部果没独立核算事业部制事业部结构表现形式方电视机事业部 事业部电脑事业部白色家电事业部软件事业部事业部种情况根业务组成事业部
表11 事业部式组织结构特征
适条件
环境
规模
战略目标
中度高度确定性断变化
型
外部效性适应环境满足顾客
组织特征
营目标
方案预算
正式权力
重视产品线
根钱收益利润中心
事业部理
优点
缺点
1适应确定高度变化环境
2分部适应产品区顾客
3跨职高度协调
4产品较公司效果优
5决策分权
1失职部门部规模济
2事业部间缺乏协调
3利职技术深度挖掘提高
4产品线间整合标准化变困难




实际结构典型结构

直线职式结构矩阵式结构事业部结构组织中拟典型结构事实企业中某机构某结构混合起例研发部门矩阵结构时研发中心里面根工程职部门企业直线职式结构成立培训事业部成立房产事业部等
公司组织结构元化开展动态变化组织结构定根公司业务需根战略开展需定

图14 组织结构图

图解
图实际结构典型结构情况组织架构直线职式结构增加副总理副总理分职部门种变形组织结构拘泥特定模式根实际需定

组织设计应答复问题

企业组织结构进行设计时者组织结构进行改造时必须首先考虑应该选择什样结构
考虑问题：
◆ 企业什选择直线职式结构？
◆ 应该设立部门？
◆ 部门包含什岗位？
◆ 确定岗位职责务权限利益什？
◆ 岗位间关系什？横关系什？
横关系什协作？流程岗位间必须流程串起流程职责表达中国现需强力流程强力汇报链强力指挥链切职责务效率通强力流程表达出考核通流程点流入流出情况进行量化评估考核真正效

总结

流程职责诸类变成公司制度企业制度建立成系统系统导文化价值观
◆ 果安作第追求组织结构应该考虑应该设立安理部门提高位流程中参加必需安理环节
◆ 果保险行业面着快速占领市场压力行业出现混乱必须抓开展抓标准化
◆ 果文化产业抓眼球济注意力吸引
……
组织设计时候流程设计时候必须考虑总指导思想谓企业文化价值观

检1—1
典型组织结构种？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1－1

检1—2
组织结构定义三方面关系？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案1－2
第三讲 透视组织结构〔中〕

行业价值观拟复杂然复杂定会出问题断变化定会出问题企业组织架构常见问题什优化组织结构解决问题原需重点考虑

组织诊断分析

家七八百公司属传统制造业图家公司组织架构图：

图21 某公司组织结构图

1 组织结构图存什问题？进行优化呢？
◆ 委员会设定问题
参谋委员会理委员会价格委员会委员会时性动态兼职画组织结构图时放里面虚线表示
◆ 总工技术副总理分工明晰总工没属
果两岗位职重复考虑合实际总工岗位设置完全种情感顾企业里面时候利益顾权利资源顾总工技术副总合
◆ 研发中心开发部问题
作家规模制造业公司研发中心开发局部承企业研发务种情况该优化呢？果研发中心工作身开发部具体工作建议应该移软件开发室电器设计室机械设计室行室果工作公司具体研发容没直接关系建议掉
样处理技术副总边剩开发部理开发部理面领导六部室时技术副总领导种情况技术副总研发部理间作重复应该掉
掉谁呢？果公司更重研究具体工艺流程材料数情况谁具体情况更精通？开发部理会开发部理留果该公司重点放具体工艺流程标准前瞻性快速开展研究技术副总拟擅长建议留技术副总
◆ 副总老总问题
没变动前家公司三副总差公司事情样企业老总开心事实老总没掌控财权权研发生产销售说老总实际什没掌控切信息汇报部门掌控通三副总进行果天三联合起造反老板立刻会傻眼
常务副总条件取代老总先手老总权财权掌控行政权力划分企业需单独设立行政部门通常建议力资源行政合起变成事行政部达成识财务部事行政部总理
◆ 常务副总属问题
常务副总面营销部市场部工程部工程部果牵扯量技术问题放技术副总处果工程部配合生产保证生产高效序间断应该放生产副总处常务副总面剩营销部市场部时总理直接兼营销总监者请销售理
公司需开展扩张建议保存市场部门效宣传方式投入获市场回报样改造常务副总变成光杆司令直接改市场总监样调整简化机构提升效率
◆ 生产副总辖区问题
生产副总辖区首先质检部生产部放起质检部门应该放技术辖区者总理直接质量非常重提升质检部位应该质量保证中心质保部
质量保证中心移生产副总生产部理两变成关系两岗位职合根企业实际情况生产量理现场理生产部理拟熟悉情况保存生产部理
◆ 采购放生产部面适宜
制造业公司采购量企业钱质量生产周期影响甚企业风气影响老总直接抓
样整公司结构精简掉三副总〔者两副总〕做官少做事企业竞争力升效率然提升钱风气竞争力提高
外组织结构改革应老板员工利益致化企业文化制度实施鼓励性薪酬方案
◆ 理者代表ISO9000办公室需调整
ISO9000理体系贯穿公司部门应该老板者指定信副总重牵扯整公司方方面面常年抓然兼职
家型制造公司副总直接抓理者代表改技术副总兼职部门协调作中间画条线串起表示ISO9000认证贯穿相关部门样问题拟解决

2优化结果
图22示：

图22 优化结果
优化结果：
◆ 总理面技术副总理
◆ 技术副总理面软件开发室电器设计室机械设计室测试室工艺室等五室
◆ 采购部生产部质保部〔质保中心〕部门总理直接理营销部市场部财务部事行政部等部门直接总理抓
◆ 理者代表技术副总兼然贯穿部门
第四讲 透视组织结构〔〕

组织设计八原

进行企业诊断设计时候原概括组织设计八原坚持原问题设计时解决

战略指导目标明确原

◆ 企业目标变化需组织结构做调整
◆ 组织结构目支撑企业战略

业务匹配原

◆ 业务组织架构样
◆ 种业务开展时期结构样
◆ 企业业务样组织架构样

精简原

精简指层次量少理幅度层次少幅度扁化减减追求宽度层次

责权利等原

责权利等统起

统指挥原

统指挥防止头领导反越级指挥越级汇报

动态优化原

动态优化相稳定谓动态优化组织架构战略目标相匹配组织架构业务模式相匹配外部环境变化时候组织结构优化种组织结构相稳定少稳定年时间然进行改良

分工明确原

◆ 岗位间分工明确重叠防止抢功推诿
◆ 责清晰界限清晰防止重叠防止空缺方
◆ 空缺方坚持通力协作原

控制授权适度原

企业抓死放乱种情况普遍事情授权监控流程监控设监控点
反结果程做法结果分成假设干阶段流程驱动监控沟通反响指导调整授权时控制掌握度形成非常完整高效率组织架构流程

检2—1
文诊断公司市场销售部门应该合？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案2－1

检2—2
组织设计八原什？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案2－2
第五讲 企业直线职式结构选择

现实中概90％公司选择直线职式结构公司选择公司选择业务品种拟少时候选择初创公司适合公司适合然公司选直线职式组织结构定独特特点

直线职式结构特点

优点

1简单
例力资源部财务部行政部技术部生产部采购部等部门功单部门部技拟简单说职部门天根研究某项工作容单技简单考虑太事情销售部门想开拓客户事情考虑技术考虑采购考虑生产
部门志道合起天更话题家天天起研究问题够技巧更深层次开展专业力专业技会开展更快更专业职相起事更语言会导致工作生活质量提升

2高度集权制度化程度高
特点非常符合理者心理需求企业成功时候特点：
◆ 强力掌控
◆ 强力文化
两素相辅相成掌控公司什？强力制度长期制度形成心深处认文化特征

3种结构根底
中国直线职结构企业尤许公司生产程相联系开展定阶段惯性然意识选择意然然形成
数企业选择种组织结构结构稳定责明确控制严密容易满足中国雇控制需求老百姓意识心态种组织结构适合品种数量相拟少单品种数量企业
案例
数制造业加工业选择直线职式结构珠三角长三角制造型企业里根全种组织形式应该说中国制造〞称呼种组织结构支撑

缺点

事务分二事情二分法〔二元法〕分析直线职式结构缺点？

1拟僵化反映慢利创新

案例
客户家典型制造业五间工厂扩规模时候招新工新工老工起干发现问题新工入职培训工作令太满意效率太高时司反映
五工厂提出希属继续做培训股长反映股长科长反映科长部长反映 生产部五部生产部部长样培训需求时候层层签字信息传递力资源行政部部长力资源行政部部长信息发培训科长培训科长相关信息放基层培训股长样基层培训股长收信息五工厂工厂科长部长签字结果反培训股长知
点评：样流程效率高果工厂层层汇报直接信息送根底培训科科长里时候越级嫌疑

2部门间沟通会拟困难
部门职部门事关注度够部门间协调沟通起拟困难部门更容易中目标关心整公司目标说真实情况愿承责种现象理责公司制度问题结果导致整组织目标认感低
进行组织设计进行考核时候必须部门通公司统战略目标串起关心公司目标利益受损位受威胁前程受阻碍定样考虑
高度专业化会导致工作枯燥信息堆积决策集中样表达呢？

案例
某集团公司生产部面五工厂信息会统统聚集生产部然反映采直线职式结构里特点公司老总忙常常嘲说起鸡早干驴累〞信息堆积老总里忙
家日资企业企业老总天做家庭作业天沓东西家里签字信息堆积样结果整企业效率低然天定完成数企业老总完成老总没签字问题解决

克服缺点措施

克服直线职式结构缺点呢？采取措施：
◆ 扁化减少层次扩理范围
◆ 强化流程驱动弱化职权
强化流程时候会遇障碍遇权力阶层阻碍制定新流程流程优化时候会障碍
样突破障碍呢？
◆ 方面强化执行
◆ 方面通知会方式通报现场批准领导监控
成立协调委员会决定订单评审常规订单公司流程走工作枯燥问题通轮岗者做挑战工作量工作丰富化适降低专业化程度
直线职制老总拟忙解决问题学会授权
表31 职式组织结构特征
职式适条件
环境
规模
战略目标
确定性低稳定
型中型
部效率技术质量
职式组织特征
营目标
方案预算
正式权力
重视职目标
基钱预算统计报告
职理
优点
缺点
1鼓励部门规模济
2促进深层次技提高
3促进组织实现职目标
4型中型规模效果优
5种少数种产品时效果优
1外界环境变化反响较慢
2引起高层决策堆积超负荷
3部门间缺少横协调
4缺乏创新
5组织目标认识限




第六讲 矩阵式结构事业部式结构

矩阵式结构特点

矩阵式结构假设干理部工程部工程A工程B工程C工程D然假设干职部门筹划部工程部技术部力资源部财务部形成矩阵式结构

优点

矩阵式结构适合工程存

1时应付工程
然工程A工程B工程C工程D工程E工程F工程G工程少时候工程甚没工程时候应付

2利创意
工程部里种样搞技术搞采购搞销售搞财务思路样知识样获信息样学东西会增利提出更意更创意更方案

3创造更成长时机
种组织结构提供更力提升时机时提供发现时机利成长果没时机发现长项

4组织相拟灵活
矩阵式结构工程组织少职部门少拟灵活应付种样情况
例适合房产公司适合装修工程适合型软件工程适合理参谋公司适合种样非标准工程稳定业务包括演艺公司
实际样类非标准工程类稳定组织业务间周期长短需员样样业务适合矩阵式结构

缺点

矩阵式结构常处种状态天工程理干明天工程理干部门里受直接职理领导受工程理领导

1容易引起混乱
果工程理部职部职责重叠划分清会导致直接突事情没做重叠空缺容易带混乱面员觉适

2工程少时员闲置
矩阵式结构时应付10工程果工程变少时例10变成3工程时员会闲置 建立库者资源池谓余放里面培训提升准备工程工作

表32 矩阵式组织结构特征
适条件
环境
规模
战略目标
高度确定性
中等条产品线
二元化—产品创新积累技术专长
组织特征
营目标
方案预算
正式权力
产品职目标等重
二元体系—基职产品线
职理产品理合作
优点
缺点
1通满足环境二元需实现协调
2跨产品力资源灵活享
3适应稳定环境复杂决策频繁变化
4提供职产品技术开展时机
5拥重产品中等组织中正确
1接受双重员工感迷惑
2意味着参者需良际交技专门培训
3时间消耗参加频繁会议突解决研讨会
4需承受环境维持权力衡双重压力




事业部制特点

事业部制公司元化扩张优选结构业务混块必须分开样够高效率外目标样公司求样考核标准样资源
身事业部制特征：
◆ 独立核算必条件
◆ 负盈亏负盈〞负亏〞
◆ 营部决定运营
◆ 事业部间巨差异业务间交叉
时类似业务规模开展时考虑事业部制部细微差异

案例
联想早期时候船结构改成舰队结构船结构整公司起运作独立舰时舰里面旗舰旗舰负责指挥舰舰队结构舰运作统系统

优点

事业部独立业务部门独立SBU〔战略事业单位〕职部门直接公司创造利润业务中心运营中心利润中心三中心结合理中心独立东西总部集团着密切联系
总说事业部制结构优点：
◆ 独立核算特征理员关注业绩成果
◆ 负盈亏充分调动家积极性
◆ 营利考察培养全面
◆ 事业部间巨差异利元化
什情况事业部制结构？出现情形时考虑事业部制结构：
◆ 企业规模拟时候
◆ 企业需元化扩张时候
◆ 企业区域时候
◆ 者企业面着客户时候

缺点

1关系处理会引发集体跳槽
事业部制必须独立公司奉献利润独立业务团队独立运营营负盈亏利益诱惑容易发生集体跳槽情况

2信息称
事业部集团总部掌握信息样事业部信息更充分会摆脱公司控制

事业部制五原

事业部公司提供统台统控制理实施效运营公司创造利润
事业部制五原：
◆ 统理原统财务统理
◆ 分散营
◆ 事业部拟开展潜力业务相关性者快速开展行业
◆ 业务营予充分权
◆ 事业部间应该等面市场存关系

检3—1
简述矩阵式结构优缺点
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案3－1

检3—2
建立事业部制五原什？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案3－2
第七讲 岗位分析概述

组织结构组织构成素间关系构成素指岗位 组织结构构成素：总理总监部门理级构成素间关系岗位间关系
什做岗位分析？岗位分析底什作？什岗位分析？象谁？容包括？谁做？什情况做？根概念

岗位分析力资源理体系

整力资源理体系中面公司战略务战略目标
战略企业理根指导岗位分析例外战略理指导素时组织结构设置部门设置岗位设置岗位职责切战略效劳
组织设计八原中第原战略指导战略目标业务决定组织架构组织结构设定根岗位务职责岗位身进行详细分析岗位分析结果产生岗位说明书

岗位说明书力资源模块根底

招聘岗位说明书规定入职求岗位职责岗位工作环境岗位说明书培训绩效理薪酬方案非常直接影响说岗位说明书根底
岗位分析岗位搞明白搞清楚搞透彻岗位职责什岗位务什岗位入职求什工作环境什工作条件什等等

岗位分析目

做岗位分析时候重原战略指导原岗位承职责务没表达战略目标职责促进战略目标达成企业战略目标达成没奉献？

1做岗位分析反省岗位
老总部门理直面岗位做工作反省效促进战略目标达成

2岗位承者清楚该干什该干什什时候干什
进行岗位分析重务岗位承者清楚该干什该干什什时候干什战略沟通表达战略指导战略指导结果会导致重新安排岗位职责
做岗位分析时候绝简简单单相样实岗位职责务工作条件入职求描述出应该根战略需求战略目标战略务达成整企业整体目标岗位必须做促成战略目标达成事

什岗位分析

岗位分析岗位解清楚解透彻观察询问查询拟综合等种手段
岗位分析象岗位目力资源理活动提供根底时落实战略目标效劳

岗位分析底侧重信息

岗位分析侧重信息：
◆ 工作容必少包括职责务甚谓子务类岗位底干什
◆ 岗位工作环境工作条件工具包括遇谓工作背景必须明确出
◆ 入职岗位什求达什样水准明确求
岗位分析样千变万化实传递信息外面三方面

什情况做岗位分析

◆ 招聘时候
◆ 机构调整时候
◆ 新设岗位时候
◆ 新业务开展时候
◆ 流程造前者造程中
◆ 发现问题时候等等
定根岗位分析结果职责入职求建立新组织模型成立新部门时候增加工作岗位时候增加新工作容时候者导入新工艺时候流程重组时候等需变
实际岗位分析应该常做岗位时变体样时生长变化动态调整相稳定性年半年稳定阶段然半年进行更新
谁做岗位分析

做岗位分析三类进行：
◆ 实际承岗位工作员
岗位承者解岗位具体务职责完成没完成果什入职求什等等
◆ 岗位直接
直接司应该起补充指导作间相互配合关系
◆ 力资源理专家
力资源部应该成力资源专家分起指导部门组织培训提供工具提供模板做辅导搜集信息整理需时时提供帮助
第八讲 岗位说明书范例分析 〔〕

案例：制作岗位说明书〔〕

案例
份岗位说明书模板培训企业理者
某公司销售工程师职务说明书
根资料 资料编号：003
1职务名称：销售工程师
2直接级：客户总监
3属部门：客户中心
4工资等级：B职系四等
5工资水：
6分析日期：20044
7辖员数：
8定员数：1
9工作性质：业务员
10分析员：
11批准：

二工作容
1工作概
负责公司产品销售
2职务说明〔逐项说明工作务职责权限时间消耗〕
编号
工作容职责
权限
耗时〔〕
1
市场部组织公司产品市场筹划
协助

2
开发公司产品需求户： 联系演示安装试软件
负责

3
公司产品需求户进行踪
负责

4
做工作日记客户档案
执行

5
普通户制作方案说明书价格
负责

6
协技术中心工程师特殊需求户制作方案说明书报价
协助

7
处理顾客售效劳技术支持事宜解决问题提交技术中心协助工作
协助

8
完成岗位目标级达务
执行

3工作关系：
实施监督
规定权限行处理关工作遇特殊情况部门请示
受监督
客户总监
职位关系
直接升迁职位
部门理
相互转换职位
销售代表
升迁职位


第九讲 岗位说明书范例分析〔〕

三职资格
需学历
专业
低学历
专业
说明
专学历
计算机
专业等学历
需技培训
〔方岗〕
培训时间
培训科目
三月
企业文化计算机
需验
年相关工作验

般

力
项 目
鼓励力
方案力
际关系
协调力
实施力
信息力
公关系
突理
组织事
指导力
领导力
沟通力
需求程度〔总分值5分〕
3
3
3
3
3
3
3
3




根素质
1学科学历
2计算机相关专业
3认公司企业文化营理念
4敬业精神团队合作精神强
5遵守公司项规章制度
性特征
1性格开朗信热情
2较强沟通力口
3心理承受力强敢接受挑战压力勇开拓创新
4合作精神
5心胸开阔
体求：
身体健康承受快节奏满负荷工作保证常加班


















四工作场
工作时间
工作环境条件
工作均衡性
早9：00晚6：00
常加班
室室外半
拟忙碌
五考核标准：
1工作绩效 2工作态度 3工作力 4专业知识 5责感
6企业文化 7开展潜力 8协调合作 9品德言行 10钱意识
10方面考核

六备注

直接级： 该职务执行：
年 月 日
培训时够企业理者制作岗位说明书全面细致解应该做样板

岗位说明书容

◆ 根资料
◆ 工作容
◆ 职资格
◆ 工作场
◆ 绩效标准
◆ 备注
例公司理级干部起参加培训培训现场填岗位说明书提供样板告诉填正确填完进行步培训然请领导干部填说明书例部门全体员做次培训通样两层次培训岗位说明书做出

根资料〞局部修改

◆ 工资
工资水掉工资等级保存
◆ 辖员数〞
辖区域数指直接属级报告数少岗位理跨度加进
◆ 批准〞
批准〞两类角色：
① 力资源理
力资源理签字确认准确性职责保证采表格标准化实际形式理技术角度负责
② 岗位直接者间接司
直接司签字时候岗位具体职责务入职求工作环境工作条件工作遇关理解直接司核准力资源总监批准
◆ 工作性质〞
工作性质〞提法清楚改职位类工作职系

工作容〞局部修改

◆ 工作概〞
工作概〞概综合性简单语言描述
◆ 职务说明〞
职务说明〞局部权限标注协助负责执行够明白整公司应该制定权限字典解释词含义
◆ 耗时〞
耗时〞难说清楚预测需够规律清晰描述加进耗时描述工作量频次数量进行描述
◆ 项职责排列
项职责应该排列呢？着先重轻原
◆ 完成岗位目标级达务〞
条定加进制度永远滞永远会空白点职责时方案突发方案者调整方案制度里法事先规定条约定

工作关系〞局部修改

谈工作关系时首先脑子里面会画张图实际表示某种工作关系时图形方法形象直接直观效率
理工具时候找快效简单表示方式图形化表示工作关系通常包括三局部：
◆ 组织结构图
岗位相关左右组织结构图
◆ 工作关系图
岗位通常岗位发生工作关系
◆ 职务升迁变化图
者说岗位通道职务通道图示
岗位分析里面应该工作流程图绘出加栏目岗位工作流程
检4—1
岗位分析中核心三类信息什？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案4－1

检4—2
岗位说明书包括局部？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案4－2

案例：制作岗位说明书〔〕

职资格〞局部修改
◆ 职资格局部
职资格局部员工填呢？参考模板首先需学历专业次需技培训培训方岗
中专业求计算机专业等学历等没说计算机专业优先专业限专业
需学历——低学历专学历然低学历求应该高学历求者根学历求两种模式
国理误区：高消费结果培养批批培养成留住学某企业做法时候宁低高会员工更加珍惜胜工作
◆ 需验
模版中年相关工作验需加注解外套测试实际力体系
◆ 般力
栏包括假设干工程力该填呢？现情况分数评定没标准5分总分值外3分代表心中标准趋中数字力定义描述表够加描述出力定义分标准明确
◆ 根素质性特征
栏般力外应该针岗位业务力求专业技术够应该业务力相关求利心理学成果例特征性等心理学容现成熟栏容变丰富起
◆ 体求
体求岗位里面需方做讲师时站着讲天课程
职业岗位甚年龄性求

工作场〞局部修改

◆ 工作时间
模板中工作时间早9：00晚6：00常加班种写法显然行常加班应该写具体操作标注：常加班保证月加班30时
◆ 工作环境条件
工作环境条件表达出方室什环境没空调冬天没暖气没巴士没吃饭方否提供午餐没粉尘噪声辐射等等写出

案例
某企业千挑万选花钱招总监班三天辞职粉尘敏哮喘病发作
企业损失果工作说明书里写清楚招聘时候注：测试区轻微粉尘污染会出现种情况
点评：岗位说明书中真实环境包括室环境室外环境写具体明白

◆ 工作均衡性
仅写清什时段拟忙碌写操作性例季节性忙碌

考核标准〞局部修改

模版中10方面考核：
◆ 工作绩效
◆ 工作态度
◆ 工作力
◆ 专业知识
◆ 责感
◆ 企业文化
◆ 开展潜力
◆ 协调合作
◆ 品德言行
◆ 钱意识
10方面考核标准方性指引操作应该外设定套绩效考核系统达成识
余备注年日月该务执行等空白处填写完整
完整岗位说明书
情况做岗位分析动态程岗位说明书岗位分析核心成果
岗位说明书两种变法：
◆ 重新做岗位说明书
◆ 原根底做版更新变更容记录
样做节约时间节约钱保持连续性够出整变化轨迹助步改良

案例
JA公司力资源部理职务说明书
前职者：×××NO202
根资料
职务名称：
力资源部理
职务编号：
JABB101
属部门：
力资源部
职务级：
部门理级
直属司：
常务副总理
职务数：
1
职责描述
1负责部门全面工作负责直属级指挥监督考核工作
2负责公司力资源战略全面规划力资源开发理阶段性工作
方案
3负责公司事制度起草修订监督实施工作
4负责公司员招聘面试录等程序指挥理等工作
5负责公司员工培训方案拟定报批组织落实等工作
6负责公司员工绩效考核方案设计表格发放回收汇总等工作
7负责公司重岗位寻访挖掘考察力分析工作
8负责理公司事调配岗位轮换员进出手续办理工作
9负责公司员工升迁晋级〔降职降级〕等程中思想政治工作
10负责外联工作政府事劳动社会保险部门机构媒体等合作
11负责总理交办工作
职资格
1年龄：25～35岁
2性：限
3学历专业：科力资源专业济理类专业
4健康状况：残疾缺陷体健貌端
5验：三年企业力资源理验
6知识：具较高理水熟悉国家劳动事法规政策具心理学组织行学情商学等学科知识系统参加现代力资源培训
7力：全面掌握企业力资源开发理理操作技 熟练掌握现代办公动化信息系统〔电脑操作力资源信息软件等〕 良文笔口头表达力语言较强感染力
8性格：性格稳重亲力善沟通协调际关系
9品德：正直良职业操守正义感社会责感
10求
工作条件权限
1公司提供相应办公室办公具品等
2公司领导授予履行该职务应工作权限
编制

审核

批准

NO
版次变更
修订日期
修订容摘
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JA公司力资源部 制
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第十讲 岗位分析典方法〔〕

岗位分析典方法

访谈法工作日志法观察法问卷法典岗位分析方法力资源理分成模块包括薪酬理绩效理岗位分析组织理培训理事实东西完全相互关联系统工程
访谈法

1 访谈法三种情况
访谈法包括三种情况：
◆
◆
◆

2 访谈法适范围
企业里访谈法适合什呢？适两类岗位：
◆ 第类高层节省时间
◆ 类基层书面表达力差

3 访谈象
访谈通常谁？力资源专家〔者公司力资源部〕

4访谈法特点
◆ 访谈法显易见处直接
◆ 害处访谈者会觉觉夸岗位工作难度结果便统计拟耗时

5访谈10准
◆ 说明目访谈误解
◆ 找适宜表格工具
◆ 记录找适宜工具
◆ 控制访谈容时间
◆ 清楚素
◆ 记意外信息
◆ 访谈司合作然安排配合
◆ 访谈者建立融洽信赖关系
◆ 事先准备问卷者提纲
◆ 检查核
访谈法时候遵守十准

6运访谈法考前须知
◆ 首先访谈法应该访谈访谈
◆ 访谈时间般90分钟便老总控制2时果书面表达力太强基层员工访谈推荐群体访谈拟样获信息会更系统更全面
◆ 应访谈法时候必须访谈提纲

案例
岗位分析访谈表
职资格
1年龄：25～35岁
2性：限
3学历专业：科力资源专业济理类专业
4健康状况：残疾缺陷体健貌端
5验：三年企业力资源理验
6知识：具较高理水熟悉国家劳动事法规政策具心理学组织行学情商学等学科知识系统参加现代力资源培训
7力：全面掌握企业力资源开发理理操作技 熟练掌握现代办公动化信息系统〔电脑操作力资源信息软件等〕良文笔口头表达力语言较强感染力
8性格：性格稳重亲力善沟通协调际关系
9品德：正直良职业操守正义感社会责感
10求
工作条件权限
1公司提供相应办公室办公具品等
2公司领导授予履行该职务应工作权限
编制

审核

批准

NO
版次变更
修订日期
修订容摘
登录者















教育求
职位工作说教育知识学校获通学职培训工作实践获
请确定教育知识中必条前面√〞标记
职者够读写根理解口头书面指令
职者够理解执行工作程序理解级隶属关系够进行简单数学运算操作办公室设备
职者够理解完成交务具备分钟少50汉字水
具备职位工作需专业知识
具备相专业领域般知识
具备商业理财政等方面根底知识技
具备商业理财政等方面高级知识技
方面验求：




验
职位求职者具备验？请确定验必需？
需1月工作实期职培训期
需1月～3月工作实期职培训期
需4月～6月工作实期职培训期
需7月～12月工作实期职培训期
需1年～3年工作实期职培训期
需3年～5年工作实期职培训期
需5年～8年工作实期职培训期
需8年工作实期职培训期
方面验求：




担负理职责

职者担负理责
工作指导
布置工作
检查工作
制定方案
目标理
协调活动
解决雇员问题
评价属
完成项工作时间百分











职者直接理职工数

工作关系
职位工作发生工作联系？描述联系时考虑联系样建立？部门部门外？联系次数否频繁？联系中包括信息收集判断仅仅作种效劳形式？联系部门？时联系象包括部门外部员


职位受监督理
职位需接受监督理？接受程度？
请情况加确定条前面横线√〞标记
直接性职者工作简单重复进行工作处明确具体指导根天接受指导
严密性职者求程序工作接受级部门务安排
般性职者方案安排工作需定期级商讨例外复杂问题
限性职者定目标指导方案定时期〔月〕工作
宏观指导职者独立方案实施工作需目标方者求保持致
性职者确定工作目标绩效标准需协商需征级意
决策责
职者独立决策权限范围？做出决定否审核？果谁审核？




错误分析
1易犯错误？举例说明指出操作观念两者皆




2错误长时间发现？谁发现？常工作环节发现？



3纠正错误存障碍？纠正错误程中出现什枝节问题？




数保密
职者否数加保密？保密程度？保密公司利益影响？请情况予确定条前面横线√〞标记
保密工作中没数需保密
点保密偶尔数需保密
般保密般情况需保密泄密公司副作
绝局部保密绝局部工作需保密泄密公司重影响
完全保密稍加泄露便会损公司名声位
十工作条件
描述工作利进行时必需生理条件物理条件职者工作期间站走负荷时间少等




十二心理求
工作利进行说明职者心理方面求




十三列出工作中机器设备
设备名称



直




常





偶尔






十四附加说明
职位方面需补充说明？请列出
















第十讲 岗位分析典方法〔〕

工作日志法

访谈法外工作日志法外类方法简化观察法果观察种观察果记情况观察

案例
机构名称：办公室 职位：办公室
31 字员1 办事员1
花费时间〔分〕
工作活动容
务完成量
备注
开始
延续
800
5
销售科
1次

805
2
接
1次

807
4
帮办事员登记材料
2份

811
4
帮办事员校
5页

815
4
准备广告材料
1页

819
1
接张厂长
1次

820
1
接李厂长 封信件
1次

821
6
办事员商议工作
1次

827
5
找李厂长信
1次

832
5
安排天工作
1次

837
3
找王科长
1次

840
4
找肖工程师
1次

844
1
送李厂长信
1次

845
2
张厂长文件
1次

847
13
张厂长商量布置简报
1次

900
2
开始复印李厂长材料
0次

902
10
张厂长材料档
3次

912
4
继续复印材料
0次

916
5
李厂长商议工作
1次

921
2
办事员布置复印务
1次

923
9
继续复印
2次

932
8
分发信件
5次

940
15
继续复印
2次

955
10
整理档案材料
4次

1005
11
印完复印材料
200份

1016
2
复印材料交办事员装订
1次

1018
9
协作厂联系
1次

1027
2
接张厂长
1次

1029
3
迎接参观者送张厂长处
2

1032
2
车间
1次

1034

略



说明：厂办公室工作写实片断
写实性工作日志汇总表〔表续表〕

事件类
花费时间〔分〕
发生次数
字复印装订等
41
5

22
8
寻找档案等
28
5
接受指令等
18
2
发出指令方案
13
4
处理信文件
8
1
协助办事员工作
8
2
找
7
2
写材料
4
1
迎接参观者
3
1
总计
152
31

工作日志法时间轴流水账记录种方式重特点观察象行摄机样实记录
工作日志法适合公司面积采果面积采会出现工作量钱增加眉毛胡子抓问题信危机种方法适合重点岗位诊断
工作日志法实施时需注意：第记情况第二时段选择选年中充量选择两星期
首先员工达成识程分成两时段半年找时段半年找时段做两星期两时段够充分真实情况反映出

问卷法

访谈法观察法两方法外进行工作分析时候典方法问卷法
顾名思义问卷法通问卷填写获取相应信息公司需解岗位相关信息
利问卷法时候首先遇第难题什？设计问卷设计问卷时仅考虑设计少问题设计问题中结构性问题开放性问题结构性问题封闭式问题常见选择题判断题种问题答案便统计开放性问题发挥空间属观题答案样然统计保存定数量
问卷法实操会遇问题问卷否效问卷回收率等问题验说明高级领导问卷回收部门理副总问卷回收拟迟
果采问卷法进行岗位分析简单快速实现根效果没时回收问卷高级领导改访谈方法达目
外保证问卷法时反响利全体开会培训形式培训程中填问卷填完场交卷

检5—1
访谈法10准什？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案5－1

检5—2
岗位分析典三种方法什？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案5－2
第十二讲 岗位分析实操问题解决策

岗位分析典方法三种：
◆ 访谈法
◆ 工作日志法观察法种
◆ 问卷法
三种典方法单独相互配合起针需求岗位情况分构成套拟系统岗位分析方法

岗位分析实操中问题

岗位分析种操作性强工作注意问题解决策事先准备

岗位分析岗位具体

做岗位分析时候作访谈象常常会素放进号入座谈某岗位入职求时会低高求两模板访谈总会情况加进
作力资源理定明白情况号入座加进两点特注意：
◆ 分析职位具体职位承者
◆ 职者定积极参进

职者积极参进

岗位分析种理手段职者参进两处：
◆ 职者明白岗位职责明白岗位间相互关系知道岗位什情况什背景工作需什样入职求离求没距离
◆ 职者参进表达公司员工充分信

澄清职者角色

做岗位分析时候找岗位职者参进应该分析报告结果级直接首肯

强势部门者高层会配合

强势部门者高层配合意料中事普遍现象原二：
◆ 客观确实忙
◆ 配合力资源部专业关
决策产生影响力工作包括薪酬调查满意度调查轻易做工作做完公司否方案采取措施确定果没文会造成良影响

分析象会夸工作重性

然知道未高层配合知道员工会觉夸工作重性提前预料相关情况准备采取措施

岗位分析容应该防止违法条款

做岗位分析写岗位说明书中常加班条款建议加括号加班时间月超30时违法条款加岗位说明书中果加进违法条款变成证摆出官司时候定会判输岗位说明书容防止违法条款
问卷长期交齐现象里面固然配合问题外设计问卷时候考虑问卷简明效样够实际程中防止类似发生问题


企业该样进行岗位分析

做岗位分析时候首先成立假设干岗位分析组者类似机构总部岗位分析工程组组长应该总理担力资源总监做执行组长涉岗位干部做分组成员够总部岗位分析推行

案例
做整销售部岗位分析时员配备情况组长交销售总监者销售理担力资源部做协助做副组长者执行组长类推工程组时性做完岗位分析存
组职责实施岗位分析岗位分析清楚形成假设干份岗位说明书然力资源部岗位说明书汇订成册组分册聚集起形成整公司岗位说明书手册
组中分工样：
◆ 组长负责单元岗位分析项工作支持调动资源
◆ 执行组长力资源部门负责编写执行实施工作方案督导工程组成员工作起导演加跑龙套作
◆ 组员负责岗位说明书写出

总结

课程讲述岗位分析岗位说明书相关知识概括起点：
◆ 岗位分析干什？
岗位分析关岗位情况分析透彻
◆ 岗位分析重成果什？
岗位说明书
◆ 岗位说明书制作方法什？
模板法+系统培训
◆ 应该进行培训？
发生错误展示出发生误解展示出培训相关员真实情况填进
◆ 应模板法？
① 选恰模板
② 进行版次变更推倒重
◆ 岗位分析典方法？
① 访谈法
适合高层岗位没时间善口头表达喜欢写外适合书面表达太基层岗位高层访谈访谈少两高层显尊重基层访谈时候者形式
② 写实性工作日志法
观察法种适合重岗位诊断适合面积
③ 问卷法
问卷法难题两：问卷设计回收回收困难采问卷+访谈集中培训现场填写问卷方法
检6—1
岗位分析实操中问题？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案6－1

检6—2
该样进行岗位分析？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案6－2



职责理
第讲 问题里
前言
天课题职责理职责企业中常谈话题者术语常企业里听见样议：某岗位职责什？某部门职责什？某岗位职者某部门职责岗位职没职责带麻烦总常公司常听见家职责议公司理方面事情

职责理工作员工等理根底
职责理中常见问题
正确认识职责理



职责理工作员工等理根底

职责企业理中常谈话题员工职责企业理者希局面相反某岗位职果没职责企业造成麻烦损失准确说职责仅仅单纯理术语整企业理特工作员工等理中起着非常重作职责理企业工作员工等理根底职责理企业方面理根底性作表达招聘培训等方面


1员工招聘
员工企业业务具体实现者优秀员工企业言疑笔价值巨珍贵财富员工招聘企业重活动职责理员工招聘具根底性指导作企业进行员招聘时根岗位职责求岗者应完成全部工作务应达质量标准
企业部岗位特定岗位职责员招聘程考察应聘者否具该岗位职完全履行岗位职责力果应聘者力满足岗位职责求适宜职选反适合该岗位企业应该录

2员工培训考核
着企业业务断开展岗位职职责求标准越越高员工力方面适应新岗位职责求种情况需快提升员工工作力进行培训够履行新岗位职责实际企业员工培训根员工职责方面履行情况进行安排
外员工进行考核时考核员工工作表现岗位职责间关系果岗位职责求工作容员工完成优秀员工果达岗位职责求说明员工表现拟差

3员工鼓励
企业中员工进行鼓励起出意料良效果果某员工职责做职工作出色完成甚超额完成工作务时没级肯定适宜奖励觉丧气失进步努力工作动力
工作时需定动力予员工恰处奖励员工种极鼓舞助提升员工士气更加积极热情职责投入工作中企业创造出更价值没岗位职责求履行应职责员工必进行相应惩戒引起广阔员工足够重视

4时间理
时间理方面会涉职责问题企业时间理中常会提六问题障碍中职责问题实际理中会职责清模糊交叉引起时间理问题
职责理坏会直接影响整企业生产效率：职责理出色时间理困难会相应降低果职责理糟糕企业相时间势必浪费价值创造外职责问题企业理必须时解决问题

5目标理
企业成立根目更满足客户需求赢客户信赖企业带济效益企业采什样理手段终目标致企业目标理中职责理影响视
目标理中目标设定然岗位职责根岗位特定职责级达目标逐层分解目标分解脱离岗位职责实际情况：超出某岗位职责少岗位职责果脱离岗位职责标准意设定工作目标工作方案果必然导致公产生造成理混乱
总企业理中出现许现象问题职责着密切联系职责理企业方面种理根底分析清楚职责理理方面事物联系助加深职责理理解更进行职责理

检
请阅读片段答复相关问题
某公司销售部肖理遇研发部阎理肖理阎理抱怨公司产品设计方面质量水竞争手质量水高客户意见研发部阎理认销售部缺少配合没常客户想法需求时反响研发部研发部产品开发没针性肖理解释：产品设计竞争手销售部门销售压力太时间忙……
根验认销售研发两部门间突产生什原？改良意见？〔观题答案〕
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

职责理中常见问题

已知道企业中许问题职责理出现问题产生例岗位部门间相互推诿扯皮彼突等企业职责界定方面够科学容易出现岗位职责重岗位非常清闲企业中常见公现象


1互相扯皮
企业中常岗位部门间防止承责利企业身理中职责清晰问题相互间进行扯皮彼扯皮现象产生部门协作程中核心问题实际涉双方权限问题
扯皮现象结果问题断反复踢终双方责企业职责划分清楚双方觉没问题样形成怪圈：公司永远职责划分非常清楚扯皮永远继续

举例
某企业销售部肖理财务部柴理间发生话：
柴理：肖理次华东区推广产品销售销商做广告费超额事请示老总生气〞
肖理：已预算理？实次加起没超呀外事额度理？批行？事？〞
柴理：老总事关果关出问题负责〞
肖理：额度理？老总预算额度支出理审核签字行？连事情统统起果事全话工作做呀？〞
柴理：没方法老总关果出事情谁负责呢？〞
肖理：俩争种事情实谁没错面职责划分清楚现面负责没职责权限划分清楚架？〞

2期致
关职责争程中常常出现级间职责范围期致突般情况级级期会拟高总希级够承更职责级身期常常拟低希承工作务越少越样双方期法致相互间突然产生
期致现象产生原职责界定清晰岗位职位说明书中应该清楚明确科学界定职职责范围效防止期致发生突

检
请阅读片段答复相关问题
某部门理属李工作表现太满意告诫李工作做职责完成务李听理批评感委屈认已力客户建议书作量前期工作甚客户潜想法写进建议书李认工作完全职责理觉达工作效果够应该做更
认理李法会差异？请简述观点〔观题答案〕
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

3属职责感迷惑解
日常理中级间会出现职责期致情况出现职责范围理解清楚情况种情况职责说明书规定笼统模糊造成属级职责范围界定存着较偏差相应属身职责范围产生偏差
种情况属会职位说明书规定职责理解履行职责级断求属完成属认应属身职责范围务双方势必产生矛盾尤属然职责范围究竟产生困惑心中容易滋生满情绪

举例
某企业市场部史理属李段工作话：
史理：李销售部部门联络事情负责〞
李：件事情负责应该文秘赵事情啊〞
史理：赵负责事务性工作刚刚部门联络事情属业务事情解情况件事情交放心〞
李：事情交该职责呀〞
史理：职责职位说明书项职责写清楚领导交办事项〞领导交办事项推三阻四……〞
话中理认布置务属李职责范围李常做领导交职责范围外事情反保证处理身职责范围事情时间长产生抱怨然正常

4运动式理
企业职责理中更糟糕企业采取运动式理根没明确界定岗位职责工作形式采取跃进〞方式某段时间抽调局部做某项工作等工作容变化时马立投入新工作
运动式理体制整企业运动中工作岗位职责击扭曲甚掩盖严重果必然局部法知道真正岗位职责究竟什消极动等级安排务结果造成企业理极混乱

5推辞怠工
数积极性高员工说总希承工作务越少越企业中常出现样情况：员工领导布置务常常推诿怠工旦领导布置某项新工作员工会某种口理进行推辞
员工推辞工作消极怠工现象企业职责理出现问题特岗位职责强调够导致员工积极性降低职责误解懈怠企业生产理增添新阻力
正确认识职责理
 
然职责理程出现问题企业解决职责问题呢？般说家企业特走理标准化企业应通组织设计工作分析方式解决职责问题样部门职岗位职责通分析做出明确科学准确界定进行组织设计工作分析完全解决问题需明确点认识：
 
1组织设计工作分析科学合理
组织设计工作分析种科学方法定技术方法进行设计组织架构趋合理职责划分科学样岗位职清晰职责求岗位符合职责求进行工作
企业应该十分关注标准化理公司开展科学组织设计工作分析岗位描述果组织设计工作分析合理出理标准必然行通结果导致更问题发生
 
2奢通组织设计工作分析彻底解决问题
组织设计工作分析完全解决企业理程中出现问题特完全解决职责理中问题现代企业属成长型企业岗位职责界定相着企业变化开展岗位职责断发生着变化原先组织设计工作分析已适应前求
外组织设计工作分析针特定企业采特定方法进行种方法企业效果必然样子解决问题指次性设计解决问题想法完全切实际
 
3努力防止形式义
实际企业开始时进行组织设计工作分析企业费时间精力等种原组织设计工作分析采取凑合态度组织设计工作分析相粗糙充量仅仅致轮廓
种形式义组织设计工作分析效果微弱组织设计工作分析求科学合理完整等种特性必然需处理相具体问题组织设计轮廓考虑具体问题必然没少效果
 
4量克服罪外心理
职责理中突出问题罪外岗位间部门间彼扯皮终常常公司没明确界定职责口收场持种心理公司职责划分清楚家会扯皮领域履行职责
寄希公司职责划分清清楚楚实际希公司进行组织设计工作分析时够完全解决问题显然现实解决职责理程问题仅仅公司事情位理职责需位理勇承员工部门职责进行理职责防止突矛盾发生

 
讲结
职责企业理中常谈话题员工职责企业职责理理想目标准确说职责仅仅理术语职责理整企业理特工作员工理中起着非常根底性作职责理企业方面理联系表达员工招聘培训考核鼓励时间目标理等方面
部门间互相扯皮级职责期致职责清晰员工推卸责等问题职责理出现
解决职责理问题方法通常企业进行组织设计工作分析组织设计工作分析完全解决职责理中出现问题需位理勇承员工部门职责理职责效防止突矛盾发生
 
心体会
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________



第2讲 职责什
前言
讲重点
职责交易台
职责工作容范围
常见误区


职责理解
职责第层含义
职责第层含义误解



什职责

针职责讨
企业中职责理方面出现问题众问题中关键实际职责含义模糊理解甚曲解造成职责理问题根原正确理解职责含义助职责理工作进步改善

1职责企业员工进行交易交换台
济学角度讲职责实企业员工间进行交易交换台企业员工间关系劳务合关系称契约关系种契约中规定企业员工双方权利义务
企业说必须员工做工作支付种酬赏例员工工资福利保险奖金员工培训开展等企业支付员工酬赏目交换员工体力脑力劳动方面员工说通出售智力体力劳动企业换取应物质报酬身开展时机
企业员工间种交换关系员工某岗位通担定职务完成工作务承相应责企业员工承职责支付报酬整交换程职责台具体实现


2职责衡量企业予员工酬赏少尺度
企业员工间相互交换关系企业根员工做奉献少支付相应酬赏中判员工应酬赏少关键尺度职责企业予员工少报酬员工相应做少工作承少职责
企业衡量应该予员工少酬赏时首先界定员工岗位职责知道该做什次界定职责范围评估员工否履行岗位职责决定予酬赏图21示

图2－1 企业职责衡量员工酬赏
企业界定衡量员工职责方面非常动企业希予员工更职责招致员工抱怨员工履行职责企业时兑现报酬导致员工满需员工采取恰鼓励措施
员工企业设定岗位职责履行职责然会求履行职责获报酬职责履行程中果员工认履行少履行职责获样报酬样然产生偷懒现象果履行更职责相应获更报酬员工更加积极努力履行职责方面相言员工动企业动职责理中职责酬赏间达恰衡交易程中重目标

图2－2 员工履行职责时态度

职责理清晰确定职责什
职责酬赏分析讨出谓职责理准确确定职责企业员工交易程中达种双方均乐意接受双赢局面出现令企业员工方明显吃亏现象
职责实际衡量员工企业间交易程否达双赢尺度层次部门员种尺度理解背景相
企业员工需职责具体涵作出科学界定正确理解寻找出达企业员工双赢正确尺度效保证交易程利完成


检
企业中部门理间员工间职责理解谓五花八门面列举常见职责理解观点结合身历根职责理解赞种理解？什？果理解述均相请谈谈观点〔观题答案〕
1．职责岗位说明书中规定岗者做事情公司规定完成工作方案目标方案完成职责〔观点常见理间岗位说明书标准〕
2．职责级交务级求做做〔运动式理体制员工观点〕
3．职责工作容时做什履行职责〔员工职责直接理解〕
4．职责责权利统负什样责予什样权力享受什样实际利益〔专业理员法〕
5．职责责心〔常见理解〕
6．职责承工作造成损失〔敢承责员工理解〕
@___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________


职责第层含义

职责含义方面包括工作容范围力求部门间关联等方面种容含义课程中分讲解中职责第层含义界定工作容范围岗位职位说明书中明确规定员工承职责范围拥权力保障享合理利益某种意义说职责责权利协统
家企业组织定战略目标企业根组织目标战略实现求设定企业组织架构岗位职责岗位部门职相应部门职公司战略相应岗位部门分实现功达成组织目标营战略实现
职责工作容范围关职责理解第层含义接作更具体分析

1职责组织目标某岗位职位功求
职责企业组织岗位职位功特定求例某企业进行市场拓展时市场部中某岗位职责求：拓展新销售区域新增某客户岗位职责出现企业战略组织目标决定

2职责某岗位职位应该做工作
岗位职责工作容范围岗位应该做工作企业员工界定工作容范围时已明确员工应该做事情员工应该觉动愿做事情企业员工达成交易契约工作成员工职责义务

3职责某岗位岗位职位间界线
职责某岗位岗位间某部门部门间划定明确边界岗位职责确定岗位工作容范围相应确定效防止岗位岗位间部门部门间分产生矛盾突行职彼协调合作岗位职责界线划定企业组织功实现必然求

检
请阅读场景答复相关问题
某企业销售部接位重客户公司洽谈业务销售部肖理找行政部邢理希派车接客户引出段话：
肖理：派辆车接客户位客户重周招客户〞
邢理：实抱歉公司车派出现剩辆老桑塔纳行行？〞
肖理：行呢？车没面子没档次呀客户成心怠慢呢？奥迪Ａ6奔？派呀〞
邢理：车已派出现实调回〞
肖理：行政部老干种事关键正事车时反倒没车时办私事开回家吃喝玩乐时办正事时没时车办私事〞
邢理：说话难听呀谁说车派出办私事派车单办私事？公司方面老总求派车正事谁办私事说话注意点影响〞
理说销售部行政部职责划分应该清楚什会出现述情形呢？请根实际验结合讲知识谈谈具体法〔观题答案〕
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4职责某岗位职位员工必须承失
职责仅仅意味着工作容范围时意味着必须承失果岗位员工没履行岗位职责承相应失例出现重设备损坏时负责维护设备员工承应负责济行政没履行职责承产生失
述方面分析职责工作容范围规定岗位员工职责边界规定员工应该完成工作务时规定必须承相应失职责含义方面企业职责理程中需结合实际加探索


职责第层含义理解误区
 
企业里企业理层员工职责工作容范围层含义理解程度存着误解纳起存三理解误区：①运动式理②形式义③轻描述重必加澄清

 
1误区Ⅰ：运动式理
第种误区通常说运动式理谓运动式理指局部企业业务运作搞运动会战企业没明确岗位职责没明确部门职局部事情全领导拍脑门决定运动式理特点段时间某项工作常常哄岗位工作容着运动走着工作重点转移断发生变化
运动式理企业职责没进行科学界定职责划分十分明确惯搞运动知道职责究竟什刚开始工作时充满热情然时间长事情没负责公司理极端混乱
企业创业开展初期出现运动式理情况拟企业应该快脱离运动式理阶段走职责理阶段通界定岗位职责部门职科学合理界定划分权限家责清楚工作容范围更做事
 
2误区Ⅱ：形式义
形式义职责理中非常常见企业进行完备工作组织分析岗位说明书编制相关文件中部门职作出明确规定公司实际工作中根加效利出现规定实际背道驰情况
形式义现象企业里十分普遍形式似理拟标准企业实际类似问题造成种现象原企业尚未意识通组织设计工作分析界定出职责理根底性作企业应该提防出现形式义误区
 
3误区Ⅲ：轻描述重
轻描述重企业中常出现问题职位说明书记载岗位职责法律性文件企业应该岗位职责通职位说明书岗位说明书形式加记载形成明确约束力
企业出发点希约束层级理者包括约束员工行进行职责界定职责描述时没运科学方法抄公司文件粗糙意制订职位岗位说明书岗位说明书中规定职责根合理岗位职责相突结果实际岗位空描述职责没考虑相互间关联性彼间协调配合样相应岗位间部门间突埋隐患
 
讲结
职责理中出现问题企业理问题中关键处职责含义模糊理解甚曲解造成职责理问题根原正确理解职责含义助职责理工作进步改善效防止岗位间部门间突矛盾产生
职责含义方面岗位工作容工作范围时规定岗位员工职责边界规定员工应该完成工作务时规定必须相应承失企业科学界定职责正确理解职责含义时必须注意防止运动式理形式义轻描述重等三误区
 
心体会
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第三讲 职责种力求

职责仅仅工作容范围
工作程中仅仅职责理解成工作容工作范围工作容范围职责方面意思企业中发生问题麻烦片面仅仅职责认种工作容范围造成
面段情景剧分析方面容：
销售部肖理行政部刑理派车问题发生摩擦愉快中销售部肖理求行政部理派车接重客户职责角度然公司履行职责行政部刑理派车职责车时派需车部门职责种工作容范围讲双方没问题职责范围做事情发生突
职责种力求
职责仅单纯作工作容范围导致问题
职责种力求
职误区



职责仅单纯作工作容范围导致问题

员工会认职责种工作容范围实际职责绝仅仅工作容范围方面含义例职责时种力求关联期约定职责理解中工作容范围中层含义果完全抛开方面含义单纯强调职责工作容范围样会发生错误企业中职责方面问题实片面狭隘职责理解工作容工作范围造成


1顾顾
企业中顾顾情况常会发生造成种问题原单纯职责狭隘理解成工作容范围果单纯职责工作容范围层含义说需负责做范围事务事情甚会认越权
样片面理解家分扫门前雪〞做职责说明中明确规定做事情例研发部门单独研发销售部门销售样客观更诱发现象断出现

2职责清方
片面强调职责工作容范围必然造成职责清方愿意承责企业部空白带容易职责清晰岗位部门担忧发生突矛盾反促成出现局面
理非常科学标准著名公司中着企业断开展会断出现许职责模糊清方职责模糊方没负责家寄希公司次组织设计工作分析时界定职责属种等造成直接果：企业迟3～5年重新做认真细致组织设计工作分析问题拖3～5年法时解决

3强调职责考虑力
单纯强调职责工作容范围容易视岗位职责工作力求事实力正确合格完成工作根保证果职具备履行岗位职责力谈什职责履行
单纯强调职责考虑力企业类似惨痛教训企业进行详细组织设计工作分析明确界定岗位部门职责
正法招聘具职责相匹配力职相标准划分终束高阁企业事务然停留谁做谁做〞状态该谁做谁做〞

举例
某企业力资源部门招聘公司草草命招聘职责负责面试招聘组织工作拟定招聘广告等位新招聘没方面知识背景具备履行职责力
招聘时位招聘应做事情做样员工种状况感服气满意企业然界定位招聘岗位职责具备相应力确定职责范围没实际意义

4相互解理解
企业中职责范围相互间陌生彼间难相互理解沟通例职责范围限制企业质检部知道财务部运作销售部知道研发部运作研发部门清楚生产部门实际工作方式
单纯强调职责工作容范围造成部门间隔门隔山〞相互间解沟通实太少旦需部门间协调配合时部门法做彼间协调配合责推推种职责推诿企业造成方面极良影响

检
请阅读片段答复相关问题
某企业销售部肖理研发部阎理抱怨认研发部门设计产品质量远远竞争手产品质量客户抱怨断销售部门销售压力非常阎理抱怨说销售部没时客户需求时反响设计部门研发部开发产品时没针性产品然肖理解释：产品设计质量竞争手压力时间紧张没时间反响市场信息
认：肖理阎理间矛盾源两部门职责范围做事片面职责理解工作容工作范围认种说法否正确？请简述观点〔观题答案〕
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 职责种力求

企业中职责仅仅种工作容范围工作容范围职责范围根方面含义外职责更广泛深刻含义需分析理解全面准确握

定职责需相匹配力
职责仅仅意味着工作容范围意味着种力求定职责需定力相匹配果职责职力职责求相匹配职责界定没力履行果力职责匹配势必会造成出现理问题
企业应该预先进行详细科学组织设计工作分析更界定岗位部门职责范围进员工招聘程中根岗位职责求力标准严格筛选招聘员工保证员工力岗位职责间相互匹配
旦发现企业中出现职责力匹配情形时应该时采取相应措施帮助员工提高实际工作力适应岗位职责力求通常方法通员工培训单独指导等方式卓成效提高员工实际工作力

举例
某企业财务部理属李工作职责问题产生段话：
理：李关工程合预算投资估算什时候呀周三？〞
李：理关合预算事情前没做现知道该做合预算〞
理：职责呀职责里面规定做合预算果懂学嘛〞
李：理知道职责学周三快会做呀〞
理：行次合预算做学会做种事情总做〞

职误区理者错误处理
职责理中单纯强调工作容范围容易视岗位职责力求企业中旦出现某职力岗位职责求相符合时果理者没采取科学正确处理方法客观等放职会企业职责理造成定程度难局面

1招聘职身存力缺陷
岗位根特点职责范围方面完成岗位职责必须求职具备相应实际工作力职具完全履行职责力前招聘中适宜够完全履行岗位职责确实难招聘
通招聘员工身难防止存某方面力缺陷十全十美实际存岗位说明书中作出职责界定仅仅书面实际命员力职责求间般存着定差距

2司包揽属完成工作
果招聘职员力适应岗位职责需时企业采取科学方法设法提高职员力提高力需定时间程更情况企业工作务紧迫样情形力缺乏职员肯定法完成务司完成部门职责包揽属完成工作
司包揽属工作代力缺乏者完成务必然出现干员工非常忙力强员工事事力资源浪费现象长期力强员工负担越越重直承受时终职责交力强员工担

3属形成惯性思维推诿身职责范围工作
整部门拖累级部门工作绩效级催促情形时力强者代力缺乏者完成务第次第二次长形成种惯性思维力缺乏者逐渐应属职责范围身力法胜工作务律作职责关职责范围工作务采取推诿态度图3－1示

图3－1 理员处理误区
司等力较强者越越堪忍受沉重负担终属授权时反会属认司推卸责司承必职责吃力讨包揽属工作解决力职责匹配问题正确方法

检
请阅读场景答复相关问题
某企业力资源部理属——招聘孙刚授权务：
理：春季招聘活动报纸广告网文案宣传材料请快做出〞
孙刚：理网文案问题起草审核果行话放网关报纸登招聘广告文案写呀前写〞
理：前拟广告稿次拟试试样？〞
孙刚：关方面工作做怕做错办报纸文案方面求拟高确实做〞
理：做做做做工作交〞
理招聘孙刚谈话终闹欢散请结合讲授课容身理验分析种状况原〔观题答案〕
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讲结
职责绝仅仅单纯工作容范围方面含义例职责种力求职责理解中工作容范围中层含义果完全抛开方面含义单纯强调职责工作容范围样会发生问题问题包括：①顾顾②职责清方理睬③强调职责考虑力造成部门间缺少解等
职责时意味着种力求定职责需定力相匹配职责理程中职者理员需注意出现失误竭全力迅速提高身力承应职责防止扯皮推诿等现象发生

心体会
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第四讲 职责种关联
前言
讲重点
种职业离开职责履行
企业部供链
职责赋予实现组织目标
职责种关联
案例分析：早干什
部客户概念
职责履行假设干认识
 

 
职责种关联
 
职责理企业方面理坚实根底职责含义正确理解中职责首先种容工作范围次力种求仅企业中职责种关联：岗位岗位间部门部门间关联
知道企业中片面强调职责工作容范围造成部门部门间相互解沟通理解少
部门间缺乏必联系时旦出现需部门配合情况部门运作陌生做出反响时部门提供配合处极动局面企业职责理中应该考虑部门间关联性
 
案例分析：早干什
 
案例分析
处断开展企业常样场景：
 
举例
某公司年度总结会销售部肖理发表意见说：年年初制订华东区新设区四办事处销售目标需招聘30销售员预期实现新增营业额3000万元时间半年新设四办事处中三办事处没招聘30销售员半没岗果力资源部时招聘适宜话销售部难完成年销售目标〞
力资源部理听完觉委屈反驳道：肖理说没错力资源部确实没招适宜选苦衷力资源部两年公司薪酬体系调整新开工程需招力资源部两处理行政性工作招聘员工实感觉力心解销售部工作方案什早告诉？早干嘛？〞
案例中销售部肖理实现销售目标需力资源部门力配合力资源部门没时招聘适宜影响销售部门正常工作肖理产生抱怨然事情
力资源部理说仅两满足整公司部门需组织招聘需处理量公司行政性工作手确实够难免会造成招聘工作延误影响销售部门实现销售目标应该说力资源部门工作量职责力资源部门没什错
造成两部门间产生矛盾原企业没职责作种关联般企业中件事情处理流程通常图4－1示公司制订销售目标销售目标分解销售部门销售部门制订相应销售方案需求反响企业高层企业高层力资源部门布置招聘务样力资源部门解销售部方案招聘方案部门招聘方案分缓急部班处理然延误销售部需求

图4－1 企业处理事务般流程
果企业开始职责视作种关联销售部门制订销售目标时制订出员招聘方案方案力资源部门样力资源部门时解销售部需什样什时候需制订出相应策：时招聘果招聘组织现员培训解决销售部门燃眉急注重部门间关联更完成企业项工作言非常重
考虑部门间关联：部客户概念
职责层含义视种关联职责理中充分考虑岗位部门间联系样涉流行概念：部客户谓部客户企业部部门Ｂ部门Ａ视作供商部门Ｃ视作客户图4－2示

图4－2 部客户流程图
 
1企业部供链四种类型
应部客户概念认企业部企业外部样存着类似供链企业外部供链企业部供链存企业岗位岗位间部门部门间企业部供链根类型包括：部信息链效劳链理链物流链

◆部信息链
企业部部门间需相互提供信息形成企业部信息链条例销售部市场销售信息客户需求信息时反响研发部门
◆部效劳链
企业中部门特定部门提供支持效劳形成企业部效劳链例财务部销售部提供兑换结算等支持效劳构成财务部流销售部效劳链
◆部理链
企业中相应规章制度制度决定级级负责样形成条理链例财务理说部客户特定某部门企业制度负责司负责
◆部物流链
企业企业间存物流关系企业部岗位部门间样存类似物流关系部物流链中岗位部门间部客户关系双方完全签订协议方式确定双方权利义务
 
2部供链角度考虑问题
企业部种形式链条关系理工作影响果切实企业部信息链效劳链理链物流链等四种关系认真予足够重视考虑效预防问题发生防止许职责纠纷产生
仅仅空谈方职责知道方究竟运作容易引发问题突企业里财务部销售部游供商财务部销售部提供兑换审计等效劳销售部果部供链角度考虑问题解财务部门力状态员等工作状态工作方式样销售部难求财务部提供更效劳支持

 
讲案例中销售部门工作目标方案达旦工作方案出台销售部门理然认力资源部门应该星期招聘销售部门急需力资源部工作目标仅仅销售部招聘需研发部等部门招聘出济考虑力资源部会部门招聘工作集中起时进行外招聘需进行预先筹备员岗需定时间样时间期限讲销售部期期限发生突
销售部门显然没企业整体全面考虑关系解力资源部门工作方式力资源部门解销售部门需求迫切程度法销售部单独提供令满意效劳支持企业部应职责成种关联仅仅履行职责应部门工作普遍联系起起考虑更效进步提高工作效率

职责履行假设干认识

职责仅仅工作容范围仅仅种单纯力求职责企业部岗位部门间关联全面正确理解职责含义正确履行职责该履行职责问题现提出假设干认识：


1岗位履行离开岗位职责履行
企业中岗位工作求容特定职责求职位职责履行离开部门职岗位职责履行果离开岗位部门职责单独履行必然法建立起职责间关联职责履行相应势必会受影响甚职责难履行
销售部门履行职责实现销售方案程中产生需求企业部门招聘恰恰力资源部门职责销售部门力资源部门果没建立职责关联难保证销售部目标实现

2岗位职履行岗位职责履行
岗位职履行岗位职责利履行效劳岗位职责履行普遍关联种〞种离密切关系果部供链中环节职责履行够必然会影响甚阻碍链条中职责履行
销售部门职责仅仅完成公司销售目标部门提供相应职责履行条件义务例销售部门应该客户需求时准确反响研发部门帮助研发部门更进行产品设计

3职责赋予实现组织目标
岗位职责部门职赋予履行实现组织总体目标职责划分实际实现组织总体目标进行功容工作方式划分角度说岗位职责正企业组织总体目标逐层分解产物果脱离组织总体目标实现空谈职责职责履行没意义
果销售部门强调职责研发部门设计研发部门顾销售部门感受力资源部门销售部门招聘方面求置假设罔闻话组织总体目标难实现时然强调职责视职责关联性笑做法

讲结
职责理企业方面理根底职责含义正确理解中职责首先种工作容范围次力种求仅企业中职责种关联：岗位岗位间部门部门间关联
果视岗位职责部门职间关联旦出现需部门配合情况时部门提供效时配合企业开展极利企业职责理中应该部客户部供链角度出发考虑部门间密切关联性

心体会
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第5讲 职责种期

期差异
职责投入产出
表达期事先性




期差异

职责期差异
职责绝仅仅单纯种工作容范围种力求外职责部门部门岗位岗位间关联相互关联岗位间职位间相互期关系种期关系产生根源企业员工间建立交易关系
企业职责理程中果司属间什责感责感等级等问题进行交流容易发现双方职责期存着差距理认高等级员工认做般说理员工履行职责期员工期高

案例
理员工职责期差异
某研究员研究级员工职责理解期差异特意找名理名普通员工通问卷调查方式解两职责履行方面法
研究员询问理什样标准评估属职责履行方面表现时理职责履行期表：
分
标 准
5 分
厂家翁精神创造性开展工作积极动圆满完成级交务提出合理化建议
4 分
没创造性工作积极动完钱职工作
3 分
完钱职工作动性够需部门理常催促完钱职工作
2 分
常犯错误完成务质量高
1 分
常出错完成工作务
研究员询问员工什样标准评估职责履行方面表现时名员工职责履行观点表：
分
标 准
5 分
积极动完钱职工作
4 分
特积极动工作完成保质保量做职工作
3 分
司催促完成工作局部方没做工作质量
2 分
工作做工作拟动常犯错误公司方面带麻烦需补漏洞
1 分
果1分跳槽
理员工职责履行调查问卷结果理员工职责标准理解完全样理属员工履行职责求员工身理解履行职责求高许

产生差异原
量事实证明造成级属职责履行期产生巨差距原级属履行职责期高属身履行职责期低产生期差异根原企业缺乏界定操作执行标准员工级期知身职责解够清楚


1缺乏界定标准
企业考核工程中责感栏目究竟什责感责感评定什样标准局部企业没进行界定样缺乏责感等级定义描述理属进行评定时难入手评定结果完全理观意反映
然没责感等级定义标准员工做出评估显然相应必然科学理理解心欲评判属责感员工完全会心欲理解责感样双方难方面达成致职责定义理解评估需系列科学界定标准样履行职责时根防止级间职责履行理解产生太偏差

2员工解标准
企业职责理中常出现问题员工职责什级职责方面期什职责方面应该做什程度职责履行标准究竟什等问题够清楚外级采布置务方式员工工作没明确告诉员工履行职责方面应该负责什程度样员工根解职责范围理解履行职责
外特定时期职责履行特定标准求果司特定标准求加界定解释员工难解司真正期司应该事先期表达出属解期样员工履行职责程中会觉司期标准衡量职责履行情况样效防止级间职责期差异产生突

检
请阅读片段答复相关问题
某理理解职责时认需根工作流程制订出行公司理制度执行果公司没方面规定部门部增添制度认工作实太忙业务压力太已没时间做部详细理
作名理司副总理样认副总理认理应做部门理制度理流程建设进步加完善果出现问题说明部门制度建设存问题没履行完善制度职责样双方职责履行分歧理认已职责副总理认理做
认双方产生分歧根原什？请结合课程知识实际工作验简单表达观点〔观题答案〕
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投入产出角度分析职责

职责种相关联部门岗位间相互期建立投入——产出关系种关系根源企业员工质关系——交易关系职责正种维持企业员工间交易关系方式接投入——产出角度理解职责种期

1投入产出关系

投入——产出便理解职责种期形象描述职责理中投入——产出关系职责界定着直接密切联系般情况岗位职责界定时必然界定企业岗位做出投入需获产出应该投入产出两方面理解职责种期
◆界定职责时界定投入
界定某岗位职责时意味着岗位岗位投入少公司资源方面岗位投入少作出界定例规定销售部理岗位职责意味着部门例市场部财务部力资源部研发部等分销售部职责接投入换取销售部门产出说具体投入换取销售部门述部门支持配合卓成效取高销售利润
◆界定职责时决定产出
企业存目追求种样产出职责界定时已界定岗位需产出例作销售部理职责建立支高素质员工销售理队伍种产出源方面力支持密切配合包括：力资源部门软硬件财务部财政预算行政部行政等种支持

2投入期
然职责种投入产出时准确解谁投入投入方期究竟什事先投入方供方全面准确解真正需求身职责履行提供支持帮助
例销售部门根身工作安排流程力资源部门提出求果销售部门特殊需求力资源部作出时说明力资源部门事先清楚销售部门种特殊需求力资源部门招聘方案列入整部门效劳规划中没专门根销售部门方案特殊性纳入专项方案样力资源部门规划期部班正常步骤进行工作结果延误销售部门需招聘影响销售部门目标实现原销售部门没事先力资源部门表达期

3产出期
职责作种投入产出供方表达期需产出方面学会表达期产出结果必须接受方需东西事先应该努力解接受方真正需求什果顾产出否接受方真正需顾市场顾客否确实需盲目生产产出没实际意义
传统思维误区职责单纯成工作容范围身职责履行级负责产出结果否符合部客户需求加认真考虑种错误思维需时彻底纠正
企业没投入产出两层面学会事先表达期生产堆需东西例力资源部制订部门根需制度安排必培训考核等企业部认支持密切配合应做少考虑应该做什果投入产出两方面职责作出分析会发现职责种期

表达期事先性
 
理解职责种期时仅仅投入产出两方面进行职责分析应该解职责作种期具备重特点：表达期事先性企业中知道职责种期会事先表达期等事情发生说明需求种情况问题已出现难挽回部门间容易产生相互间指责

事先期告诉部供商部客户等事先达订单样利范围职责接例力资源部制订年度方案时事先征求部门意见解部门力资源理方面具体需求例考核培训招聘等根底结合司达工作目标制订出恰工作方案图5－1示

图5－1 力资源部门投入产出
理解职责种期关键表达期事先性事先表达出期考虑关联方工作状态职责履行建立实现根底否更埋头顾制订目标方案目标方案实现没建立部门岗位相互支持配合根底职责履行会遇困难
企业中部门岗位间相互解彼间事先没表达期割裂职责间相互关联性种现象应称职责孤岛职责孤岛发挥作极限应该职责种期种投入——产出关系角度重新加深职责含义理解通期事先表达职责孤岛彼关联起
 
讲结
职责绝仅仅种工作容范围种力求外职责部门部门岗位岗位间紧密关联相互关联岗位间职位间相互期关系种期关系产生根源企业员工间建立交易关系
缺少界定标准员工职责解造成级间职责期差异根原彻底消种差异应该投入—产出关系角度重新理解职责种期通职责关系界定界定投入产出学会投入产出两方面表达出期
 
心体会
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第6讲 职责种约定

职责描述中局限性
掌握职责空白产生原
理解职责种约定
职责界定两层面



职责描述中局限性

企业通职责描述方式界定岗位职责评估岗位职责履行情况企业会采考核方法检查岗位职员工作表现职责描述界定清楚职责会出现职责空白带职责描述常常带定局限性

职责空白带现象
企业通组织设计工作分析等工作科学界定岗位职责范围家企业复杂混合体均存着特点问题组织设计工作分析完全解决职责理中出现问题职责界定方面会留模糊交叉甚空白带样局部职责实际处三状态

举例
某企业研发部力资源部考核问题发生分歧研发部闫理力资源部理进行段话：
闫理：理考核应该力资源部职责推？考核表设计直接员工做考核年考核表空白连考核标准没填写啊？〞
理：闫理新设计考核表考核表确实力资源部做力资源部懂业务设计考核表等隔靴挠痒？根知道属求目标方案设计考核表吃力讨啊现改正设计标准事表提供职责〞
闫理：行啊专业员根懂种考核方法员工提求呀？现职责推肯定做应该做起码应该配合做〞
理：应该职责现提倡绩效伙伴？
司理？考核者然司考核标准应司制订力资源部门提供组织支持协调……〞
研发部力资源部门员工考核问题发生分歧：研发部认考核应该力资源部门职责力资源部熟悉研发部门业务职责推研发部门发生种分歧根原研发部力资源部考核方面职责没界定清楚出现职责空白带彼互相扯皮推诿职责

职责空白带产生原
企业岗位描述非常详细规定岗位职员该做什该做什正反两方面职责进行描述排然种岗位描述工作做非常细致描述出60岗位职责外40职责没界定清楚组织设计岗位描述做意味着已完全界定职责原三类：


1时组织设计岗位描述
企业采时组织设计岗位描述方法造成职责界定清晰常见原企业采年前年甚更早前做组织设计职位描述进行现时职责界定样固定职责属静态职责企业开展动态断开展程中会出现新问题相关关联功发生变化样必然静态职责动态开展需求间势必会产生矛盾
时组织设计工作分析界定职责静态职责必然法适应企业动态开展需企业组织设计工作分析必须着企业动态开展变化做出相应变化调整样界定出职责符合现实情况组织设计工作分析需全面展开总公司常投入量精力组织项工作便出现职责空白新产生职责没履行

2克隆行业公司职责描述
企业没真正进行科学组织设计工作分析谓职责描述职责划分实际源行业中公司职位说明书外企业通填写简单调查表汇总草率界定职责职责界定信息片面甚错误职责界定结果然难说科学
公司认通聘请专业公司进行企业工作分析够科学界定职责专业公司短时间未必全面准确解企业实际运作特点组织战略组织架构等方面分析准备够充分样势必出现描述岗位职责组织目标间差距者匹配岗位职责履行势必难达成完成组织目标目
外企业组织设计中存着误区：采取问卷方式汇总职员意见进行职责描述者迷信外国公司工作分析方法错误理解视企业体间实际差异造成岗位职责描述公司组织目标致


3力职责匹配
力职责求致造成职责空白带原企业中相职力职责间存差距难较履行职责样该职员履行职责级力员工实际完成
力职责匹配导致实际职责职位说明书规定职责间离必然会局部事做局部负担重产生种现象原岗位职责界定够清楚实际岗位职责界定合理岗者力职责相匹配职责代造成职责混乱交叉职责盲区

分析三种情况造成企业职责理中出现职责空白带原效防止岗位职责方面出现空白带交叉点必须根企业实际特点考虑时效性通科学组织设计职责描述合理界定职责样杜绝职责负责时事事现象


理解职责种约定

职责约定种方法
传统考核方式力资源部门制订考核表标准部门理标准分力资源部门汇总公司决定赏罚现代企业中般绩效理方法进行考核考核方式变化力资源部门部门间考核职责划分方面产生变化出现新职责新职责诞生意味着职责界定出现空白点双方谁履行新出现职责存法产生相互间推诿扯皮
效防止类问题出现应该职责理解种约定组织设计工作分析程中没界定清楚职责职责交叉空白带需事双方例理理间员工员工间发职责空白点进行讨沟通约定职责清晰界限种约定关系旦建立双方目标努力纠缠究竟谁职责职责约定解决职责空白问题种效方法


职责约定两层面
事实企业中总会存量职责空白点相互推诿扯皮等程中延误职责履行现知道理间员工间级间学会建立职责约定妥善解决问题般说职责约定方面需公司事层面加考虑：

1公司层面
公司层面需通组织设计工作分析方法公司部组织划分岗位间职责事先做出清晰界定然书面文件形式加约定样够岗位充分发挥作
企业组织设计工作分析必须定周期定期进行般说企业应该隔3～5年应彻底进行次组织设计工作分析便效正确维护组织功维护组织部职责划分协调

2事层面
公司层面进行组织设计工作分析科学界定职责前提仅仅组织设计工作分析完全解决问题需事例理间员工间级间彼组织设计中没约定没界定清楚职责空白带重新进行清晰界定
例果研发部力资源部理考核标准设定达成约定：研发部理设定属工作目标标准力资源部门研发部理工作提供必支持样解决两部门考核标准制订产生纠纷
事间应该学会通建立职责约定方式时时处理问题段时间事益验升组织制度高度双方间约定变成种边协议职责描述进步完善做出奉献

检
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研发部闫理力资源部理员工考核问题发生分歧：研发部认制订考核标准应该力资源部门职责力资源部熟悉研发部门业务职责推研发部门
认产生种分歧根原什？应该解决？请简述观点〔观题答案〕
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讲结
企业般采组织设计工作分析等方法界定岗位职责范围组织设计工作分析完全解决职责理中出现问题职责界定方面会留某模糊交叉甚空白带中原包括：企业采时组织设计工作分析克隆行业企业职责描述岗者力岗位职责相匹配
企业应该公司事两层面出发倡导理间员工间级间学会彼建立职责约定解决职责空白履行问题外事建立约定程中积累验升组织制度进步完善企业职责描述

心体会
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第7讲 职责理方法：职责描述
 
职责全面理解
进行职责描述
掌握职务说明书应
职责界定确认
 

 
通前讲中职责作系列分析已职责更加全面深刻理解工作容力求关联期约定等五层面全面充分理解企业中面职责问题更履行相应职责做职责理工作正确理解职责进行职责理中方法进行职责描述

 
解读职务说明书
 
职责描述职责理常手段标准化理企业中职责岗位说明书职务说明书形式加记载界定职务说明书描述岗位职责关键文件
企业员工说应该职务说明书描述指导工作员工岗首工作学会解读职务说明书通认真全面解读职位职务说明书员工详细解信息：工作务范围员工身力求职位关联等企业中存着职务说明书根没加充分利问题员工工作时常岗位职责理解行事种职责单方面理解职务说明书全部求存着相差距正确解读职务说明书相重面介绍全面正确解读职务说明书
 
1职务说明书容
般说职务说明书企业岗位职条件岗位目指挥关系沟通关系职责范围负责程度考核评价容予定义性说明常见职务说明书应该包括工作关系职责权限强度环境资格等种根容

◆根资料
根资料栏目中说明职务说明书应象属部门员工数级职务等关岗位信息
◆工作关系
工作关系介绍担职务程中企业部具工作部门外包括企业外部交道政府部门相关企业客户等
◆工作职责
工作职责中规定担职务需承责果该职位八项
职责具体谁负责负责什程度谁负责谁负局部责等
◆工作权限
权必责承定职责必然需拥相应工作权力岗位说明书中应该注明职位拥工作权限范围
◆工作标准
工作标准中详细规定职员需严格遵守规章制度承工作义务需达工作目标等种资料
◆劳动强度工作环境
职位工作务性质般样劳动强度工作环境工作条件区职务说明书中应该详细描述
◆职资格
职位需学历工作历担职资格规定职位职学历工作历知识背景身体条件等方面求
 
2职务说明书范例
应该指出职务说明书格式成变应该根职位实际情况具体编制般说职务说明书项根容规定十分详细拟简单版表7－1某限责公司工程部理职位职务说明书
 
表7－1 职务说明书举例
根资料
职务名称
工程部理
直接级职位
总理
属部门
工程部
职 级
 
辖员数
 
定员数
 
二工作概
工作概：工程处总理领导全面负责工程部日常理工作总理负责
职务说明〔重性排序〕：
序号
工作务容
工作权限
1
严格遵守执行公司项规章制度
 
2
严格遵守国家法规执行关工程质量监安生产标准法
 
3
负责进步健全工程部理制度标准施工现场种理制度措施
 
4
负责部属职部门公众理员调配监督考核
 
5
负责工程安质量进度文明施工等项工作容进行全面理
 
6
负责监控施工项钱工程负总责
 
7
全面负责公司日常事务
 
8
负责部门工程处部门相关单位间协调工作
 
9
负责安排协调生产技术副理工作
 
10
负责工程政府机关部门间协调沟通工作
 
11
负责部门员工劳动纪律理
 
12
控制部门理钱合理范围
 
13
完成级领导交办工作
 
三职资格
1学历专业资格证书：工业民建筑建筑理类相关专业专学历具中级二级工程理证书
2．工作验求：5年工程理验较强组织力责心事业心
3．需培训：
4．求：
5．性年龄：3050岁
四职务关系
直接晋升职位：
相互轮换职位：
晋升职位：








 
3．解读职务说明书时注意点
正确解读职务说明书求标准履行职责具重意义解读职务说明书时必须抓住点尤需注意两点：
◆职务说明书资料容完整防止出现空白
职务说明书指导职员全面充分解工作容范围履行岗位职责根底性文件职务说明书根资料容必须完整样利职责标准履行果出现容空缺理解职务说明书中信息没帮助
公司职务说明书外企抄袭没中容进行具体分析界定职责例果企业没做职业员工开展规划职务关系中直接晋升轮换晋升等处职位没实际意义
◆工作职责应重性次排序
职务说明书中说明工作职责局部列举职员需承工作职责工作职责应该重程度次排序果工作职责说明局部分轻重先序仅仅职责序罗列职责具体履行程中势必难抓住重点
例销售部门理说显然职责完成销售目标
然培养属理职责完成销售目标培养属更重果职务说明书中没区分出项职责重性程度理难做确保首先完成重职责容然次完成余较次局部
 
职责确实认界定

工作分析
职务说明书描述脱离实际职员力学历验等方面提出高求样实际浪费根法吸引适宜担该职务出现种问题原：企业职位缺少工作分析空制订指标实现职责确实认界定工作分析必少进行工作分析收集职位相关信息应充分解职位实际求职责夸职责缩职责范围般采职位问卷方式进行工作分析表7－2示

表7－2 职位问卷举例
姓 名

职位名称

部 门

工作点

填表日期

直属级签署

职位简介
请描述属部门单位整机构里功部门担什具体角色职责？
二资料提
请列出职位直接间接关资料容资料超出工作范围成资料根度量例营业额生产钱营性开支属数目等
三组织关系
请列出直属司司直接报告僚直接报告属〔列出职位需姓名〕
司：
事：
属：
四职责范围
请表达职位负责职务职务终结果负责结果度量句请动词开始
五资格验
请详细列出职位需专业资格学历特殊训练验包括需少时间获什样验请注意：写职位需求
六做出决定度
什情况会什问题做出决定前否司请示举二例
七什决定需直接做出需请示级请列举二例

八工作困难具挑战性局部分什？应付面？

九报作业报告
司通常样监督工作？例通期正式报告书非正式口头汇报久报告等
十工作联系
工作需什接触〔包括公司外〕接触目性质分什？ 谁接触：
方法：
频度：
原：

职责确实认界定
更加科学运职务说明书企业职员需学会职责确实认界定仅仅错完全职务说明书规定行事般说职责确实认界定需步骤：


1逐项确认澄清
应职务说明书方法加分析否容问题切办仔细研读职务说明书努力找出职务说明书中存问题逐项进行确认界定问题加澄清例工程部理工作职责包含：控制部门钱合理范围严格说目标应职责逐项澄清确认程中应该属职责范围规定剔出

2关联性界定
根工作容范围进行澄清外需进行关联性澄清界定职位职责必然会职位职责产生种关系需考虑职位间关联样相互间职责履行会方履行职责带处例工程部部门钱控制合理范围必然财务部门审计部门产生必关联时通关联性界定澄清利控制目标利实现

3标准性界定
界定澄清关联性进行标准性界定谓标准性界定指项职责相应标准工程中职责必须标准衡量需承职责负责程度标准性界定显必少实际通界定标准界定期：身期究竟什期什

4意
述三项界定澄清需界定结果报级便获级意意界定结果职位职责通职务说明书中岗位职责职责间工作关系权限标准等容进行界定澄清确认职务说明书标准岗位行标准关联方行

检
请根实际情况动手完成简单职务说明书〔观题答案〕

　　　　　容

概　　况
单位

部门

职位名称

直接


职条件
学历

验

专业知识

业务解范围

职位目

级关系沟通关系
沟通关系

级关系

级数



职位职责
职责范围

负责程度
全责

局部责

支持责


讲结
职责绝仅仅工作容范围时种力求种关联期更种约定工作容力求关联期预订等五层面全面充分理解企业中面职责问题更履行相应职责做职责理工作正确理解职责进行职责理中方法进行职责描述
职责描述通职务说明书形式实现常见职务说明书应该包括工作关系职责权限劳动强度工作环境职资格等项根容外进行工作分析界定澄清职责标准关联双方行重积极意义

心体会
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第8讲 职责理方法二：匹配职责力
 
匹配职责力职责理方法
匹配职责力需注意问题
 

 
什匹配职责力
 
前面容中已讨单纯强调职责工作容范围容易出现员工力岗位职责求相匹配现象果岗位职责确定职员力职责求间然存着程度差距职员难独立开展工作需赖完成工作
实际职责力匹配现象普遍家企业存样情况需分析讨重点解决种工作力岗位职责相匹配问题通常情况通企业员工职责培训员招聘程中严格筛选寻求防止问题产生手段外匹配职责力方法职责理程中常行效方法

图8－1 匹配职责力常见程
 
 
匹配职责力点
 
匹配职责力方法职责理程中占重位种方法常解决企业中普遍存力职责致问题般说匹配职责力方法应关键包含点：

 
确认理解
 
谓确认理解指职务说明书规定职责逐项加确认保证职员清楚理解职责范围工作容企业中缺少确认理解步工作级职务说明书简单交刚职属甚连职务说明书没职务说明书加说明分析意属界定职责样属十清楚白职责求究竟样工作程中出现错误然难免
确认理解保证职责职员正确理解履行根底职责仅仅工作容范围时种关联种期确认理解程中需关联期两角度加确认：
◆职责种关联角度确认理解
职责身种关联性衡量职员时真正理解职责标准：否明白职务说明书中规定职责部门存着关联果连关联部门没弄清楚显然根称已理解职责例属必然理关联处理某工作时必须请示理关联角度确认理解重
◆职责种期角度确认理解
职责理程中级属间职责理解程度常常出现级间职责期致问题造成种问题根原属没真正理解职责级没属更理解职责种期角度职责理解加确认消期致问题关键
 
确认职责力缺口〞
 
匹配职责力第二点确认职责力差距充分理解职务说明书规定职责职员应该思考身力否足胜职责履行果身力职责求间存着定差距职员应考虑加紧进行身力断提高
方面职员级说需时属进行沟通询问属履行职责方面否存困难究竟困难现力法履行职责员工级应前工作早作安排予学提高时间时机求属承诺规定段时间努力学快断提高身力适应职责履行需

然确认职责力间缺口〞件拟细工作必少通力缺口〞确实认判定职员职责履行力处层次针性提高职员身力力职责求相匹配
 
确认谁做
 
旦找出属力职责求间存相匹配缺口〞级应该确认工作谁做职员入职时级应该明确告诉属力方面职责求存实际差距属心服口服敦促属竭全力快断提高工作力
果职员没岗前培训直接入职甚转正样职责理失败员工认力缺口〞原认履行职责属职责范围拒绝履行局部职责级确认谁做时尤注意两点：
◆属明确知道属职责范围
级必须属明确知道职责属职责范围暂时代做属前力确实职责求匹配法完成工作
属明白职务说明书表达职责应工作范围时意识身力缺陷属形成种必提高力压力
激发承诺

匹配职责力点激发属承诺通确认谁做步骤实际已力职责匹配职员施加相压力感觉拖欠债务然拖欠必须属作出承诺保证规定时间范围快职责领回独立履行岗位职责
企业忽略激发属承诺步骤某职位早已职相长段时间然具备完全履行岗位职责力局部工作旧代完成缺少承诺属没意识缺口〞身力具备造成形成老总帮理做理帮基层理做基层理帮员工做怪圈出现互相推诿职责局面职责理正解决类似问题

检
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员工王某部门新职员天部门理王匹配职责力问题进行次话：
理：王刚公司已参加完入职培训周准备正式岗岗前请岗位说明书天职责方面进行次交流〞
王：准备〞
3天……
理：王请先谈谈职责项？〞
王：清楚八项〞
理：八项职责理解什问题？八项职责真正充分理解？〞
王：根理解项困惑〞
理：什困惑说〞
王：第五项协助理作部门日常理工作’理解文员？协助理协助什意思呢？〞
理：协助部门理中考勤费报销等工作需做话做谓协助部门互相协调事情做协助做事情明白？〞
王：明白〞
理：清楚方？〞
王：八项职责清楚〞
理：然八项职责清楚目前力岗够完成履行八项职责？〞
王：刚认八项职责前六项觉没问题做说胜前六项工作第七八两项觉做起困难例：拟定招聘广告面试组织方面没独立写招聘广告验外组织面试方面没独立做配合底进行组织面试员工面试理员面试觉力点问题〞
理：现岗位方面拟清楚第七八项职方面匹配目前力缺乏履行职责〞
王：样〞
理：没关系刚公司力缺乏履行职责时先做应该清楚属职责外请告诉什时候具备履行第七八项职责力断提高学请承诺〞
王：三月吧想通努力帮助三月力履行职责〞
理：六月时间六月够履行职责〞
次话中部门理王进行匹配职责力工作？请举例说明〔观题答案〕
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匹配职责力需注意问题
 
匹配职责力方法职责理程中常方法实践证明种方法行效进行职责力匹配程中问题需特强调：
 
1确认力职责否匹配
匹配职责力时会出现问题例理反映说难通次谈话确认属尤刚岗职员否真正理解职责难知道名属力底处什样层次
实际职员深入解项长期工作果岗期间确认逐项逐条逐步确认通常某职责逐步纳入职员工作方案中通考察名职员工作程完成实际结果发现力职责求否匹配找出力职责相匹配缺口〞
 
2处理关系户
理觉谈职责力匹配问题没什实际意义企业里面公司处调整需部门转岗员工托关系介绍进员工局部员工力否适合履行岗位职责般情况接收
实际通公司正式选拔招聘岗情况果普遍身说明该企业理标准必然公司职责理造成击旦出现样情况关键勇面现实运匹配职责力方法职员充分解身力职责求间差距作出承诺快加紧学弥补身力岗位职责间差距
 
讲结
单纯强调职责工作容范围容易出现员工力岗位职责求相匹配现象果岗位职责确定职员力职责求间然存着定差距职员难独立开展工作需赖完成工作需运匹配职责力方法加强职责理
匹配职责力方法具体运包括四根点：①确认理解②确认职责力缺口〞③确认谁做④激发承诺外运种职责理方法时需某特殊问题予特殊强调
 
心体会
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第9讲 职责理方法三：职责话
 
职责话象
职责话目
职责话点
 

讲讨知道匹配职责力方法职责理常方法外职责理中非常重方法：进行职责话谓职责话求职责关联方事先双方职责彼关联谁关联等方面进行话
职责话基职责种部门部门间关联理解通职责话关联双方关系加界定确认双方职责建立方相互配合支持根底

 
职责话象
 
职责种岗位岗位部门部门间关联效开展职责话首先找履行岗位职责程中需发生关联岗位部门确定关联象般说岗位职责履行程会涉关联象面案例示
 
举例
某公司力资源部理2003年度工作目标2003年12月底制订出2004年公司力资源规划完成工作目标首先考虑象进行合作理全面细致考虑列出系列需合作关联象表示
关 联 象
关 联 容
销售副总
确认销售队伍招聘方案
销售理
确认招聘员需条件招聘程序
市场理
确认招聘员需条件招聘程序
研发中心
确认招聘员需条件招聘程序
生产厂厂长
确认生产厂培训方案新考核方法
行政部理
确认培训软硬件支持
总办
起草制订关制度通知文件
财务部理
确认方案预算
GMP推广办
确认GMP需具体支持员
力资源部做力资源规划出资源规划制订力资源部单部门家闭门造车完成资源规划根整公司开展策略制订需部门业务开展效劳案例中公司总理董事会董事长等力资源部实现目标直接关联方履行岗位职责时首先考虑需关联方支持次考虑关联方需求果没关联方支持帮助职责履行会受阻碍流形式履行职责结果难实现部门提供帮助初衷
 
职责话点

职责话进步深入解关联象工作状态种工作状态考虑采适宜程方面关联起部门工作状态期相统部门步调进行关联时需注意点：

1工作交叉重叠
部门部门职责间应存交叉重叠处应符合生产济性原企业中部门间工作出现交叉重叠情况常见样容易造成部门间突扯皮办事效率低例数企业中果销售部增加员销售部理销售副总意传达力资源部门力资源部门必须事副总审批通开始方案招聘样销售部门时急需图9－1〔包括虚线局部〕示
界定部门间职责减少工作交叉重叠销售部门销售副总意直接求力资源部门组织招聘减少审批环节样快急需图9－1示〔减少虚线局部审批环节〕

图9－1 消工作中重叠局部

2权限否明确
权限否明确利履行职责实现工作目标重销售财务等理等拥部门权限直接级分该领域工作副总情况级需级请示层层审核办事程相复杂
图9－2示部门提出需求相应副总请示意传达力资源部门力资源部门级批准执行部门招聘方案程拟繁琐

图9－2 繁琐审核程序
图9－3示原繁琐审核程序做简化力资源部门首先提出力资源规划交总理审批力资源部门予授权部门根实际需求力资源部门提交申请力资源部门权根需直接批准需层层复杂繁琐审批程序

图9－3 简化审核程序
样权限界定力资源部直接司需直接司发生权责关系防止涉许部门权限划分设计

3注意关联责
岗位岗位间关联部门部关联相容易进行关联责非常清晰发生部门间职责话时部门理间相互拟熟悉解般理间进行话样部门部门间关联更容易方接受
然关联通理间交流方式进行必须事先确认关联责旦发生部门间职责纠纷应该确认关联责亲处理理处理否部门间关联理知道部门员解部门间难实现较配合确定关联责十分重

4相互影响
部门间关联方出现变化波动时关联方防止会受相应影响例力资源部出现员方案政策调整时会销售部需招聘工作产生定影响必须提前相互间产生影响加确认
然局部工作具控性质绝数工作预先握充分估计关联方相互间影响工作中时加密切配合早处理问题消良影响帮助部门更履行应职责

讲结
职责话职责理中非常重方法谓职责话求职责关联方事先针关联谁关联等方面进行话职责话基职责种部门部门间关联理解通职责话关联方关系加界定确认方职责建立方相互配合支持根底
职责话点包括确认谁话解关联方工作状态样进行关联等三方面中考虑进行关联时防止工作出现重叠交叉处明确界定权限注意关联责充分估计关联方间相互影响关系

心体会
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职责话目
 
进行职责话重目解关联方工作状态前面已分析企业中存问题相局部企业部间相互解部门间彼隔膜形成系列职责孤岛例销售部市场部解市场部财务部解财务部生产部门解
果彼关联方工作状态缺乏解部门思想难进行协调配合销售部门想法希设计部门更销售部门期时设计出质量优良产品作设计部门销售部门需求处描述工作状态中：

公司关研发方面需求领导拍脑门定决策研发部门设计新产品时愿罪领导服领导决定样领导想法取代销售部门反响信息终取代客户需求销售部门解研发部门遇种奈状态
实际企业存样问题果旦领导拍脑门定决策失误企业势必遭受灭顶灾果销售部门解关联方工作状态清楚产品设计质量问题根源领导决策程序结果会销售部门样抱怨法改变领导拍脑门定决策状况
企业研发部门身进行量市场调研销售部门线员工直接客户交道反映情况相应然更拟真实感性研发部门市场调研销售部门反响信息常常会存定差距
然销售部门反映信息时片面甚虚假开发设计新产品时研发部门基销售部门反响信息否真实全面顾虑放弃采销售部反响信息样销售部门客户需求信息难研发工作产生影响销售部门必须解研发部门工作状态运作程序提供翔实具说服力数系统全面准确客户信息获研发部门充分信作决策
解关联方工作状态时考虑关联方运作程产品开发设计需费等方面支持需更级审批说销售部门客户需求信息反响研发部门研发部门立刻决定立项进行设计开发例公司研发费方面年度预算预算编制外产品设计求提出研发费需预算3提高5挤压利润费通常情况企业做出方面决策拟困难
企业外部果供商提供企业急需供效劳企业完全寻找外供商企业部言根企业部客户关联方根更换必须解关联方工作状态成认现实状态前提方式进行关联样良效果
 
第10讲 职责理方法四：表达期
 
什表达期
表达期三点
部客户间方性
 

 
什表达期
 
表达期企业进行职责理重方法岗位部门特定工作务职责范围履行职责程中考虑履行身职责关联方事先表达期时提供支持帮助时必须考虑方职责履行提供全力支持帮助

企业制订年度目标方案时采部方案济方式：公司制订总目标然部门分解部门制订相应部门目标方案次基层分解直达员工图10－1示种部方案济员工通司目标话方式确认目标缺陷：仅仅考虑级关系目标层层分解没考虑目标间横联系忽略目标间关联缺少效密切配合例缺少关联部门间目标分立具体执行起必然常常发生突

图10－1 部方案济方式目标分解
 
 
第10讲 职责理方法四：表达期
 
什表达期
表达期三点
部客户间方性
 

 
什表达期
 
表达期企业进行职责理重方法岗位部门特定工作务职责范围履行职责程中考虑履行身职责关联方事先表达期时提供支持帮助时必须考虑方职责履行提供全力支持帮助

企业制订年度目标方案时采部方案济方式：公司制订总目标然部门分解部门制订相应部门目标方案次基层分解直达员工图10－1示种部方案济员工通司目标话方式确认目标缺陷：仅仅考虑级关系目标层层分解没考虑目标间横联系忽略目标间关联缺少效密切配合例缺少关联部门间目标分立具体执行起必然常常发生突

图10－1 部方案济方式目标分解
 
 
表达期三点

表达期方法正消企业部方案济模式带弊端全新思路解决职责理程中出现问题般说表达期时采恰方式尤注意三点：


明确解关联部客户期

更更效履行职责应该关联部客户期做出明确充分解目标进行分解时职责仅仅级负责需全面充分考虑身职责履行程中部客户产生关联部客户期分什职责履行会部客户职责履行带种程度影响等
企业说通供商达订单方式求供商提供原料零部件企业部情形类似部门根需分部客户达部订单求部客户提供相应效劳支持例销售部门制订销售目标产生需求需种期反响力资源部门
明确解关联部客户期表达期首前提通期方面相关联方进行沟通够相关联互相方互相解方需求真正力提供需帮助支持防止事扯皮推诿

事先沟通方表达期解方期
 
事先沟通期表达必少表达期复杂程关键够通事先进行沟通表达想法相互间解方需求期事先沟通中蕴含两关键词：事先沟通
◆事先
表达期定需事先完成中事先指时间提前某目标制订应该关联方早表达期部客户分职责务果务已开始执行已完成时想起部客户表达期部客户缺少必反响时间难时提供力支持帮助
◆沟通
联系沟通沟通时机部客户表达出期沟通容包括公司部门目标工作方案等通沟通发现履行职责程中会出现什样问题果问题双方力范围通协商方式予解决果双方解决问题报请更高级机关帮助加解决

 
职责话目
 
进行职责话重目解关联方工作状态前面已分析企业中存问题相局部企业部间相互解部门间彼隔膜形成系列职责孤岛例销售部市场部解市场部财务部解财务部生产部门解
果彼关联方工作状态缺乏解部门思想难进行协调配合销售部门想法希设计部门更销售部门期时设计出质量优良产品作设计部门销售部门需求处描述工作状态中：

公司关研发方面需求领导拍脑门定决策研发部门设计新产品时愿罪领导服领导决定样领导想法取代销售部门反响信息终取代客户需求销售部门解研发部门遇种奈状态
实际企业存样问题果旦领导拍脑门定决策失误企业势必遭受灭顶灾果销售部门解关联方工作状态清楚产品设计质量问题根源领导决策程序结果会销售部门样抱怨法改变领导拍脑门定决策状况
企业研发部门身进行量市场调研销售部门线员工直接客户交道反映情况相应然更拟真实感性研发部门市场调研销售部门反响信息常常会存定差距
然销售部门反映信息时片面甚虚假开发设计新产品时研发部门基销售部门反响信息否真实全面顾虑放弃采销售部反响信息样销售部门客户需求信息难研发工作产生影响销售部门必须解研发部门工作状态运作程序提供翔实具说服力数系统全面准确客户信息获研发部门充分信作决策
解关联方工作状态时考虑关联方运作程产品开发设计需费等方面支持需更级审批说销售部门客户需求信息反响研发部门研发部门立刻决定立项进行设计开发例公司研发费方面年度预算预算编制外产品设计求提出研发费需预算3提高5挤压利润费通常情况企业做出方面决策拟困难
企业外部果供商提供企业急需供效劳企业完全寻找外供商企业部言根企业部客户关联方根更换必须解关联方工作状态成认现实状态前提方式进行关联样良效果
 
第10讲 职责理方法四：表达期
 
什表达期
表达期三点
部客户间方性
 

 
什表达期
 
表达期企业进行职责理重方法岗位部门特定工作务职责范围履行职责程中考虑履行身职责关联方事先表达期时提供支持帮助时必须考虑方职责履行提供全力支持帮助

企业制订年度目标方案时采部方案济方式：公司制订总目标然部门分解部门制订相应部门目标方案次基层分解直达员工图10－1示种部方案济员工通司目标话方式确认目标缺陷：仅仅考虑级关系目标层层分解没考虑目标间横联系忽略目标间关联缺少效密切配合例缺少关联部门间目标分立具体执行起必然常常发生突

图10－1 部方案济方式目标分解
 
 
事先沟通方表达期解方期
 
事先沟通期表达必少表达期复杂程关键够通事先进行沟通表达想法相互间解方需求期事先沟通中蕴含两关键词：事先沟通
◆事先
表达期定需事先完成中事先指时间提前某目标制订应该关联方早表达期部客户分职责务果务已开始执行已完成时想起部客户表达期部客户缺少必反响时间难时提供力支持帮助
◆沟通
联系沟通沟通时机部客户表达出期沟通容包括公司部门目标工作方案等通沟通发现履行职责程中会出现什样问题果问题双方力范围通协商方式予解决果双方解决问题报请更高级机关帮助加解决

 
确 认

表达期重环节确认公司部职责间相互关联果需部客户支持帮助该部客户表达期该客户时立做出满足期承诺疏忽忘记没履行承诺失信部门间配合协作带更困难
外级级职责期容易产生致级理解求属履行职责属知道级期究竟般理解职责履行情况进行评判种情况果通表达期方式级间职责加明确认定双方间突矛盾必然法防止确认前表达期期实现推动作种期书面形式记录实现期法实现期分加确认够表达期产生更效果职责理中真正起相互配合目

注意部客户方性

1什部客户方性
企业部存四种根类型供链：部信息效劳理物流等供链职责理中尤注意部客户间具方性部客户供链方特定部客户存定流果方发生错误职责理带难解决问题
图10－2示销售财务等部门运作程中产生定联系：部效劳链角度财务部门销售部门提供汇兑结算等财务方面效劳种流财务部门部供商销售部门部客户部信息链角度财务部门掌握整销售财务心理销售部门需定期销售报告报表时财务部门报告反响种方销售部门部供商财务部门部客户

图10－2 部客户方性举例

2部客户方性混乱果
部客户方性职责理正常进行关重视混淆部客户方性会导致部客户间没建立起正确关联表达期常常陷入种相互指责推诿困难境职责理势必陷入混乱
企业部门间加强配合部门职责方面相互发生关联制订具体措施时没注意部客户方性实际错误关联强行部门关联起种违背科学精神做法必然法取效结果

检
请阅读片段答复相关问题
企业中加强部门间配合协作采取种背背考核方式：某部门部门分评估部门工作效果实施种考核方式段时间企业快便出现十分难情况：部门Ａ敢部门Ｂ分部门Ｂ敢部门Ａ分谁愿意互相罪方结果家90分考核根没实际意义
结果启示？认造成种情况根原什？请结合讲知识点简分析〔观题答案〕
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3方性解表达期
强调部客户方性正部门正确方表达期提供正确效劳支持例职责求力资源部门应该销售部门提供力资源理员招聘方面知识效劳销售部门时期表达力资源部门果销售部门超越范围力资源部门提出员考核公司理方面意见时会认公司制度挑战种建议偏离部客户方具建设性没意义终会造成部门间互相指责
◆方性表达期
企业中部门通部供链方式联系起部门履行职责程中必然需相应部门全力帮助支持时部门应该部供商表达期便作部供商部门全力提供需效劳支持
◆方性解期
部客户方性表达期时应该部客户方性解期例部信息链角度出发力资源部门销售部门期：时准确掌握销售部门力资源理信息
时销售部门力资源部门供商应该解力资源部门种需求力资源部门工作提供全力支持

举例
某企业销售部门制订华东区扩销售规模方案获取力资源部门支持帮助销售部门肖理力资源部门理间进行话：
肖理：理明年华东区新设区五办事处新增加营业收入3000万元实现销售目标部门特需力资源部力支持密切配合希2月底前先招聘3名区理30名销售代表2月底招聘急需呢？〞
理：根验1月底春节放假开始班时间2月中旬流动顶峰期春节班月招聘会般会3月份举办果希2月底招聘适宜话应该事先1月中旬确定求反响时招聘急需〞
肖理：实没方法老总需1月底确定销售方案什方式帮助2月底前招聘〞
理：果保证希时间岗话专门单独做广告招聘春节前力资源部工作忙手够通广告招聘需筛选简历组织面试等工作量考虑确实定难度建议：①提前老总报招聘方案估计预算超权限范围②否部门抽调暂时协助招聘工作便确保时做项工作〞
肖理：刚刚事情确认：①1月底前求正式确定通知②通知时预算方面老总报告取老总意③届时会派协助完成项工作〞
销售部力资源部理通坦诚话互相解方工作状态运作方式雷锋精神方角度出发考虑职责问题理解销售部期肖理体会力资源部门工作繁忙手少困难两表达期三点出发提出解决问题正确方案双方拟满意表达期相互沟通防止谓相互指责充分发挥效作

讲结
企业部方案济方式公司制订总目标然部门次逐层分解部门制订相应部门目标方案直分解位员工种方式没考虑目标间横联系忽略目标间关联缺少效密切配合企业应该表达期方法取代部方案济方式
表达期企业进行职责理重方法作职责履行考虑履行身职责关联方事先表达期准备时间时提供全力支持帮助时必须考虑方职责履行时提供全力支持帮助

心体会
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第11讲 职责理方法五：建立约定
 
建立约定类型
建立约定四点
理解案例
 
建立约定类型
 
建立约定加强职责理第五方法通界定职责范围模糊清空白带保证职责效利履行建立约定方法中应该学会界定掌握建立约定方式职责进行效理
 
般说建立约定类型分四类：


1时间约定
建立约定第方面进行时间约定双方职责履行时时间进行约定双方职责确保关联时间约定目效消部门间相互解造成致防止某关联方运作惯方职责履行会产生利影响例果财务销售等部门没费报销问题方面进行时间约定销售部门频繁找财务部门报销必然会财务部门正常工作造成击时间长两部门间容易发生突工作效率低

举例
销售部肖理财务部柴理假设干问题进行约定：
柴理：肖理件事情否约定：①报销费问题公司规定周三报销费特殊情况没报销统星期四午报销②关销商付款事情公司规定必须款发货特殊原需先发货付款时客户签定合前先事先确认③公司规定周销售报告提供份果星期提供话提前确认〞
肖理：关费报销约定时间没问题关付款事情搞明确规定什样客户应预先付款特殊情况客户货款支付期限予适宽限等等签协议前确认关销售报表般周五做周六回家问题周六时 〞

2权限约定
通权限约定关联方权限达成定默契果职责方面存空白带关联方进行权限约定确认利方面工作利开展防止权责清晰带扯皮推诿问题
通常情况职等部门间级级间存着领导权威专家权威问题作级般工作业务更熟悉业务方面专家作司拥级更权力具领导权威领导权威专家权威间容易产生突事先进行权限约定确定业务方面究竟领导专家权威决定样工作起效率更高决策更科学

举例
销售部肖理力资源部理针招聘程中权限进行约定：
理：肖理关部门员招聘事情中权限需事先约定：①招聘方案制订②时招聘③招聘条件遇〞
肖理：提出招聘方案报请销售副总审批应该定
什时候招聘应该根时间招聘吧？方：需3月份员招聘位应该3月份吧〞
理：公司招聘部门果仅仅部门招聘话公司费承受招聘时间方面公司定期招聘时间年3月10月果特殊方案求需特殊招聘话销售副总理签字报请事副总理事副总理批准招聘外关职资格双方谁说算呢？〞
肖理：销售员背景方面然应销售部门说算〞
理：关职资格方面公司方面规定方学历年龄专业方面公司统规定做工作验工作年限背景等方面确定样？〞
肖理：样样确定吧〞

检
请阅读片段答复相关问题
某企业市场部位华文案员次设计出系列产品广告方案市场部理觉整方案极出色公司制度市场部理没决定否采种方案权限市场部理方案报副总理副总理报总理总理报董事长样层层审批花费颇周折终方案确定
例认该公司职责理方面存着什问题？〔观题答案〕
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3程序约定
企业作组织需定程序性企业中局部工作定程序完成职责理中进行时间约定权限约定外需进行程序约定程序约定目效防止理出现混乱般说程序约定时应注意两点：
◆健全必工作程序
工作流程程序繁琐会引发官僚义健全必工作程序职责理相重企业中缺少必工作程序工作意性出现越级报情况引发直接司满企业需建立健全必工作程序标准化理防止理中出现常识性错误
◆特殊事务特殊程序
某亟处理特殊事务果通常工作程序执行花费长时间效率十分低容易造成时机延误特定职责履行需特定程序进行需事先进行沟通约定

4特殊情况处理约定
企业正常运作中常会发生前没预料突发性事件类特殊情况处理应该事先约定企业中缺少特殊情况处理机制旦发生意外常常出现相互指责情况职责履行带必突企业需事先约定处理特殊情况方法效防止突发生般说特殊情况处理方法约定考虑两问题：
◆谁负责处理
确定处理突发事件负责例遭遇突发事件找直接司解决种约定
◆处理
关联方负责约定时间集体商议冷静分析突发情况性质然谋求彻底解决问题

建立约定点
 
建立约定般需时间权限程序特殊情况处理等四种约定进行应该具体建立约定呢？般说建立约定程四点：事先建立事事双赢信守等

 
1建立事先约定
处理问题需预先防范建立约定类似需事先约协议条约合事先签订标准发生行事签订条约更远未补救标准事前行
企业中出现问题事先没建立约定旦事情发生时关联方说辞竭力部门辩护考虑关联方处工作状态激化部门间矛盾突
 
2事事
职责理中常会遇职责空白情况职责空白带更需公司通组织设计工作分析方式加确定解决组织设计工作分析解决职责问题中防止会出现没界定清晰职责空白点时需事事通关联方通力合作职责空白点进行界定
数理员工职责界定方面专家建立约定时尤注意事事寻求建立般性原企业鼓励方建立约定建立般性原般性原涉面广操作性差容易造成工作流形式事事针具体事务建立相适应约定实际工作帮助
 
3双赢
建立约定目方便关联方履行职责方达双赢果建立约定期达成约定职责推卸方回混乱状态终结果导致双方两败俱伤
衡量否达双赢标准双方加起否达正确否限度完成组织目标建立约定时应首先回忆企业组织目标果脱离组织目标空谈建立约定谈谁输谁赢没实际意义切组织目标指导建立约定容易够达双赢格局
 
4信守约定
约定否标准行否关联方形成约束力关键约定否真正严格执行约定旦建立应该信守约定约定方式履行应职责否建立约定纸空文
信守约定方面应该注意方面：级间信守约定级间信守约定外采取必手段定期评估关联方否遵守约定

◆级间信守约定
企业级间应严格信守约定果级间某职责进行划分界定权限形成级间约定实际工作中级属工作横加干预破坏初约定属然会产生满开始遵守约定样时间长约定势必难建立起更难起约束双方行作
◆级间信守约定
级间注意理间员工间否信守约定理理间员工员工间分处行状态相互间没直接行政理关系更容易出现信守约定情况样约定容易失意义法发挥效职责理作
◆评估方否信守约定
保证方真正信守约定公司应该采考核交流反响手段定期评估约定执行情况守信事形成种强压力标准行企业更应积极鼓励家建立约定彼承诺彼信守样守约定良行效逐步消失
 
讲结
建立约定加强职责理第五方法通清晰界定职责范围模糊清空白带确保职责利履行建立约定方法中应真正学会坚决掌握建立约定方式职责进行效理
时间权限程序特殊情况处理等四种约定建立约定类型建立约定程中注意四点：约定事先建立事事双赢信守等中企业应该采取必监督考核交流反响手段确保级间级间约定够严格遵守
 
心体会
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第12讲 职责理出发
 
准确理解职责
职责理五种方法
职责理求
职责孤岛〞互联互通
 

企业中企业理层尚未意识职责理理工作根底性作职责理缺乏应足够重视实际企业员考核培训招聘鼓励目标时间等理职责存联系浮事职责安排合理组织工作中丧失职责引起企业应该充分认识职责重作加强职责理责心讲中回忆理解职责含义介绍职责理方法求职责孤岛〞互联互通
 
准确理解职责

职责职责理企业理程中关键词决定企业员工交易间双方否存衡量尺度决定企业员工双方交易中投入产出强调职责正确理解效消误解偏差防止职责理中出现混乱错误意义正确握职责含义企业进行效职责理重前提职责含义准确握需五方面理解：


1职责工作容范围
职责首先界定工作容范围岗位说明书职位说明书中清晰明确规定员工承职责范围应拥权力保障享合理利益某种意义说职责责权利统
企业根实现组织目标求定步骤逐层分解合理设定企业组织架构岗位职责岗位职责部门职分相应部门职公司战略相应岗位部门分真正实现功达成组织目标营战略实现
职责界定工作容范围利部门理领域事务实际理中应该全面理解职责含义防止分强调工作容范围倾防止出现关联方状态漠关心情况

检
请阅读事答复相关问题
电影渡江侦察记中令观众捧腹场景：防止侦查员渡江国民军官属区进行职责划分：灯标东66师辖灯标西68师辖职责划分非常清楚结果侦察员灯标中间费周折利
完段笑话觉守江部队职责划分中犯什样错误？请根职责理解简单阐述〔观题答案〕
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2职责种力求
职责绝仅仅单纯意味着工作容范围意味着种力求定职责必须定力相匹配果职责职力职责求相匹配职责界定没力常常履行果力职责匹配会造成难解决理问题企业应进行科学组织设计工作分析界定岗位部门职责范围根岗位职责求力标准严格筛选招聘员工真正保证员工力岗位职责间相互匹配旦发现职员存职责力匹配问题时应该时采取相应力措施帮助员工快提高工作力适应岗位职责力求通常通员工培训单独指导等方式效迅速提高员工力

3职责种关联
片面强调职责工作容范围结果造成部门间相互解沟通理解少例企业质检部知道财务部运作销售部知道研发部运作研发部门清楚生产部门具体工作方式
果部门间缺乏必联系时旦出现需部门互相配合情况部门运作陌生做出反响更时部门提供急需密切配合终难完成总体组织目标企业职责理中应该考虑部门间关联性

4职责种期
职责岗位部门间关联职责履行程中必然会关联方工作结果怀定期企业职责理程中级间职责范围期致常引发矛盾突般情况级级期会拟高总希级够承更职责级身期拟低希工作务越少越
履行职责程中应该首先方表达身期事先方确实认样关联方履行职责时准备充分考虑职责履行提供配套全力帮助支持双方均达双赢局面更完成总体组织目标

5职责种约定
企业进行组织设计工作分析时职责完全界定清楚必然会存着某职责空白带种情况关联双方通建立约定方式效防止组织设计缺陷造成负责等情况发生
建立约定通界定职责范围模糊清空白带保证职责够利履行建立约定程中注意采恰约定方式时间权限程序特殊情况等方面考虑职责进行效理

职责理方法

全面准确理解职责含义正更进行职责理理解职责五层含义根底产生五种分应职责理方法包括：职责描述匹配职责力职责话表达期建立约定


1职责描述
职责描述职责理常手段标准化理企业中职责岗位职务说明书形式加记载界定职务岗位说明书描述岗位职责关键文件指导职员工作
企业员工说岗首工作必须首先学会解读职务岗位说明书通解读职位职务说明书员工详细解信息：具体工作务范围员工身力求职位相互关联等令气愤企业职务岗位说明书流形式漏洞百出根法起确定边界标准工作关系作实际职务岗位说明书员工接受错误难员工职责行进行界定标准

2匹配职责力
片面强调职责工作容范围容易出现员工力岗位职责求相匹配现象果岗位职责确定职员力职责求间然存差距职员势必难独立开展工作需赖完成工作
匹配职责力职责理方法真正效解决职员工作力岗位职责求匹配问题匹配职责力注意四关键问题：①确认职员否理解职责②职员力职责求间否存着差距③谁完成工作④员工做出承职责承诺通职责力匹配级级授权会更加容易执行

3职责话
工作性质工作容企业部部门间相互解情况普遍某部门履行职责时没考虑部门情况解工作究竟会部门工作究竟产生种影响样履行职责方面难起关联方达成组织目标作职责话目彻底消种职责隔膜建立部门间普遍关联企业应该力提倡部客户间时常进行职责话解清楚话象话点话目关联方关系加清晰界定确认方职责建立方相互密切配合全力支持根底

4表达期
企业部供链中果部门分顾心埋头生产孤立履行身职责部门间应相互密切配合力支持方面概问漠然置部客户间互解方期工作状态部门身职责独立履行部客户职责履行提供帮助支持甚企业组织目标总体实现会产生损害表达期职责理中着十分重意义通表达期方法早事先解期时快解期双方事先确认方需求样关联方够职责更联系起分方职责履行提供时力帮助支持终圆满完成总体组织目标

5建立约定
建立约定加强职责理第五方法通界定职责范围模糊清空白带保证职责效利履行建立约定方法中应该学会界定掌握建立约定方法职责进行效理
时间权限程序特殊情况处理等四种约定建立约定类型建立约定程中注意四点：约定事先建立事事双赢信守等中企业应该采取必监督考核交流反响手段确保级级间约定够遵守

职责理求职责孤岛〞概念
 
职责理求
卓成效进行效针性职责理全面充分理解职责含义掌握职责理方法外应该明确职责理种求通常情况职责理求纳四点：

 
1事先
职责理强调绝事惩罚处理种事先理实际强调通事先职责话建立约定表达期等方式问题事先加界定解决事先工作做更细致准确完全防止职责理问题出现
事先方表达期方早时解真正需求实际引导方行着希方开展样约束理员工行效甚完全防止事仅毫意义害扯皮企业开展讲极利
 
2沟通
沟通企业部进行交流时反响必缺少重步骤职责种相互间关联没沟通难进行效关联职责话表达期建立沟通需通双方间交流完成
必须特强调职责理闭关锁国〞果事先进行频繁效话沟通解决职责问题外事沟通问题解决意义
 
3时评估
解决问题需终效果需解决问题否行效时做出评估例期需评估表达期否准确合理评估方面否表达期开展工作约定需评估关联方约定遵守情况彻底消守信现象
时进行评估目职责理水持续提高果缺少评估相应必然缺少验积累继踵势必企业职责理方面法获相应进步甚理更混乱时评估职责理重环节
 
4权责利统
职责理中谈职责定相应权力职责权力两者相统密分果没配备相应权力职责纸谈兵法履行拥什样职责应该赋予什样权力两者缺
外职责权力需企业员工利益相结合知道企业员工间属交易关系方付出必然求相应利益收获职责种交易理念达交易双方公合理责权利统必需
 
职责孤岛〞互联互通
 
职责孤岛〞职责理中重概念指企业部部门职责单独形成包围圈孤岛例研发部孤岛财务部孤岛等孤岛孤岛间少发生联系企业中岗位岗位间员工员工间难形成效团队原正家职责存错误片面理解造成职责孤岛形成
更理解孤岛概念前电脑网络例形象加说明：单独台电脑果没联网信息孤岛台电脑拥种珍贵信息户法充分利电脑中信息限制方频繁断信息交流电脑互联网相联接时实现信息间互联互通
理职责理中应该破职责壁垒界限实现职责孤岛间互联互通岗位部门履行职责时够岗位部门职责履行提供必力帮助支持实现方双赢进步完成总体组织目标
 
讲结
职责理企业种理工作坚实根底企业员考核培训招聘鼓励目标时间等种理职责理存联系浮事职责安排合理引起企业应该全面正确理解职责含义掌握职责理五种行效方法全面充分解职责理种求破职责间壁垒界限真正实现职责孤岛间互联互通
 
心体会
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成功工程理根素
 
天政府公司事着工程活动工程规模相工程涉数千例美国政府阿波罗登月方案工程例业余时间里制造件家具
 
工程定义
世纪类工程运作验说明种创意工程理组织机构行政理韦氏辞典工程定义项方案务〞通常公司准备实现特定目标分门类排列出通组成工程工程组形式付诸实现情况公司联合会政府代理机构通建立种工程组织委派务实现特定目标
创意行通常称工程〞工程〞命名种理行形式种样规模复杂程度千差万相例家电器公司方案开发种新型立体声音响新型产品开发需公司现部门协作〔例工程部营销部合作〕集中利产品开发需量资源欧洲陆英国间海底隧道工程——海峡隧道拟方案务〞称工程项工作涉数千量力物力资源
 
工程理考前须知
工程理程非常重涉量力物力资源关系工程实施结果面讲述工程理中需注意方面

 
1．工程相点
面例子中出工程点：首先工程明确目标涉特定产品者确定效劳常称技术型〞目标次工程产品者效劳完成明确期限理〞工程理〞间根区工程完成时工程组织解散完成工程套固定利资源概括言工程必须满足资源〔者钱〕时间技术绩效目标求
 
2．工程理普通理差异
工程理普通理差异：首先新工程组织新组资源融入效理结构次工程理通常赖组织提供特定工程期限需资源工程组织必须承务通常专门针组资源设定
工程理普通理间差异外工程间存差异差异通常表现三方面：规模技术复杂程度技术确定性
 
3．工程理中常见错误观点
工程理中存着常见错误观点首先应该摒错误观点：种方法者模式理工程实际中存着许理工程方法工程特定环境方法会方法适合次应该摒错误观点：方案工程理关键方案工程理项重工作根算关键〞性工作显易见理层应该知道执行工程方案工程整程周密方案降低理层实际理工程责
 
4．分强调工程方案重性原
什会分强调工程方案重性呢？种原：首先30年中开发许数学工具外表理层提供许全面安排工程方法次性关：思考工程执行工程容易误解旦工程仔细方案工作百〞理层做执行方案已
方案〞核心工程理逻辑思路：工程偏离预设路线者遭遇困难时说明该工程方案环节出错误正确解决方案返回重新方案然启动工程事实仔细分析研究设定方案工程理工作开始局部事先进行周密方案工程需进步现场理仅仅方案身
 
5．工程理方式
工程理类型适合环境规模工程通常两种应广泛工程理方式：企业型工程理理型工程理

Æ企业型工程理
里指车库创业〞型早期企业理方式工程理团队负责确定协调执行工程务通寻常机制进行工程理种理种强化际行团队行苹果电脑第种产品麦金托什〔Ｍａｃｉｎｔｏｓｈ〕产品采取企业型工程理团队开发
Æ理型工程理
理型工程理拟传统协作机制方案工具分工协作原许工程采理型工程理模式尤较成熟组织发起者执行工程理型工程理非常适根底设施建筑类工程通常采型电脑辅助方案系统统筹规划整工程
 
6．成功工程理根底条件
成功工程理根底条件包括方面：首先明确没争议目标明确工程目标通常包括工程产出定义工程求产出实现产出钱次明确责成功工程理应该明确确定工程责工程工程责间互动关系工程理层应该谁汇报工作进度情况汇报目什？接限制条件性质方工程必须遵守运营准？工程运作根限制条件什？实现目标战略制定战略时成功工程理层常考虑三种根素

Æ根理素
根理素初期工程理团队首务包括选择适合工程方案系统规决定工作绩效衡量准控制系统确定规章制度责制度
Æ学框架结构
学框架结构仅工程理公司高层认真考虑素工程组织进行学应沟通？学结构包括确定评估程序沟通渠道结构技术信息交流台工程组织学转换工作实践中创新方法等等
学结构程产生许变化会影响工程结构程根素
Æ组织框架结构
组织框架结构工程组织运营文化领导制度非正式规理念反映着支撑工程理数根性结构面确定性情况量证说明构成组织文化非正式规决策制定提供坚实根底
工程中产生量功失灵情况者工程完全偏离预定规划时工程参加员应该修正种根理素组织框架结构中学台学程基述原组织框架结构成工程理重构成素引出项设计工程理环境确保工作绩效化工程设计时仅考虑理结构流程根素关注工程组织进行学应组织机制领导等重方面工程取成功
效工程理关键组织适宜团队实施工程鼓励团队实现工程目标工程全部员面挑战确定利工程员精力创造性保证工程成功完成工程理核心工程员理研究验说明挑选命适宜员设立正确工程运作方案重流加足够方案理系统执行工程优足够流方案理系统指导实施工程
 
检
请仔细阅读面问题问题答案肯定应该考虑工程理根问题新年中新工程进行效理
1．企业2003年工程情况2002年相否具相似性？
2．进行工程否数量？
3．否天新工程需求？
4．企业否现工程工期钱缺乏信心？
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工程理矩阵
 

图1 工程理矩阵
工程理层工程阶段需关注问题面工程理矩阵〔图1示〕说明工程开展程中涉理方面工程理矩阵两维度：矩阵顶端工程理层工程生命周期中采取系列根行根行包括：工程结构设计确定工程执行流程者工程组织结构协作确保工程技术资源正产出化沟通程度享工程适合信息评估测量产出效率控制确保团队采适方式完成分配务
般位矩阵左边列成竖排采取述行动时工程理层必须考虑五相关责：顾〔者客户〕专业员〔者职业技术型团队〕开拓者〔者领导团队〕员〔者工程团队〕合作方〔者合商供商〕
工程生命周期阶段理行责会受程度关注通常工程理层注意力矩阵左方〔工程结构设计协作中涉客户专业员〕移右方〔理层更采取评估控制行涉工程团队者工程参加员合作方〕
 
工程生命周期阶段
 

工程质规定期限完成特定重复客观目标工程开始结束关工程出生成熟死亡〞生物学喻受误导出样结：工程质单方开展〞许工程意料外环境变化接原先规划阶段时重新开始例美国20世纪80年代修建许核发电站工程停止重新设计然重新开始建设新产生核电力符合规
工程生命周期分四阶段：工程立项期工程启动期工程开展成熟期工程完成期讲述工程生命周期阶段
 
工程立项阶段
确定工程初期工程理层通常热情高涨目标清晰工程生命周期初始阶段关键工作明确工程概念制定方案未活动场相适应阶段方面需注意

 
1．组建整合理团队
成功工程理者言时期会组建整合理团队关键成员外会量时间精力确定工程需专业技术行找拥技适宜员切工作员中心展开说明工程组织中仅需优秀理需特型工程中位工程理梯队层具领导士
 
2．说明工程理念者方
工程组织中领导者应该说明工程理念者方种理念包含工程济性目标外更高目标真正领导者实施提出理念时会认真思考采取关键行动口头滔滔绝求努力工作离开工作休息者忽略工程真正运作环境真正领导者实际中存着量理风格理风格中惟关键相点领导者行真正符合倡导理念
 
3．工程顾谈判
工程立项阶段理程中关键风险承者工程出资者工程立项阶段理层项关键工作工程顾工程概念战略进行谈判达成致意见外工程顾全面资源方案工程期限进行谈判项谈判非常重仅关系工程执行直接影响工程理层工程顾间建立良清晰工作关系
已强调工程具清晰客观目标目标具体化工作方案重性工程理层应该方案确定阶段花费时间制定工程方案时花费足够时间非常重工程理团队阶段花费时间试图工程问题次性解决事实验说明解决问题必需条件〞等工程开展该阶段时具备
 
4．制定工程运作方案步骤
工程立项阶段工程理层制定工程运作方案具体工作分三根步骤
 

Æ确定工作细分相应产出
工作细清楚确进行项工作指工程员需采取行动确定工作细分时明确必须相应生产形产品重例告诉组泥瓦匠规定周砖摆放指定点时告诉做工作实际规定期限建成座建筑外墙
Æ工作务排序
运作方案中需列出项工作需时间项务间互动关系工作完成序步骤称工作务排序〞工作网状关系排列简单时间序进行排列工程理层获工程运作方案整体视野工作务关系图种形式简单形式列出时间标出阶段性工作序种务关系图通常称甘特图〞图中项工作明确外两项重方案
工作明确：支持项工作需资源项工作间互动关系甘特图〞形象说明项工作务需资源相应时间图2示

图2 甘特图
中型工程中智工程理系统工程评审技术〔ＰＥＲＴ〕者关键路径方法〔ＣＰＭ〕等计算机软件工具够辅助进行工作序列者工作结构分析排列软件工具够帮助工程理层确定工作正确序列工程关键素评估工程素中果素受阻碍会整工程停顿前素工程关键素工程关键素序列著名关键路径〞图3示确定关键路径目标确保工程特定序仔细执行整工程停顿拖延理团队法确定工作应该工程运作方案中进行充分分析研究限度降低工作整工程产生影响例初冬时期准备修建座新旅馆时应该工程建设需期限加定额外时间样做考虑水泥定温度法正常凝固

图3 工程关键路径
Æ确定务需资源
确定务需资源确定工作序列中项务需资源方案资源利方式时工程理员应该理解某项工作工作间关系种关系者工作产品根底〔例项工作建立前面工作完成根底〕者关键资源根底〔例项工作项工作样关键资源需资源欠缺时该工作会迟延〕资源包括时间然包括力资源图4示

图4 确定务需资源
工程需技术相应需成工程团队成员？工程团队直接长期成员特定时间成工程团队成员？工作进步分包工作必须工程理团队成员直接完成？安排样适采取企业型理工程采取拟传统行政理模式工程外工程参员需花费额外时间确定工程中作解样工程参方交流者协作
 
5．工程立项阶段理建议
工程成功赖工程理团队工程理团队仅完成理整工程务鼓励指导方完成相应工作工程理结构提供根支持关工程立项阶段理方面建议

Æ明确目标
工程理团队工程目标非常清晰通俗易懂语言工程目标表示出明白目标仅团队更动力投入时间精力够做出更决策
Æ规划标准化确切误
规划步工作时规划建立标准化确切误根底条建议适应型技术产品效劳专业员理等方面
Æ简化工程素
简单化指合作方工程团队成员间协议简单化工程团队成员间关系工程项工作间关系简单化
设计工程规划时工程理层应该牢记：量简单化刻举出类似喻：机器越复杂越容易出问题尤高强度情况
工程理层应该量减少工作涉素方案参加工程方数量重点考虑责力
Æ效合作
工程理中效合作决定素：工程理层设定根行准工程运营规确定工程适运营规理环境少应该工程组织建立信明显果参方建立信关系工程团队提高工作绩效
外许情况电讯网络通信网络兴旺法代工作现场组默契交流〞组起工作时会产生量正式非正式信息永远低估非正式交力量非正式交常产生问题创新解决方案减少工程组织种矛盾突
 
工程启动阶段
工程启动阶段工程规划逐步成现实中包括实现工程目标采取实际措施行动工程启动阶段确定工程目标前景评估规划种专业团队必须领导工程团队进行全面合作团队必须工程团队成员参加工程者工程联系起合作方进行合作沟通
工程阶段方面产生矛盾突会产生许理挑战特型复杂工程中必许新员合作方结合成整体新员合作方间建立强力工作关系必工程济素方工作联结起工程参方反复灌输非正式制度行规必确立清晰方接受工作资源方案外士拥新重信息特负责工程实施士考虑进关重工作必须工程理团队完成阶段两方面需理员注意
 
1．工程理层必须关注根行
果工程启动阶段取成功建议工程理层必须关注根行

Æ整体目标理念传达清晰
整体工程前景目标说明传达清晰明确规定明确运作限制条件行准非正式行准必须通恰途径传达显易见非传达备忘录形式出现通种形式进行传达书面指令工程方相互交流召开非正式会议
工程开始传达希工程方遵守行准规定信息关键规表述形式简明扼传达形式采趣事实组织里成员易接受实际例子表现形式工程参方重时刻容易回想起关键规
Æ工程运作方案传达
工程团队新增成员工程参方需工程运作方案传达目工程相关员清楚解工程项务关系通常工程理方犯错误封锁帮助工程参方做出决定信息实际工程理层项重工作类信息充分传达工程方工程员合方形成正确思维做出正确决策
Æ角色分工责汇报关系传达
工程启动阶段项重工作角色分工责汇报关系传达工程组织中产生量必非常消耗精力突起源工程早期阶段工程团队成员没清楚解角色定位相应责项工作通种方式进行果工程效启动成功项工作少方参某种形式迅速完成
Æ工程团队成员合作方签约
工程理中项重工作工程团队成员合作方签定合合必须清晰列出方提供价值够提高工作绩效鼓励措施成功工程中建立效合关键合方彼合作伙伴意味着合必须参方公
完成工程务方面信合更重信工程开始时建立信良工作关系通公合理工程组织中方位员真正建立起千万胁迫工程方接受现实条款欺骗接受现实资源约定外合协商持续程工程启动阶段方暂时达成致意见结束
 
2．工程启动阶段理建议
工程启动阶段重理工作中出面阶段性理建议

Æ工程理实施方案时应该认识身局限
工程启动阶段工程理工程理团队常犯应该犯错误沟通方面位工程理告知说：工程早期阶段三条重规：沟通沟通沟通〞企业型工程组织中工程启动阶段局部工作完成企业型工程组织刻会产生英雄〞事迹
样许企业型工程组织阶段会四分五裂：企业型工程组织中应该认真制定工程启动阶段合理时间表通常工程理团队花量超出方案时间工程真正启动种问题工程成员切实际想法导致缺乏成熟理工具技术情况工程成员认应该马采取行动〞没意识理工具欠缺时候更需花时间进行工程成员间协调
Æ建立备资源
法事先知道工程程中会出现错误工程资源方案中加适额外备资源应付错误产生确保工程成员必资源进行工作果预算时间没预留额外资源工程中应付意外情况发生
工程组织中式样备〞安排例预留空余时间鼓励工程成员创新活动工程预算中列出定支配资金供工程关键资源提供者适量分配试图尝试〞新作法工程成员
没预备资源方案鼓励工程成员创新法工程成员协作解决意料外难题工程成员需成员提供额外帮助时果没备资源法采取实际行动甚连设想合作拟困难
Æ量减少理层次协调职位
参协调越完成务需程序越工程中应该设立少运作规汇报制度提高创造性工程成员真正发挥工程成员拥定决策总效达目集中控制间取衡
数成功工程般分解成子工程分较团队理型团队明确责完成指定务时拥定职责做出决定达预定目标样负责工程具体实施员仅责定权力工程成功执行
Æ核心
许工程理希控制切欲种欲根源通常种设想：通理控制切降低失败概率提高成功机率式理者集中式控制定负作
工程中成员非受监督动力进行工作知道件发生事情说工程理层应该解监控工程进程希工程理层情况扩工程成员决策范围拥效信息工程成员做出具体决定位工程组织理高层意味着拥效信息解决实际中产生问题次证明工程理应该核心
工程理层应该重点考虑工程成员素质否适合分配具体工作完成相应工作工程理层必须确保具相应责工程成员适培训事分配工作者作种选择方案工程成员愿意承责迅速熟悉新工作领域
Æ适工程文化
工程理层拟关注工程利启动项关键性工作建立适工程文化项工作包括确定强化种非正式工程运作规工程成员意识做重事情
工程真正启动工程成员已开始工作工程中灌输更高目标更适行方式时机已逐步消失工程理层定确保工程成员理解理团队理念工程执行程中强化理层认行公开指出理层认行
工程理层项重工作建立适总结学机制种总结学机制讨会〞工程成员会定期见面交流者总结板报工程成员保持学热情动力
 
工程开展成熟阶段
项工作启动工程项工作进展会加快责者角度言阶段工程角应该工程团队者阶段合作方工程理重点会着工程早期成熟阶段转更接工程完成拟成熟阶段讲述工程理重点

 
1．工作流程
工程开展成熟阶段理层关键工作持续保持工程动力理正开展着工程数工程问题理工程成员工作着重处理工程开展程中方面够产生影响特殊事件互动关系例项工作中关键资源欠缺者某项工作拖延会迅速影响工程工作正常进展工程开展成熟阶段理工作重点应该放工作流程工程团队中成员实际工作
然会存例外情况例项工作明显出现错误者负责完成工作员胜该项工作时理层应该认真解决问题理层坚持述原情况关注发生例外情况
 
2．关键路径
工程工作网络图中存条数学意义明确关键路径工程程中工作微延误会改变关键路径工程理层应该时确认新关键路径时通知工程组织中位成员
工程组织通橡胶足球传递正处关键路径组成员手中组织成员时知道关键路径里接橡胶足球组明白工作非常重必须快橡胶足球送关键路径节点时拥备〞资源组会力帮助接橡胶足球组完成工作
 
3．互相合作
文例子中关键点工程组间合作互相争夺资源位工程成员必须理解合作价值狭隘维护利益〞显然工作勤奋组般会工作处工程关键路径接橡胶足球积极意义〔说明工作重〕时隐含着消极意义工作整工程中处拖腿落位置方面工程组织中存着种适度竞争气氛通常健康竞争气氛非常利工程组织开展
 
4．关键节点评估
工程中许相互赖相互影响工作工作结果直接影响步工作工程理层必须时刻审查相互赖工作间变化变化工程工作产生影响许工程失败原项工作延误产生米诺骨牌〞效应该项工作两项者三项工作紧密相连项工作延误导致工作相应延误工程重回正轨需动关键资源完成该项工作更进步加剧米诺骨牌〞效应
工程工作进行常评估标明相应日期工程成员提供清晰工程工作座标图确立项清晰标准工程项工作重工程工作利完成整工程算真正成功工作评估确实工程成员真正解工作绩效重性通方面获准确绩效评估

Æ时准确沟通
工程理程中沟通必须非常真实理层应该时劝阻者惩罚传递正确沟通信息工程成员准确数工程评估总结工作准确误
Æ进行阶段性评估
获准确绩效评估方法关键工程成员起采取阶段性评估总结整工程进展开展阶段性评估中讨已完成未完成实施工作做出正确评估参会员通常外效劳商起仲裁作提出建议
Æ建立外部评估委员会
工程开始时建立专门外部评估委员会外部评估委员会仅仅工程参谋工程进展做出阶段性评估时提供工程前状况独立评估报告评估委员会组成员工程获直接利益工程直接关系必须具备关该工程需理方法者技术等方面专业知识技
 
5．维护组织沟通渠道
工程项工作序展开时候工程理层应担负起建立维护组织沟通渠道务成沟通台成功工程理层应认识工程成员仅需解事工作需解事工作背景关维护组织沟通渠道讲述方面容
Æ外部素工程影响
效工程理层工程组成员直接提供帮助情况应该时关注法预料种外部影响外影响包括法预料理规定时间者运输者工程整体目标方面变化等
外部影响固然重便更重工程理团队尤工程领导忽略工程外部环境切记工程许恶性事件工程外部非部采创业型理模式工程开展成熟阶段会面完全情况特组织沟通方面缺乏根理系统工程中工作理层知道情况结束原该阶段工程项工作行展开
Æ时会议重性
创业型理方式工程中时会议非常重工程成员甚天十分钟讨遇问题机遇工程目前处境种时会议必天举行必须定期召开工程成员交流工程现状种信息交流采取传统理模式工程中会议重
Æ提高沟通效果
理层提高沟通效果呢？关键实调查研究真正答复工程成员提出问题许成功工程理总毫迟疑公布工程现状报告供位工程成员参考会报喜报忧关键工程组织成员解真实情况
 
6．失败理
越越认识失败〞理实际取果组织没历失败说明该组织成员没尝试创新工程理层应该做消失败迅速识出失败作出终止失败行失败中汲取验教训果理重点放细查责〞惩罚实际浪费精力工程资源
许工程理宣称工程成功项工作进展利更擅长消工作失败产生影响意料情况时发生事情会原方案样开展工程中天困难发生重迅速识困难理解困难质找实施代方案工程理根解决发生失败非建立种允许失败组织失败视禁忌〞组织中工程成员会时识已产生失败导致失败长期存
 
7．表彰
作成功工程重特征表彰种非常重工程理行工程成员获成感组织属感外工程成员更加注重工作成绩工程利开展工程完美标志取成功〞工程成功正确衡量方法工程完成时实际验收交付许成功工程理工程组织重点放清晰阶段性交付获整工程成功——通表彰阶段性成绩确保工程整体成功
实际工作中许工程理非常关注工程费率工作水准确实拟效衡量标准反映工程资源工作效率重指标优秀工程理仅工作重点放工程长期目标关注工程短期阶段性目标时刻提问：务什？什时候够完成？〞提出问题考虑费率长期性问题二者结合起更果工程理够工程分解成清晰阶段性工作产出工程成员必须真正时交付务工程理时确认已交付产出工程理成功
 
8．工程开展阶段理建议
述工程开展阶段理层应该关注工作中引导出三项通理建议

Æ保持行导
许工程理团队工程开展程中变筋疲力容易疏忽意复杂艰难工程立项阶段出现正常反映工程领导团队应该通种理手段际方式重新建立工程开展动力
Æ阶段评估项工作
阶段性评估较早发现微疏忽防止酿成灾难性果正流行混沌控制理揭示：种波动重灾难原
Æ关注决策程
工程理层仅需关注工程成员做决定决定终结果关注工程成员样做出决定工程理层查件事决策程工程开展程中特挑战性强工作中工程成员采决策方式理想种情况工程理层应该分析工程成员做决策帮助解错误想法出什时候
 
工程完成阶段
正工程矩阵图中显示关工程开展成熟阶段情况工程理层关注重点应该衡量控制工程项素时工程关键责正焦急等工程终产品效劳工程客户外正完成工作工程工作员合作方
成功工程言工程完成阶段危险时期果工程中件工作进展利工程员会容易认工程快完成态度会变松懈外根取识暗含协议常常会出现
工程阶段工程理层产生量焦虑工程客户者顾抱着高期工程阶段需量认真工作工程理层应该工程日常工作中发挥重积极作参理工程理阶段更加直接理工程项工作工程完成阶段工程理层面许特殊挑战挑战方面

 
1．确保项关键工作利完成
许工程员合方阶段常忽略工程非常重微素工程完成时候工程理层已失许工程合作方者相关员约束力
工程理层必须工程保持持续运营状态阶段工程中关键员合作方天开会甚天开两次会什新鲜事情工程理层持续评估工程运作状况样做原：前阶段已没时间进行漫长沟通错误时阻碍工程进程
 
2．防止工程扩展
工程工作范围扩工程完工期限延长工程客户带许困难增加工程钱工程理层应该理解样事实时工程员合作方〔特合方〕意识完成工作想扩工作范围继续类种负责〞性愿意事熟悉事物工程理层必须仔细迅速开展工作确保工程成员合方明确定方案方式完成工作结束工程关系
 
3．帮助相关员正常退出
帮助工程成员合方正常退出工程种商业行种道德行工程中辛勤工作员通常希工程理层帮助找份工作件事情非常消耗工程理层时间工程涉方非常重工程总具独特特征工程中员者组工程中重新合作事回报工程成员做努力履行工程中合义务工程方间建立长期信关系利完成工程法律方面求
 
4．传递学验
工程理层承项重义务：该工程中验传递类工程代工程理者工程理层工作重点应该放工程记录学验整理方面等工程真正完成需进行工程事总结分析时候收集相关资料关键时期着工程成员合作方陆续离开量数记录极丧失
 
5．全力关注工程完成阶段
工程理层项重理建议：工程完成阶段投入量精力密切关注工作中细节
成功工程理作变化环境中理种预先方案务实施程工程理会富挑战性趣味性工程理理解工程目标开始——果知道处条路选择——工程需深刻理解学必性工程理投入真正持续精力时进行调整成功完成
 
检
美国家公司总理非常重视员工间相互沟通交流项创举〞公司餐厅里四圆桌全部换成长方形长桌家公司做法见解
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见参考答案1
 
讲结
工程项方案务工程理涉力资源时间技术目标关系工程实施结果工程理中需注意方面包括：工程相点工程理普通理差异工程理中常见错误观点分强调工程方案重性原工程理方式成功工程理根底条件
工程质单方开展工程生命周期工程生命周期分四阶段：工程立项期工程启动期工程开展成熟期工程完成期工程生命周期阶段着考前须知理点
 

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