公司提高部控制力
公司理中普遍出现问题：
中国公司市场化程度越越高市场竞争更加激烈长期理咨询历中历行业规模公司咨询认：然公司财务理基行业商业模式差异外财务控制部控制方面存类似问题总结：
财务理基础薄弱财务部控制弱化现财务核算理软件已获极普层次功财务理核算软件够帮助财务员提高效率确保核算数正确性时性目前公司基础财务理水理层财务数求定差距：财务资料部控制标准职位分离原实施审计权限理决策数支持战略理业绩理等方面存问题财务发挥作没期效果公司理程中认财务没监控制业务进行流形式完成必程序
财务理功缺乏明显缺乏良效财务理工具部控制工具实践理程中许工具技术没获公司理员执行运预算理关键业绩指标部控制标准财务预警机制等公司实际理程中财务员耗费量精力时间财务数收集整理核算编制财务报告方面没财务数分类成削减业绩理预算控制战略理等程中发挥积极作退缩提供数信息支持者角色
公司整体缺乏部控制机制标准没意识部控制公司带利益跨国公司中纷纷建立规范齐全部控制标准部控制标准融入流程设计流程改进中量进行员工培训教育部控制标准深入员工日常工作行中降低公司商业风险规避商业中出现舞弊欺诈等非正常商业行发生维护良公司社会形象维护股东利益
中国公司外部环境没求公司强化部控制标准种成熟市场化运营方式导致公司关心部控制标准公司够带济社会利益公司认谓走擦边球似路线够帮助公司获期利益没考虑部控制失效公司造成损害致命安然事件中部控制失效公司带果
部控制定义：
部控制般指：
公司部运做流程审视检测部控制具体执行时需相关部控制审计员公司运行程序进行全面审视检测包括运必审计手段分析性测试部控制水评估调查现场查等需完备审计工作底稿理报告公司理层报告审计程中发现问题提出理意见
流程理修正器轨道部控制实施需公司具较完善运营流程流程操作手册实际审计检测程中公司运营流程操作手册够判断实际期事前规定差异够发现流程运营程中冗余增值部分规范
公司部理缺少环节部控制实际公司部理工作中基础奠基公司运营流程理流程需纳入部控制标准范围
部控制利益：
助达创意佳公司目标进行部控制标准设计程中需关注公司股东战略目标基础控制措施外战略理等方面部控制标准够帮助实现战略目标
助保护财产信息技术部控制中许原够帮助公司维护资产信息技术安全良复核验证程序定期报告记录程序权限理等方式够帮助维护资产信息技术完整
助确保提供时营报告财务报告部控制标准维护财务信息财务数安全完整方面具非常良技术手段部控制标准作部控制重控制部分理相信部控制标准公司财务信息维护完善非常效
助遵循关法律法规惯例避免损害公司声誉位部控制标准中专门公司外部环境特法律法规惯例等维护放置非常重位部控制标准失效执行造成公司违反法律商业惯例方面该公司造成损害包括短期济利益长期社会利益方面已非常沉痛案例
部控制评价具体标准分两层次：第层次部控制素评价标准第二层次部控制作业层级评价标准鉴美国COSO报告研究成果部控制组成素包括控制环境风险评估控制活动信息沟通监督五素分更项目例控制环境素涵盖项目操守价值观执行力董事会理哲学营型态组织结构权责分派体系力资源政策实行等作业层级评价标准控制活动素细化控制活动确保理阶层指令实现政策程序旨帮助公司保证已针公司目标实现风险采取必行动控制活动针控制点制定公司般根生产营活动特点设计控制活动部控制标准设计流程：
设计部控制标准程中需关注部控制环境进行部控制标准设计中需关注：
股东利益需求
般公认会计准审计准
国家区法律法规
证券交易委员会具体法律求求
客户需求
时需关注：
财务政策工作程序
公司部审计求
公司外部审计求
员工行准等
现代公司中部控制建立必须系统观点部控制单部门够独立完成工作
般部控制制度包括：
员工行准
部控制标准培训
工作程序准
财务准
电子资讯安全标准
公司标准政策
综合考虑述素需种流程进行分析重新设计理咨询项目公司前期调查诊断公司理层进行充分沟通确认存问题：
流程控制混乱流程设计清晰特涉流动资金理方面流程应收帐款应付帐款存货理现金银行存款等方面造成公司资金理流动资金流转速度够满足公司资金求
公司没部控制标准相关部控制制度控制存理员零星活动中法系统化部控制标准进行部理
部门间联系业务流程混乱造成部门间业务配合协调迟滞信息交流通畅
财务基础理工作薄弱缺乏必财务信息资料理手段制度基核算业务流程合理财务功缺失必信息收集源渠道记录没设立等问题
财务员需获实财务软件系统降低财务核算程中工作量压力（点通购买外部软件供应商适合软件解决）
财务员业务运营程中没财务部控制标准公司部控制求进行财务监督审核沦部门支持帮助业务部门工作问题导致财务部门公司中倍受批评
公司缺乏统财务政策造成财务员实际执行业务核算业务监督程中缺乏必标准业务监督理程中师出名
咨询顾问公司财务部门变革组成员提出问题进行排序重性原次制订解决方案
行动间设计详细行动计划该计划容包括：
行动目
行动范围
行动方式
行动步骤
重点关注领域
实施容
行动实施成果
该计划容需公司负责该工作理员达成致咨询程中般相关流程部控制标准部门员组成改进团队充分获职部门专业员知识解决方案
综合考虑公司部控制关键素求确认需达目标般采佳实践作参（佳业务实践 ：应该公司策略业务流程支持系统组织结构组合中某部分必须够整套关键绩效指标(KPI)例成服务质量投资回报率等产生积极影响公司带价值Adersen 咨询公司定义）选择佳实践时般采：
公司先进水
行业先进水
类似流程行业先进水
确认部标准设计基容般包括：
采购流程
存货控制流程
财务报告
计算信息系统危机处理控制
专资讯保护
财产实物保护部控制
成部控制
实物盘点清理部控制
应收账款应付账款总账现金部控制
法规法律部控制
部控制容佳业务实践确认部控制环节（述环节）部控制标准标准设计非常艰难设计该部控制标准程中需部控制基原进行部控制基原包括：
部控制标准关资源保护营财务信息性遵守法律惯例等事项
提供合理非绝保证
合理保证认控制成应该超产生效益
忠诚渝良业务判断种良控制文化非常重
实施控制合理良业务判断固定模式公司核算单位搬
部控制更强调程控制结果处理
未雨惆缪发生风险杜绝没发生前
部控制标准设计需符合部控制矩阵求四条原非常重必须设计部控制标准中
授权
记录
安全 保护
验证
部控制容佳业务实践咨询顾问理员编制业务流程图业务流程设计分析标注关键控制点确认控制点部控制方法手段必理报告系统部控制程序文件流程图汇总形成完整部控制文件
部控制标准佳业务实践咨询顾问公司理员流程进行调整消流程中增值部分缩短流程运行时间提高效率流程设计程中需遵循原：
工作目出发工作程出发定义岗位职责
剔部客户外部客户增值部分
流程设计中融入部控制标准
建立流程设计程中业绩考核体系
成效益配分析提高成效益
步骤部控制标准流程设计密切联系需公司实施该标准前期首先公司员工进行长期范围培训教育般培训方式包括：
正式培训包括培训班时培训职业培训
职业教育学资格教育
演示程展现
设计易辨认图示标牌简易说明文字流程图
局域网发布网学校
散发资料定期考核等
定期检查反馈会议
进行部控制标准实施间果该部分工作没达预期效果话部控制标准实施造成非常严重果该程中获员工认理解理解部控制标准公司重作作会部控制标准利实施起良效果
源：AMT
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公司理中普遍出现问题：
中国公司市场化程度越越高市场竞争更加激烈长期理咨询历中历行业规模公司咨询认：然公司财务理基行业商业模式差异外财务控制部控制方面存类似问题总结：
财务理基础薄弱财务部控制弱化现财务核算理软件已获极普层次功财务理核算软件够帮助财务员提高效率确保核算数正确性时性目前公司基础财务理水理层财务数求定差距：财务资料部控制标准职位分离原实施审计权限理决策数支持战略理业绩理等方面存问题财务发挥作没期效果公司理程中认财务没监控制业务进行流形式完成必程序
财务理功缺乏明显缺乏良效财务理工具部控制工具实践理程中许工具技术没获公司理员执行运预算理关键业绩指标部控制标准财务预警机制等公司实际理程中财务员耗费量精力时间财务数收集整理核算编制财务报告方面没财务数分类成削减业绩理预算控制战略理等程中发挥积极作退缩提供数信息支持者角色
公司整体缺乏部控制机制标准没意识部控制公司带利益跨国公司中纷纷建立规范齐全部控制标准部控制标准融入流程设计流程改进中量进行员工培训教育部控制标准深入员工日常工作行中降低公司商业风险规避商业中出现舞弊欺诈等非正常商业行发生维护良公司社会形象维护股东利益
中国公司外部环境没求公司强化部控制标准种成熟市场化运营方式导致公司关心部控制标准公司够带济社会利益公司认谓走擦边球似路线够帮助公司获期利益没考虑部控制失效公司造成损害致命安然事件中部控制失效公司带果
部控制定义：
部控制般指：
公司部运做流程审视检测部控制具体执行时需相关部控制审计员公司运行程序进行全面审视检测包括运必审计手段分析性测试部控制水评估调查现场查等需完备审计工作底稿理报告公司理层报告审计程中发现问题提出理意见
流程理修正器轨道部控制实施需公司具较完善运营流程流程操作手册实际审计检测程中公司运营流程操作手册够判断实际期事前规定差异够发现流程运营程中冗余增值部分规范
公司部理缺少环节部控制实际公司部理工作中基础奠基公司运营流程理流程需纳入部控制标准范围
部控制利益：
助达创意佳公司目标进行部控制标准设计程中需关注公司股东战略目标基础控制措施外战略理等方面部控制标准够帮助实现战略目标
助保护财产信息技术部控制中许原够帮助公司维护资产信息技术安全良复核验证程序定期报告记录程序权限理等方式够帮助维护资产信息技术完整
助确保提供时营报告财务报告部控制标准维护财务信息财务数安全完整方面具非常良技术手段部控制标准作部控制重控制部分理相信部控制标准公司财务信息维护完善非常效
助遵循关法律法规惯例避免损害公司声誉位部控制标准中专门公司外部环境特法律法规惯例等维护放置非常重位部控制标准失效执行造成公司违反法律商业惯例方面该公司造成损害包括短期济利益长期社会利益方面已非常沉痛案例
部控制评价具体标准分两层次：第层次部控制素评价标准第二层次部控制作业层级评价标准鉴美国COSO报告研究成果部控制组成素包括控制环境风险评估控制活动信息沟通监督五素分更项目例控制环境素涵盖项目操守价值观执行力董事会理哲学营型态组织结构权责分派体系力资源政策实行等作业层级评价标准控制活动素细化控制活动确保理阶层指令实现政策程序旨帮助公司保证已针公司目标实现风险采取必行动控制活动针控制点制定公司般根生产营活动特点设计控制活动部控制标准设计流程：
设计部控制标准程中需关注部控制环境进行部控制标准设计中需关注：
股东利益需求
般公认会计准审计准
国家区法律法规
证券交易委员会具体法律求求
客户需求
时需关注：
财务政策工作程序
公司部审计求
公司外部审计求
员工行准等
现代公司中部控制建立必须系统观点部控制单部门够独立完成工作
般部控制制度包括：
员工行准
部控制标准培训
工作程序准
财务准
电子资讯安全标准
公司标准政策
综合考虑述素需种流程进行分析重新设计理咨询项目公司前期调查诊断公司理层进行充分沟通确认存问题：
流程控制混乱流程设计清晰特涉流动资金理方面流程应收帐款应付帐款存货理现金银行存款等方面造成公司资金理流动资金流转速度够满足公司资金求
公司没部控制标准相关部控制制度控制存理员零星活动中法系统化部控制标准进行部理
部门间联系业务流程混乱造成部门间业务配合协调迟滞信息交流通畅
财务基础理工作薄弱缺乏必财务信息资料理手段制度基核算业务流程合理财务功缺失必信息收集源渠道记录没设立等问题
财务员需获实财务软件系统降低财务核算程中工作量压力（点通购买外部软件供应商适合软件解决）
财务员业务运营程中没财务部控制标准公司部控制求进行财务监督审核沦部门支持帮助业务部门工作问题导致财务部门公司中倍受批评
公司缺乏统财务政策造成财务员实际执行业务核算业务监督程中缺乏必标准业务监督理程中师出名
咨询顾问公司财务部门变革组成员提出问题进行排序重性原次制订解决方案
行动间设计详细行动计划该计划容包括：
行动目
行动范围
行动方式
行动步骤
重点关注领域
实施容
行动实施成果
该计划容需公司负责该工作理员达成致咨询程中般相关流程部控制标准部门员组成改进团队充分获职部门专业员知识解决方案
综合考虑公司部控制关键素求确认需达目标般采佳实践作参（佳业务实践 ：应该公司策略业务流程支持系统组织结构组合中某部分必须够整套关键绩效指标(KPI)例成服务质量投资回报率等产生积极影响公司带价值Adersen 咨询公司定义）选择佳实践时般采：
公司先进水
行业先进水
类似流程行业先进水
确认部标准设计基容般包括：
采购流程
存货控制流程
财务报告
计算信息系统危机处理控制
专资讯保护
财产实物保护部控制
成部控制
实物盘点清理部控制
应收账款应付账款总账现金部控制
法规法律部控制
部控制容佳业务实践确认部控制环节（述环节）部控制标准标准设计非常艰难设计该部控制标准程中需部控制基原进行部控制基原包括：
部控制标准关资源保护营财务信息性遵守法律惯例等事项
提供合理非绝保证
合理保证认控制成应该超产生效益
忠诚渝良业务判断种良控制文化非常重
实施控制合理良业务判断固定模式公司核算单位搬
部控制更强调程控制结果处理
未雨惆缪发生风险杜绝没发生前
部控制标准设计需符合部控制矩阵求四条原非常重必须设计部控制标准中
授权
记录
安全 保护
验证
部控制容佳业务实践咨询顾问理员编制业务流程图业务流程设计分析标注关键控制点确认控制点部控制方法手段必理报告系统部控制程序文件流程图汇总形成完整部控制文件
部控制标准佳业务实践咨询顾问公司理员流程进行调整消流程中增值部分缩短流程运行时间提高效率流程设计程中需遵循原：
工作目出发工作程出发定义岗位职责
剔部客户外部客户增值部分
流程设计中融入部控制标准
建立流程设计程中业绩考核体系
成效益配分析提高成效益
步骤部控制标准流程设计密切联系需公司实施该标准前期首先公司员工进行长期范围培训教育般培训方式包括：
正式培训包括培训班时培训职业培训
职业教育学资格教育
演示程展现
设计易辨认图示标牌简易说明文字流程图
局域网发布网学校
散发资料定期考核等
定期检查反馈会议
进行部控制标准实施间果该部分工作没达预期效果话部控制标准实施造成非常严重果该程中获员工认理解理解部控制标准公司重作作会部控制标准利实施起良效果
源：AMT
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