J公司绩效考核体系优化研究


    摘 要 随着现代企业运作管理逐渐规范,人力资源的有效开发和科学管理已经成为企业甚至地区发展的一个关键因素。现在企业之间的竞争已经不同于过去的利益竞争了,现在的市场主要是企业对人才的竞争。目前我国的经济在不断的快速增长,市场竞争也变得剧烈,企业如何通过调整企业内部的人力资源管理体系来吸引和留住人才是每个企业都身份关注的问题。而绩效考核作为人力资源的重要组成部分,绩效考核体系是否完善已经成为决定企业是否成功的一个重要的因素。所以绩效考核体系在企业管理中特别是在人力资源管理中占有重要的地位。 J公司是山西省大同市的一家中小型民营企业。J公司目前的绩效考核体系中存在许多需要改进和完善的地方一次来适应J公司现在和未来的发展。J公司现绩效考核体系严重影响到公司员工的工作积极性和创造性,从而制约了企业进一步发展。 为此本文通过对J公司绩效考核体系现状进行全面分析并找出其主要存在问题,运用现代人力资源管理发展理论中先进的绩效考核体系设计方法,试图建立一个适合J公司发展的绩效考核体系,调动员工的工作热情,从而推进企业蓬勃发展。 关键词:人力资源管理 绩效考核 考核体系 优化设计  Abstract With the standardization of modern enterprise operation and management, the effective development of human resources and scientific management have become a key factor in the development of enterprisesand even regions. Now the competition between enterprises is different from the past interest competition. The current market is mainly the competition between enterprises and talents. At present, China's economy continues to grow rapidly and market competition is also becoming acute, how to adjust enterprise internal human resources management system to attract and retain talent is every enterprise identity issues. And performance appraisal as an important part of human resources, at the same time, a sound performance evaluation system has become a key successful factors of the enterprises, therefore puts forward modern enterprise human resource management on enterprise new requirements. All performance appraisal has become the core of enterprise management especially human resource management. J company is a medium-sized private enterprise in datong, Shanxi Province. At present, there are many problems to be improved and improved in the existing performance appraisal system of J company. The defects of the performance appraisal system seriously affect the enthusiasm, creativity and potentialof employees and restrict the further development of enterprises. Therefore, this article through to the J company, analyzing the present situation and problems of performance appraisal system to find out the main existing problems, and by using the theory of modern human resources management development of advanced performance evaluation system design techniques and methods, trying to explore and establish a suitable for J company and the performance evaluation system of market economy, thus maximum limit arouse the enthusiasm of staff. Keywords: Human resource management Performance appraisal  The inspection system The optimization design  目 录 摘 要 I Abstract II 目 录 III 第一章 绪 论 1 1.1 研究背景及意义 1 1.1.1 研究背景 1 1.1.2研究意义 1 1.2 国内外研究动态 2 1.2.1 国外研究动态 2 1.2.2 国内研究动态 3 1.2.3 国内外研究动态综述 4 1.3 研究内容与方法 5 1.3.1 研究内容 5 1.3.2 研究方法 5 第二章 相关理论基础 7 2.1 绩效 7 2.2 绩效考核的概念 8 2.3绩效考核的目的 8 2.4 绩效考核的主要方法 9 2.5 本章小结 11 第三章 J公司绩效考核体系现状及问题分析 12 3.1 J公司简介 12 3.1.1 J公司的基本情况 12 3.1.2 J公司组织结构 12 3.1.3 J公司人力资源管理概况 13 3.2J公司绩效考核体系现状及问题分析 14 3.2.1现绩效考核的主要内容 14 3.2.2 J公司现绩效考核体系中存在的主要问题 15 3.2.3J公司现有绩效考核体系问题的原因分析 18 3.3 本章小结 19 第四章 J公司绩效考核体系优化设计 20 4.1 绩效考核体系构成 20 4.2 绩效考核体系设计 21 4.2.1 部门的绩效考核设计 21 4.2.2干部绩效考核设计 22 4.2.3员工绩效考核设计 23 4.3 绩效指导与反馈 25 4.4 本章小结 26 第五章 J公司绩效考核体系实施的保障措施 27 5.1 J公司战略发展层面 27 5.2 企业文化层面 27 5.3 加强培训与反馈机制 28 5.4 员工的认同 28 5.5 本章小结 29 参考文献 30 第一章 绪 论 1.1 研究背景及意义 1.1.1 研究背景 伴随着全球经济一体化进程加快,企业间的竞争越来越激烈,而企业间的竞争本质上是对市场人才的竞争。企业是否能吸引和留住企业所需要的人才并且充分发挥现有人才的潜力一定程度上决定企业是否成功。所以如何设计和调整人力资源体系特别是绩效考评体系,吸引人才,留住人才以及最大限度地发挥人才潜能就显得特别重要。 绩效考核体系作为人力资源的核心环节已经成为企业管理的重要组成部分。设计一套合理有效的绩效考核体系是企业都非常重视的,而且也投入了大量精力和成本,但是由于企业在设计绩效考核体系时在理论基础与实际调研中没有做好充分的工作,很多企业的绩效考核体系就不能够为企业带来应有的效果。绩效考核制度通常都需要与企业的激励体系相匹配。但是在一些企业中,评价体系过于被重视,激励机制的建立被忽视,从而导致考核体系的失败。其次,在中国的绩效考核体系中, 大多数企业管理层过于关注绩效考核的结果,而忽视了对企业员工行为的关注度,在绩效考核的推广过程中受到很多阻力。还有一些企业在自身的人力资源管理体系还未完全建成的情况下,盲目地导入绩效考核体系,导致造成企业各部门间沟通不畅的原因是多方面的,企业的绩效考核体系只是形式而已。  1.1.2研究意义 绩效考核体系正在不断地被国内外大中小企业运用到企业内部的人力资源管理中去,并且作为公司运营发展的一个重要环节。伴随着绩效考核体系在企业中不断出现的问题,如何设计出更加科学、合理的绩效考核体系在企业中显得尤为重要。同时,对绩效考核体系的采用也更加谨慎。 由于J公司过去的人力资源政策偏于保守,因此本文想通过对现代绩效考核体系的应用,在J公司人力资源体系上实现突破,为了提高工作效率和工作质量,J公司的人力资源将会增加,从而增加J公司在行业里的竞争力。 人力资源管理是管理学的一门应用性学科。要解决实际工作中存在的问题,要体现其存在的价值。在对J公司的实际情况进行分析的基础上,找出了J公司在绩效考核体系中的改进要求,找到了绩效考核体系优化方案设计的原则和出发点。在方案的设计过程中,本文首先考虑到J公司的背景和特点,充分运用这一理论,坚持理论联系实际的原则,借鉴国内外企业典型案例的理论或方法优势。该方案主要采用KPI指标评价与目标考核相结合的评价方法,等先进的绩效考核体系设计技术和方法,以及相关辅助工具的应用。,试图探索和建立绩效考核。绩效考核体系兼容J公司和市场经济,最大限度地调动员工热情。 1.2 国内外研究动态 1.2.1 国外研究动态 从二十世纪初到90年代,业绩评价体系往往强调财务绩效作为业绩评价的主要指标,形成以销售利润率和极端绩效为核心的财务业绩评价阶段。基于财务指标的NCE评价。杜邦公司提出了皮拉米德的财务比率和投入产出,试图通过评估投入资源与收益之间的关系来提高企业的盈利能力。H. T Johnson(1920)等人提出财务业绩,用基本财务指标做企业业绩评价标准。  20世纪90年代以来,绩效考核体系的理论研究处于创新阶段,提出了KPI、BSC等新理论。1993年,平衡记分卡的概念引入到该系统中,打破了传统的财务业绩评价理论,将企业的发展与企业的组织和企业的未来战略相结合。 Julia K. Trapp(2016)带领团队研究了一个长期存在的概念,即一个被唤起的内隐动机的影响可以被一个相互冲突的明确动机所抵消。在样本实验中,通过参与者的薪资要求对谈判绩效进行评估。结果表明隐含的动力动机对交易性能的正向影响[1]。 Christian Deutscher(2017)使用连续五个赛季的比赛水平数据发现了球员工资溢价的经验证据,调查研究职业足球运动员的表现如何影响德甲的工资水平[2]。 Craig A. Depken(2018)对20世纪头10年国家冰球联盟的薪酬差距和团队绩效进行了实证分析。发现2005年的集体谈判协议(CBA)在引进后立即降低了平均工资,但并没有改变平均工资的轨迹,也没有改变普通团队的工资差距。工资差距主要是通过减少防守的表现来影响球队的整体表现,而这种关系在2005年的CBA联赛中并没有改变[4]。 为了研究在医院住院病人手术室(IOR)和门诊手术中心(ASC)中,是否有一种风险工资模型能够改善患者的首次病例开始和病例失误,Rachel M. Kacmar(2016)带领他的团队设计这是一个回顾性研究。结论麻醉医师可以提高手术室的效率,并且在住院病人和门诊设置中,通过将提供者的财务激励与期望的结果指标结合起来,可以更好地服务于手术室的效率[5]。 1.2.2 国内研究动态 绩效管理和薪酬管理是企业管理的重要组成部分,在企业管理中的地位是突出的。赵诚-ng 2016)从创新理念的角度,探讨企业绩效管理和薪酬管理.[25]。 随着时代的发展,现代社会企业的竞争就是人才的竞争,而绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。张锦霞(2016)认为企业必须要加强对绩效管理的重视,她分析当前绩效管理制度中出现的问题,并采取有效的措施予以解决[22]。 为了进一步提高员工绩效管理的效率,提高员工绩效,和晶(2016)从绩效考核体系的公平性入手通过对企业绩效考核体系公平性的概念进行分析,进而着重分析绩效考核体系公平性对员工工作绩效管理的影响[24]。 随着我国经济的快速发展,在企业员工管理过程中,员工绩效管理和薪酬管理在激发员工积极性,提高企业经济效益方面发挥着重要作用。冷亚萍(2017)认为,只有将绩效管理与薪酬管理相结合,才能充分发挥企业职工的积极性。[26]。 知识经济已成为时代主流,知识型员工在组织中越来越重要。王晓旭(2017)通过分析项目实施中影响知识型员工绩效考核体系的主要因素,在此基础上,构建了项目实施中知识型员工绩效考核体系的策略,并提出了提高项目管理绩效水平的相关建议[20]。 近些年,我国电力体制改革取得了一定成果,在新形势下,电力企业在发展中需要同时面对挑战与机遇。为了实现自身的发展战略目标,阮健(2017)基于当前电力企业薪酬绩效管理的现状,探讨了当前存在的问题,提出了相关对策[14]。 随着社会经济的快速发展,社会主义市场经济体制也越来越完善。杨敏青(2017)认为对一个企业来说,它的薪酬激励制度与绩效管理有着密切关系,只有建立有效的薪酬激励机制,才能激发员工的主观能动性,提高相应的工作绩效,进而促进企业的快速健康运行。[18]。 事业单位是重要的社会服务单位,它为社会服务,为人民服务。随着现代社会经济的持续健康发展和人民生活水平的不断提高,对社会公共服务提出了更高的要求。对于事业单位来说,巩凇(2017)认为需要不断建立健全人力资源管理体系,不断提高员工的综合素质,促进社会功能的充分发挥。人力资源薪酬管理对事业单位的全面建设和发展具有重要意义。要提高事业单位的整体工作水平,必须采取切实有效的办法来处理和处理存在的问题。[16]。 1.2.3 国内外研究动态综述 与国内相比较,国外对绩效以及绩效考核的相关理论研究进行的比较早,成果相对成熟。从目标管理方法的提出发展到以战略导向的KPI考核以及360度考核法,从多个方面对绩效进行了不同层次的研究。随着科技的进步,绩效考核体系的发展趋势朝着技术和量化的方向发展。 美国企业根据Z理论提出了一系列新的理念和新的理念来改进管理方法和改善职业生涯周期,其中“目标管理”方法更为成功,美国的许多领头公司在不同程度上采用了这种管理方法。许多管理学者针对传统的绩效考核提出新的全面绩效考核管理理念,这次绩效考核体系的理念重点考虑了员工方面,并且结合企业的战略发展提出了关键绩效指标(KPI)评价和平衡计分卡(BSC)等新的绩效考核模型。 随着经济的不断发展,国内和国外的绩效考核体系也表现出一些新的特点,如绩效考核、绩效管理、理论研究与实践应用、人性化绩效评价、信息技术在绩效管理中的应用等。国内绩效考核体系存在两个主要问题。一方面,绩效考评体系的管理效果不佳。由于管理者经常将绩效管理与绩效考核混为一谈,所以不能将绩效管理与管理结合起来。。在绩效评价体系的设计中,环境对员工绩效的影响往往被忽视。另一方面,绩效考评体系缺乏针对性和有效性。往往忽略员工满意度与员工激励的关系,从而失去绩效考核激励的效果。如何将现代企业绩效考核体系理论更好的与企业发展现状结合起来,从企业的实际情况出发,科学开展绩效管理工作,推动员工和企业共赢,我们需要不断进行探索和研究。 1.3 研究内容与方法 1.3.1 研究内容 论文的主要研究内容如下: 第一章是绪论。本章主要涉及到本文问题的提出及意义,国内外绩效考核体系研究的最新现状,以及本文的研究内容与方法。 第二章是绩效考核体系的理论基础。简要介绍了绩效和绩效考核体系的基本理论知识。 第三章是J公司绩效考核体系的现状分析。通过对J公司现绩效考核体系进行调查分析,找出J公司绩效考核体系存在的主要问题,并对存在的问题进行分析。 第四章是J公司绩效考核体系优化设计。就第三章对J公司现绩效考核体系中存在的主要问题,结合运用第二章相关先进理论以及其他先进的设计技术与方法,对J公司的绩效考核体系进行优化设计。 第五章是J公司绩效考核体系的实施保障。根据公司的现有外部环境及内部情况,提出J公司绩效考核体系的实施条件,为进一步探讨相关绩效考核体系提供了理论参考和实践指导。  1.3.2 研究方法 (1)文献研究法。主要通过浏览查阅相关文献,在掌握国内外企业绩效考核体系及相关领域的研究成果之后,归纳总结出我国中小型生产企业运用绩效评价体系的研究分析方法和分析框架,从这些理论和方法中提炼出精髓,为分析和明确J公司薪酬绩效体系的要求,目标和设计提供铺垫。 (2)案例研究与实证分析相结合的方法。通过对J公司和其他类似公司的案例分析,从理论到实践,有助于加深对绩效考核制度实际应用的认识。因此,本文从实证的角度对现有案例进行研究,找出存在的问题,并从中吸取经验教训。 (3)定量、定性结合的分析法。由于各岗位工作内容较复杂,有些工作无法用定量的方式来衡量,那只有通过定性的方法来衡量。在设计绩效考核指标和评分标准时定量和定性的方法均被使用。 (4)访谈调查法 通过釆访调查员工,了解企业绩效考核体系目前可能存在的问题,J公司的管理层和现有基层员工的意见,以及未来改进的方向都可以是一个关键点。 第二章 相关理论基础 2.1 绩效 (1)绩效的涵义 从管理的角度看,绩效是组织期望的结果。它是一个组织在不同层次上实现其目标的有效产出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是基于个人绩效的实现,但个人绩效的实现并不一定保证组织的绩效。如果将组织绩效分解为每一项工作和每一个处于特定逻辑关系中的人,只要每个人都满足组织的要求,组织的绩效就可以实现。然而,组织战略的失败会导致个体绩效目标的实现和组织的失败。 绩效是员工对组织的承诺。当一个人进入组织时,他必须对组织所要求的表现作出承诺,这是进入组织的先决条件。从经济学角度看,绩效与薪酬是员工与组织之间的相互承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成对组织的承诺时,组织将履行对组织的承诺。这种相互承诺关系的性质体现了等价交换原则,等价交换原则是市场经济的基本运作规则。由此可见,我们对绩效管理有着深刻的经济要求。 从社会学的角度来看,绩效意味着每个社会成员都根据分工所扮演的角色来扮演自己的角色。他的生存权是通过他人的表现来保证的,而他的行为保障了他人的生存权。因此,履行自己的职责是他作为一个社会成员的责任。他必须从社会中受益并回馈社会。 (2)绩效的特点 多因性。员工的绩效不是由一个因素决定的,而是由各种主观因素和客观因素决定的。员工绩效是激励、技能、环境和机会的综合结果。 (2)多维性。我们需要从多个维度或方面来分析和评估绩效。不同的维度可能会有不同的权重比例,考据的重点也会有所不同。 (3)动态性。员工绩效随时间而变化。否则,好的表现可能会更糟,但表现不佳也会有所改善。因此,我们不能用不变的思维来处理性能问题。 可度量性。对于实际成果的度量,需要经过必要的转换方可取得,具有一定的难度,这正是评价过程必须解决的问题。 2.2 绩效考核的概念 许多学者从不同的角度界定了绩效评价的概念。美国管理专家StephenRobbins认为,绩效考核是对员工绩效进行评价的过程,从而形成了一个客观公正的人事决策过程。国内一些学者也对此进行了界定。绩效考核是对员工在一个既定组织在该期间对组织的贡献的评价是运用科学的方法和标准对员工的数量、质量、效率和行为模式进行综合评价。因此,相应的薪酬激励、员工晋升激励、工作地点差价调整数绩效考评是组织员工绩效反馈给员工。美国人力资源管理专家对绩效考核没有明确的定义。他们认为绩效考核主要包括对工作本身的界定、对实际工作绩效的评价以及提供反馈的三个步骤。在此基础上,将绩效考核定义概括为人力资源管理活动的重要组成部分。这是一个评估过程中某个人对组织或员工在绩效评估周期中所做的工作,给出反馈和改进情况的过程。最终目的是为了改善整个过程。效识别、测量和反馈的过程。具体而言,它使用以前的标准来比较工作记录的性能即识别性能,并对比较结果进行评估,即测量性能,并最终将绩效评估 绩效考核可以包括对“绩”和“效”两方面的考核。“绩”就是业绩,关键是对员工设计的。这意味着他们做了多少工作,他们做了多少工作,以及他们是如何工作的。这实际上是一个标准化和量化的过程。根据评估结果,他们知道他们做了什么。“效”意味着公司的效率,也就是说公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两个方面来评价。它是一种重要的管理工具。它涉及到规划、组织、指挥和控制四大管理功能。它是组织奖惩、晋升、培训、解聘的重要依据。它也是人才选拔和研究的一个指标。工业管理心理学家的关注也是现代人力资源管理者关注的焦点。 2.3绩效考核的目的 (1)企业战略角度 绩效考核的目的是为了企业的进一步发展,但由于企业发展的灵活性,企业的情况也是动态的。因此绩效考核的目的将因地制宜,根据目前的条件,可以说企业在不同的发展阶段,具有不同的特点,并有不同的绩效考核目的。因此,企业绩效考核的管理必须适应企业的战略需求和社会环境的变化。 (2)激励角度 从企业激励的角度看,绩效考核的最终目标是通过提高员工的工作水平、工作满意度和工作投入来提高企业的工作绩效。通过绩效考核,员工可以明确自己的工作性质,使自己的工作适应工作的要求,了解企业的具体要求,找出自己与所需的差距,从而更好更好的完成工作。绩效考核的最终目标是提高员工满意度,激励员工工作。提高企业管理的效率,为企业的进一步发展做出贡献。 (3)企业未来持续发展 绩效考核的关键是不断改善企业的不足。总之,企业业绩评价体系的成功需要在实施过程中不断改进和完善,特别是管理者的绩效管理和技术的能力和技能,以及员工的自觉能力,从而提高企业绩效管理的绩效。相应的评价文化和氛围可以变得成熟。  2.4 绩效考核的主要方法 (1)目标管理法 目标管理方法最初是由德鲁克大师在目标管理模型中提出的。这意味着组织的上下层根据组织的总体战略和愿景,共同谈判一段时间的总体目标,并根据总体目标将其分解为小目标。然后完成每一个目标。小目标作为每个部门或个人的评价标准。目标管理的核心是一个自上而下的目标分解系统,它分解组织的目标,分层实施,并匹配相应的权力和责任。目标管理方法首先要保证目标的一致性,然后以目标的确定为出发点,以目标完备性的评价为终点。目标管理可以实现目标实现过程的控制,通过目标设定、目标过程管理、总结与评价、目标管理检查四个步骤来实现目标的绩效评估。目标管理方法在管理实践中的应用主要是基于财务数据的绩效评价模型,需要层层实施。因此,在实施过程中存在一些困难。实施的企业大多是相对完整的组织结构和完善的公司制度组织。 (2)平衡计分卡法 平衡计分卡的创始人是Robert kopan和戴维。其基本思想是在长期目标和愿景的基础上确定组织目标,并从财务视角、内部业务视角、客户视角、创新视角和学习视角四个关键方面对组织绩效进行评价。四个角度的关系为企业战略实施和战略调整提供支持。平衡计分卡是一个从设计到实施的操作过程,因为它涉及四个维度的指标和相互作用。他需要组织内精通公司战略、人力资源管理和财务系统的专家的协同设计,并能平衡记分卡。两个组织之间的准确关系被转移到组织,这要求组织在规模和能力方面满足某些要求。 (3)360度考评法 360度评价方法称为程度反馈法。是美国爱德华和伊万于80年代发现的,这一方法是全面的,几乎包含了所有的信息来源。它由上级管理者从企业内部来源、同行评价、低自我评价、自我评价和外部评价等方面进行评价。这是一种全面、系统的绩效考核方法,在许多企业得到了广泛的认可和实践。 (4)关键业绩指标(KPI)  关键绩效指标(Key Performance Indicator, KPI)也称KPI,KPI代表了在企业管理和成长中起着关键作用的员工和部门的行为绩效,关键业务的系统评价标准对企业的目标和价值具有重要意义。可以帮助关键员工确定关键绩效指标。从宏观上看,KPI是指企业通过层次分解实现战略目标的各种作战战术目标。这是确保有效执行战略决定的一个监测指标。从微观的角度看,KPI是指对企业各部门的工作标准和工作成果的衡量。这是对企业内部工作的明确要求,或是对过程管理的准确定义。 KPI绩效考核采用定性与定量相结合的方法,主要以定量指标为主,定性指标为辅助指标。其中定量指标通过收集相关统计数据,在对数学公式和数学模型进行计算的基础上得出指标的量化值,这些量化值能够直观的评价员工绩效工作的完成情况,是绩效考核实施的关键环节。再根据企业预先制定的目标值,比较实际量化值与目标值之间的差异,作为判断工作成果或绩效最直接、最直观的依据。但需要注意的是,在评价指标与实际值之间应当建立明确的评价标准,使定量指标能够客观地进行评价。定性指标是一类难以具体量化对工作绩效进行评判的指标,与定量指标相比较,其进行绩效考核全都是运用文字进行描述,不同的考核人员对其理解也不尽相同,这类指标依据的是考核人员自身拥有的知识和经验来判断的,评价不够清晰。大多数情况下,企业管理人员将评价结果的定性指标分为“优秀”,“良好”,“一般”,“差”和“很差”五个等级,将每个级别定义清晰,帮助管理层了解被考核者所处的等级,并且可以缩小对同一评价指标产生不同理解的差距,将不同的考核结果对应相应的绩效等级区间,以尽量削弱考核指标的主观性。  2.5 本章小结 本章内容主要叙述绩效及绩效考核体系的相关概念,包括绩效与绩效考核的定义,以及绩效考核在企业管理中目的和作用,还有常用的绩效考核方法。绩效考核体系的健全一定程度上有助于企业短期目标的实现,有助于企业制定公司未来长期发展战略,还有助于企业文化的建设和发展。与国内相比较,国外对绩效以及绩效考核的相关理论研究进行的比较早,成果相对成熟。从目标管理方法的提出发展到以战略导向的KPI考核以及360度考核法,从多个方面对绩效进行了不同层次的研究。本章主要介绍了目标管理方法、平衡计分法、360度考核法和KPI管理法四种常用绩效考核方法。为第三章J公司绩效考核体系现状问题分析以及第四章J公司绩效考核体系优化设计提供理论基础。 第三章 J公司绩效考核体系现状及问题分析 3.1 J公司简介  3.1.1 J公司的基本情况 J公司位于山西省大同市南郊区,是一家生产、经营、销售于一体的中小型民营公司。于2001年01月在山西省大同市工商行政管理局注册成立。厂区占地面积215900平方米。该厂引进“DCS”集中控制技术、干法磨削立式磨生产技术、双封闭水泥粉磨、石灰石分层开采、石灰石预均化技术和气箱脉冲袋除尘技术。 公司主要经营水泥、矿碴、矿碴粉生产、销售;水泥制品加工、销售。 3.1.2 J公司组织结构 J 公司的组织结构为传统的直线职能制,是一种集分权与集权于一体的组织形式,结构趋于扁平化,具有精干,高效的特点。由于J公司现有的规模小,所以公司的组织结构相对简单。J公司的组织结构如图3.1所示。 从J公司成立以来就一直坚持着“以人为本”的原则。公司共引进了各种技术、管理、营销人才近200多名。公司目前现有在职正式员628名,其中本科生103名,占16.4%;专科生261名,占41.6%;技校生146名,占23.2%;高中生及以下118名,占18.8%。具有专业技术职称人数分别为:高级专业技术职称23人,中级专业技术职称56人,初级专业技术职称102人。J公司的员工的学历分布结构如图3.2所示: 3.1.3 J公司人力资源管理概况 在与公司管理层人员访谈中发现,随着公司的不断发展,J公司的内部制度措施的建设和运行相对比较落后。虽然公司在吸引和留住人才方面做了许多工作,推出了一系列政策,但对人才的吸引力却越来越弱。 在与各级员工的访谈中,发现公司的流失现象越来越严重,中小学生和专业技术人员在中、轻年的流失更为严重。从流失的原因来看,大部分员工是因为工资低、住房条件差、员工个人发展空间小等原因选择离职的。在目前公司人才流失严重的情况下,J公司应该及时制定员工激励等相关方案,加强绩效考核体系的制定与维护,才能够留住和发挥人才的潜力,只有这样公司的未来才会有希望。 J公司人力资源管理体系不完备,或者J公司人力资源管理制度的缺失。事实上J公司的这种情况在我国的许多中小企业中并不少见,J公司的地位可以看作是所有类似公司的缩影。但是随着市场竞争不断加剧,这些中小企业逐渐意识到自身的不足,开始不断进行弥补。J公司也是基于同样的想法,在旧的管理体制中进行改革实现突破。例如,J两年前推出了一个绩效管理系统。然而,两年来,这一制度已经作为一种文件形式放在内阁中,并且没有发挥任何作用。 3.2J公司绩效考核体系现状及问题分析 3.2.1现绩效考核的主要内容  受我国传统人事管理体制的影响,J公司的绩效考核体系主要分为部门考核、干部考核和员工考核三个部分。部门考核的实施是基于对人员考核的客观管理,考核期为半年。每年1月,公司将根据年度业务目标细分目标,并与部门签署目标责任文件。在实际操作中,目标责任书首先由部门编制,并由主管和副总经理审核。一般而言,对指标硬的部门的评价指标比较明确,但没有硬指标职能部门。目标责任书的评价指标基本上是对部门职责和年度内门应完成的工作任务的描述。在考试周期结束时,系由部门审核,由人力资源部经理和人力资源部组成的考核组检查部门。方法是召开一次会议,由部门经理介绍情况并评估团队得分。 干部考核期限为六个月。考试内容分为三个部分:第一部分是部门工作目标责任书的内容,权重60%;第二部分是部门(部门的工作目标被分解、实施、检查和监督)。完成员工工作的激励、指导和评价,员工的个人发展,部门的凝聚力,权重占20%,第三部分是能力和态度(包括计划,组织,协调,创新,沟通,全局意识,使命感,责任和奉献,职业道德等),权重20%。 J公司一直采用传统的人员考核模式和方法对员工进行绩效考核。员工考核根据员工的不同类型进行就业考核、等级考核、岗位考核、等级考核、晋升考核和资格考核。一般员工考核的主要内容是思想政治工作、生产绩效、技术业务水平,一般员工考核过程是首先由员工自己根据完成自我评估的任务和要求完成的。然后直接督导评估成绩,最后由部门领导评审,综合评价。部分考核内容的权重比例为上级经理和公司考核组40分,员工考核30分,企业知识考核30分,共100分。三部分总分均在80以上,70以上合格,60以下不合格。对商业知识的审查是书面的,并在每年年底或下一年年初进行。如下表3.1所示: 表3.1 J公司考核形式表 考核主体 考核权重 总分 部门经理 及公司考核小组测评 40 总分80 为优秀70总分<80 为称职60总分<70 为称职 总分<60 为不称职 员工评议 30 业务知识考核 30 总和 100 3.2.2 J公司现绩效考核体系中存在的主要问题  此次对J公司各部门员工共计60人进行了随机有效的访谈,包括行政人力部门共6人,生产部27人,市场部16人,技术部4人以及财务部7人。本文对其中访谈时主要的三个问题进行了整理分析: (1)在访谈的60名员工中,80%的员工东清楚自己的绩效考核得分情况,只有20%员工不知道自己绩效考核所得分数,而这20%的员工大部分属于基层工作者。由此看出员工对个人的绩效考核情况还是有一定了解的。是否清楚本人的绩效考核个人得分情况. 在访谈中,当员工被问到是否知道个人绩效考核得分原因时,只有47%的员工清楚自己在绩效考核中自己被加分或是减分的原因,其余53%的员工并不清楚自己在绩效考核中出于什么原因导致个人考核出现加分或是减分的情况。在这60位接受访谈的员工中,有三人之一的员工知道自己的绩效考核得分,却不清楚自己得分的原因。这说明员工名没有深刻的了解绩效考核的意义。是否知道个人绩效考核得分原因的数据统计情况. (3)当谈到员工是否了解所在的班组或部门绩效考核得分情况时,只有7名员工知道自己所在部门得分情况,这七名员工其中有四名来自行政人力部门,三名 财务部人员。可见大家对本部门/班组的绩效考核情况关注度很低。 总结出 J公司现绩效考核体系中存在的主要问题有以下五个方面: (1)员工对绩效考核指标没有很好的理解 J公司员工在参加入职前的培训中并没有包括绩效考核的内容,许多员工不了解如何制定绩效考核指标。因此,在实施绩效考核时,员工将无法事先了解考试的目的和功能。 (2)缺乏考核指标设计的合理化 一部分员工对现实行的绩效考核制度不太满意,原因之一是他们认为考核结果并没有是很好的反映自己真实的工作效率。这了两个问题:一是现行的绩效考核指标可能还存在问题,需要改进与完善;二是也关联到前面提到的部分员工没有参与到绩效考核制度的制定的过程,不清楚绩效考核指标是如何制定的。  (3)考核主体与方法过于简单化 评价方法主要是对下级的评价和对同事的评价,不使用科学系统的评价方法,如目标管理评价方法和程度评价方法。评价方法简单易行,造成主观评价结果不真实、片面性。 (4)缺乏培训体系  由于J公司的所有负债进行考核的员工都不是人力资源管理的专业人员,他们对绩效考核的相关知识并不是完全的了解和熟知。考核制度的理解也不多。这使得在评估过程中容易偏离。容易造成不公平的评估,这会使考生产生矛盾情绪。只有经过全面的专业培训,考官才能减少考核过程中的障碍,顺利完成考核任务。 只有让考官知道绩效考核的目的正确,才能不盲目的被动接受考核,而不让他们认为这是一种负担,是一种约束,并产生阻力,影响工作效率。有效的培训可以提高考官与考官之间的沟通,使绩效考评体系更加完善。 (5)在绩效考核过程中缺少双向沟通  考核过程中的沟通是指考官与被考核者之间的双向沟通,加强双方之间的沟通可以减少误会,增加信任感,使考评过程更顺利。然而,目前J公司绩效考核反馈仅处于考官出具和接收的单向沟通状态,但并未为被考核员工提供有效的沟通渠道。这样,只有过程的评价,但缺乏与标准的比较,大多数公司的员工不知道他们的工作哪些地方做得好,哪些地方需要改进,怎么改进。这样就严重地影响了J公司有效的绩效考核。 3.2.3J公司现有绩效考核体系问题的原因分析 (1)人力资源管理环节薄弱 传统的人事管理方式主要用于人力资源管理,但是J公司的人力资源管理缺乏以人为中心的原则,将人力作为一种重要的资源,曲解了人力资源管理的含义,导致公司员工的潜能得不到开发,员工士气低下,使员工的工作变得消极被动。所以J公司在绩效考核方面应该采用更多有效制度对部门和员工进行约束和激励。设计更为人性化的绩效考核模型,充分发挥员工自己的优势,并发现他们的主动性。 (2)考核考核的方法过于简单 J公司对部门和员工的绩效考核方法主要是上级进行考核评价,没有采用目标管理考核法、KPI等科学系统绩效考核方法。J公司绩效考核方法过于简单就容易造成考核结果不真实,导致主观性和片面性。 (3)绩效考核周期设计不合理 J公司绩效考核周期的设置与考核目的不一致,对员工进行绩效考核的目的主要是为了给员工提供晋升的机制,但是J公司绩效考核的周期与晋升的周期不一致,并在较短的时间内提升员工工作的效率,如果每半年才进行考核,员工对之前的工作就没有印象或印象不清导致考核结果不够准确,员工对绩效考核的结果表示不认可。因此在进行绩效考核时,J公司在设计绩效考核体系的考核周期时需要在一段较短的时间内进行考核评价,平时应该要有相应的指导和培训。 (4)缺乏沟通和反馈机制 J公司没有及时将绩效考核结果反馈给员工,绩效考核结束之后相关负责人员没有及时与员工进行有效沟通来解决考核结果中存在的问题。员工就在工作中存在的问题也没有找到相关部门进行反馈,导致问题得不到及时解决。于是造成员工对J公司常有抱怨,对公司的信任感逐渐降低,也造成J公司员工工作效率不高,组织效率降低,员工工作积极性下降。 3.3 本章小结 本章主要介绍了J公司员工绩效考评体系的现状,并对其内部绩效考核体系的现状进行了系统的分析和探讨。首先,介绍了J公司的背景,公司内部的组织结构及人力资源体系。J公司现有的绩效考核体系中主要考核对象,考核周期以及考核指标。其次对公司员工访谈内容进行整理,量化,分析。最后针对现有的绩效考核体系,本文提出J公司绩效考核面临的问题:考核方法单一,缺乏系统的沟通和反馈,相关指标和设计存在一定问题。 第四章 J公司绩效考核体系优化设计 绩效考核是人力资源管理六大组成部分中的关键的一个部分。就J公司现有绩效考核中存在的一系列问题,需要对J公司设计一套科学有效的绩效考核体系。而绩效考核体系的设计需要根据J公司的实际发展情况等方面来确定。 4.1 绩效考核体系构成 通过第三章对J公司绩效考核现存在的问题进行了分析,对J公司的绩效考核体系进行了重新设计。新的绩效考核体系的组成部分主要由六部分构成: (1)绩效考核的内容 J公司内的所有员工以及所在部门均属于考核对象。其中对部门考核的主要内容是工作完成情况和工作过程中执行情况。对干部主要是从业绩和工作态度等方面进行考核。员工则因为其岗位性质的不同,考核的内容也不相同。 (2)绩效考核的原则 绩效考核应该本着科学性、可操作性和实用性的原则做到公平公正公开。J公司的绩效考核体系的设计与实施只是作为公司管理的一种手段,不是最终目标。绩效考核负责人通过与被考核人员进行不断沟通,才能更有效的发现工作中存在的问题并找到优化方案,这样公司和员工都能够得到满意的绩效结果。绩效考核的过程要求是透明的,考核指标是通过上下级协商确定的,结果可以追溯和质疑。 (3)绩效考核的周期 根据考核目的和要求,设计季度和年度两次评估周期。员工和部门进行季度审查,记录结果,并进行年度评审。要求在每个季度的开始的前10天对上一个季度进行绩效考核;年度考评在每年1月的15-30日对上一年度继续进行考核。 (4)绩效考核的方法 绩效考核方法是基于KPI与平衡记分卡相结合的方法,是上级对下级进行考核的方式,考核要逐步进行。 (5)绩效考核的机构 J公司绩效考核体系实施时需要有考核小组的成员对公司员工进行考核,考核小组主要是由J公司领导、部门经理和人力资源管理部门考核人员构成。 (6)绩效考核结果的应用 J公司绩效考核的结果主要应用于员工招聘、员工培训、员工薪酬、晋升等相关方面。针对在公司进行绩效考核时出现这的一些问题,部门与员工之间应进行及时沟通解决问题。员工对自己绩效考核结果有异议的情况可以及时向公司相关部门进行反馈。 4.2 绩效考核体系设计 4.2.1 部门的绩效考核设计 J公司各个部门的绩效考核成绩构成了整个J公司的绩效考核结果。公司各部门的绩效评估应以公司的重点、战略目标和关键绩效指标为基础。不同部门的绩效考核指标要根据其部门的职责和业务流程进行确定。 (1)绩效考核周期 部门的绩效考核周期按季度进行。这样可以更好地对部门进行绩效监控,及时反馈信息。 (2)绩效考核指标 不同的部门因为其工作任务和岗位要求不同,所以在设计J公司的绩效考核体系时设置的绩效考核指标也不相同。但是不能只将业绩作为部门的考核指标。如果考核指标只有一项业绩指标的话,一些部门就可能将精力全部放在业绩指标的增长上而忽视了新产品的开发或者是公司人才的培养。于是考核就变成了走形式。因为J公司绩效考核指标的设计不能太多,必须突出考核的重点并尽可能做到量化它。这样才能真正的反映公司战略目标。绩效考核指标可以设置财务性指标和运营类指标两大类。 从财务性质绩效指标中可以看出J公司的战略发展计划和实际工作情况公司利润造成的影响。因为J公司对其客户满意度的分析以及公司内部运营效率等方面都会在财务性指标上有所体现。客户最关心的是时间,质量,性能,服务和成本五个方面,所以财务性绩效指标中的顾客满意度评价指标是检验和满足核心客户的关键指标。J公司有必要在客户关心的这五个方面制定明确的工作考核目标并且细化成为具体指标。J公司相关部门的客户相关指标设为客户投诉情况和客户满意度这两项指标。 在设计了财务性质和客户相关性质的考核指标后,还需要制定J公司内部日常工作的相关绩效考核指标。这样可以使J公司可以集中精力测量与客户目标密切相关的流程。在客户需求的基础上制定绩效考核目标是非常重要的,但如何满足客户的需求则是J公司内部运作所必需考虑的问题。J专注于客户满意,是最具影响力的业务流程之一,并试图确定J的关键能力和关键技术,以保持市场领导地位。公司内部经营类3绩效考核指标包括产品开发验证合格率和项目完成率以及生产合格率等等。 (3)绩效考核程序 J公司根据公司发展的要求,根据公司业务的重点、战略目标和方法在每年开始前十天内与各部门进行协商沟通,确定本年度该部门各阶段目标,针对上年度的绩效考核结果进一步修改完善该部门的绩效考核指标。 J公司要求各个部门的绩效考核负责人在平时的工作中对所在的部门进行日常指导和反馈,并与部门沟通工作中存在的问题和方法。进行季度评估时,各考核部门负责收集和记录考试数据,然后公布绩效考核成绩。在绩效考核结束时,指出其工作中的优点和之后工作需要改善的地方。每个部门要求在季度绩效考核结束后的一周内向主管负责人提交绩效改进方案。 (4)绩效考核结果运用 在确定季度考核结果后,J公司将会公布部门考核结果,对部门的监督和预警起到一定的作用。考试结果也可以作为计算部门奖金的依据。为了降低J公司的经营风险,绩效奖金的分配是通过确定业绩奖金套餐的方法来批准的。绩效奖金方案是按奖金发放的形式逐层发放的,即根据公司的整体经营情况确定公司的奖金套餐,然后确定部门的奖金套餐,最后发给员工。 4.2.2干部绩效考核设计 J公司部门的绩效是干部工作绩效的有力表现。为了确保公司的可持续发展,除了业绩考核的结果外,干部的工作表现也应该精选集绩效考核。 (1)绩效考核周期 J公司干部绩效考核按季度进行。考核的主要内容有工作能力和工作态度,等几个考核指标,所以需要较长的考核期对J公司干部进行观察和考核。 (2)绩效考核指标 干部的绩效考核指标与部门的绩效考核指标基本相同。对干部的绩效考核主要分为上级考核和下级考核两类。J公司上级对干部进行绩效考核时主要是从问题解决、组织部署、激励与集聚、指导与发展、团队合作五个方面进行。下级考核的范围有干部的能力、态度和作风三方面。但是下级对上级进行绩效考核评价时,一方面可以更全面地反映出该干部在J公司内部工作中的真实情况以及细节,另一方面可能会导致干部不敢严格管理员工,甚至出现取悦员工的现象。因此,需要下级对干部进行绩效考核时主要根据形势的需要全面了解和评价干部的工作状况。绩效考核主要是采用问卷调查的方式进行。 (3)绩效考核结果运用 一方面,J公司干部的绩效考核结果可作为部门经理季度业绩奖金和年终奖金的依据。另一方面,这也是干部晋升考试的一个重要因素。 4.2.3员工绩效考核设计 根据工作内容的不同,将J公司员工分为操作人员工和管理人员两大类。由于这两类员工的工作性质和岗位要求不同,所以考核周期和考核内容也会有差异。 (1)绩效考核周期 操作人员是按月进行绩效考核的。较短的绩效考核周期可以更好地帮助操作层的员工及时改正在工作中出现的错误,减少在工作中出现失误的机率。 专业人员的工作内容主要是完成工作目标,工作难度和复杂性都很高,所以管理人员将按季度进行绩效考核。如果半年为一个绩效考核周期,不利于管理者及时进行绩效管理,容易造成考核偏差。故这部分员工考核周期与部门的考核周期都应定为季度。 (2)绩效考核原则 关键性。考核指标要求对公司和部门的整体价值和业务影响较大。 可控性。考核指标应对该考核岗位人员有较大控制力。 可操作性。考核指标要求指标尽可能量化,有明确的定义和准确的计算方法。 (3)绩效考核的内容 现对员工绩效考核体系的内容是在J公司原有的绩效考核内容的基础上进行改进的。由原部门经理和公司评审团队评价,对员工进行民主测评。考核方法有学位考核、绩效考核和业务知识考核。企业知识评价的内容是根据公司的发展需要来安排的,绩效考核是根据员工自身的工作任务来确定的。主要是通过上级,同级和下级对员工进行360度考核,员工的绩效考核内容由以下三部分组成。每部分的权重设置如下表表4.1所示: 表4.1 员工考核权重表 考核主要内容 考核权重比例 考核说明 工作态度, 品德素质, 创新能力 30% 上级考核 40% 总分80 优秀70总分<80 称职 60总分<70 合格 总分<60  不合格 同级考核 30% 下级考核 30% 总和 100% 工作完成情况 40% 业务知识情况 30% 总和 100% 员工绩效考核仍以百分制的形式进行,考核内容权重分别为360评价结果占30%,绩效考核结果占40分,企业知识成果占30%。其中30点的考核方法,各部分所占的比例如下:绩效考核结果为完成率的50倍;企业知识由公司统一笔试。其中,总分在80分以上视为优秀;得分在70分以上视为称职;得分在60分以上视为合格;得分低于60分视为不合格。 每季度对雇员进行业绩审查,每季度审查的结果都有详细记录。有利于年终总考评时作参考。员工在接受进行考核时进行公开述职,该叙述的内容是完成对我的岗位负责的工作。考核人员按照员工的叙述内容和平时的表现进行评价。针对存在的主要问题和不足之处,有必要及时采取改进措施和总结,并且真实有效地填写季度和年度度绩效考核登记表,完成后续工作提供便利。在员工进行公开述职时需要J公司相关组织进行统一安排。绩效考核人员要在员工叙述之后结合其平时的表现进行考核评分,相关工作人员收回所有评分表,进行数据的整理统计并取得平均分作为该员工的绩效考核得分。 (4)绩效考核形式 绩效考核的形式是自上而下地进行考核和评分。评估工作主要由各级管理人员进行。对于一些属于双重领导的员工,需要由两个上级分别对绩效考评表进行评分,然后根据相应的权重计算最终结果。  (5)绩效考核结果的运用 员工的绩效考核结果主要用于核定员工绩效奖金。 操作层的员工绩效奖金的发放与只与个人的工作完成情况有关,与部门绩效无关。其中个人月绩效奖金=个人绩效奖金系数个人绩效奖金配额。绩效奖金按月随工资一并发放。 J公司管理层的员工的绩效奖金与个人绩效挂钩,相关部门经理的绩效奖金与相应部门的绩效考核结果挂钩。这些雇员的业绩奖金按季度发放。 4.3 绩效指导与反馈 在J公司的绩效考核体系中,绩效指导和反馈是绩效考核的重要组成部分。因为在工作中定期复查和连续沟通,管理者提供必要的指导,以确保员工达到或超过原定的工作计工可以向公司有关部门申诉。 J公司的相关绩效考核指导人员要学会掌握对下级指导的方式和方法。通过管理者不断的指导,可以确保员工能够从一开始就正确地完成工作,这样就可以在创建问题后节省大量的时间。 在绩效指导的过程中,进行考核人员要求及时了解被考核员工的工作情况,为员工在工作中遇到的困难提供及时的帮助,同时也要定期为员工提供培训。并将员工在工作中积极和消极的情况及时反馈给员工,这样可以使员工在今后的工作中加以改善。 在指导的过程中,要营造开放、支持的氛围,给予员工适时的表扬和鼓励,以带给员工积极的影响,员工工作得到认可,可以充分发挥员工积极行为,增强员工的工作积极性。当员工工作表现不好时应该及时指出其错误的地方,提醒员工纠正和调整并制定和监督行动计划。 4.4 本章小结 本章作为本文的核心章部分,对J公司绩效考核体系进行优化设计。针对J公司存在的问题,从解决方案的各个方面和公司的实际情况出发,提出了绩效考核的层次化分类体系。从不同层次的管理和各类工作性质出发,对J公司的管理层和基层员工进行系统绩效考核。建立了基于战略的内部KPI指标体系。绩效考核完成后,应用过程更为重要,绩效考核体系在应用的过程中还需要作进一步改进。 第五章 J公司绩效考核体系实施的保障措施 J公司绩效考核体系能否在公司内部顺利实施,不仅要求该考核体系内容明确清晰,还要求J公司制定一系列的保障措施。要想J公司绩效考核体系在公司内能够顺利实施,就要求该绩效考核体系必须符合J公司的战略发展,和公司企业文化相呼应。不仅如此,J公司绩效考核体系在公司内开展实施之前,还应该在各部门间展开培训工作,让J公司的每一位员工了解认识到绩效考核体系在J公司的重要性。当然,该绩效考核体系也需要得到J公司员工的认同。 5.1 J公司战略发展层面 J公司绩效考核体系的设计与修改要根据公司不同时期的战略计划和公司的发展情况来确定。在J公司刚成立的阶段,由于J公司发展的高风险,没有太多的政策和制度,在绩效考评体系中过于注重短期效应,忽视了许多方面的发展。现在J公司正处于发展的阶段,绩效考核体系的建立趋于完善。此时,J公司的发展战略也应该保持下去。因此,通过建立和完善J公司绩效考核体系,分解企业目标,增强J公司给部门之间的交流,才能够将该绩效考核体系合理有效的应用到J公司的管理当中。换句话说,J公司绩效考核体系的设计需要考虑到J公司当前和未来的战略发展计划,并且根据J公司不同发展阶段的不同发展方针对绩效考核体系进行改进和完善,只有这样,才能够从根本上解决J公司绩效考核体系中出现的问题。 5.2 企业文化层面 J公司绩效考核体系要想在公司顺利开展实施,实现它的最大价值,就必须要求该绩效考核体系与J公司的企业文化相吻合。因为J公司企业文化作为公司运营发展的精神动力,对J公司的运营发展起到重要的影响。因此,该绩效考核体系能够在J公司的发展中实现其最大价值,就要求J公司绩效考核体系与公司企业文化的价值观一致。 5.3 加强培训与反馈机制 J公司绩效考核体系在实施之前要求公司组织各相关部门对员工进行学习和培训,使得公司各员工对绩效考核体系有更加全面和正确的认识。员工经过系统的培训学习可以了解J公司建立绩效考核体系的目的,有利于提高J公司员工在后期绩效考核体系实施时的配合度,实现J公司绩效考核体系设计和实施的意义。同时要求各部门在对员工进行培训时要注意合理使用操作方法和技术,能够让员工意识到到公司新绩效考核体系的实施不仅有益于公司,关系到公司的未来发展,还有益于自身的利益,引导员工主动积极配合 J公司实施的新的绩效考核体系。 与此同时J公司要加强部门与员工之间的沟通反馈机制。因为不管是J公司绩效考核体系的建立,还是该绩效考核体系的实施,在这过程中都需要在J公司各部门之间不断地进行沟通和反馈。只有通过有效的沟通和反馈,才能建立正确合理的绩效考核体系的目标。在沟通中,管理者可以找到部门的员工,在工作能力、工作态度、工作绩效等方面进行沟通。员工也要及时向上级部门及时反馈工作中的需要改进的地方或是需要帮助的地方。只有这样J公司绩效考核体系才可以发挥它的作用。 5.4 员工的认同 J公司绩效考核体系的建立不仅仅只是为了提升公司的利益,同时也体现了J公司员工的利益,体现了J公司对员工工作的一种认可。员工如果对公司绩效考核体系的设计表示满意,在绩效考核体系的实施过程中员工也比较配合,这就说明该绩效考核体系对员工起到了激励作用,可以有效地提高员工的工作热情,这样J公司绩效考核体系的实施就非常有意义。员工都会考虑到自己在J公司的长远发展,所以要使得J公司员工可以更加认同J公司的绩效考核体系的制定,那么在设计绩效考核体系是必须重视员工的奖励和晋升机制。J公司规章制度的完善将保证公司管理更加有效,也保证了J公司健康的长远发展。 5.5 本章小结 为了使J公司绩效考核体系能够在公司顺利实施并在公司实现它的最大价值,本文结合J公司的发展计划和企业文化等方面给出了四种实施的保障措施。通过结合公司的发展和企业文化,通过员工进行培训学习让员工了解J公司绩效考核体系,并得到员工认可。后期通过不断完善保障措施,J公司绩效考核体系也在不断地完善。 参考文献 [1]Julia K. 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    文档贡献者

    x***2

    贡献于2021-02-23

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