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力素质模型手册
目录
第章 力素质模型概述
第节 力素质模型概念
11 什力素质
12 力素质分类
13 什力素质模型
第二节 力素质模型力资源理整体框架
21 力资源理整体框架
22 力素质模型力资源整体框架中运
第二章 力素质模型数库制定更新流程
第二节 范围
第二节 控制目标
第三节 流程涉部门
第四节 控制点
第五节 力素质模型数库制定更新流程图
第六节 力素质模型数库制定更新流程说明(略)
第七节 力素质模型数库制定更新流程涉表单流转职责分工
第八节 核心力素质模型数库
第九节 力素质模型数库说明
第三章 力素质模型员工考核理流程中运
第节 范围
第二节 控制目标
第三节 力素质模型运流程
第四节 员工考核理流程涉表单流转职责分工
第五节 绩效评估表
第六节 绩效评估表填表说明
第七节 评估分
评估级建议表
附件:力素质模型应流程:
力素质模型数库制定更新流程
附件二:员工考核理流程图(HRFL6)
附件三:力素质模型表格
核心力素质数库
绩效考评表
第章 力素质模型概述
企业应仅仅成产品服务组合更应该力组合
-未竞争 Gary Hamel CK Prahalad
哈佛商学院出版社1994年
第节 力素质模型概念
11 什力素质
力素质组织实现战略目标获成功组织体需具备职业素养力知识综合求
谓知识指员工利完成工作需知道东西:专业知识技术知识商业知识等包括员工通学验掌握事实信息事物法力指员工实现工作目标效利掌握知识需力:手工操作力逻辑思维力社交力等通反复训练断验累积员工逐渐掌握必力职业素养指组织员工素质方面求:诚实正直等
图示职业素养力知识通定行表现显现行表现关系职业素养种较深层力素质求渗透体日常行中影响着体事物判断行动方式知识较直接日常行中表露出力介中
值提谈力素质时应该组织需求角度出发体提出力素质方面求力素质求组织成功必备条件组织重视力素质表现
12 力素质分类
通常力素质适范围分核心力素质(Core_Competency)专业力素质(Specific_Competency)中核心力素质针组织中员工基础重求适组织中员工种部门承担种岗位专业力素质员工岗位群部门类完成某类部门职责岗位职责员工应具综合素质
方面力素质行表现形式通(Threshold_Competency)差(Performance_Competency)分力素质表现者唯行表现形式会表现较者表现较差者分称通力素质力素质会表现者层次表现称差力素质
核心力素质表现形式通差样专业力素质通差
13 什力素质模型
力素质模型力素质(职业素养力知识)容角色岗位机组合起职业素养力知识中项容会相关行描述通观察衡量行描述体现员工该项职业素养力知识掌握程度力素质模型广泛运力资源理项业务中:员工招聘员工发展工作调配绩效评估员工晋升等
力素质模型企业核心竞争力具体表现推行力素质模型规范员工职业素养力知识等方面行表现实现企业员工职责求确保员工职业生涯发展计划企业整体发展目标客户需求保持高度致性推动战略目标实现赢竞争优势
第二节 力素质模型力资源理整体框架
21 力资源理整体框架
安达信鉴国外企业理模式中国事制度改革验创导套适中国企业力资源理整体框架图示
力资源理框架分三层次:
第层次组织行针组织进行工作包含设定企业战略力资源战略规划树立营目标设计业务流程组织架构绩效理中绩效理包含针部门针两层面绩效理绩效理属组织行行容层面中绩效理针部门绩效理
第二层次行针员工进行工作包含力素质模型建立员配置员培训建立薪酬激励机制针绩效理
第三层次技术支持力资源理系统整力资源框架中需完成工作进行技术保障
力资源理整体框架中企业战略决定企业营目标业务流程时决定力资源战略规划企业战略业务流程相结合确定企业组织架构职责营目标力资源战略规划决定绩效考核方目标企业战略指导力资源战略企业组织架构职责基础制定岗位力素质模型力素质模型决定员工招聘培养评估薪酬核心力资源理信息系统力资源理体系技术支撑环境
力素质模型整力资源理框架中关键环节企业战略整力资源理业务紧密连接避免脱节:
Ø 企业战略决定力素质模型说设计力素质模型必须企业命愿景战略目标基础确保员工具备力素质组织核心竞争力致企业长期目标服务添补短期岗位空缺
Ø 企业战略导出力素质模型设定绩效考核指标中力指标业务指标相结合形成完整绩效考核指标企业战略细分力发展目标绩效考评
Ø 针岗位力素质模型决定员配置需满足资质求利选择合适员企业招聘时根力素质模型考察应聘者关键力学掌握潜质进入公司力更完成企业战略目标努力工作安排建立工作组时根组整体力素质求选择具备力员参加衡团队力
Ø 力素质模型员工发展作出明确指导公司根力模型制定员工技发展路线根力模型求技知识员工设计培训课程
Ø 制定薪酬激励机制时岗位力素质求决定该岗位基薪资水通力素质断评估确定员工基薪酬提升职位晋升机会
Ø 力资源系统中需包括力素质模型数库支持力素质模型企业中利运
节具体介绍力素质模型力资源理框架中运情况
22 力素质模型力资源整体框架中运
q 企业战略决定力素质模型
设计组织力素质模型前应该首先审视组织命愿景战略目标确认整体需求进企业战略导出力资源战略组织架构职责基础设计力素质模型样确保员工具备力素质组织核心竞争力相致企业战略目标服务确保培养员工满足真正长期需填补某岗位空缺
• 力素质必须推动战略实现保证变革够组织愿景命企业目标结合起
产品服务
组织
核心竞争力
部门力
力素质
企业远景命
战略目标策略价值观
力素质
求
力素质库
力素质理
专业力素质
§ 核心力素质协作团结
力素
质模型
q 力素质模型明确定义定方面层次行表现提供统衡量标准
力素质模型中级力素质求具体行表现描述员工行表现相符时认该员工已达相应力素质求掌握相关力素质利力素质模型进行员工招聘考核等工作时统衡量标准确保公性合理性
q 力模型力资源战略企业战略紧密结合
力素质模型产生组织整体战略力资源战略体现组织战略层面体力需求时力素质模型贯穿整力资源理日常业务中通运力素质模型确保组织力资源战略组织整体战略紧紧相扣力资源战略组织整体发展战略目标实现提供更服务
图简说明力素质模型整体战略指导运力资源集成理中第步绿色线路表示:
组织整体战略目标发生变化时部门员工角色工作职责发生变化组织体力素质求时原力素质模型已完全体现新战略指导思想组织力素质方面需求必须重新审视组织战略目标业务重点力素质模型进行调整
第二步蓝色线路表示:修正力素质模型定义员工需具备力
考核时评估者根力素质模型定义力素质种类衡量评估者日常工作中项力素质表现出现力素质评估结果
第三步紫色线路表示:评估出现力素质水应该达符合岗位需求力素质水进行较分析出存差距针差距设计员工力素质发展计划设计完员工力发展计划制定出相应培训计划工作程中督促员工积极参培训指导员工工作中断根力素质求进行提高终达期力表现
第四步:红色线路表示:果第二步完成现力素质评估结果已达岗位者级求者培训发展员工力素质提高达岗位者级岗位求根岗位力素质模型员工现力素质水进行匹配决定员工否留该岗位者晋升公司战略指导力素质匹配结果基础制定继计划晋升计划员工继该岗位者晋升确定新力素质求次考评时新力素质求考评
四步骤断循环中项工作容力素质模型着战略目标变化断进行动态改变确保力资源理战略规划业务活动始终战略目标保持致
q 力素质模型作基础建设支持项力资源理业务
力素质模型应力资源理工作中通力素质模型实现力资源集成化理员工招聘时根聘岗位力素质求选择合适候选通适手段:面谈试题考核案例分析等确定候选否具备企业期职业素养力知识培训发展方面力素质模型中涉力素质求设置种培训课程时通力素质模型员工指明发展道路促进员工职业生涯组织业务发展负责员工考核方面更根员工方面行表现否达预定目标员工作出较客观评估基础决定岗位晋升薪酬调整幅度激励措施实施
第二章 力素质模型数库制定更新流程
第节 范围
q 建立更新员工力素质模型数库
第二节 控制目标
q 确保员工力素质求公司战略目标力资源发展目标相致
q 确保员工力素质模型相应部门职责岗位职责公司组织架构调整法律法规求致
q 确保员工力素质模型明确定义层次行表现提供统力素质衡量标准效绩效评估服务
q 确保力素质模型员工提供正确力发展方规范员工行表现
第三节 流程涉部门
q 总裁办公会
q 力资源部
第四节 控制点
q 力资源部根公司战略行动计划相应部门职责岗位职责调整公司组织架构调整方绩效考评体系力素质模型库反馈意见时考虑法律法规求更新力素质模型数库
q 力资源部更新数库专业力素质部分时应首先征求部门总理专业力素质意见
q
q
q 力资源部总理审核核心力素质模型数库更新否符合求
q 力资源部总理审核专业力素质模型数库更新否符合求
q 总裁办公会审阅更新力素质模型数库
第五节 力素质模型数库制定更新流程图
参见附件中力素质模型数库制定更新流程图(CMFL1)
第六节 力素质模型数库制定更新流程说明(略)
第七节 力素质模型数库制定更新流程涉表单流转职责分工
文件名称
编制部门
编制
员
提交部门
提交时限
提交频率
公司战略公司年度运作计划
董事会总裁办公会
董事会总裁办公会
力资源部
9月1号前工作日
年次
核心力素质模型数库
力资源部
力资源部专门员
力资源部总理
9月12号前工作日
年次
专业力素质模型数库
力资源部
力资源部专门员
部门
力资源部总理
9月5号前工作日
9月12号前工作日
年次
文件名称
编制部门
编制
员
提交部门
提交时限
提交频率
综合力素质模型数库
力资源部
力资源部专门员
力资源部总理
总裁办公会
提交日
9月15号前工作日
年次
第八节 核心力素质模型数库
参见附件中核心力素质模型数库(CMDB)
第九节 力素质模型数库说明
步骤
填制
制表修改
填制容
填制范围
1
· 公司战略行动计划
· 相应部门职责岗位职责调整
· 公司组织架构调整方
· 年绩效考评实施程中体现出力素质模型反馈
· 新出台法律法规求
力资源部
相应增减行指标
力素质行指标
2
· 公司战略行动计划
· 相应部门职责岗位职责调整
· 公司组织架构调整方
· 年绩效考评实施程中体现出力素质模型反馈
· 新出台法律法规求
力资源部
更新相应行表现描述
行表现
3
· 公司战略行动计划
· 相应部门职责岗位职责调整
· 公司组织架构调整方
· 年绩效考评实施程中体现出力素质模型反馈
· 新出台法律法规求
力资源部
适调整层级设置者通差力互换
行层级
第三章 力素质模型员工考核理流程中运
第节 范围
q 绩效评估时评估评估需根力素质模型确定评估力素质发展目标
q 评估根力素质发展目标评估工作中提供指导建议
第二节 控制目标
q 力资源部确定绩效考核中级力素质行指标指标层级
q 评估需参考评估年度绩效评估结果评估制定年度绩效考核目标
第三节 力素质模型运流程
参见力资源理流程中员工考核理流程图(HRFL6)
第四节 员工考核理流程涉表单流转职责分工
文件名称
编制部门
编制
员
提交部门
提交时限
提交频率
绩效评估表
力资源部
绩效考核专员
部门评估评估制定力素质目标
部门评估评估制定业绩目标
力资源部审批
年中部门评估评估调整业绩指标
力资源部审批
年末部门评估评估进行绩效考核
力资源部审批
9月15日第工作日
10月1日前工作日
次年1月31日前工作日
15工作日
8月15日第工作日
8月31日前工作日
年次
年次
年次
年次
年次
年次
年次
文件名称
编制部门
编制
员
提交部门
提交时限
提交频率
12月31日第作日
第五节 绩效评估表
参见附件中绩效评估表(CMPMIEF)
第六节 绩效评估表填表说明
步骤
处阶段
填表
制表修改
填制容
填制范围
1
制表阶段
· 更新力素质数库
· 年级核心专业力评估求
· 公司部门(包括营业部)参考意见
力资源部
确定级员年度核心专业力素质行指标层级范围求时指定评估者审阅者级(参考方评估级建议表)
· 评估者级
· 评估者级
· 审阅者级
· 核心专业力指标层级范围
2
制表阶段
· 更新力素质数库
· 力资源部确定级核心专业力素质求
· 年度部门(营业部)岗位年核心专业力素质求
部门(营业部)评估评估
确定员工岗位核心专业力素质行指标求相应指标层级
· 评估者信息
· 评估者信息
· 审阅者信息
· 核心专业力行指标
· 核心专业力指标层级
3
制表阶段
· 公司战略
· 年度部门(营业部)运作目标
· 年度部门(营业部)部门绩效考核指标
部门(营业部)总理(总理指派专)
确定部门岗位业绩指标名称权重目标值
· 业绩指标部分指标名称
· 权重
· 指标含义
· 目标值
步骤
处阶段
填表
制表修改
填制容
填制范围
· 年度部门(营业部)岗位年业绩考核结果
4
业绩指标调整阶段
· 年度年中部门(营业部)部门绩效考核调整指标
部门(营业部)总理(总理指派专)
调整部门岗位业绩指标名称权重目标值
· 业绩指标部分指标名称
· 权重
· 指标含义
· 目标值
5
考核阶段
· 年初制定核心专业力素质评估部分求
岗位评估者
评估者评估者实际表现参年初评估表制表求评估者该年行表现进行评估评估结果签字确认评估者评估者力素质评表现突出未达求时应该力素质评价栏中列举具体实例进行说明
· 行表现评估
· 评价
· 优点
· 需改善处
6
考核阶段
· 年初制定核心专业力素质评估部分求
岗位评估者
填写评估者关力素质评估分歧
· 评估双方分歧
步骤
处阶段
填表
制表修改
填制容
填制范围
7
考核阶段
· 年中调整业绩指标部分求
岗位评估者
评估者指标实际完成情况填制评估结果
· 业绩评估部分评估结果
8
考核阶段
· 岗位力素质评估结果业绩评估结果
岗位评估者
综合评估者力素质表现业绩指标完成情况建议采取措施
· 表单相应位置
9
考核阶段
· 岗位力素质评估结果业绩评估结果
· 评估者评估者分歧意见
岗位审阅者
予审阅意见签章
· 审阅者意见
· 审阅者签章
10
考核阶段
· 审阅意见
岗位评估者评估者
签章
· 评估者签章
· 评估者签章
第七节 评估分
评估结果
评估标准
表现突出:
表明评估者超出预期目标期求(完全符合已超力素质模型定义行表现)非常显著突出表现项评分予项容表现佳员工
达求:
表明评估者达预期目标期求(基达力素质模型定义行)
尚提高:
表明评估者达预期目标期求作出努力取定进步预期目标期求尚存定距离(然没达力素质模型定义行表现相前考核期表现言确实明显进步)
未达求:
表明评估者预期目标期求存较差距需年作出相努力(没达力素质模型求时没提高迹象)
适:
表明该项技评估者讲适合适
第八节 评估级建议表
评估员工级
差核心力素质行指标层级
评估者
审阅者
总裁级
4
-
-
副总裁级
3-4
总裁
总裁
总部部门营业部总理级
3-4
副总裁
总裁
总部部门营业部副总理级
3
直属总理
副总裁
营业部属部门理级
2-3
营业部副总理
营业部总理
总部部门般员工
1-2
直属级
部门总理
营业部般员工
1-2
直属级
营业部总理
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