德隆战略管理流程和制度-doc79页

战略理部理制度职工作流程

（第二版）





战略理部

2001年3月

目 录

战略理部职组织结构理制度

1 战略理部定位职
2 战略理部组织结构岗位职责
3 战略理部理制度

二 战略理部职工作流程

1 研究理指导流程
2 集团战略规划编制流程
3 SBU战略规划编制指导流程
4 SBU年度营计划编制指导流程
5 SBU偏差分析指导流程
6 SBU核心竞争力理指导流程
7 SBU购整合监督流程
8 SBU非收购重投资理流程
9 SBU咨询诊断服务指导流程
10 SBU信息理工作协调指导流程

三相关文格式附件

1 相关文清单
2 格式附件


战略理部职组织结构部理制度

1 战略理部职定位工作范围

战略理部
执委会
SBU
五项职
决策支持
战略理
11 战略理部定位
111 集团战略理决策支持
112 SBU战略理支持监督
12 战略理部职
121 战略规划
122 SBU偏差分析
123 SBU核心竞争力理
124 SBU购整合监督
125 SBU咨询诊断服务

2 战略理部组织结构岗位职责

21 组织结构岗位划分
总理
副总理
总理助理
战略规划
（行业分析师）
咨询诊断
（咨询诊断师）
购整合
（购整合师）
战略控制
(战略控制员)
项目组
项目组
项目组
信息理
（信息理员）
211 战略理部设8岗位：总理副总理总理助理行业分析师战略控制员咨询诊断师购整合师信息理员
212 战略理部部组织结构见左图：
22 岗位职责：见

3 战略理部理制度

31 战略理部会议制度
部会议
时会议
年度总结会议
月度工作例会
周例会
311战略理部部会议制度
3111 战略理部部会议包括：时会议周例会月度工作例会年度总结会议
3112部会议战略执行总裁战略理部总理召集战略理部成员部分全部参加重会议须作会议记录会整理成会议纪总理签发存档
3113战略理部成员根工作需提请总理召开某项专题紧急会议
外会议
重项目研讨会
SBU季度月度营分析例会
SBU年度营分析例会
SBU战略规划研讨会
312 战略理部外会议制度
3121战略理部负责集团SBU重项目调研结束战略理部负责会议落实执委会组织SBU集团关员听取项目调研汇报证
3122 年次执委会召集战略理部组织SBU战略规划研讨会德隆总部召开战略理部负责会议组织行政部负责会议接食宿安排
3123战略理部组织报请执委会批准年召开次SBU董事长总理口部门参加SBU年度营分析例会德隆总部召开战略理部负责会议组织行政部负责会议接食宿安排
3124 战略理部战略控制员参加SBU季度（月度）召开营分析例会
32 战略理部信息理制度
信息理员
SBU相关行业项目研究资料
SBU理资料
项目理资料
部理资料
战略理部数库
321 战略理部信息收集数库建立：
3211战略理部负责SBU行业项目理研究中信息收集汇总整理报备案存档
3212战略理部信息数库理责信息理员数库种动查阅生成报表电子信息系统书面文字档案系统信息源战略部收集整理全部文档资料
322 战略理部信息传递：
执委会
信息理员
总理
SBU
岗位
报告
股东意见书
数库
3221 战略理部员传递信息信息理员输入数库信息理员时资料保员应建立文件资料库电子索引便资料快速查取时建立阅登记制度
3222 战略理部员工类请示报告等书面汇报材料必须首先报战略理部总理总理决定否报执委会否部门间传递部门传阅战略理部SBU发送文件必须总理核准股东意见书名义交流
案例编写
总理
购
整合
核心竞争力培育等dedeng
印制
分级存档
力资源部
特殊案例
弥补流程
批准
323 战略理部案例编写验享：
3231战略部全体成员均应时准确记录工作项目进展程便案例编写总结购整合核心竞争力培育等工作周期结束总理批准相应责编写案例
3232编写案例战略理部统修订审核印制存档分密级供部查阅原案例均应送力资源部份
3233 特殊案例执委会批准作修订流程
审批
财务部
集团预算

预算
33 战略理部预算费理制度
331 战略理部年1112月编制年度部门费预算报财务部根集团总体预算衡审核调整批准执行
部门分类登记
财务部程序
确认
报销单
总理
岗位
332 战略理部员工发生费均根预算科目分类登记报销前部门登记统报总理（特殊情况报副总理）签字认财务部预审财务部总理确认方报销

二战略理部职工作流程

1 研究理指导流程

11 战略理部进行相关研究目集团战略投资提供决策支持集团SBU战略规划提供支持SBU发展寻找机会
12 研究范围包括：SBU相关项目行业研究转入战略投资项目行业研究
13 研究理指导流程
足支持决策
输出
报告提交
外委研究
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书
研究员
执行总裁
总理
实施
研究员
报告评审
SBU
投委会秘书处
备案
131 服务战略投资机会判断性行业项目研究程序
1311 课题提出源：执委会指派SBU提出部门提出
1312 计划审批：执委会指派SBU提出研究课题研究员编制研究计划书报部门总理审核执行总裁批准部门提出研究课题研究员编制研究计划书计划牵涉外委研究直接报部门总理批准牵涉外委研究报部门总理审核执行总裁批准
1313 组织实施：简单行业项目研究评估采研究员单独承担方式较行业项目研究采项目组承担方式研究员作项目理联合SBU部门外部咨询机构等组成项目组实施研究作项目理研究员职责：进行项目计划组织协调资源监督项目进程质量汇总评估提交报告
1314 报告结果输出：研究员单独承担简单研究研究员负责编制报告部门审核提交执委会SBU相关部门项目组承担较重研究研究员组织项目组员编制报告提交部门讨评审评审通执委会提交报告必时总裁办公会议做演示报告根评估决策情况般四输出方：
（1）研究已充分证明项目具备投资价值执委会批准进入投资立项阶段研究资料移交SBU
（2）研究证明项目具备投资价值尚足支持决策决定进入阶段做进步深入研究
（3）研究证明项目具备投资价值适宜纳入战略投资范畴决定转交投委会秘书处继续研究
（4）研究证明项目具备投资价值研究中止研究资料部门存档
报告提交
战略评估
足支持决策
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书
研究员
执行总裁
总理
实施
研究员
报告评审
输出
SBU
投资部
备案
132 服务战略投资行业进入研究程序
1321 课题提出源：1311
1322 计划审批：已完成机会判断性研究行业研究员编制研究计划书报部门总理审核执行总裁批准已投委会完成深入研究行业研究员编制战略评估研究计划书报部门总理审批
1323 组织实施：1313已投委会秘书处完成深入研究行业研究员根投委会秘书处研究资料作战略评估研究必时作适独立调查
1324 报告结果输出：已完成机会判断性研究行业研究员组织项目组员编制报告提交部门讨评审评审通执委会提交报告总裁办公会议做演示报告战略投资进入研究结果根评估决策情况三输出方：
（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值执委会批准进入投资立项阶段SBU接
（2）研究证明项目具备战略投资价值尚足支持决策决定进入阶段做进步深入研究
（3）研究证明项目具备战略投资价值研究中止研究资料部门备案
报告提交
外部提出
执委会
SBU
战略部
课题
研究计划书
研究员
执行总裁
总理
实施
研究员
报告评审
输出
SBU
投资部
备案
已投委会秘书处完成深入研究行业研究员根评估结果编制评估报告报部门讨评审评审通执委会提交报告总裁办公会议做演示报告结果输出：
（4）执委会做出肯定决策投资部SBU业务接
（5）执委会做出否定决策研究中止评估报告存档




133 服务战略投资目标企业研究程序
1331 课题提出源：1311
1332 计划审批：执委会指派SBU提出研究课题研究员编制研究计划书报部门总理审核执行总裁批准部门提出研究课题研究员编制研究计划书部门总理批准
1333 组织实施：简单项目研究评估采研究员单独承担方式较项目研究评估采项目组承担方式研究员作项目理联合SBU部门外部咨询机构等组成项目组实施研究
1334 报告结果输出：研究员根研究评估结果编制评估报告报部门讨评审评审通执委会提交报告总裁办公会议做演示报告结果输出：
（1）执委会做出肯定决策投资部SBU业务接
（2）执委会做出否定决策研究中止评估报告存档
研究员
报告提交
课题
研究计划书
输出
外部提出
执委会
非SBU
战略部
研究员
执行总裁
总理
实施
报告评审
SBU
投资部
备案
非SBU
投资部
134 服务集团战略规划宏观环境非SBU行业研究
1341 课题提出源：集团执委会指派部门总理达负责集团战略规划研究员提出非SBU提出
1342 计划审批：研究员编制研究计划书报部门总理审核执行总裁批准
1343 组织实施：集团宏观环境研究负责集团战略规划研究员作项目理委托外部咨询专门机构研究集团非SBU行业研究负责集团战略规划研究员作项目理研究计划书投资部组织落实非SBU研究
1344 报告结果输出：负责集团战略规划研究员组织集团宏观环境研究研究员组织项目组员编制报告提交部门讨评审评审通执委会提交报告必时总裁办公会议做演示报告投资部落实非SBU承担行业研究投资部编制报告战略理部联合评审通提交执委会研究结果输出：
（1）支持集团战略规划宏观环境非SBU行业研究研究报告提供集团战略规划组执委会作集团战略规划编制决策参考
135 服务战略规划SBU行业持续踪研究程序
报告提交
战控员会SBU相关部门
课题
研究计划书
输出
SBU
战略部
研究员
总理
实施
报告评审
SBU
战略部
备案
1351 课题提出源：部门总理达负责踪口SBU战略控制员提出
1352 计划审批：战略控制员编制研究计划书报部门总理审批
1353 组织实施：口SBU战略理员指导SBU相关部门实施研究
1354 报告结果输出：战略控制员会SBU相关部门编制报告战略理部审核提交执委会研究结果输出：
（1）研究报告提供SBU作SBU战略规划参考
（2）研究报告提供集团战略规划组作制定集团战略规划参考



报告提交
研究战控员
课题
研究计划书
输出
SBU
战略部
总理
实施
研究战控员
报告评审
SBU
战略部
备案
136 服务战略规划集团SBU力分析程序
1361 课题提出源：部门总理达负责集团战略规划研究员负责踪口SBU战略控制员提出
1362 计划审批：负责集团战略规划研究员负责踪口SBU战略控制员编制研究计划书报部门总理审批
1363 组织实施：集团力分析负责集团战略规划研究员作项目理会咨询诊断师必时邀请外部咨询专家参加组成项目组实施研究SBU力分析口战略控制员会咨询诊断师指导SBU实施
1364 报告结果输出：负责集团战略规划研究员编制报告部门审核提交执委会战略控制员会SBU战略部编制报告战略理部审核提交执委会研究结果输出：
（1）研究报告提供集团战略规划组作制定集团战略规划参考
（2）研究报告提供SBU作SBU战略规划参考
14 种类型研究容报告格式：见

2 集团战略规划编制流程

战略规划年度营计划
集团战略规划预案年度营计划预案
集团董事局
集团愿景
战略部
SBU
非SBU
规划草案
分析资料
投资部
规划草案
执委会
战略目标草案
战略部
执委会
集团愿景目标指引书
研讨
战略部
SBU
非SBU
股东意见书
SBU
非SBU
评审意见
投资部
战略部
执委会
集团董事局
批准
战略部
投资部
财务部
分发备案
集团SBU非SBU战略规划草案
集团SBU非SBU战略规划草案研讨意见
21 集团战略规划集团董事局提出发展愿景科学充分分析证程序提出包括量化战略目标相应实施规划文文件规划包含集团未三五年全面工作指导集团营行方基
22 年8月10日前战略理部收集SBU非SBU战略规划草案（非SBU战略规划草案投资理部牵头8月10日前完成）结合行业分析资料组织投资理部财务部相关单位研究提出集团战略目标草案报交执委会执委会综合考虑集团投资结构新投资方等素8月31日前明确
调整集团愿景命发展目标集团愿景目标指引书方式达战略理部
23 战略理部执委会达文件修正战略目标编制正式集团战略规划草案9月10日前报集团执委会
24 9月10日起11月底执委会组织总裁办公会（例会）专题会议集团战略规划草案SBU非SBU战略规划草案进行讨涉战略规划研讨总裁办公会应通知相关SBU非SBU董事长总理规划编制员参加讨达成方接受致意见战略理部整理成书面文件时发SBU（股东意见书）投资理部发非SBU文件时送财务部供组织编制财务预算参
25 年12月15日前SBU非SBU（投资理部组织）战略理部提交正式SBU战略规划非SBU战略规划文年度SBU年度营计划非SBU年度营计划战略理部会投资理部财务部12月20日前编制出正式集团战略规划预案年度集团年度营计划预案报集团执委会集团执委会12月30日前报集团董事局审批预案批准正式规划计划
26 年12月31日集团董事局席总裁签发集团战略规划

3 SBU战略规划编制指导流程

31 SBU战略规划编制程序
SBU战略理部发展部

规划编制
参指导监督
战略部
股东意见书
SBU
董事会
战略控制员
外研究
研究报告
成立战略规划领导组
规划草案
战略部
SBU战略规划证审批流程见集团规划流程图
311 战略理部通战略控制员年2月份SBU口部门起落实服务战略规划关研究工作年6月初SBU提出制订滚动修订战略规划股东意见书
312 SBU董事长牵头负责编制SBU战略规划草案8月10日前提交战略理部
313 编制程中战略理部战略控制员SBU战略规划领导组沟通参指导监督SBU战略规划起草程必时联席会议形式协调解决战略规划制定程中难确定重点战略问题
32 SBU战略规划证审批程序
321 SBU战略规划证修订形成文程序见2425
322 SBU12月15日前战略理部提交SBU战略规划文年度SBU年度营计划必须SBU董事会正式审议批准文件SBU董事会审议意见股东意见书意见致时集团执委会应时召集专门会议SBU董事会协商解决分歧
33 SBU战略规划效果评估程序
331战略理部组织SBU年5月份SBU战略规划效果进行评估
332 评估：
（1）年度SBU战略规划
（2）SBU行业研究报告
战略部
战略规划效果评估
年战略规划
行研报告
部分析报告
偏差分析报告
核心竞争力评价报告
年度营分析报告
购评估报告
整合效果评估报告
战略规划效果评估报告
执委会
SBU
SBU
（3）SBU部分析报告
（4）SBU偏差分析报告
（5）SBU核心竞争力评价报告
（6）SBU年度营分析报告
（7）SBU购评估报告
（8）整合效果评估报告
333 评估容包括：
（1）战略目标偏差
（2）战略适宜性检讨（包括：业务战略核心竞争力发展战略购整合战略国际化国际营销战略合作联盟战略等）
（3）SBU竞争位评价
334 SBU战略规划评估报告部门审核份提交执委会作SBU评价相关决策参考分递交SBU作SBU阶段战略规划编制参考
34 SBU战略规划格式：见

4 SBU年度营计划编制指导流程

年度营计划
SBU
战略规划
战略部
审批
执委会
股东意见书
SBU董事会
批准
执行
41 战略理部投资理部负责集团战略规划实施监督集团战略规划分解SBU年度营计划非SBU年度营计划中SBU战略规划SBU年度营计划实施监督战略理部负责非SBU战略规划非SBU年度营计划投资理部负责
42战略理部协助SBU根SBU战略规划年11月底前完成SBU年度营计划
43 SBU年度营计划报战略理部组织审核审核通战略理部批准SBU年度营计划股东意见书方式提供SBU董事会SBU董事会批准达执行
44 SBU年度营计划格式：见
战略规划编制进度汇总表
时间
工作容
执行部门
参部门
6月初
SBU发出编制战略规划草案股东意见书
战略理部
行政部发文
SBU

投资理部提出编制非SBU战略规划草案建议
战略理部
投资理部
67月
SBU编制战略规划草案
SBU
战略理部
编制非SBU战略规划草案
投资理部非SBU
战略理部
（必时）
8月10日前

收集SBU战略规划草案
战略理部
SBU
收集非SBU战略规划草案
战略理部
投资理部
8月20日前
编制战略目标草案报执委会
战略理部
投资理部
财务部
SBU
非SBU
8月31日前
明确集团愿景命发展目标
执委会
战略理部
9月10日前
编制集团战略规划草案
战略理部
SBU投资理部财务部
9月10日11月30日
研究证集团战略规划草案SBU战略规划草案非SBU战略规划草案开始编制SBU年度营计划
总裁办公会 专题会议
战略理部投资理部财务部SBU非SBU
12月15日前
报修订SBU战略规划审议SBU年度营计划
SBU
战略理部
战略理部
财务部
报修订非SBU战略规划审核SBU年度营计划
投资理部
非SBU战略理部
12月20日前
编制集团战略规划预案集团年度营计划
战略理部投资理部财务部
SBU相关非SBU
12月31日前
董事局审批集团战略规划预案集团年度营计划
执委会
战略理部
投资理部
签发集团战略规划非SBU战略规划非SBU年度营计划发SBU战略规划SBU年度营计划股东意见书
执委会
战略理部投资理部财务部

5 SBU偏差分析指导流程

51 SBU营偏差分析纠正程序
511 偏差分析指标体系确立程序
SBU
战略部
偏差分析指标体系
战略规划
年度营计划
总裁办公会议
确定审定
5111 战略理部SBU根SBU战略规划SBU年度营计划确立SBU偏差分析指标体系中项监测指标SBU偏差分析指标体系指标包括定量财务指标关键素指标（权重例）SBU偏差分析指标重点年度营计划中关键素
5112 偏差分析指标应年11月底前讨战略规划总裁办公会专项会议中完成确定年度审定
512 偏差分析指标收集程序
确认
SBU
战略部
战略控制员
财务部
财务指标分析结
SBU财务报表
SBU
偏差分析指标
5121 战略理部参加SBU定期举行营例会收集项指标信息求SBU季度少召开次营分析例会
5122 SBU指定专负责季度收集项指标该指标SBU战略理部口战略控制员双方签字次月10日前报战略理部
5123集团财务部月战略理部提供SBU财务指标分析结
5124 年6月12月SBU应半年年度营财务情况做全面详细专题报告





513偏差分析纠正程序
偏差分析
偏差纠正措施解决方案
重营整合偏差
>20
1020
<10
SBU季度偏差
分析报告
执委会
SBU半年年度
偏差分析报告
战略部
股东意见书
SBU董事会
联合
分析
财务部
投资部
战略部
股东意见书
SBU董事会
执委会
踪
战略部
偏差纠正专项报告
执委会
专题报告
研究解决方案
执委会
关材料
力资源部
备案
5131战略理部负责SBU营偏差动态监控SBU收集信息数进行分析出SBU季度偏差分析报告SBU
半年年度偏差分析报告报执委会
5132季度营结果相营计划出现利润10（成熟利润指标改综合营指标）偏差战略部偏差纠正意见股东意见书方式提供SBU董事会出现1020偏差战略理部组织投资理部财务部分析原提出纠正偏差股东意见书出现20偏差报执委会组织研究解决方案
5133 SBU董事会组织营班子讨偏差纠正股东意见书落实偏差纠正具体措施解决方案落实偏差纠正具体措施会议纪拟订偏差解决方案报战略理部战略理部继续偏差解决方案实施进行踪定期偏差纠正专项报告形式报执委会审阅
5134重营偏差整合偏差造成损失战略理部执委会专题报告解决偏差建议SBU董事会作出处罚关材料送力资源部备案作考核





52 SBU战略收缩退出程序
SBU战略收缩退出建议
协助
监督
SBU
战略部
投资部
投委会
战略部
SBU
力资源部
投资部
财务部
行政部
会商
会商意见
执委会
股东意见书
审批
战略部
SBU董事会
批准
实施
战略部
相关部门
521 情况时提出SBU战略收缩退出建议SBU战略收缩退出建议必须包括实施方案
5211 SBU制定战略规划程中原符合发展战略产生协价值产生效益部分业务产品资产子公司提出收缩退出意方案交战略理部
5212 SBU规划实施程中外部环境影响素（政治法律法规市场等）出现变化SBU提出战略收缩退出报告交战略理部
5213 战略理部关员行业研究核心竞争力研究中认SBU需做出战略收缩退出时提出SBU战略收缩退出建议
5214 投资理部投委会相关研究程中提出SBU战略收缩退出建议交战略理部
522战略理部受理SBU战略收缩退出建议组织投资部财务部力资源部行政部SBU会商形成意见报执委会执委会15日决定否采纳建议时决定实施部门意见股东意见书形式提交SBU董事会
523 SBU董事会批准战略收缩退出方案组织实施必时战略理部协相关部门予协助战略理部踪监督

6 SBU核心竞争力理指导流程

战略规划
年度营计划
核心竞争力规划
核心竞争力培育措施
61 核心竞争力指企业特定市场中客户创造价值企业取持续竞争优势独特组织力
核心竞争力集团决定进入退出行业发展规模速度基
核心竞争力鉴定表

具备核心竞争力
SBU
战略部
执委会
认定
战略部
SBU
核心竞争力监测指标
SBU
填报
战略部
控制新增投资退出
62 SBU必须战略规划中专门篇幅描述核心竞争力核心竞争力培育规划作战略规划基组成部分SBU核心竞争力培育计划贯穿SBU战略规划实施程中SBU年度营计划制定实施程中必须明确加强核心竞争力具体措施
具备
63 战略理部组织员半年SBU核心力鉴定评估SBU编制SBU核心竞争力鉴定表表格式容执委会认定年战略规划研讨会确定已具备核心竞争力战略理部SBU商讨提出核心竞争力监测指标形成固定SBU核心竞争力监测指标格式SBU季度填报作战略理部监测
64 具备核心竞争力产品项目企业SBU应严格控制方面新增投资战略理部监测SBU具备核心竞争力新增投资退出
65 SBU购新战略性投资研中核心竞争力分析必备件

7 SBU购整合监督流程

71 购理指导流程
711关SBU购案提出推荐程序
部门
营单位
购议案
战略部
SBU
投资部
审议
正式购议案
执委会
战略规划
7111 SBU战略规划中应专门部分阐述购规划规划中应提出购目标方案没明确目标应阐明购业务发展支持作
确定立项
7112 购集团业务快速发展手段战略理部应年集团战略规划中根SBU非SBU购规划提出集团购规划明确购方原目标
7113 集团部门营单位均提出购议案战略理部关SBU购议案正式受理部门关SBU购议案直接推荐SBU相关部门SBU拟立项未列入战略规划中购应正式战略理部提交购议案战略理部会投资理部审议购议案确定立项战略理部执委会提交正式购议案正式购议案必须包括件：
（1）提出购理相应
（2）购目标现状3年历史资料
（3）购SBU三年营效果预测模拟
（4）影响控制购目标关键员机构购目标利益关系
（5）实施购方法程序
（6）推荐实施购项目组成员
（7）购整合建议
712 购目标企业证程序
战略部
目标企业证
评估报告
购指导意见
执委会
7121 购目标企业证容方法：见131服务战略投资目标企业研究1323
7122 购目标企业战略部组织证战略部出具目标企业评估报告购指导意见提交执委会讨通送投资理部编制购方案实施购
713 购案批准程序
批准
>1000万
5001000万
<500万
战略部
批准
批准
正式购议案
执委会
审批
战略部
股东意见书
SBU
SBU董事会
批准
实施
SBU
购议案
审批
执行总裁
评审
批准
审批
7131集团SBU战略规划中已明确目标购规划批准视批准
7132未列入规划涉重战略改变规划中没明确目标SBU购包括：（1）外参股设立新公司（包括二板）
（2）独资成立
（3）收购
投资额：
（1）500万元SBU报战略理部审批
（2）5001000万元SBU报战略理部组织证报执行总裁审批
（3）1000万元SBU报战略理部组织证执委会（董事局）提交正式购议案执委会（董事局）收正式购议案15日审批
战略部负责SBU购议案审批结果股东意见书方式通知SBU
7133 执委会（董事局）批准购时应明确实施牵头参加部门
7134 执委会批准SBU购议案须SBU董事会审议批准方实施
战略部
SBU授权
执委会认必
购务通知书
投资部
购实施
成立购项目组
购工作总结报告
SBU董事会
战略部
714 购实施理程序
7141 SBU相关购案执行体SBU授权执委会认必时委托投资理部组织实施战略理部投资理部转发购务通知书
7142情况战略理部购目标公司谈判责部门购实施前战略理部确定购项目组成员协调SBU派参加购项目组（购项目组必须法律顾问参加）决定谈判组长时战略理部开始监控实施程组织研究重组程整合方案
7143 购实施结束购项目组SBU董事会战略理部提交购工作总结报告项目进入整合重组程序
715 购效果评估程序
战略部
购效果评估
购效果评估报告
执委会
SBU
7151战略理部负责购效果进行评估撰写购效果评估报告报执委会送SBU
7152评估容项目前期调查充分程度准确程度评价购方案合理性评价
72 整合理指导流程
721整合方案制订实施程序
7211 SBU负责相关购整合工作SBU整合工作均应购结束时制定详细整合方案战略理部咨询诊断师根SBU求提供整合方案设计帮助辅导整合方案应法律顾问审核出具意见情况SBU应战略理部提交整合方案战略理部组织审议：
整合方案
SBU
战略部
战略部咨询诊断师
审议
法律顾问
明确投资部牵头组织实施购案
SBU委托投资部SBU独立实施战略部署求提供整合方案购案
审核意见
股东意见书
SBU董事会
整合方案
批准
战略部
（1）执委会明确投资理部牵头组织实施购案
（2）SBU委托投资理部组织实施SBU独立实施战略理部书面方式求SBU提交整合方案
7212 整合方案历史资料制定：
（1）购提案中整合建议
（2）购程中提出整合草案
整合方案必须包含容：
（1）业务重组方案
（2）激励方案
目标基实现
重紧急偏差
监督
偏差较
整合方案
SBU整合进度表
战略部
整合程
建议
SBU
介入协助
整合程
战略部
报告
执委会
研究
股东意见书
SBU董事会
纠正偏差
战略部
SBU
认定结束
重整合失误总结报告
战略部
（3）组织事方案
（4）整合财务模拟
7213战略理部组织相关员研究方案提出意见股东意见书送SBUSBU应董事会批准整合方案送战略理部备案


722 整合程监督程序
7221战略理部负责SBU整合程进行监督确保整合利完成监督SBU董事会批准整合方案监督工具SBU整合进展表
7222 整合程出现偏差较时战略理部SBU提出建议踪出现重紧急偏差时战略理部介入协助整合执委会报告执委会5工作日研究建议股东意见书通知SBU董事会时纠正偏差重整合失误战略部提交重整合偏差总结报告
7223 整合基实现整合方案提出目标时战略理部会SBU认定整合程结束进入正常战略理程序

整合方案
SBU
整合效果评估
整合效果评估报告
战略部
审议整合效果
二次评估
奖惩建议
重整合偏差总结报告
力资源部
723 整合效果评估程序
7231 整合效果评估整合方案评估包括：预期营目标实现程度整合组织结构稳定程度员工满意程度
7232整合结束SBU应战略理部提交整合效果评估报告战略理部组织审议整合效果整合结束年战略理部整合效果作二次评估
7233 战略理部整合效果评估报告重整合偏差总结报告力资源部提出SBU相关员奖惩建议
8 SBU非收购重投资理流程

需证项目
<1000万
>1000万
SBU
项目投资计划书
战略部
项目投资计划书
项目投资计划书
评估报告
审批意见
执行总裁
执委会
董事局
战略部
投资部
财务部
力资源部
外部机构
SBU
证
股东意见书
批准项目计划书
实施
评估
总结报告
执委会
SBU董事会
战略部
战略部
战略部
81 重投资指SBU战略规划SBU年度营计划新投资项目类投资项目1000万项目投资计划书执行总裁审批1000万投资项目执委会报董事局审批法律顾问法律意见书审批必备文件
82 审批投资项目战略理部股东意见书送SBU需证战略理部会投资理部财务部力资源部外部专业机构SBU进行投资行性证评估投资方案行性形成SBU非收购重投资评估报告提交执委会决策决策意见战略理部股东意见书发SBUSBU董事会批准项目投资计划书获批准SBU负责实施战略理部支持监督实施程
83 项目结束SBU报项目投资总结报告战略理部负责投资效果作出评估

9 SBU咨询诊断服务指导流程
91 SBU进行咨询诊断目发现问题解决问题
92 SBU咨询诊断包括SBU理诊断服务SBU理改善支持两方面容
93 SBU咨询诊断服务指导流程
诊断申请
诊断实施
SBU
战控员
战略部
咨询诊断师
诊断计划
战控员
SBU
确认
咨询诊断师
诊断准备
诊断报告
931 理问题诊断流程
9311 SBU理层面理问题需助外部力量支持时通口战略控制员战略理部提出SBU理问题诊断申请SBU理问题诊断申请需详细注明问题产生背景问题身描述问题组织造成影响诊断期限求等
9312 战略理部收SBU理问题诊断申请根问题涉范围估计工作量安排咨询诊断师三日提出SBU理问题诊断计划通战略控制员递交SBU确认
9313 SBU确认SBU理问题诊断计划战略控制员通知咨询诊断师协调做诊断准备咨询诊断师确认SBU理问题诊断计划实施诊断
9314 完成诊断SBU提交SBU理问题诊断报告




832 理改善咨询流程
理改善咨询申请
实施理改善
培训指导
理改善咨询计划
SBU
战控员
战略部
咨询诊断师
战控员
SBU
确认
咨询诊断师
理改善阶段工作报告
战控员
SBU
SBU理改善方案
SBU
审议
咨询诊断师
理改善案例
SBU
战略部
信息理员
备案
9321 SBU通口战略控制员战略理部提出SBU理改善咨询申请
9322 战略理部安排咨询诊断师根SBU理改善咨询申请求相关描述战略控制员协调编制SBU理改善咨询计划递交SBU确认
9323 咨询诊断师战略控制员协助开展工作SBU相关员起制定SBU理改善方案提交SBU审议
9324 SBU理团队推动实施批准SBU理改善方案咨询诊断师根需提供培训指导
9325 阶段完毕咨询诊断师会SBU相关部门编制SBU理改善阶段工作报告提交SBU战略理部必时理改善程编写理改善案例充实部培训教材交信息理员备案

10 SBU信息理工作协调指导流程

协调支持
踪进展
战略规划
年度营计划
增资扩股方案
增资扩股方案
SBU
增资扩股工作计划
增资扩股方案
战略部
执委会
审议
战略部
股东意见书
SBU董事会
批准
证监会程序办理手续
战略部
报告
报告
执委会
101 SBU增资扩股理程序
1011 SBU战略规划年度营计划中必须提供SBU增资扩股方案SBU具备增发配股资格前1年战略理部提交详细SBU增资扩股工作计划SBU增资扩股方案
1012战略理部收SBU增资扩股方案立执委会汇报执委会组织关员方案进行审议战略理部审议结果股东意见书反馈SBU董事会
1013 SBU董事会批准证监会求办理手续战略理部踪申报进展协调集团关部门支持SBU申报工作执委会汇报

102 SBU重关联交易协调程序
关联交易报告
关联交易报告
致
致
已列入年度营计划关联交易
未列入年度营计划关联交易
战略部
批准
股东意见书
SBU董事会
战略部
投资部
相关部门
批准
股东意见书
SBU董事会
决定
执行
意见
执委会
协调会
SBU
战略部
投资部
财务部
终决定
SBU董事会
1021 SBU关联企业间商品买卖资产转资金等属关联交易
1022 SBUSBU年度营计划中已列入重关联交易战略部批准实施没列入关联交易战略部投资部组织相关部门批准SBU提交关关联交易报告均应5日股东意见书形式反馈SBU董事会
1023 SBU董事会收股东意见书讨做出决定果集团意见致执行果集团意见致SBU董事会意见书面形式报交集团执委会执委会持SBU领导战略理部投资理部财务部等关部门参加协调会讨形成终决定

103 SBU信息公告理程序
通报征求意见
反馈
异议
异议
SBU
战略部
执委会
审议
战略部
SBU董事会
意见
战略部
股东意见书
SBU董事会
SBU
配股增发申报材料
1031 SBU法定程序公告信息前者召开董事会股东会前SBU必须通战略理部集团执委会通报公告会议容征求意见集团必须2日作出回复牵涉SBU配股增发新股申报材料需先报战略理部评审
1032执委会负责讨审议公告会议容异议战略理部负责反馈SBU意见战略理部负责审议意见股东意见书提交SBU董事会

三相关文格式附件

1 相关文清单
序号
文
相关条款
相关部门
1
行业研究计划书


2
机会判断性行业项目研究报告


3
战略投资进入行业研究评估报告


4
目标企业研究报告


5
服务战略规划行业研究报告


6
集团SBU力分析报告


7
集团战略规划


8
SBU战略规划


9
SBU战略规划评估报告


10
SBU年度营计划


11
SBU偏差分析指标体系


12
SBU偏差分析报告


13
SBU偏差解决方案


14
SBU偏差纠正专项报告


15
SBU战略收缩退出建议


16
SBU核心竞争力鉴定分析表


17
SBU核心竞争力监测指标体系



18
构建议议案


19
购指导意见书


20
购务通知书


21
购效果评价报告


22
整合方案


23
SBU整合进展表


24
整合效果评估报告


25
重整合失误总结报告


26
SBU相关员奖惩建议


27
SBU非收购重投资评估报告


28
SBU非收购重投资总结报告


29
SBU理问题诊断申请


30
SBU理问题诊断计划


31
SBU理问题诊断报告


32
SBU理改善咨询申请


33
SBU理改善咨询计划


34
SBU理改善方案


35
SBU理改善阶段终工作报告


36
SBU增资扩股方案


37
SBU增资扩股工作计划


38
SBU重关联交易报告


39
股东意见书


2 格式附件
21 行业研究计划书
研究项目
具体容
课题源

二研究背景基判断

三研究容范围


四研究方法

五研究组织方式

六研究进度质量控制

七研究报告评审

八研究报告提交

研究员：
时间：
22 机会判断性行业项目研究报告
研究项目
具体容
研究背景

二结

三报告容：

（1）行业济指标
Ÿ 销售总额
Ÿ 均利润率
Ÿ 增长率

（2）行业价值链
Ÿ 行业价值链结构
Ÿ 总增加值
Ÿ 增值环节增加值

（3）行业集中度
Ÿ 企业总数
Ÿ 第位企业占份额
Ÿ 前十位企业占份额
Ÿ 企业群分布特征
Ÿ 行业整合度

（4）行业部门
Ÿ 部门角色


Ÿ 行业政策规范标准

（5）行业投资机会
Ÿ 处生命周期阶段
Ÿ 进入撤出障碍
Ÿ 机会威胁

（6）竞争层面竞争素竞争强度

（7）行业关键成功素

（8）推荐切入层面



机会判断性行业项目研究报告（续）
研究项目
具体容
（9）切入层价值结构
Ÿ 总营业额
Ÿ 关键增值关节增加值
Ÿ 原材料价格走势
Ÿ 产品价格走势

（10）切入层营结构
Ÿ 供应商
Ÿ 生产组织方式
Ÿ 关键技术
Ÿ 关键质量指标
Ÿ 力劳动力资源状况
Ÿ 营销通路结构
Ÿ 客户群
Ÿ 客户购买消费特征


（11）目标企业
Ÿ 目标企业名单
Ÿ 目标企业概况

（12）行业领袖
Ÿ 行业领袖名单
Ÿ 行业领袖简介

四研究总结

报告：
报告日期：
23 战略投资进入行业研究评估报告
研究项目
具体容
研究背景

二结

三报告容：

（1）机会判断性行业研究容

（2）行业五种力量分析
Ÿ 新进入者威胁
Ÿ 供应商讲价力
Ÿ 客户讲价力
Ÿ 代品威胁
Ÿ 业竞争强度

（3）竞争群体分析

（4）竞争者分析
Ÿ 未目标
Ÿ 前战略
Ÿ 预期变动
Ÿ 力

（5）行业长期盈利性较研究


Ÿ 环境趋势行业未盈利性影响预测
Ÿ 行业未成长曲线模拟
Ÿ 行业未利润曲线模拟
Ÿ 行业未利润曲线跨行业较投资机会成分析

报告：
报告日期：


战略投资行业研究报告（续）
（6）行业整合型判断
Ÿ 行业整合效益预测
Ÿ 行行业整合思路
Ÿ 行业整合商业模型

（7）行业战略投资进入战略建议
Ÿ 进入战略推进步骤
Ÿ 推出战略

四研究总结

报告：
报告日期：
24 目标企业研究报告
研究项目
具体容
研究背景

二结


三报告容：

（1）目标企业财务价值
Ÿ 项财务指标
Ÿ 债权债务情况
Ÿ 较法折现法计算价值

（2）目标企业战略价值
Ÿ 核心竞争力
Ÿ 理团队
Ÿ 战略资源
Ÿ 理营销台营销组织网络渠道
Ÿ 细分市场份额

（3）目标企业整合性
Ÿ 企业历史
Ÿ 企业文化价值认
Ÿ 相关利益群体
Ÿ 产权结构
Ÿ 组织结构
Ÿ 理团队

（4）整合效益
Ÿ 盈利模型分析

四研究总结

报告：
报告日期：

25 服务战略规划行业研究报告
研究项目
具体容
研究背景


二结

三报告容：

（1）宏观环境扫描分析
Ÿ 口细分分析
Ÿ 宏观济细分分析
Ÿ 政治法律细分分析
Ÿ 社会文化细分分析
Ÿ 技术细分分析
Ÿ 全球环境细分分析

（2）行业持续监控分析：战略投资行业研究报告容

四研究总结

报告：
报告日期：
26 集团SBU力分析报告
研究项目
具体容
研究背景

二结

三报告容：

（1）资源
Ÿ 财务资性资源
Ÿ 物质性资源
Ÿ 力资源
Ÿ 组织资源
Ÿ 技术性资源
Ÿ 创新性资源
Ÿ 商誉性资源

（2）力
Ÿ 高层理力


Ÿ 力资源理力
Ÿ 市场营销力
Ÿ 通路理力
Ÿ 研发力
Ÿ 生产制造力
Ÿ 信息系统理力

（3）核心竞争力
Ÿ 部价值链
Ÿ 核心竞争力评价

四研究总结

报告：
报告日期：
27 集团战略规划
规划项目
具体容
愿景

二目标

三公司战略
（） 核心竞争力
（二） 业务组合
（三） 国际化战略
（四） 合作联盟战略

四业务战略
（） SBU战略
（二） 非SBU战略

五战略措施计划

六财务模拟附件

时间：
28 SBU战略规划
规划项目
具体容

命愿景

二目标

三业务战略

四核心竞争力

五购整合战略

六国际化战略

七合作联盟战略

八战略措施职策略

九财务模拟附件

SBU名称：
时间：
29 SBU战略规划评估报告
项目
具体容
评估

三 评估项目
（1） 战略目标偏差
（2） 战略适宜性检讨
（3） 竞争位评价
Ÿ 市场份额
Ÿ 回报水
Ÿ 持续发展力

四 评价结

战略理部总理：
时间：
210 SBU年度营计划
计划项目
具体容
年度目标

二营销计划


三生产计划

四R&D计划

五力资源计划

六投资购计划

七整合计划

八核心竞争力发展计划

九计划

十附件

SBU名称：
时间：
211 SBU偏差分析指标体系
指标类型
具体指标（举例）
财务指标
Ÿ 销售额营业额
Ÿ 净利润总利润
二关键素指标
Ÿ 市场份额
Ÿ 营销素中关键指标
Ÿ 核心竞争力素中控制指标
Ÿ 力资源素中关键指标
Ÿ R&D素中关键指标
Ÿ 综合运作理素中关键指标
Ÿ 整合效益素中关键指标
Ÿ 整合致性素中关键指标
Ÿ 整合战略提升素中关键指标
SBU名称：
时间：

212 SBU偏差分析报告
指标
年期
计划
实际
偏差
计划
偏差原分析






偏差

财务指标
Ÿ 销售额营业额
Ÿ 净利润总利润






二战略规划中关键素指标
Ÿ 市场份额
Ÿ 营销素中关键指标
Ÿ 核心竞争力素中控制指标
Ÿ 力资源素中关键指标
Ÿ R&D素中关键指标
Ÿ 综合运作理素中关键指标
Ÿ 整合效益素中关键指标
Ÿ 整合致性素中关键指标
Ÿ 整合战略提升素中关键指标






SBU名称：
时间：

213 SBU偏差解决方案
项目
具体容
偏差

二偏差原分析结
Ÿ 原
Ÿ 责公司部门


三偏差解决方案
Ÿ 纠正措施
Ÿ 预防措施
Ÿ 问题解决阶段终结果
Ÿ 期限
Ÿ 责公司部门
Ÿ 偏差纠正验证评价办法

SBU名称：
时间：

214 SBU偏差纠正专项报告
项目
具体容
偏差

二偏差解决方案点
Ÿ 纠正措施
Ÿ 预防措施
Ÿ 期限
Ÿ 责公司部门

三偏差解决方案落实情况
Ÿ 纠正措施落实情况
Ÿ 预防措施落实情况
Ÿ 编差纠正结果
Ÿ 问题难点
Ÿ 续措施

四纠正报告总结

SBU名称：
时间：

215 SBU战略收缩退出建议
项目
具体容
业务综合评价
Ÿ 三年营总结
Ÿ 前SWOT分析
Ÿ 未行业趋势分析
Ÿ 核心竞争力评价
Ÿ 关键问题剖析
Ÿ 业务综合评价结

二退出方法建议

三退出风险

四退出预期损益预测

五SBU董事长意见

六SBU理团队意见

SBU名称：
时间：

216 SBU核心竞争力鉴定分析表（表核心竞争力初次鉴定）
项目
（力素根具体情况增减调整）
评价（业强竞争手较）
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5

力素
（）文化
Ÿ 价值态度
Ÿ 技知识
Ÿ 变革理
Ÿ 风险承受
Ÿ 结果目标理
Ÿ 组织学
（二）结构
Ÿ 组织形式
Ÿ 工作定义
Ÿ 需求敏感性
Ÿ 信息权力结构
Ÿ 非正式权力
Ÿ 更新
（三）流程系统
Ÿ 非正式决策
Ÿ 决策系统
Ÿ 环境监测
Ÿ 问题机会先机掌握
Ÿ 问题先决
Ÿ 信息系统
Ÿ 计划系统
Ÿ 实施系统
Ÿ 控制系统
Ÿ 理技术
Ÿ 计算机应











SBU名称：
时间：

SBU核心竞争力鉴定表（续）
项目
评价（业强竞争手较）
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
（四）力资源力
Ÿ 高层理
Ÿ 中层理
Ÿ 督导员工
Ÿ 般员工
（五）资源
Ÿ 财务
Ÿ 物质
Ÿ 技术
Ÿ 产品
Ÿ 客户信
Ÿ 信息
Ÿ 时间











二力评价结

三力战略价值判定
Ÿ 客户价值
Ÿ 优绝数竞争手
Ÿ 难复制

四核心竞争力外化表现
Ÿ 表现核心产品
Ÿ 组织系统迁移享

五核心竞争力鉴定结

SBU名称：
时间：


217 SBU核心竞争力监测指标体系
指标级
指标
指标说明
监测办法
级



二级



三级



SBU名称：
时间：


218 购建议议案
项目
具体容
背景情况

二目
Ÿ 利益意图
Ÿ 战略意图

三目标企业
Ÿ 现状3年历史资料
Ÿ 影响控制企业关键员机构企业关系
Ÿ 售卖动机态度
Ÿ 企业基价值判断

三购SBU三年营效果预测


四实施购方法时机建议

五推荐购项目组成员

六购整合建议

七购建议概括

建议公司部门：
时间：

219 购指导意见书
项目
具体容
目标企业评价结

二购方案评价结

三整合方案SBU预期整合效果评价结

四购战略意图修正确认进步明确

五购方案修改执行点指示

六推荐购项目组组长成员名单

七必配合调查提示

八购指导意见概括

总理：
时间：
220 购务通知书
项目
具体容
购目标企业

二购体


三购交易执行部门

四购项目组组长成员

五确认购方案

六购程阶段性目标提示性指引

总理：
日期：
221 购效果评价报告
项目
具体容
购合评价

二购方案合执行情况评价

三合约双方满意度测试性评价
Ÿ 购方满意度采访调查结果
Ÿ 购方满意度采访调查结果

四购交易目标达成情况评价

五购效果评价结

总理： 评价：
时间： 时间：
222 整合方案
项目
具体容
整合目

二整合目标

三整合体相关方


四整合组组长成员名单

五整合务容
Ÿ 组织事方案
Ÿ 激励方案
Ÿ 业务重组方案

六整合效果预测
Ÿ 整合效果财务模拟
Ÿ 整合竞争位战略态势预测

七整合行动计划

八战略理部整合方案评审意见

九集团执委会整合方案批准意见

SBU名称：
时间：
223 SBU整合进展表
整合工作容
进程控制
第周
第二周
第三周
…
第n周
…
购交易结束






二完成整合方案






三整合推动






四整合方案实施






五整合系列阶段目标实现






六整合结束转入正常战略理






七整合效果评估






整合组组长：
时间：

224 整合效果评估报告
项目
具体容
整合目标

二整合目标实现情况
Ÿ 目标
Ÿ 目标二
Ÿ 目标三
Ÿ 目标N

三整合组织稳定程度

四整合员工满意度调查

五整合客户满意度调查

六整合效果评价结

评估单位名称：
时间：
225 重整合失误总结报告
项目
具体容
整合目标

二整合情况概述

三偏差原责分析

四进行中针偏差补救措施

五续整合工作建议

整合体单位部门：
时间：
226 SBU相关员奖惩建议
项目
具体容
奖惩象


二奖惩理

三奖惩建议

建议部门：
时间：
227 SBU非收购重投资评估报告
项目
具体容
项目战略价值

二 项目财务目标接受性

三 项目适宜性
Ÿ 市场前景
Ÿ 政策法规
Ÿ 技术条件
Ÿ 资源资金保证

四项目盈利模型合理性

五项目实施计划行性

六项目风险

七投资总体评价结

评估单位名称：
时间：
228 SBU非收购重投资总结报告
项目
具体容
计划中投资进程目标

五 投资实施情况概述
Ÿ 目标达成情况
Ÿ 进程控制情况
Ÿ 预算执行情况

三存问题偏差原分析


四续工作建议

投资体单位部门：
时间：
229 SBU理问题诊断申请
项目
具体容
背景情况

二诊断目

三问题现象描述

四问题组织现实潜影响

五求诊断期限

申请单位：
时间：
230 SBU理问题诊断计划
项目
具体容
第周
第二周
第三周
…
第n周
…
诊断启动
Ÿ 首次会议
Ÿ 诊断范围方式确定
Ÿ 问卷设计
Ÿ 员资源配备位






二 诊断实施
Ÿ 访谈
Ÿ 现场感知
Ÿ 资料收集查证
Ÿ 专家讨






三 诊断分析研讨
Ÿ 原分析







Ÿ 症结判断
Ÿ 改善策略






四 诊断报告






战略理部总理： 诊断咨询师：
时间：
231 SBU理问题诊断报告
项目
具体容
问题界定

二原分析

三策略建议

战略部总理： 诊断咨询师：
时间：

232 SBU理改善咨询申请
项目
具体容
理改善课题

二诊断报告结建议

三求理改善咨询容

四预期理改善期限

申请单位：
时间：
233 SBU理改善咨询计划
项目
具体容
第周
第二周
第三周
…
第n周
…
咨询项目启动
Ÿ 首次会议
Ÿ 咨询容方式确定
Ÿ 配合组织资源落实







二咨询实施
Ÿ 理改善指导
Ÿ 培训
Ÿ 改善效果评价验证






三阶段报告






四终报告






战略理部总理： 诊断咨询师：
时间：
234 SBU理改善方案
项目
具体容
理改善课题

二理改善目标

三针问题列举

四策略措施办法明细

五方案实施组织资源保证

六方案实施时间安排

七责

SBU名称：
时间：

235 SBU理改善阶段终工作报告
项目
具体容
理改善课题

二理改善目标

三目标达成情况总结

四理改善阶段终评价结

SBU名称：
时间：
236 SBU增资扩股方案
项目
具体容
拟议中投资方项目

二投资额资金需求

三增资扩股方式

四资料准备申报安排

五责

SBU名称：
时间：
237 SBU增资扩股工作计划
项目
具体容
第周
第二周
第三周
…
第n周
…
项目准备






二申报材料准备






三申报材料审批






四申报






五申报中公关协调答疑






六批准






七公告






八增资扩股实施






九缴款股权登记






十市






SBU名称：
时间：
238 SBU重关联交易报告
项目
具体容
关联交易方

二关联交易容

三涉交易金额


四交易双方利益分析

五股东利益影响分析

六相关政策法规适宜性分析

七监部门外部反应评估

八拟议公告方式时间媒体刊物安排

SBU名称：
时间：
239股东意见书
项目
具体容
股东名称

二致象公司名称

三关题

四意见

五附件

六签发

时间：

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