超越项目理组合
错误项目执行旧错误保证做正确项目必须项目公司整体战略构想结合起项目组合理(PPM)工具帮助实现目标
传统项目理强调做项目采取理方式数项目理底层开始收集传送高层分析项目进行理控制种偏战术性项目理方式时发现企业目标发生偏差超越企业执行控制力项目项目组合理强调做什项目采取理方式先确定企业战略目标优先选择符合企业战略目标项目企业资金资源力范围效执行项目
必须证明花项目块钱带回报符合某战略求公司面压力组合理咨询公司Fountain集团执行合伙鲍德温(John Baldwin)说做点组合理出什方法项目理演化程中重进展组合理
数基础
效进行项目组合理企业需相应工具帮助高层理员互相合作确定项目优先级什项目商业价值投资回报化问题形成致意见组合策略专家米勒(Jean Miller)说
米勒说专门项目信息数库项目组合理基础项目理方便搜索维护信息便整企业范围进行项目证资源分配战略协调时做出明智决策(参见副栏项目组合理工具清单)
事实项目组合理关键项目理首席信息官紧密合作
董事会进行战略规划时常常项目信息恰数决定否解资源理软件公司PlanView首席执行官德宾(Pat Durbin)说作理员没基层高质量数法进行项目组合理必须项目集中块审核项目决定优先次序必须明智资源掌握分享知识重复知识
米勒认项目组合理连续四阶段组成程首先确定组项目搜集数第二阶段项目分析选择提供支持第三阶段协调取消重复性项目衡资源降低风险然第四阶段：理项目启动新项目然重新开始流程
沟通必
组合理企业文化发生重转变组织员工进行反复教育回避问题沟通认老生常谈绝必阐明想做什什做翰威特公司(Hewitt Associates)项目组合理凯斯特(Julie Kester)说
项目组合理中止项目时侯甚进行更沟通项目联系起果项目提前终止会挫折感咨询公司Program Navigators负责规划理副总裁韦德纳(Steve Weidner)说企业应该告诉中止失败项目种成功果理层勇气资源重新分配更需项目事项目种双赢
BNY清算服务公司负责技术解决方案副总裁罗森斯托克(Christion Rosenstock)承认重新分配资源项艰巨工作说IT治理委员会求做出改变时求达资源理资源理进度务分派做出调整IT项目理开始拒绝接受程权力夺走现拥护种做法种保护机制罗森斯托克说直接项目发起工作会呼唤
关组合理培训课程非常重项目理项目团队更快接受组合理福特公司开办系列课程举办午餐研修会提供活跃网站该网站包括流程概述模板常见问题解答等页面福特公司项目理全球营运成莱恩(Jon Lane)说：部网中繁忙站点
处巨
项目组合理拥护者说采纳运行项目组合理系统企业会发生量益变化公司获实实处公司说回报见摸着项目组合理确实非常重
罗森斯托克谈应项目组合理第年BNY公司抛弃项目数量降50(抛弃项目指完成前中止项目)估计公司节省7000工时者约合35万美元成
项目组合理关键处稀缺资源集中组合理企业困难时运转良福特汽车公司信贷部北美项目组合分析科尔(Sally Colby)说直希削减支出现更合理方式实现点说福特公司已成功减少项目数量
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