主管技能如何当好一线主管


    线
    什学课程
    线宰企业影响企业重群体常常阻碍企业拖垮企业重群体理体系中特殊位置常常处难局面:决策层批评太情员工执行命令员工批评没情味顾抓工作作线处理员工组织间关系完成公司达务做出业绩非件容易事课程中结合众线实战验现代理技客观剖析角色定位帮助线理者全面提升理技走出难困境
    学目标
    ☆ 认知线角色定位
    ☆ 认知理循环理职
    ☆ 掌握具体理技巧技
    ☆ 全面提升线理力 学象
    ☆ 企业线
    ☆ 期成线职业士
    ☆ 作线教练中高层理者
    课 程 目 录
    ♦ 现场理者角色作
    ♦ 现场OJT培训职责
    ♦ 现场OJT培训技巧
    ♦ SOP标准化作业理
    ♦ 现场5S理
    ♦ 现场5S实施
    ♦ 现场改善方法
    ♦ 快速解决问题
    ♦ 现场目视理
    ♦ 现场团队理
    ♦ 现场际突理
    ♦ 现场安理


    前 言
    ——认识线
     
    课程题线什线呢?
     
    1线定义
    泛指企业理层职企业营目标转换成企业营成果整体分高层中层线等层级谓线指企业理中直接面员工层
    2线业务特点
    线工作业务截然企业员开放系统里工作时工作中扮演着重角色行动根情况动态决定理问题非常现实非常复杂直接面层领导面层员工常会实际理工作中处两难境
    3做线需注意五方面
    角色定位
    应明晰企业中处位置扮演角色具体职责什应该努力防止行
    理循环理职
    日常理工作中应该遵循步骤完成工作务步骤中常会犯错误方会容易出现理障碍
    时间效理
    合理利时间努力企业创造更价值?解开少整天忙忙碌碌始终没太成感困惑
    员工鼓励技巧
    讨员工进行效鼓励调发动工工作积极性加薪晋升职务外否鼓励员工手段
    效沟通技巧
    沟通障碍克服沟通障碍级级进行沟通理心方式做深入沟通

    课程约定
     
    正式学线前首先做课程约定:
     
    1空杯心态
    已年理验学课程程中会出现轻视理漠视心理学断提升成长杯子里水全部倒空够装进新东西学课程程中始终保持种空杯心态非常重
     
    2五岁心智
    课程中会案例需您保持生理年龄时断降低心理年龄降低五岁心智正确样更利您种放松心情积极思考状态心里学容采取抵抗态度阻碍您学成长
     
    3知行合
    学重知道解什做知行合掌握种理落实实际理行动中学目明确点通学断进步推动企业断成长进走成功

    八误区
     
    中国进行实际工作时常会走进八误区工作进展绩效提高带困难:
     
    1急行动疏方案
    善做方案够认真执行领导交代务员工算合格员工会做方案团队步工作务心中数绝合格般员工区正:需团队工作领导布置务进行分析方案

     
    2目标模糊方案周
    工作目标十清楚确理解存偏差种目标模糊必然会导致方案周工作实际操作行性针性实效性会相应折扣
     
    3顾做事重绩效
    衡量工作成功否标准非工作努力程度工作取绩效究竟少工作没取应绩效企业进步开展少点认识清分赖勤劳工作态度没获取更绩效目合理充分利种资源采种灵活工作方式
     
    4行程控制力
    理工作中员工行动作细节作业等工作程缺乏力控制制定标准动作标准工时进行现场走动理板理等控制程控制作业标准行细节控制品质控制结果绩效品质控制出非检验出
     
    5缺乏训练然淘汰
    少误认员工工作技慢慢适应然然会师通缺乏必职前岗位训练职训练谓辅导通说教果员工学成材采然淘汰法进行洗〞重新招聘批缺乏力资源理技巧数通病
     
    6效低急事急办
    追求工作速度时效急求成急事急办没辅科学合理方法没精力时间放重价值工作务分清工作轻重缓急迷失杂务琐碎工作汪洋海中见树木见森林结果造成工作效低
     
    7善协作沟通障碍
    少工作力强善分工协作尤部门间配合协作困难更少常常中心团体利益中心部门进行交流时存着种沟通障碍积极动展开交流结果需简单沟通协作解决问题捆住手脚影响整体企业绩效
     
    8罪外推卸责
    工作进展程中出现问题时倾责推诿少检讨企业职部门开会厘清问题责时候便容易出现争吵导致耗作卓越合格应该遇问题首先反省身先找责
     
    理者困境
     
    1重性
    宰影响企业开展重群体阻碍拖垮企业重群体样果说企业决策层幢房子梁隐没房体里面见立柱果立柱承重厦会坍塌某种意义说决策层更重层级

     
    2两难境
    总处种两难困境中:决策层会批评太情员工充分执行命令出色完成务属员工会埋怨没情味顾抓工作创绩效体恤属置恰位置协调处理身员工组织间复杂企业理关系实现企业目标正重点研究课题
     
    理者理技结构
     
    国际通常理技分三单元:
     
    1理
    理者修炼学提升通常包括身角色定位心智修炼职业化技职涯规划创新思维压力理等时间效理理表达影响力〞
     
    2工作理
    谓工作理时准确保质保量完成工作务目标理效沟通绩效评估制度理等容属工作理范畴工作理刚性严格丝苟绩效准称理科学表达执行力〞
     
    3员理
    工作务通力资源员工完成团队建设力资源运理成项重务21世纪企业竞争仅仅外表业务指标竞争更员工队伍竞争否训练出支优秀战斗力员工队伍衡量名理者否优秀标准必须解相关领导艺术员理包含员工鼓励员工培育团队建设等员理实力资源理柔性弹性异称领导艺术表达领导力〞
    理者工作理中严格痛苦员理中幸福快乐说理者理程实痛快乐着〞认呢?





    第1讲 现场理者角色作
    讲重点
    1客户求
    2流现场构成
    3理五职
    4现场理者职责
    5现场理方法工具
    6成功现场理者

    1 果希捷客户希捷求什?
    1) ____________________________________________
    2) ____________________________________________
    3) ____________________________________________
    4) ____________________________________________
    5) ____________________________________________

    2 请列出作名合格现场理者职责:
    1) ____________________________________________
    2) ____________________________________________
    3) ____________________________________________
    4) ____________________________________________
    5) ____________________________________________
    6) ____________________________________________
    3 请列出日常工作中理方法工具
    方法 工具
    1) __________________ 1〕_____________________
    2) __________________ 2〕_____________________
    3) __________________ 3〕_____________________
    4) __________________ 4) _____________________
    5) __________________ 5) _____________________
    6) __________________ 6) _____________________


    角色定位
     
    理定义
    理定义理学界流派众说纷纭没定样朴实说法:理通努力完成工作目标定义然朴实远非科学反映出理重涵理者没清楚认识理通努力〞通常属种力资源外需物技术环境组织架构等种资源完成工作务例生产理机料法环五素〔员机器原料工艺环境〕作企业工作务目标应企业目标局部
    概括讲理运种资源达成企业目标程运〞含义获取调度利开发获取指获取定资源调度资源相结合达正确配合利种资源进行互补达高效率开发开发员工力资源提升员工工作技完成企业工作绩效
    思  考
    1.企业目标什呢?
    2.企业赢利呢?
     
    企业目标赢利模式
    企业商业机构政治组织非赢利组织目标赢利追求价值化获社会效益济效益
     
    1赢利模式改变
    20世纪企业21世纪企业赢利模式
    旧盈利模式——促进销售扩份额
    20世纪理学家普遍认企业赢利模式促进销售扩份额认生产销售出产品越定获丰厚利润然事实非时候产品产量营业额提升利润率降认出现种情况品质产品钱升相应价格降类系统性原
    新盈利模式——满意效劳忠诚客户
    21世纪理学家会述情况出截然结企业老客户断流失企业目标赢利应直接追求利润应追求满意忠诚客户群忠诚客户群规模利润然会滚滚21世纪企业赢利模式应该提供满意效劳断创造满意忠诚客户群


     
    2营导组织结构变化
    生产导金字塔结构
    20世纪企业局部生产产品营导中心形成正金字塔结构:企业高领导层发号施令次级中层低层级线领导务加执行执行程中员工加控制
    效劳导倒金字塔结构
    21世纪企业客户中心效劳营导呈现种倒金字塔结构:客户处高层线员工次级客户提供卓越效劳二线员工线员工提供效劳面理层提供总效劳支持21世纪全世界优秀企业客户效劳导号称效劳型企业全心全意想方设法客户提供周热情满意满意客户效劳满足客户性化需求效劳导企业成功二法门

     
    3理者变化
    理者工作重点方案执行控制〞转培育鼓励授权〞:前者传统理称理科学者现代理称领导艺术二者区:

    图21 理科学领导艺术区
     

    理理开展
    理理开展分四阶段:科学理理际关系理系统理权变理
     
    1科学理理
    科学理信条:工机器改善工作流程提高工作效率
    阶段19世纪末20世纪初泰勒老福特代表通研究工作程发现总结规律改善工作流程方式分研究创造铲煤煤灰专铲锹流水线者直天种断改善工作流程科学理法企业理中然着拟重作例现然存BPR〔业务流程重组〕专业提法

     

    2际关系理
    际关系学派认:工需求需鼓励高效率工作际关系需求层次总低高逐步开展员工需求实工作动机动力满足需求调动积极性
     
    3系统理
    系统理认:企业整体系统具组织结构技术环境等素企业竞争优势时薄弱环节假设想确定正确战略提高企业竞争力根水桶理〞组织做擅长事努力提高凸显优势更断弥补改良缺乏处

     
    4权变理
    权变理认:
    惟变变
    市场客户员工整环境断变化惟变变根前实际情况势应变否会遭淘汰韩国三星总裁李健熙说:老婆孩子切变〞运动变化世界种常态适应变化断创新
    没适宜理
    企业言没理适宜理正谓理定式简单搬先进验行通必须进行消化吸收制宜化世鞋子合脚非贵鞋子老婆适合爱非漂亮女适合
     
    作存价值
     
    1作
    正常运作企业中层级作应样:
    领导做事情
    事情做
    员工愉快做事
    领导做决策执行员工具体操作
    领导掌握着企业量资源决策〞选择市场时机带着企业开展似领导手握梯子企业资源市场投资时机四面墙领导决定梯子面墙然带着员工着梯子爬正确墙头然员工愉快非威逼爬员工动动区
    见果想领导正确决策员工里具体效执行线中间作关重项必工作务断鼓励调发动工积极性始终处愉快状态带着员工领导做出战略选择决策付诸实践
     
    2存价值
    企业中存价值应该集合员工团队力量达成企业绩效说价值专业力素质团队绩效全世界优秀企业衡量标准绩效验者力学历切绩效理纲纲举目张21世纪理核心
     
    身角色
    身角色表达学者模范者建设者培训者四种身份:
     
    1学者
    合格活老学老〞终生学终生研修关掉电视扔掉晚报起书拒做沙龙土豆〞制定读书方案天读书研修时三年成行业专家
     
    2模范者
    身需言传身教处处时刻做员工典范令员工潜移默化中信服带着忠实企业敬业负责起企业创造绩效
    欲勿施〞身教永远重言传示范楷模力量巨
     
    3建设者
    企业日常理问题源系统制度规流程常见疑难需断完善工作流程规发生事情提前预应部门员工预先作种相关培训够安职动正确运转做事必躬亲报时者〞做谓钟表制造者〞身应该修路少〞会造成抗修马路〞完善工作系统流程员工车辆迅速奔驰需做交通警维护正常交通秩序

     
    4培训者
    应做部属指导者辅导员教练导师员工断进行职业化专业培训培养企业需培训程时身营理力培养提高程

     
    理层次技
     
    理层次
    传统理层次分:高层中层线层级理者司职努力做份事尤层级代劳出现窜岗现象
    种非常趣现象窜岗窜岗趋势:总理常常做理事理做事做员工事员工三群五簇围起讨公司步
    奇怪员工太空闲太忙碌总理更加忙忙战略规划—原总理事员工太聊空闲致什呢?

    图22 理层次示意图



    理层次技(二)
     
    问题猴子〞理
     
    1问题猴子〞涵义
    问题猴子〞窜岗现象引发常见问题指员工工作中动辄请示代解决问题没请示问题加区分概代解决恶性循环形成员工理者布置务怪圈堪重负员工反空闲
     
    2问题猴子〞理
    问题猴子〞理应做:
    判问题猴子〞属谁
    通常评判问题猴子〞属谁时实际涉授权层级分类根风险责属力三方面情况作评估标准:
    ① 风险责较属力远远够时作次属进行教育训练时机属次锻炼学时机
    ② 风险责较属力足够够发挥潜力完成时问题猴子〞属适进行程控制进度监督量直接参问题解决
    样处置问题猴子〞
    ① 风险责较属力远远够时属起思考分析拟订方案制定相关时间进度表然带着属步步做属完成局部完成独立完成局部演示工作完成做工作总结样次遇类似问题时属独立完成需适时施援手
    ② 风险责较属力足够够发挥潜力完成时属沟通根技巧做甜蜜开始〞首先予属适认肯定鼓励独立完成属进步请求做出明确指示时发出明确工作指令属独立完成然必时提供相关帮助

     

    案例
    天王正坐办公室属员工请示说:隔壁车间漏水空调水滴车间仓库边带少麻烦涉部门请您招呼?〞王马说:呀〞刚走出门时心里想:变成干怪忙〞马该员工回说:刚刚问题完全处理麻烦协调协调结果告诉果协调行找吧〞15分钟该员工汇报说:需您事桩已搞定〞
     

    请您答复问题
    1.请您认真反思理工作思考:
    第工作中您帮员工代劳问题猴子〞?
    @___________________________________________________________
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    第二面问题猴子〞时您应处理?
    @___________________________________________________________
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    2.请您根情景答复问题:
    员工甲说:领导您件事情……应该样处理?
    理乙说:说该办呢?
    员工甲说:懂问您呀您反问?
    请您谈谈理乙处理方式存什问题应做?
    @___________________________________________________________
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    参考答案
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    理技
    理者需掌握技专业技概括技际技三类
     
    1专业技
    专业技指专业岗位需业务技术等力类技较务实职务越低专业技求越高
     
    2概括技
    概括技指理性思考分析判断决策力类技相务虚职务越高概括技求越高
     
    3际技
    力资源理力职务应掌握技然高阶线际技涵高阶适宜放适宜岗位资运线调发动工积极性愉快做事员工鼓励训练力资源理力常常理者视常见现象
    三类技求职务关系图示:

    图23 理技示意图
     
    思 考
    1.三国刘备具备文武等专业力具蜀国皇帝力什?
    2.做饼干食品纳贝斯克总理太懂电脑软件家知名软件公司CEO胜?什?果线呢?
    员工提升专业技工作积极性般拟高没受理训练际技概括技较低定位专业技术骨干员工样会更加阻碍成合格着职务提升重视理理学注意努力培养概括技
     
    常见病症
     
    常见病症年轻发症老综合症两种:
     
    年轻发症
     
    1病症
    20岁第次走领导岗位年轻会走样两极端:
    急求成
    具体表现惯性作然定位骨干员工工作完成埋头忙项事务忘记理职责方案安排督导理工作中然敢理急躁方法简单粗暴时会意愿强加导致际关系处理

    具体表现惯培训授权员工害怕罪先生敢理认事务花时间教员工亲做团队疏理缺乏凝聚力
     
    2治疗〞建议
    针病症年轻应样求:
    正确面必然挫折痛苦
    敢理严格理
    善理掌握技巧

     
    老综合症
     
    1病症
    老综合症病症:
    ◆验义惯性思维思想保守愿创新功
    ◆工作目标明确制定方案周详理执行位
    ◆行程控制利事检讨予改良
    ◆属指导纠正严格求够泛情化
     
    2治疗〞建议
    老指年龄岗位做三年然没创新没进取成长称老包括年轻应断警示安现状适属压力努力创新否会部门企业走衰亡

     
    员工理两难现象
     
    属关系
    理者言存样两难现象:员工时底应该严格理亲情理
    理严格员工产生抵触心理出现消极怠工现象际关系会紧张味温情理员工够尊重布置工作务时会出现讨价价现象应该办呢?
     
    积极性假设
    员工理究竟应严格理亲情理中做种选择理学家求助性理解
     
    1XY理
    首先产生两相典理:XY理XY理分性持消极积极法容图示:

    图24 两种性假设
     
    2Z理
    两种理根底产生种Z理认员工简单X型简单Y型XY时存积极消极两种品格基种理员工设法鼓励积极品格适理制度加约束简单选择严格理亲情理行通
     
    员工法
    通述理总结出样三点员工法:
     
    1情领导
    情领导指作应考虑员工心理尊情绪关心尊重鼓励培育员工称领导艺术相需求样异症药种领导艺术柔性
     
    2情理
    然作面企业交付工作务时应该严格企业标准求丝苟完成相岗位标准求异符合绩效标准理必须严格甚残酷情称理科学理科学刚性定标准标准事
     
    3绝情制度
    情领导情理建立制度理根底现代企业必须制度理团队制度第领导第二




    理职循环概述





    理职理循环图
     
    1理职
    理学派针理念扩充方菲利普•克特勒营销理书中认理先做分析然制定方案方案分分析方案样理职分作分析方案执行控制四单元
     
    2理循环
    关理循环著名理学家戴明提法做PDCA实际三单元中控制分检核改善行动两局部

     
    3理五项职
    学术界普遍认理职五项:方案组织协调〔事〕指挥控制组织协调〔事〕指挥正三单元中执行细分五项职视三职
    控制
    组织
    方案
    协调
    〔事〕
    指挥

     
    方案
     
    1.方案三层级
    方案制定实现目标路线图方案首先锁定目标次实现根讲提理三层级方案分三层级:高层决策者解决做什〞什〞两问题制定战略规划政策中层做程序做〞问题线员工制定战术方案时做〞问题做出具体进度表日程表

    图32 方案三层级示意图
     
    2.方案目标SMART原
    设定方案目标时应符合SMART原外级领导属达指令时符合SMART原防止指令清执行程中产生失鉴指令传播程中存种种障碍善便笺达明确传达指令目

     

    请您阅读方案目标判断否符合SMART项素缺少请缺素写出:
    1.2005年员工培训方面加力度
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________
    2.希部门提高团队协作力
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________
    3.客户满意度必须提高95
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________
    4.2005年部门费钱超10万元
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________
    5.必须半年减肥20公斤
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________
     参考答案31
    ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    3.制定月周方案
    企业月底制定月工作方案总结月工作情况逐进行认真检讨国际著名麦肯锡参谋公司全世界理推荐种月周工作方案容图示:
    月工作方案
    部门     期间     填表      日期
    重点工作
    工作目标
    具体行动

    完成时间
    需资源
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    图33 月工作方案图
    通常董事会求总理等高层理者做年方案总理求部门理等中层理者做月方案部门理求线做周方案麦肯锡公司全世界优秀企业理进行方案目标落实情况研究发现执行效性方案周方案线做周方案意味着应求员工制定周方案方案执行程追踪控制方案环节力图防止执行力出偏问题
     
    执行
     
    执行包括组织事指挥
     
    组织
    组织合理分配工作务工作务分配时候会形成定职务职务形成时会产生四项容:务权利责利益说务完成完成务相应权利资源完成务坏应承相应责果务完成应该予相应利益

    图34 组织职示意图
     

    事指力资源理规划企业应尊重包括现力未力包括未解决方案力资源规划时70%力资源理工作层级职工作附加工作更误认份外事〞21世纪首先成半力资源理专家选育留成职工作重局部建立支战斗力员工队伍机械完成企业业务指标更重

    图35 事职示意图
     
    指挥
    指挥包括鼓励领导沟通等
     
    1.鼓励
    鼓励程中存种行模式:需会产生动机产生动机会行行实现目标通常两方面研究行模式:研究员工心理动机称容型研究动机采取种行称程型

    图36 指挥职鼓励示意图
     
    2领导
    领导者三求
    领导者符合三求:
    第发发挥力
    第二奋斗目标
    第三够影响行


    理方格理
    外里您介绍种典理方格理〔图37〕关心生产关心员工19序低高分9层次中总结出样五种理者:
    ① 11方格
    关心生产关心员工称事事理者企业开展较成熟时候部应该样事事理者董事长
    ② 91方格
    关心生产关心员工切绩效出发属生产推动型理者员工种工作狂式理者敬远评估理者标准正绩效类理者更提升高层中
    ③ 19方格
    关心生产关心员工称乡村俱乐部型理者传统国企业理者业绩企业轻松开心融洽类理者会换否企业关停转没绩效企业法生存
    ④ 55方格
    半关心生产半关心员工种做中庸道理者两方面兼顾做够务常常完成员工常常意见
    ⑤ 99方格
    十分关心员工十分关心生产称卓越团队理者种理者获取出色绩效员工良支持

    图37 理方格图
    领导风格权变理
    理方格理引申出领导风格权变理
    领导风格分四类:命令式教导式支持式授权式属达明确工作指令做命令式教导式属进行严格求理时提供种教育训练帮助支持式领导做出决策前实行民属商讨授权式全权授予属切属行运作
    关权变理前面已总结:惟变变没适宜理根属团队成熟度需采取领导风格员工刚进公司时应采取命令式达指令半年年采取教导式方面严加控制行程方面进行教育训练属成老员工支持尊重听取意见员工足独面成业务骨干时采授权式力相适应工作授予行处理四类领导风格实讲提四种理模式团队开展相应

    图38 领导风格权变理示意图
     

    请您领导风格应理模式直线连起:
    教导式 文型
    支持式 容型
    授权式 行型
    命令式 结果型
    3沟通

    详见色眼识钻石沟通法
     
    控制
     
    控制设定标准控制运行企业理工作中首先设立标准衡量实际工作进行拟考查否存误差然根情况适调整标准

    图39 控制程图
    控制分预备控制步控制反响控制点控制四种类型: 
    1.预备控制
    提前做预测采取预防措施 
    2.步控制
    指步协调控制根情况变化做时反响 
    3.反响控制
    控制运行中设定标准存差距进行反响调整果没差距正常进行 
    4.点控制
    选择重节点做控制财物控制营控制力资源控制等等

     
    案例研讨
     
    案例研讨1
     
    案例
    年轻提拔时期进公司事常常服气工作中时配合讨价价年轻领导权威尚够关系搞僵常常奈应该办呢?

     
    案例研讨2
     
    案例
    班组进2名新员工月次品率升5司责备说:关事次品全2名新员工干〞培训〞里时间返工维修次品然次品办?〞请问该犯错误?

     
    案例研讨3
     
    案例
    品质监控员班组长真正工联系起抓质量?普遍存现象重视结果考虑生产程例:服装厂技术单求衣片样板样缝制符合标准较少考虑裁剪缝制程中否达标准没时发现问题处理问题成衣做发现问题返修解决?
    解决前提
    企业部通常存样种情形质量监控员班组长员工工作彼协调时甚相互突矛盾际关系出现问题影响工作进展完成实工作目标完全致需做:
    ◆现场理
    衡量品质监控员班组长员工KPI指标〔关键业绩指标〕第项品质外现场理数量理钱理需三方协作够完成

    ◆注重结果程控制
    针现企业生产中客户订货数量少货急价格低非标件趋势更需工作控制源头程中结果

     
    案例研讨4
     
    案例
    批新员工培训岗时常常会导致质量数量降钱升生产线速度降误差率升次品率增加段时间会转什方法解决呢?

     
    讲结
    讲讲述重点理职理循环分方案执行控制五职加详细述方案局部强调设定目标时遵循SMART原月底月做方案时参考麦肯锡推荐月工作方案表执行分组织事指挥三项具体职领导者领导中符合三项根求外介绍理方格理领导风格权变理理者应根实际情况选择适宜领导风格控制职中介绍预备控制步控制反响控制点控制四种类型四相关案例探讨理职理循环实际工作中会遇问题提出相应建议
     
     


    现场OJT培训职责技巧
    讲重点

    OJT培训职责
    · 常出现问题
    · 员工做
    · 时需培训
    · 培训职责研讨
    · 技训练理表
    OJT培训指导技巧
    · 指导方法研讨
    · OJT方法
    · OJT流程
    · 四阶段指导法
    · 指导演练


    OJT培训职责
    讨练
    1
    请列出生产现场常出现问题:

    列出问题
    1) _____________________
    2) _____________________
    3) _____________________
    4) _____________________
    5) _____________________
    6) _____________________
    7) _____________________
    8) _____________________
    9) _____________________
    10) _____________________
    总结
    1) _____________________
    2) _____________________
    3) _____________________
    4) _____________________
    5) _____________________
    6) _____________________
    7) _____________________
    8) _____________________
    9) _____________________
    10) _____________________


    2
    员工什做:

    列出问题
    1) _____________________
    2) _____________________
    3) _____________________
    4) _____________________
    5) _____________________
    6) _____________________
    7) _____________________
    8) _____________________
    9) _____________________
    10) _____________________
    11) _____________________
    12) _____________________
    13) _____________________

    总结
    1) _____________________
    2) _____________________
    3) _____________________
    4) _____________________
    5) _____________________
    6) _____________________
    7) _____________________
    8) _____________________
    9) _____________________
    10) _____________________
    11) _____________________
    12) _____________________
    13) _____________________





    3
    时需培训:

    讨 提示外认员工时需培训

    1 晋升职务时候
    2 改变作业方法〔工序材料〕时候
    3 存安作业隐患时候
    4 新工第次岗时候
    5 岗位变换时候
    6 __________________________
    7 __________________________
    8 __________________________
    9 __________________________
    10 __________________________
    4
    OJT培训职责:








    讲师
    培训前 培训中 培训












    行改变承诺书
    次教育培训感受深刻方面〔三点〕
    1 _
    2 _
    3 _
    承诺行方面进行改良
    确认日期
    1 _
    2 _
    3 _

    承诺

    确认


    技训练理表:

    作业名


    姓名
    组装
    检查
    备注
    插入
    拧紧
    标记
    确认

    特性
    外观
    组装

    AAA
    BBB










    CCC
    DDD










    EEE
    FFF











    现场OJT指导方法研讨:

    讨联系
    绩效佳问题处里???????


    问题出里呢?
    1) ______________________________________________
    2) ______________________________________________
    3) ______________________________________________
    4) ______________________________________________
    5) ______________________________________________
    6) ______________________________________________
    7) ______________________________________________
    8) ______________________________________________
    9) ______________________________________________

    问题出?


    OJT方法:
    第阶段 做学准备
    • 创造轻松融洽气氛
    • 说明作业容目
    • 确定学员改作业理解程度
    • 学者处正确位置
    第二阶段 操作示范说明
    • 步骤详细说明示范
    • 强调步骤点
    • 耐心指导
    • 超越学者理解力
    第三阶段 实际操作
    • 学者边操作边说明
    • 操作误时纠正
    • 做时表扬
    • 直会操作止
    第四阶段 指导认真观察
    • 指定懂时询问
    • 常确认
    • 早乐提问气氛
    • 逐步减少确认次数

    OJT方法:七步骤
    • 放松学员心情
    • 告诉做什什做
    • 做示范
    • 着做段做段
    • 等手手学时候边观察做〔情况〕
    • 等做实际岗位操作
    • 常确认检查做时候表扬

    指导练
    现场OJT培训职责技巧












    运PDCA快速解决问题

    PDCA问题解决流程



    PDCA循环提高产品质量改善企业营理重方法质量保证体系运转根方式PDCA早美国质量理专家戴明提出 称〞戴明环〞:
    P—方案
    P〔 PLAN〕
    第阶段方案P〔 PLAN〕包括分析现状找出存问题原分析产生问题原找出中原拟订措施方案预计效果五步骤
    D—执行
    D〔Do〕
    第二阶段实施D〔Do〕执行技术组织措施方案
    C—检查
    C〔CHECK〕
    第三阶段检查C〔CHECK〕执行结果预定目标检查方案执行情况否达预期效果
    A —处理
    A〔Action〕
    第四阶段处理A〔Action〕稳固成绩成功验纳入标准进行标准化遗留问题转入PDCA循环解决























    步骤
    关键
    应工具
    备注

    P
    1界定问题
    找出存问题
    排列图
    PDCA恋爱完全手册〔男孩篇〕
    附录:1
    2原分析
    找出影响问题全部问题
    果图
    3确认原
    全部原中找出原
    排列原
    4制定策
    针原制定措施方案
    策图
    D
    5实施方案
    方案策表认真执行
     
    C
    6检查效果
    根方案策表检查实际执行结果

    7总结验
    结果进行总结验教训纳入关标准规定制度培训员工

     
    A
    8遗留问题
    尚未解决问题转入循环

     
    PDCA问题解决流程——1界定问题



    1品质方面问题:
    ü 良率高投诉率高品质异常等
    2钱方面常见问题:
    ü 员空闲效率低设备稼动率低加班等
    3产量方面问题
    ü 库存资材损耗产量少货期延误等
    4理方面常见问题:
    ü 士气低落安隐患现场环境等
    PDCA问题解决流程——2原分析
















    PDCA问题解决流程——3确认关键原


    针分析结果利排列图意见致法选择4 ~6原作改善象
    应评估工程:
    时间——预定时间否完成
    钱——否够减少防止
    力——否全员参全员否足够力完成工程
    效益——否达预期济效果否具推广价值
    行性—策操作稽查核实描述较具体细化
    PDCA问题解决流程——4制定策



    Why〔什〕说明什制定项方案措施
    Where〔里干〕说明部门负责什点进行
    What〔干什程度〕说明达目
    When〔时完成〕说明完成措施进度
    How〔样干〕说明完成项务策措施容
    PDCA问题解决流程——5实施方案


    需部门协调协助沟通事项需时反映报完成情况时相关部门通报
    注意潜问题预防
    PDCA问题解决流程——6检查效果


    目达成?
    正确实行?
    安实施?
    预算否?
    关系者协助?
    PDCA问题解决流程——7总结验


    1通解决该问题学什?
    2系统中方法制度化?
    3保存新方法图示记录文件?
    4培训员工新方法?










    现场团队理

    讲重点
    雁启示
    建立工作团队
    团队效率曲线
    解特征
    雁启示
    雁股东双翼时尾伴具鼓舞〞作雁群字排成V字型时孤雁单飞增加70飞行距离
    头雁疲倦会取代位置
    队伍中面雁会声鼓励前面伙伴继续前进
    雁生病受伤时两雁会队伍飞协助保护两雁会直伴旁边直康复死亡止












    雁启示讨



    雁现象
    启示
    实际运















    建立工作团队



    成员解目标
    信息享
    成员领域具特殊专
    具容易沟通互动环境
    价值观
    遵守定标准
    成员团队属感
















    团队曲线






















    解特征





















    效团队特点
    相互信 参致
    职责明确 原明晰
    诚信宽容 坦诚公
    团队合作












































































    员工鼓励技巧 
    讲重点
    罗森塔期定律
    鼓励理原理
    期领导法
    效鼓励技巧
     
    海豚表演?开始训兽师水放根绳子绳子面吊鱼海豚绳子面游奖励条鱼然逐步调高绳子水面绳子方跳奖励条鱼直绳子提高七米结果海豚跃全堂惊呼什呢?断提高海豚求期表现会越越员工理中
     
    罗森塔期定律
     
    1罗森塔效应
    著名心理学家罗森塔美国学做样试验:孩子做智力测试时成绩差孩子说智力超群天通老师反复鼓励孩子信心开始努力学学期获突出成绩实际孩子罗森塔成心成绩倒数孩子中挑选出非真正天试验学校出类似结果心理学家种现象称罗森塔效应
    罗森塔效应说明:持久深厚期会受鼓励增强信心种心灵力量逐渐获成功

     
    2期定律
    种潜意识作心理学效应已反复验证确定仅教育学中广泛运收效显著样引入理学中称期定律
    员工绩效表现实际理者期成正根期定律理者希员工创出少绩效员工少期鼓励断提高工作水准求员工会越越满足理者期创出更绩效

    影响员工工作表现素中力物理〞素外素心理素说明决定员工工作表现优劣素力外包括意愿俗称积极性问题员工否积极力潜创造更绩效理者否够正确鼓励着关系
     
    鼓励理原理
     
    1马斯洛需求层次理
    马斯洛需求层次理容:
    ◆需求生理安社交尊价值实现五低高层次组成
    ◆首先满足生理安低层次需求根底会高层次需求逐步渡

    图51 马斯洛需求层次理
    然事实证明马斯洛需求层次理非完全正确特殊情况会出现跳低层次需求直接追求高层次需求现象
     
    2双子理
    双子理认:
    员工状态处非常满意非常满意两种极端中间状态够员工摆脱非常满意状态留企业继续工作素称保健员工中间状态推非常满意状态工作更加努力创造绩效素称鼓励素
    保健素
    鼓励素
    公司政策行政理
    工作成感
    技术监督系统
    工作中认赞赏
    事关系
    工作身挑战兴趣
    工作环境条件
    工作职务责感
    薪金
    工作开展前途
    工作安感
    成长晋升时机
    图52 鼓励保健素
     
    图发现留住员工目保健素金钱利益等物质素更开展鼓励员工目鼓励素荣誉情绪尊等精神素
     
    3鼓励理拟
    马斯洛需求层次理双子理前文提XY理结合起:
    根认初性恶〞X理员工采取保健素措施物质金钱等利益满足员工低层次生理安需求
    根认初性善〞Y理采取鼓励素措施荣誉情绪等精神方面手段满足员工高层次尤尊价值实现层级需求
    综合XY理Z理员工实际鼓励程中注意保健素鼓励素两方面巧妙结合起缺

    图53 鼓励理拟
    果仅仅金钱遇物质利益等保健素员工进行鼓励出现边际递减效应〞样物质奖励屡次反复起效果越越差例饥渴时吃苹果会觉香甜吃第二三四时感觉味道会越越差员工鼓励应该慎保健素保持适度饥渴状态必

     
    期领导法
     
    期领导法实际指导理者通员工做更高期提高员工绩效表现包括三步骤:
     
    分析期
     
    1分析
    首先针员工意愿技做分析症药投采取相应领导风格进行性化期
    意愿高技高明星员工适合授权式领导风格
    高意愿低技新应命令式教导式领导风格结合起
    高技意愿波动老兵〞处职业倦怠期抱怨期支持式领导风格尊重前提充分调动积极性
    身体常出状况病猫〞轻易弃教导式领导风格行程加强监控进行教育训练适鼓励支持充分利验智慧

    图54 针员工现状做意愿技分析
     
    2期
    分析员工工作表现合作态度出发做出具体期书面形式进行
     
    面谈沟通
    员工进行面谈告期予认时工作进行分析指出方面做更许诺予适帮助
     
    具体行动
    承诺
    员工商讨步具体行动方案获承诺
    追踪鼓励
    追踪行动方案做正回馈正强化辅鼓励员工断期中表现更行动方案完成进入轮回
     
    效鼓励技巧
     
    1效鼓励技巧
    效鼓励技巧:
    ◆百分俱乐部:明星员工俱乐部建立员工标杆
    ◆听取属建议:广开言路善流建立畅沟通渠道
    ◆员工享成果:成绩家团队努力结果
    ◆三明治式批评:先肯定批评顾尊心情绪感受
    ◆目标鼓励:设定长中短期明确目标挑战员工
    ◆诱导强迫:予员工积极工作足够理
    ◆巧赞美肯定鼓励:性特点喜欢赞美欣赏


     
    2鼓励方法
    鼓励方法
    鼓励方法种样图示:

    图55 鼓励方法
    惩罚鼓励
    奖励惩罚谓手胡萝卜手握棒〞种手段均呢?理专家发现奖励惩罚例3:1惩罚更警示威慑非动动处分罚款漫骂指责线注意慎惩罚心会成众矢南霸天〞场〞
    宣泄鼓励
    现代生活中心理压力非常严重问题统计80%员工存着程度心理疾病工作紧张造成心理压力少患疲劳症高压适身心憔悴述方法中尤注意灵活排解员工心理压力目宣泄鼓励员工提供适宜宣泄方式场种旅游休闲员工联谊会交流会社团活动心理卫生间等
     
    案例
    日家企业规定办公室允许发牢骚公司备间特殊牢骚室员工假设牢骚里牢骚室三房间第间备董事长科长橡皮员工戴拳击手套着眼发泄完出汗第二间里凉备水果饮料柔软沙发里休息第三间放哈哈镜员工里笑笑然整理衣冠重新开始工作种牢骚室日称心理卫生间
    理中实定非加薪升职等手段调发动工积极性时候目光微笑次点头拍肩膀起效果种鼓励方法技巧注意时员工工作做反响做放矢员工试图引起注意做动作〞家长式心态予理解时回应果您家长样保护员工设身处着想鼓励员工方面问题会迎刃解
     

    请您判断正确鼓励方式方法:
    1.隔段时间组织员工旅游〔  〕
    2.私员工交流时甜蜜开始〞缺乏处进行批评快改正   〔  〕
    3.月末员工甲月中次优秀表现做总鼓励〔   〕
    4.赠员工女礼品〔  〕
    5.员工进行家访解家庭生活兴趣夫妻关系否睦等〔  〕
    6.荣誉情绪等精神方面员工进行鼓励忽略低层次需求直接满足高层次需求〔  〕
    7.员工生日时请级 表示祝贺〔  〕
    8.月员工发固定奖金突出表现时金额增加 〔  〕

    讲结
    讲讲述重点员工鼓励技巧心理学罗森塔效应引入理学中说明正确适鼓励期理员工重作介绍马斯洛需求层次理双子理结合前介绍XYZ理理说明员工鼓励做物质精神双层面结合特指明物质鼓励时需注意事项介绍理者员工做更高期提升员工表现期领导法分析期面谈沟通具体行动三步骤员工进行鼓励推荐效鼓励方式方法技巧提醒理者种鼓励方法注意做反响工作家长式心态理解保护员工鼓励员工方面胜
     
    心体会
    ____________________________________________________________
    ____________________________________________________________
    ____________________________________________________________



























    际突理 
    讲重点
    引发团队突原
    五种突模式
    突处理五步骤
    前言
    方突团队突时刻时发生突显易见暗潮汹涌危企业存亡值提作应该正确面分析解决明朗团队气氛提升团队产转危机转机
    突间团体间团体团体间事物持态度处理方法产生矛盾种矛盾激化称突









    两种性质突拟


    建设性突
    破坏性突
    双方实现目标关心
    双方赢观点胜利十分关心
    乐解方观点意见
    愿听方观点意见
    家争问题中心
    问题争转身攻击
    互相交换情报断增加
    互相交换情报断减少
    突源


    ü 价值观利益突
    ü 目标需求差异
    ü 限资源竞争
    ü 认知差距
    ü 职责清
    ü 信息误差
    ü 角色混淆
    ü 处事公领导偏差
    ü 素质历行风格
    ü 工作身具突性









    突源


    ◆分歧发生情况感受持价值观信仰时
    ◆突包含分歧分歧会引发突




    ◆心突
    ◆间突
    ◆职突
    ◆组织突
    公司部突


    1事升迁引起突
    2部作业延误引起突
    3考绩满引起突
    4扣款满引起突
    5处事公引起突
    6员工间突
    7员工员工间突
    突团队影响


    1适量突利工作绩效提高
    2太太少突会造成绩效水降
    突水
    突类型
    部门特征
    绩效水

    功失调
    冷漠迟钝变化反响慢
    缺乏新观念

    中等
    功正常
    生命力强
    批评
    断革新


    功失调
    分裂混乱次序合作










    突团队利弊



    消极影响
    积极影响
    成员心理影响
    带损害引起紧张焦虑消沉痛苦增加际敌意
    坚强者幻觉中清醒陶醉中震惊战胜方中弱点发奋图强
    际关系影响
    导致间排斥立威胁攻击组织松散削弱凝聚力
    加强方注意旦发现方力量智慧等令敬佩品质会增强相互间吸引力团体间突促进成员致外抑制部突增强凝聚力
    工作动机影响
    成员情绪消极心焉愿服指挥愿配合破坏团结减弱工作动机
    成员发现方间衡激起竞争优胜取衡工作动机振奋创新精神发挥创造力
    工作协调影响
    导致间团体团体间互配合互相封锁互相拆台破坏组织协调统工作效率
    注意前没注意协调发现方存价值需采取利方政策加协调利组织项工作开展
    组织效率影响
    互相扯皮互相攻击转移工作注意力政出门互意降低决策工作效率互争物造成积压浪费
    反映出认识正确方案完善求全面考虑问题决策更周密
    组织生存开展影响
    双方互关心方团队整体利益组织乱中面解体
    迫通互相妥协步互相制约监督调节利益关系双方条件均满足维持部相衡组织新根底取开展
    突五种处理模式


    退避:突采取逃避压抑态度
    应:突方愿方利益置利益态度
    妥协:突双方愿意放弃某事物状态
    竞争:追求满足私利采取零游戏
    合作:突双方期完全满足方需求


    设计合作方案关键性问题


    q馅饼做
    o双方取需?
    o否存资源短缺?
    o扩关键性资源?
    q滚木法
    o重次问题什?
    o双方重次问题什?
    o重问题方次问题?
    o方重问题次问题?
    o双方否分开问题栓起?
    q交易法
    o方目价值观什?
    o满足方目价值观?
    q减轻代价法
    o建议方造成风险代价?
    o降低风险减轻钱?
    q搭桥法
    o方建议想解决关切点?
    o建议想解决关切点?
    o关切点中双方优先选择什?
    o样满足双方优先选择?
    突解决原


    C双赢策略
    – * 需什?
    – * 需什?
    C理心
    C适度坚持
    C妥善处理负面情绪
    C出诚意
    组织突处理点


    –建立标准防必突发生
    –确立公处理原
    –工作职权划分清楚
    –成立处理突调解委员会
    –加强员突处理技巧
    –提供员工际关系技巧训练
    –委参谋处理仲裁
    突解决方法


    J利突理表
    J找出更答案
    J沟通
    J谈判
    J调解
    J权威解决法
    J目标升级法




    什问题突
     


    需〔利益期等〕



    恐惧意愿
    〔焦虑关心〕



    处理



    突处理五步骤











    突解决途径



    沟通
    1说明彼期拟差距?〔突解决事行解决迫已请协调者〕
    2彼互订未游戏规
    谈判
    1谈判危险性沟通必须慎重
    2清楚解订定目标底线期限
    3协议中希包括容?
    4彼方找台阶
    5面子更重事情?
    6天没全赢谈判退步海阔天空
    调解
    1调解应说明调解事目标
    2应说明身立场〔扮演桥梁角色〕
    3应创造互信气氛时缓突场面
    4应引发突双方寻找解决道宜动提出解决方案〔答案事找突解决〕
    5应记录双方发言重点整理供方确认
    6应调解方案容印发双方签名
    权威解决
    突双方通协商解决级部门作出裁决级服级〞组织原强制突双方执行级决定命令
    情况紧迫时
    目标升级法

    提出新高层次目标该目标突双方协作努力达通双方努力逐步缓解立情绪



    效沟通技巧
     
    讲重点
    沟通模式分析
    克服沟通障碍
    理心沟通技巧
    工作沟通技巧
     
    理工作双70定律〞:层级均花费约70%时间沟通日常理中约70%理问题沟通障碍见沟通技重性沟通障碍普遍性200名世界500强CEO问:认职业理重职业技什?70%答复沟通技理工作沟通工作法沟通然法理
     
    沟通模式分析
     
    全封闭沟通模型
    首先研究沟通路径图全封闭沟通模型示:男士 声音变成电磁波发射出通电磁波信息通道女士 接收电磁波转化听声音完成半循环接着女士进行反响反响程中会噪音干扰正象征着日常沟通中体模式

    图61 全封闭沟通模型
     
    哈里窗户分析
    著名理学家哈里解信息包括解信息解信息知道知道分四区域:
     
    1开放区
    知道知道区域开放区
     
    2隐藏区
    知道知道区域隐藏区属隐藏区应该保护切忌隐藏区分扩否会疏远您际沟通出现问题
     
    3盲点区
    知道知区域盲点区身利区域盲目乐观深入线解实情掌握第手原始资料结果公司坏消息总理知道建立交叉网状畅通沟通渠道非常重消灭盲点区
     
    4未知区
    知道区域未知区沟通中容易出现问题调查解够出现互未知区状态

    图62 哈里窗户分析
     
    案例
    建国初古巴代表团华访问时外交部古巴俗缺乏解第天招试着十道菜结果代表团吃光外交部饭菜够表现中国请客剩饭菜说明饭菜口客吃饱指示加两道菜结果吃光样次加两道直加十六道吃完等代表团离开时外交部招周抱歉团长说次访问什饭菜准备仔细解知道原古巴俗饭菜全吃完代表盛情款感谢互未知区闹出笑话
     
    际沟通媒介
     
    1际沟通四种媒介
    际沟通媒介声音声音语言非语言分四种:
    口头
    声音语言口头媒介
    书面
    声音语言书面媒介
    副语言
    声音非语言称副语言类语言例意义拟声词语音语气语调等
    体态
    声音非语言做体态种肢体语言

    图63 际沟通媒介
     
    2际距离
    述四际沟通媒介外较特殊沟通媒介做际距离生物学家发现半径05米气泡气泡部称私空间然气泡范围通常会根具体身份性格等扩缩方男士位高权重脾气较力量型济状况非常气泡扩童妇女脾气较济状况较差种弱势群体气泡会相较
    私空间轻易进入正常际沟通中根双方身份关系侵犯〞私空间前提保持适宜际距离十分重

     
    3体态
    体态重性
    影响沟通素中30%属语音语气语调10%属容占例高概60%体态沟通效果影响样句话:关键说什样说〞沟通程中注意体态否说话相符合体态语言相方会更相信体态

    图64 体态声调容影响
     
    案例
    员工说:王季度成绩太啊月加油〞果说句话时板着脸语气重员工会认准备处分甚开通牒果说句话时满脸笑容语气缓员工会认鼓励更加努力工作
    体态丰富性差异性
    体态传达信息相体态时会域文化具意义学会读懂种体态语言效沟通十分重体态:

    图65 类体态语言
    第种体态中国表示数字三西方通常表示OK第二种体态通常表示奈没方法方表示爱莫助第三种体态通常表示遇事听话令感麻烦头疼
     
    克服沟通障碍
     
    前面提理学双七十定律说通常理工作中花差70%时间做沟通工作效果极佳70%日常理问题沟通障碍实理障碍员工说:啊知道〞哦原样〞早点说?〞什时候发文件通知?〞……说明沟通障碍
     
    1沟通障碍种类
    沟通障碍种例:
    体障碍
    沟通中信息发出体素产生障碍
    信息障碍
    歧义等素造成传达信息理解存障碍
    媒介障碍
    选择表达方式出现障碍
    客体障碍
    传达信息方没听明白认信息存问题
    反响障碍
    接收传达信息缺乏应反响反响存问题
     
    2沟通障碍产生
    产生沟通障碍原通常点:
    首效应效应
    首效应指开头说句话作重点第印象效应指结尾句话作重点方面美国中国沟通惯恰相反美国总开门见山重话放开头说首效应中国重话放结尾说效应果解会重点清造成沟通障碍
    晕环效应
    沟通中神化美化甚缺点视优点疑偷斧式猜疑影响判断受观法影响偏概全爱屋乌造成沟通障碍
    选择性
    听说话时带选择性通常倾认重感兴趣印象深利局部作信息重点忽略信息样会曲解方原意形成沟通障碍
     
    理心沟通技巧
     
    理心沟通技巧
    理心沟通技巧站方立场设身处进行换位思考理解方消沟通障碍沟通技巧理心沟通技巧通常分四等级:
     
    1LL 伤害
    沟通中方进行挖苦挖苦嘲笑抗伤害
     
    2L 忽略
    理会方情绪感受
     
    3H 顾
    顾方感受先进行认肯定进行客观描述观点表达
     
    4HH充分尊重
    充分尊重方设身处着想

     

    请您阅读情景种备选答复相关理心沟通技巧等级直线连接起:您爱您做饭结果道菜里盐放太时候您会说:
    1.两天辛苦注意休息啊盐放两次肯定累着明天做饭犒劳犒劳
    2.天菜挺吃咸点果少放点盐更棒
    3.班时捡包盐没处?
    4.道菜似咸点
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________

    学会聆听
     
    1聆听两问题
    沟通中更需认肯定欣赏做首先学会聆听
    ◆局部中等级聆听者听仔细会马忘掉半容两月般记住四分容
    ◆外少聆听时缺乏刚刚提理心果够站方立场方角度思考问题量防止总角度出发助聆听成种惯

     
    2聆听体态
    聆听需掌握五体态:
    浅坐身体前倾
    根国际礼仪应坐椅子三分根体形适调整重满坐椅子背保持身体前倾表示说话尊重话题兴趣
    微笑表情
    倾听时应面带微笑样沟通愉快进行
    点头附
    倾听时方时做出回应方点头简短话嗯啊〞等语气助词表示直倾听否方会误您没认真听讲话
    目光交流
    方说话时注意着方保持定目光交流心理学家研究认应保持65%左右果少65%甚方说话时根着方尊重表现果65%甚直盯着方会方造成心理压力样礼貌作法倾听中隔段时间视意转处会然收回目光继续保持目光交流
    记录
    非纸笔记录指心中方说话点心中默默记样够减少重信息遗忘
     
    工作沟通技巧
     
    1指令达沟通技巧
    指令达前应考虑素
    ◆部属条件:力技
    ◆工作条件:工作量风险标准
    ◆工作岗位条件:合作际等
    指令达方法
    ◆吩咐请表格印立特快专递寄出方收回复
    ◆请托:请参案例周五前拟出份报告书
    ◆征询:觉做法错认呢?
    ◆暗示:生产作业区重新规划布置似更效利空间
    ◆征求:样暴雨天气需客户做售维修谁愿意?
    指令达技巧
    ◆防止部属误解信息意图
    ◆周全完整次达
    ◆激发部属关切意愿
    ◆效部属解接受指令
     
    2司沟通
    司沟通够做:
    ◆理心摸清司意图
    ◆动询问明确处
    ◆司话理解复述遍
    ◆手做记录抓住重点
    ◆笼统事项分成步骤
     
    3属沟通
    属交代务时理者应做:
    ◆理心摸清属需求
    ◆询问属否听清楚没什问题
    ◆刚刚话更简洁易懂语言复述遍
    ◆求属做记录然念出
    ◆便签N次贴工作务书
    ◆表达清晰分成步骤
    ◆图表说明资料流程图等

     
    4员工面谈沟通步骤
    作会常需员工进行谈心交流没受专业训练面谈中总会出现问题里推荐您遵循步骤:
    ◆员工达成问题识
    ◆商讨解决方式
    ◆达成致解决行
    ◆监督进度检查结果
    ◆程鼓励目标达成鼓励
     
    5效沟通关键
    达效沟通关键:
    ◆先处理心情处理事情
    ◆媒介强调重点
    ◆双沟通回馈确认
    ◆建立理心建立信度

     

    请阅读面案例求做相关训练:
    王明某国企业线发现时表现错员工李出现新状况:工作积极性绩效品质明显降听说牢骚满腹少消极言认企业开展空间王明决定做次绩效沟通面谈
    假设王明请准备次沟通面谈提纲伴做演练
    @___________________________________________________________
    ____________________________________________________________
    讲结
    讲讲述重点效沟通技巧首先全封闭沟通模型日常沟通程进行模拟介绍哈里解信息知道知道分成四区域包括际距离五种际沟通媒介强调体态沟通重影响分析种沟通障碍首效应效应晕环效应选择性等导致沟通障碍原接着介绍站方立场设身处进行思考理心沟通技巧强调沟通中首先养成聆听惯介绍聆听五种体态推荐司交流属交代务员工面谈时需注意事项步骤强调首先坚持Kiss原列出效沟通关键素
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    贡献于2021-11-18

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