2017企业力资源理师二级（第三版）考试重点笔记
第章 力资源规划
第节企业组织结构设计变革
第单元 企业组织结构设计
组织结构设计基理
组织结构组织部分工协作基形式框架
结构设计企业组织结构核心组织系统整体设计组织理部分组织理广义理设计理狭义组织理包括设计理
组织理发展
组织理分类
组织设计基原
1古典理行政组织理强调刚性
2代理行科学
强调素
3现代理行科学中分离出权变理
1静态：研究组织体制(权责结构)＼规章（理行规范）＼机构（部门划分）
2动态：加进素理核心
1务目标原基
2专业分工协作原重视横协调 措施1实行系统理 2设立委员会会议 3分行协调环境提高全局观念增加语言
3效理幅度(固定值受职务性质员素质职机构健全等条件影响幅度理层次少呈反例关系
4集权分权相集合(集权生产客观求利企业统领导指挥利力物力财力合理分配分权优点调动级积极性动性必组织条件合理分权利基层根实际情况迅速正确做出决策利层领导摆脱日常事务集中精力抓重问题)
5稳定性适应性相结合原(保证企业序运转具定弹性适应性a建立明确指挥系统责关系规章制度b选较适应性组织形式措施 3组织中变动环境中具种动调节机制)
新型组织结构模式
超事业部
矩阵制
维立体组织结构
模拟分权组织
流程型组织
网络型组织（虚拟组织）
（执行部门）采体制需满足：企业规模特巨产品种较动形成批量生产涉业务领域市场分布极广设立事业部高领导者深感适集权需否法效协调控制众事业部
（规划目标结构非长期固定性项目性组织结构）职部门系列完成某时务组建项目组系列组成时实现事业部式职式组织结构特征组织结构形式具双道命令系统
（位组织立体组织维立体矩阵制）1矩阵组织进步发展结合事业部制2综合考虑产品区职参谋机构 3形成三业机构系统(产品利润中心＼专业参谋机构专业成中心＼区利润中心)4应跨国公司规模巨跨区公司
（模拟分权制模拟分散理组织）型生产营连续性强联合企业适宜完全实行事业部制中型企业单位负模拟性盈亏责
流程团队流程型组织基构成单位
建立流程型组织充条件企业部流程明确环节清晰优点：1顾客市场导2业务流程产出（服务）顾客中心3组织结构扁化流程团队组织基构成单位
基形式：部网络垂直网络市场网络机会网络
网络组织结构公司适较适合玩具服装制造公司需相灵活性时尚变化作出迅速反应网络组织结构适合制造活动需低廉劳动力公司
组织结构设计容概念
组织结构设计容
理层次理幅度
级关系
1包括环境分析组合发展目标确立企业流程设计组织职设计组织部门设计工作岗位设计等项容2组织结构存具体形态：决策层理层执行层3组织部相互关系：类理业务（生产）部门横结构设计部门结构设计
理层次：组织部高理者底层职工职级理权利层次理幅度（理跨度）：员效监督理直接属数两者成反例关系存相互制约关系理幅度占导作
分直接：单关系组合关系交叉关系
级关系数：N关系数n理幅度
Nn[2N1+n+1]
组织职设计
组织部门设计
注意事项
部门结构设计
部门横结构设计
理业务部门组合方式
组织职设计步骤：
1职分析
2职调整
3职分解
组职设计方法：
1基职设计
2关键职设计
理幅度设计方法验统计法变量测评法
影响理幅度素：a工作性质b员素质状况c理业务标准化程度
d授权程度e理信息系统先进程度
理层次设计方法a职分工确定理层次
b效理幅度推算具体理层次
c选择具体理层次
d理层次做局部调整
总体结构：
abc业务流程法
象标志：
a数划分法
b时序划分法
c产品划分法
d区划分
e职划分
f职划分
1工作务中心
直线制直线职制矩阵结构
优点明确性高度稳定性 规模较环境变化采
适范围较
2成果中心
事业部制模拟分析制
优点1解解整体高度稳定性较强适应性
2规模产品复杂分布区域广时采
缺点费明确性强真正做成果中心
3关系中心
特巨企业缺乏明确性稳定性实性较差
1机构设置必须保证行政命令生产营指挥集中统
2部门责权利必须应致
3执行监督机构应分社
4机构员应精简
企业组织结构变革
企业战略组织结构关系
企业组织结构变革程序
企业结构整合
1组织结构功分工协调保证战略实施重手段组织结构服战略
2企业规模产品市场发生变化结构作相应调整
(1)增数量直线制结构
(2)扩区战略直线职制(3)整合战略事业部制)(4)种营战略矩阵种营单位结构
组织结构诊断
二实施结构变革
三组织结构评价
整分合原理总目标指导结构分化明确部门层岗位职然进行整合整合解决分化时出现分散倾实现相间协调求
新建企业通结构分析图表进行整合
现企业结构整合
征兆1部门常出现突 2存委员会 3部门充部部门突时裁判调解者4组织结构失协调功全某特殊位权威协调
整合程1拟定目标阶段(整阶段) 2规划阶段(通种程序重新建立目标) 3互动阶段(执行规划阶段) 4控制阶段
1组织结构调查(现状分析)
资料工作岗位说明书＼组织体系图＼理业务流程图(业务程序＼业务岗位＼信息传递＼岗位责制)
反映正式组织关系深入访问印发组织问卷搜集种情况意见建议
2组织结构分析(职)
分析职变化＼关键性职＼分析职性质类)
成果性职位置配置非成果性职
3组织决策分析
时间＼影响面＼力＼性质
4组织关系分析
征兆1营业绩降 2结构身病症显露3员工士气低落情绪增建议少
方式1改良式2爆破式3计划式
排组织结构变革阻力措施
1员工参加变革调查诊断计划充分认识变革必性责感
2推行组织变革相适应培训计划
3胆起年富力强创新
结构进行分析考察存总信息反馈实施者修正变革方案调整变革作准备
注意事项：整合方案需仔细研究充分酝酿
先进行试点逐步推广初步完成整合需建立健全完善种规章制度相关配套工作
工作岗位设置
基原
改进岗位设计基容
岗位设计基方法
扩化设计方法
1明确务目标
2合理分工协作
3责权利相应
1岗位工作扩化（包括：横）丰富化（求：务样化明确务意义务整体性赋予必权注重信息沟通反馈）2工作满负荷3岗位工时工作制4劳动环境优化（物质素然素）
传统方法研究技术
现代工效学方法
鉴方法
岗位宽度扩法
岗位深度扩法
1程序分析（作业程序图流程图线图机程序图作业程序图操作程序图）
2动作分析（体利工作布置工作条件改善工具设备设计）
工效学研究生产劳动中工作规律工作方法工作程序细微动作作业环境疲劳规律机匹配工程技术总体设计中机关系门科学
具现实意义工业工程(简称IE）阐明基理基方法IE功具体表现规划设计评价创新等四方面
1延长加工周期
2增加岗位工作容
3包干负责
1岗位工作调整
2充实岗位工作容
3岗位工作连贯设计
4岗位工作轮换设计
5岗位工作矩阵设计
第二节企业力资源规划基程序（规划容广义泛指种类型狭义特指企业员规划五年算规划中长期15年短期1年）
狭义HR规划
广义HR规划
HR规划作
企业HR规划环境
HR规划基原
制定HR规划基程序
1员配备计划
2员补充计划
3晋升计划
晋升容含条件＼率＼时间
1员培训开发
2员工薪酬激励
3员工绩效理
4计划(组织＼员工援助＼劳动卫生＼安全生产＼职业生涯)
1满足总体战略发展求
2促进HR理开展
3协调HR理项计划
4提HR资源利效率
5组织发展目标相致
外部环境
1济 2口
3科技 4文化等
部环境
1行业特征 2发展战略
3企业文化 4资源理系统
1确保HR需求原
(供保障问题解决
核心问题)
2外环境相适应
3战略目标相适应
4保持适度流动性
1调查收集整涉企业战略决策营环境种信息2根企业部门实际情况确定员规划期限解现状预测准备资料 3分析需求供影响素基础采定性定量相结合定量种科学预测方法进行预测4制定力资源供求协调衡总计划项业务计划提出具体调整＼供求求供政策措施 5员规划评价修正解员规划企业营影响规划应反映外部目标明确部门员责应适弹性予执行员独立决策权考虑员规划营计划相关性
企业类员计划编制
第三节HR需求预测
1员配置（员数量＼职务变动＼职务空缺填补办法等)
2需求(困难重参考配置)
3员供(需求计划策性计划含招聘计划晋升＼部调动)
4(职前培训弥补足)
5HR费计划(控制成)
6HR政策调整(确保HR适应发展需)
7进行评估提出策
力资源预测涵
1预测计划基础通定性定量方法进行分析发现规律性
2需求预测估算部未需数量力组合HR核心前提直接发展规划年度预算预测基原理根(验验模型)推测未技术鉴社会行科学领域常规验研究方法
3供预测外部未HR补充源情况预测
4HR预测员规划关系 (1)目标务出发求HR质量数量结构符合企业求
(2)实现组织目标时满足利益 (3)保证HR未发展动态度适应
预测作服组织战略目标前提通预测员需求采取措施保留吸引企业口专业获保持企业竞争优势(3+2)
组织方面优势 1满足组织生存发展程中力资源需求2提高组织竞争力3预测HR部门直线部门进行良沟通基础
HR贡献 ：1HR预测实施力资源理重
2助调动员工积极性
HR预测局限性
1环境确定性
2企业部抵制
3预测代价高昂
4知识水限制
影响HR需求预测般素
1顾客需求变化(市场需求) 2生产需求
3劳动成趋势 4劳动生产率变化趋势
5追加培训需求 6员工移动情况
7旷工趋 8方针政策 9工作时变化
10退休年龄变化 11社会安全福利保障
力资源需求预测容
1企业力资源需求预测(总量需求预测)
2企业HR存量增量预测
存量指然消耗(然减员然流动)增量指着扩HR新需求
3企业HR结构预测 4企业特种HR预测
预测具体程序
准备阶段
二 预测阶段
三 编制员需求计划
1构建HR需求预测系统
企业总体济发展＼HR总量结构预测＼HR预测模型评估系统
2预测环境影响素
SWOT分析(优劣机会威胁)
1根岗位分析结果确定职务编制员配置
2进行HR盘点统计出缺编超编符合职务资格求
3述统计结果理者讨修正出现实HR需求量
4退休员离职员进行统计出未流失情况
5根战略规划工作量增长确定部门增加工作岗位员数量出结果未需求量
6进行汇总出整体HR需求预测
计划需求量含实际发展需增加然减员两部分
生产性部门生产务总量劳动生产率劳动定额关定员标准确定员
理性职部门组织机构设置职责范围业务分工工作总量工作定额标准制定
HR需求预测技术原理
HR需求象指标指标
HR需求预测定性方法
分成两类变量间确定性关系称函数关系类确定关系称相关关系
1惯性原理A+A
2相关性ABC相关掌握ABC已知B+C+A+
3相似性原理AB类似已知AB
技术准备(体系设计影响变量分析筛选)预测方法选择(定性定量)
象指标
指HR需求预测象包括总结构
指标
指影响需求预测变量素
1验预测法 2描述法(适长期预测时间跨度长环境变化确定情况)
3德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标求确定专家组准备资料
专家组织容外部理普通员工基层理员高层理学者意义专家)
(2)简明扼调查表方式列出预测问题(匿名总简单求精确说明做预测肯定程度)
(3)修改预测结果充分考虑关专家意见
(4)进行预测第三轮基础请专家提出意见根
适整体需求预测部门预测某领域发展状况适合需求长期趋势预测
HR需求预测定量方法
1转换率(1)先估线生产员辅助员
营活动HR数量×均生产率
(2)业务量转换员需求
适合短期需求假定生产率变
需数(目前业务量+计划期业务增长量)
目前均业务量×(1+生产率增长率)
缺点1进行估计时需业务增长量均业务生产率增长率进行精确估计
2考虑员员工需求总量没说明中类员工需求差异
2员率法
计算出关键业务指标种配置完全合理生产率变应范围较局限性
3趋势外推法
称时间序列法运惯性原理预测HR未发展趋达某种水方法仅涉HR中够数量化方部分容性历史现资料时间长短外推时间长短密切相关
4回分析法
事物发展变化果关系预测事物未发展趋势研究变量间相互关系方法称回模型预测法果法相关性原理
6灰色预测模型法
质济计量模型法含已知信息含未知确定信息系统
5济计量模型法
先员需求量影响需求量素间关系数学形式表示模型预测种方法般理基础较公司
趋势外推回分析济计量模型法趋执简单量时间变量回分析考虑变量间相互影响济计量综合考虑种素
8马尔夫分析法
通观察企业部数找出事变动规律推未预测企业HR需求预测企业部员供情况实际种转移概率矩阵
9定员定额分析法(4种)
(1)劳动定额分析法NW(q (1+R))
定员数 务总量
定额标准（1+生产率变动系数）
(2) 设备定额定员法
定员数（开动设备总台数需开动班次数）（设备定额均出勤率）
（3）效率定员法
定员数预期需完成工作务总量预期均劳动效率
(4)例定员法
定员数预期类岗位员总量
预期岗位员岗位员值
7生产模型法
10计算机模型法
2定量方法函数关系变作前提符合实际需采理员观判断进行修正
(1)提高产品服务质量决策进入新市场决策会影响新进入员企业现员力等特征需数量分析够
(2)生产技术水提高理方式改进会减少员需求数量分析中难反映
(3)企业未够支配财务资源会制约新进员工数量会制约新进员工质量财务资源制约着员工薪资水
企业员总量需求预测
企业专门技员总量预测
1趋势外推法（惯性理1定性分析2函数拟合3模型筛选）
2回分析法
3运灰色预测理进行预测
4利模型进行预测
企业劳动定员定额分析
1定性分析 2劳动效率定员 定额完成率实际完成定额工时总数实作工时总数
需求数计划定额工时总数×(1+废品)率2008×出勤率×作业率×定额完成率
二回分析
企业力资源结构预测专门技员企业技术水相稳定情况工种员工数存稳定例关系
营理员没发生变革员数量基层员呈稳定例生产技术销售技巧没发生重变革员分类结构稳定文化水提度速度较衡员学历结构稳定社会生产水生活节奏稳定员年龄结构较稳定
企业HR供预测供需衡
企业力资源供预测供求衡供包括部供外部供两种 部供预测考虑部员然流失部流动跳槽三方面素．
外部供预测素
企业员供预测步骤
１．影响企业外部劳动力供素
(1)域性 (2)口政策口现状(3)社会业意识择业爱
2企业外部HR供渠道
1中专院校应届毕业生2复员转业军3失业员 4组织员
1企业现员HR进行盘点解现状 2分析企业职务调整政策历年员工调整数统计出员工调整例
3部门员解出现事调整状况4述数进行汇总出企业部HR供量预测
5分析影响外部HR供种素(域素全面性素)分析结果出企业部HR供预测
6企业外部HR供预测进行汇总出企业HR供预测
部供预测方法
短缺现象采取措施
1力资源信息库
(1)技清单(针般员工)说明员工工作岗位验年龄等介绍员工技术力责学历员工工作表现提升准备条件等评价员工次客观评价尤工作表现评价
(2)理清单（理幅度范围＼理总预算＼属职责＼理象类型＼受理培训＼前理业绩等)
2理员接模型
提升受阻员进行面深入交换意见鼓励继续努力工作全面提高身素质提供更加宽松发展空间提供更培训深造机会压重担适扩工作范围承担更更重责
3马尔夫模型
典型矩阵模型通发现组织事变动规律推测组织未员供情况关键确定转移概率果固定确定性运较简单
1查明离职率高原采取必措措降低离职率2加公司业务员培训力度快晋升业务3采种方式广开补充渠道吸引更专业填补业务岗位空缺
企业力资源供供需衡 企业力资源供求达等HR目供三种情况HR供求衡HR供求（部浮事耗严重） HR供求（企业设备闲置）
避免HR供应求方法：1富余状态调空缺职位2果高技术员短缺应拟培训晋升计划拟定外部招聘计划3根法规适延长时间4高工劳动生产率形成机器代HR格局5制定聘时工
效方法通科学激励机制培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式调动员工积极性提高劳动生产率减少力资源需求
避免HR供求1永久性辞退差水低劳动纪律观念差员工2合关闭某臃肿机构3鼓励提前退休退4加强培训工作提高整体素质5加强培训工作掌握种技增强竞争力鼓励谋职业 6减少员工工作时间降低工资水7员工分担需数工作完成量计发工资
HR理制度规划（制度规范基手段协调企业组织集体协作行理方式制度化理）
制度化理特征：1．明确岗位权力责制度化2．权力确定企业位形成等级系统3．文字形式规定职位特性应素质力等求4．权理权相分离5．理员实施理时三特点：根事设原二理者均拥必权力三理员拥权力受严格限制6．理者固定报酬忠职守
制度化理点：
1权力相分离
2制度化理理性分析基础3适合现代型企业组织需
制度规范类型
1企业基制度(企业宪法)2理制度3技术规范
4业务规范
5行规范
制度体系特点：1体现HRM基职录保持发展考评调整五种基职构成2体现物质存精神意识统
HRM制度规划基原1发展原：员工企业利益紧密结合促进员工企业发展2适合企业特点原：企业外部环境条件出发建立适合企业特点HR理制度体系3学创新重原4符合法律规定制度规划必须遵守国家相关劳动事法律法规5集体合协调致6保持动态性必须重视理制度信息采集沟通处理保持企业HR理制度规划动态性
基求：
1企业具体情况出发
2满足企业实际需求
3符合法律道德规范
4注重系统性配套性
5保持合理性先进性
HRM制度规划基步骤
1提出力资源理制度草案（首先起草纲实际出发）
2广泛征求意见认真组织讨
3逐步修改调整充实完善
基步骤：1概括说明建立项HRM制度原HRM中位作企业单位中加强HRM重性必性
2负责项HRM机构设置职责业务分工级参项HRM活动员责权限义务求作出具体规定
3明确规定项HRM目标程序步骤具体实施程中应遵守基原
4说明项HRM制度设计基原理采数采集汇总整理信息传递形式访求具体指标等作出简确切解释说明 5详细规定项HRM活动类层次期限
6项HRM制度中报表格式量表统计口径填写方法文字撰写报期限等提出具体求
7项HRM活动结果应原求配套规章制度贯彻实施作出明确规定
8职业务部门项HRM活动年度总结表彰活动求作出原规定
9项HRM活动中员工权利义务具体程序理办法作出明确详细规定
10项HRM制度解释实施修改等关问题作出必说明
第二章 招聘配置
测评基原理
员工素质测评类型
体差异原理
工作差异原理
岗匹配原理
1选拔性测评（招聘角度）
2开发性测评（培训角度）
3诊断性测评（规划角度）
4考核性测评（薪酬角度）
1客观存
2先天天
3做相工作着效果效率
1工作务工作容差异
2工作权责差异
3工作完成务着求
4工作拥相应素承担
1工作求员工素质
2工作报酬员工贡献
3员工员工间
4岗位岗位间
强调区分功
刚性强
强调客观性
具灵活性
体现分数等级
（分刚客灵级）
开发员工素质目
方面优势足
指出努力方
组织提供开发
测评程中提出开发建议
解现状查找根源目
容十分精细全面广泛结果公开较强系统性（表面观察入手－深入分析－查找原－做出诊断－提出策方案）需求层次调查 （细泛系）
称鉴定性测评
范围广泛总结性
项容具体概况性
结果求较高信度效度
员工素质测评原（观定态素质－绩效分项综合起）
1客观观结合
目标体系制定手段方法选择评判解释结果机结合程
2定性定量相结合
定性深入
定量完全
3静态动态结合
静相统特定时空进行横较缺点忽视原基础发展动素质形成发展程中进行测评动利解实际水指导激发动 缺点便相互较
4素质测评绩效测评
素质德识体测评(表)
绩效种业绩实施注重表
素质取绩效条件保证绩效素质高低事实证明
5分项综合结合
分解果提高准确性整体特征会弱化
员工素质测评量化形式
次量化
象直接定量刻化明显数量关系直接提示特征实质量化
二次量化
先定性描述间接定量没明显数量关系具质量程度差异称形式量化
类量化
先划分类中
象属类
象时属两
种符号性分（理1技术2表示）
模糊量化
先类象隶属程度赋值分类界限法明确测评者认识模糊法握（民1专制2表示）
序量化
先素质特征标准素质测评象两两较排成序列然赋予相应序数值（1表示第名2表二名）
等距量化
序量化进步求排列强弱先
差异相等进行差距较（100表示80表示较60般）
例量化
存倍数关系两种基础进行进行差异例程度较（108较06般）
量量化
先选择某中介变量进统性转化进行类质量化例 （赋予加权权数）
先横次量化二次量化
二次量化
深层量化
量量化特点种观量化形式作类质素质测评象量化够相互较进行数值综合
素质测评标准体系
三体系类型
效标常模参性标准体系
标准体系素
二测评标准体系构成
标准
标度
标记
横结构
结构
指体系规定性涵分客观＼观＼半客观半观
形式分评语短句式＼设问提示式＼方指示式
评语式含变量词常模糊变量词
方指示式分测定式评定式
标准外形式划分1量词式带程度差异
2等级式等级序明确等级应该序等距般等级数五3数量式标度分连续区间型离散点4定义式标准度许字词规定标度范围级5综合式标准两种更
应标度符号表示没独立意义
横结构基础注重测评素质完备性＼明确性独立性
测评容
测评容正确选择规定实现测评目重手段
步骤先分析结构找出值测评素容分析助容分析表进行容分析表列出客体结构素横列出结构素层次方面中间表体列出具体测评容点
测评目标
测评容筛选综合产物测评容点直接筛选结果
目标容种代表通定性定量方法实现般采德尔非咨询问卷调查层次分析元分析相结方法
测评指标
素质测评目标操作表现形式
测评容测评指具体象范围测评目标测评容明确规定测评指标测评目标具体分解
结构性素（静态角度）
1身体素质 2心理素质
行环境素（动态角度）
1处环境条件
2部环境指身具备素质
3外部指客观外界存间接影响包括工作性质组织背景
工作绩效素
指素质力水综合表现
工作数量质量效率成果群众威信培养
品德测评法
知识测评
力测评
企业员工素质测评具体实施
1FRC测评助计算机辅助分析考核性方法报告方式集体问卷
2问卷法 3投射技术 起源床心学理测评目隐蔽性容非结构性开发性反应性
掌握知识量＼知识结构知识水测量
卢姆六层次知识＼理解＼应＼分析＼综合＼评价
三层次记忆＼理解＼应
1般力
2特殊力
3创造力
4学力
简单效心理测验具体应形式笔试
1准备阶段
2实施阶段 (核心程)
3测评结果调整
4综合分析测评结果
1收集必资料 2组织强力测评组（必须成员培训）
3测评方案测定
确定测评象范围目设计审查员工素质力测评指标参标准(减少误差)编制修订素质力测评参标准4选择合理测评方法(效度＼公程度＼实性成)
1测评前动员（统思想）
2测评时间环境选择
硬指标时间短软指标时间长时间选择周中间午900左右
3测评操作程序(报告测评指导语＼具体操作＼回收测评数)
1引起误差原
体系标准明确
晕轮效应误差＼感情效应＼参评员训练足
2结果分析方法(集中趋势＼离散趋势＼相关＼素) 3测评数处理
1结果描述
数字文字
2员工分类（调查分类数学分类）
3结果分析[素分析（结构纳）＼综合分析＼曲线分析]
具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中应注意事项
指导语包含1员工素质测评目2强调测评测验考试3填表前准备工作填表求4举例说明填写求5测评结果保密处理测评结果反馈时间应控制5分钟
具体操作中1单独操作花费时间较2操作容易出现严格标准增加观成分节省时间适合时候
集中趋势常算术均数中位数 离散趋势常差异量数标准差差异量集中量数代表性差异量集中量数代表性越
员工进行分类两种标准
1调查分类标准具定普遍性相稳定性调查范围越广越接实际区分出应达素质求水采走访关员工＼问卷调查＼抽样分析方法
2数学分类标准数学常数理统计方法进行分类
素分析法素分析基础分结构分析＼纳分析＼分析 测评数处理中般会绘制素质测评曲线图结构测评曲线图胜模型图
面试涵
1谈话观察工具
2双沟通程
3面试具明确目性
4面试预先设计程序进行
5面试考官应聘者位等
(面试工具沟通程目程序进行等)
面试类型
标准化结构化(规范化)＼非结构化＼半结构化
方式单独＼组
进程次性＼分阶段
容情景性＼验性
（标准化方式进程容）
面试发展趋势
1形式丰富样 2结构化成流 3提问弹性化4容断扩展5考官专业化 6理方法断发展（形式结构流弹性化容扩展专业化理方法）
面试中常见问题
1面试目明确2面试标准具体
3面试缺乏系统性
4面试问题设计合理(直接应聘者描述项式选择)
5面试考官偏见(首效应＼效应＼晕轮效应＼录压力)（目标系设偏）
面试实施技巧
1充分准备 2灵活提问
3听少说 4善提取求
5进行阶段性总结
6排种干扰
7带偏见 8倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通（充灵听提总扰偏思肢）
面试基程序
面试准备阶段
二 面试实施阶段
三 面试总结阶段
四 面试评价阶段
员工招聘时注意问题
1制定面试指南
1面试团队组建
2面试准备
3面试提问分工序
4面试提问技巧
5面试评分办法
4培训面试考官
培训容包括提问技巧追问技巧评价标准掌握
2准备面试问题
1确定岗位构成重
2提出面试问题
3评估方式确定
1面试问题评估方式标准
2确定面试评分表
1建立阶段封闭性问题
2导入阶段开放性问题应聘者准备熟悉问题（历）
3核心阶段行性问题问题配合
4确认阶段开放性问题量避免封闭性问题
5结束阶段补充事项行性开放性
1综合面试结果
1综合评价
2面试结
公司岗位需求前提注意长期发展潜力
2面试结果反馈
1解双方更具体求
2合签订3未录反馈3面试结果存档
回顾整面试程总结验次做准备
1简历代表 2工作历学历更重
3忽视求职者性特征
4应聘者更解组织
5应聘者更表现机会
6注意忠诚欠缺诚意应聘者
7关注特殊员工 8慎重做决定
9面度考官注意身形象（简历学历忽视性2更忠欠诚特殊慎重注意形象）
类型 1背景性2知识性3思维性4验性5情境性6压力性7行性(背知思情压行)
行描述面试(BD)
基选拔素质模型结构化面试步骤(六)
涵1种特殊结构化面试
2基关键胜特征行性问题
素1情境 2目标 3行动 4结果
实质1行预测未行
2识关键性工作求
3探测行样
假设前提1预示未行
2说做截然两码事
构建选拔性素质模型
1组建测评组
2优秀职员先出测验样
3测验样进行格测验总结素素质特征
4结果进行综合列出选拔性素质表
5素质进行分析绘制素质线构建模型
二设计结构化面试提纲
1模型分解组选拔性素质测评指标
2请专家指标设计系列问题进行修改完善形成问卷
3问卷发放员工进行预先测试
4编写结构化面试纲
四 培训考官提高结构化信度效度
1具相关专业知识解关信息清楚指标标准题目相资背景信息
2社会工作验善观察客观评定
3掌握相关测评技术熟练运面试技巧
4具良品德善公正
六 决策1淘汰具备关键选拔性素质候选 2剩位员作处理求负分求方编号S越编号越越匹配s∑ci2 3相等正分指标数目正分指标越优秀 4S相等正分相等正分指标分累加分越高越优秀 5根力资源规划员招聘数求编号优先
三制定评分标准等级评分表
五 结构化面试评分
结构化面试开发1测评标准开发选拔性素质模型构建 2结构化面试问题设计 3评分标准确定
群体决策法组织实施特点：1决策员源广泛角度进行评价较全面满足企业选拔综合性求 2决策员唯定程度削弱决策者观素决策结果影响提高招聘决策客观性3群体决策法运运筹学群体决策法原理提高招聘决策科学性效性
实施步骤：1建立招聘团队（高层专业HR员部门理验丰富员工代表）2实施招聘测试3做出聘决策
领导组讨组织实施
评价中心含义角度体行进行标准化评估种方法总称包括（领导组讨公文筐测验案例分析理游戏）
作1选拔员工胜岗位必需力品质 2培训诊断重点分析员工优劣势明确需方面培训3员工技发展培训诊断基础改善提高力
领导组讨69评规定时间1时指定组领导持定问题讨（领导力际沟通技巧动性口头表达力说服力信心）
类型
优点
缺点
领导组步骤(3步)
题情境性
1情境性（开放性两难性问题）
2情境性（资源争夺型排序型问题）
否分配角色
1定角色
2指定角色（理游戏）
1具生动际互动效应
2评者形成互动
3讨程真实易客观评价
4难掩饰特点
5测评效率高
1题目质量影响测评质量（反映岗位求实际联系激发体差异）
2评价者标准求较高
3应聘者表现易受组成员影响
4评价者行伪装性（题高）
前期准备（题表表培场组）
二 具体实施阶段
三 评价总结
1编制
题目
科学性实性评性易评性
2设计评分表
1岗位分析中提取评价指标针性
2太太复杂(少10)
3确定权重占分数根优良中差分配分值
3编制计时表
4考官培训
5选定场圆形方形考官保持定距离
6确定讨组岗位安排组6－9组保持组成员相互陌生
1宣读指导语
2讨阶段(发言容＼发言形式特点＼发言影响)
1参程度 2影响力 3决策程度 4务完成情况 5团队氛围成员鸣感) 讨会作1交换意见更全面2产生分歧进行讨3形成清晰完整评价
（参影决氛鸣）
领导组讨原理
题目类型
设计题目原
般流程6点（选题初稿专家试测反馈修改完善）
称冰山模型洋葱模型
素质分三部分：
素质（态度动机价值观）知识技外行
取决素1评价者知识验
2价者暴露外行范围
1开放式(思考全面性针性思路否清晰新见解)2两难式(分析问题＼语言表达＼影响力)3排序选择型(分析问题＼语言表达等)4资源争夺型(语言表达＼分析问题＼概括总结＼发言积极性＼灵敏性＼组织协调力)5实际操作型(动性＼合作力)
联系工作容
难度适中
俱定突性
1选择题目类型
2编写初稿
3调查性
4专家咨询
5试测
6反馈修改完善
1开放式两难式实际操作法引起争辩少
2两难式出题求高易控制少3般常排序型资源争夺型
注意问题
1团队合作
2广泛收集资料（HR部门沟通直接级沟通查询相关信息）
通互联网查否
(心理学家＼测评专家＼部门)
咨询容
1题目否实际联系否考察力
2案例否均衡
3题目否需修改完善
着重题目难度衡性
参者意见
评分者意见
统计分析结果
第三章 培训开发
概念：HR重组成部分培训需求分析基础总体发展战略全局出发根企业种培训资源配置情况计划期培训目标象容规模时间评估标准负责培训机构员培训师指派培训费预算等系列工作作出统安排容：战略规划理规划类型规划期限：长期终期短期象：理员技术员技操作员（般中高）
容1培训目 2培训目标3象容 4培训范围5培训规模 6培训时间7培训点 8培训费（直接间接）9培训方法 10教师 11计划实施（目目范规时费法师施）
制定培训规划求（系标普）1系统性目标设立实施程序步骤保持统性致性确保工作序进行保证项目间联系目标致性2标准化确立执行正式培训规规范3效性体现出性＼针性＼相关性＼高效性4普遍性适应工作务象培训需
培训规划设计程序步骤
年度培训计划构成五模块：封面目录计划概体计划附录
员工培训需求分析
明确培训目标
培训规划设计基程序
年度培训计划基容
年度培训计划设计基程序
1企业战略（成领先战略差异化战略集中点战略）
2组织分析(工作分析责分析职条件分析督导组织关系分析组织文化分析)
3务分析（选择岗位清单分析表）
4员分析（确定员明确差距确定容）
5员工职业生涯分析
1目标层次分析（应该必须达）
2目行性检查（定位量化分解时间限制）
3订立培训目标步骤（明确目标分清次区目标行性设计目标层次）
1明确培训规划目
2获取培训规划信息
3培训规划研讨修正
4握培训规划设计关键点（信念远景务目标策略）
5撰写培训规划方案
1培训目标 5培训象
2培训时间点
3培训容课程
4培训负责培训室
6培训教材相关工具
7培训形式培训方法
8培训预算
1前期准备（启动）培训总结规划制订工作培训年度计划制订动员会
2培训调查分析研究（召开培训系统会议推动）部访谈收集信息现况分析策略思考机制评价资源评估培训规划分解公司高层培训工作意见等
3年度培训计划制定（）分析需求培训方计划分解部门计划综合修改
4年度培训计划审批展开
年度培训计划设计步骤
培训需求诊断分析
二确定培训象
三确定培训目标
四根岗位特征确定培训项目容
五确定培训方式方法
六做培训费预算控制
七预设培训评估项目工具
八培训计划确定方式
工作务
工作责
职条件
督导组织关系
企业文化
1分析员工状况
2明确员工差距
3筛选培训象
1目标层次层析
2行性检查
3目标订立
职培训
职外培训
开发
1确定计划方案费预算情况2确定年度培训计划3分配培训预算初步确定培训项目4估算部门培训费
5调整部门培训预算方案
6确定培训项目审批培训预算方案
培训计划角度：容效度反映效度学效度
受训者角度
培训实施实际效果
会议组织者
会议参加者
会议决策方式
HR部门培训理职责：组织理需求理行政理资源理
培训计划实施理控制：明确基思路确立监督检查标准计划实施全程评估控
配套措施：1全员培训文化培育2企业全员培训环境营造3企业培训师资队伍建设4企业培训课程开发理5企业员工培训成果进6员工培训档案理7员工培训激励机制确立
培训课程设计特征
培训课程设计基原
培训课程素
1创业初期(营销公关力＼客户沟通力) 2发展期(中层理力观念技)3成熟期(全员企业文化观念规态度) 程中核心理员整企业员工扩展程增值货币资转力资提升
根务：满足企业学员需求
基求：应体现成年认知规律
：现代系统理基原理
1课程目标(般＼高级＼情感) 2课程容(概念原理方法技技巧程程度步骤规范标准)课程容组织确定课程容范围(水)序(垂直) 3课程教材 4教学模式5教学策略 6课程评价7教学组织 8课程时间 9课程空间 10培训教师 11学员
教学计划容：实施培训计划提高教学质量确保教学工作利进行实现培训总目标具体执行性操作性计划(＼行动方案)1教学目标 2课程设置 3教学形式4教学环节 5时间安排
培训课程需求度调查
确定课程需求度调查项目
二培训课程体系设计定位
三培训方式
四培训体系设计
五信息反馈修订
1课程需求度调查层次（组织调查务调查体调查）
2培训课程需求度调查求（课程需求学发展需求结合企业长期需求现实需求结合定性分析定量分析结合）
3培训调查流程（收集信息需求方评估差距问卷调查设置培训课题）
1培训课程类（认知情感精神运动领域）
2性质务层次（知识技思维观念心理）
3培训课程系列编排（新员工培训生产员培训新产品开发员培训理员培训员培训）
1部培训（培训前准备培训中培训课程评估表）
2外部培训（派出员请进讲师）
3网络培训
基求
务
课程设计文件格式
编排培训课程关键点
六国外课程设计基模式
1符合企业学员求
2符合成学员认知规律
3应体现企业培训功基目标进行HR开发
1前期组织准备工作
2信息资料收集（外部收集咨询客户学员专家鉴培训课程）
3培训课程模块设计
4课程演练试验
5信息反馈修订
1课程选择应培训目标致2固定机动两种形式课程3顾学员中数需求4操作性强5密切联系企业员工实际6讲师慎重选择
1肯普(种素综合考虑学什＼教学程序＼什手段)
2加涅布里格斯(分系统级课程级课堂级14步骤)
3迪克凯里(偏重行模式强调学员角度针性)
课程容选择基求1相关性(满足培训项目求符事实际生产营需适应提高岗位职业力强化发展战略核心力推广营思想文化价值观念提高岗位职业力存前题开发动力)2效性(判断培训水高低重标准)3价值性(满足学员兴趣反映培训需求)
课程容制作注意事项
1教材容杂2讲授容必重复3提示重点点强化认知4阅读资料课堂教材分开5教材应简洁直观统格式6教材制作清单进行控制核
培训中印刷材料
培训教师源外部教师部培训师
1工作务表
1强调课程重点
2提高学效果
3关注信息反馈
2岗位指南
1作出界定进步明确目标
2助记忆时查阅
3代培训减时间节成
3学员手册（培训中指导参考材料）
4培训者指南
5测验试卷
外优1选择范围获高质量队伍2带全新理念3较吸引力4提高档次引起重视5容易营造气氛获良培训效果
外缺1缺乏解加风险2适性降低3纸谈兵4成较高
部优点1较解更针性提高效果
2学员互熟交流畅3易控制4成低
缺点1易树威影响学员参态度2选择范围易开发出高质量教师队伍3受环境决定易提升
样进行效开发培训
1设计合适培训手段
2开发培训教材方法
3培训教师选配
(1)课程容培训方法(2)学员差异性
(3)学员兴趣动力(4)评估手段行性
(1教材应切合实际需(2)资料包(3)利切学资源
(4)开发利(5)设计视听材料
1专业理知识2实际验3授课验技巧4熟练运工具5沟通力引导力6学力7发现解决问题8案例资料积累9前问题10热情愿
理培训体系设计原：1战略性原2效性原3计划性原4规范性原5持续性原6实性原
理员培训项目类：1高层战略洞察决策统筹2中层沟通协调领导判断专业 3基层技计划专业指导沟通力
理员培训开发计划实施：理技培训开发计划形成（1企业理系统运行绩效考评2发现缺陷培训需求制定组织开发计划3进行培训开发工作）二理员培训开发实施三效果评估（1学员反映2学效果）四完善培训效果转化机制
理员培训开发般步骤
理员培训开发结构设计
1明确培训开发目
根重点赢领导支持争取培训投入
明确素质差距培训需求
2确认培训象差距
确定企业核心力差距
寻找素质差距
3分析差距确定优先序
素质差距理绩效影响
确定素质弥补序
4确定制定培训计划
制定培训计划弥补差距
设计培训项目课程
执行评价效果
反馈改进培训
1需求分析
战略环境分析
工作务分析
员绩效分析
2确定培训指数筛选需求
素质重性权重*素质差距培训指数
明确般需求培训重点
确定目明确目标
3开发计划编制
A服务培训象中心B需求驱动培训C根需求确定计划目标务D组织实施评估E完善培训激励约束机制促进培训成果转化
4计划实施
全面培训阶段
定提高阶段
重点提高阶段
建立适应理培训实施体系：1明确理培训实施机构职2实施团队核心理培训模式（工作权注重体开发体学团队培训组织开发三位体）
理技培训开发方法
理继者培训项目设计实施
方法
般方法
新方法
继者胜力维度分析
接班计划实施流程
1职务轮换
2设立副职
3时提升
1补训练2敏感性训练3案例评点法4事件程法5理培训6专家演讲学班7学理学班8阅读训练
1文件事务处理训练法2角色扮演(常)3理游戏法4领导组讨
1认企业文化发展攻略2具备领导成动机
3擅长际协调化解突4核心知识技优秀业绩
5持续开发力6保持高忠诚度属感
1评估关键岗位继需求 3选拔继计划候选
2确定核心素质特征构筑素质模型
4培养核心继者5接班培训计划实施反馈
培训体系包括：培训需求分析培训规划项目课程设计教材师资开发培训活动组织实施—培训效果评估
评估基原1客观性2综合性3灵活性
评估体系构成
培训前
培训中
培训
作
容
作
容
作
容
1保证需求确认科学性
2确保计划需求合理衔接
3帮助实现培训资源合理配置
4保证效果测定科学性
1需求整体评估
2培训象知识技工作态度评估
3培训象工作成效行评估
4培训计划评估
1保证活动计划进行
2培训执行情况反馈计划调整
3找出培训足纳教训改进轮作
4程监测评估助培训实效
1培训活动参状况监测
2培训容监测
3培训进度中间效果监测
4培训环境监测
5机构员监测
1效果判断否达目标求
2技术力提高表现改变否培训3检查培训费效益助资金合理配置4客观评价培训者工作5决策提供信息
1培训目标达情况评估
2培训效果效益综合评估
3培训工作者工作绩效评估
4受训者知识技提高接受培训相关度评估
评估体系总体设计：1培训需求评估2确定培训评估目标3设计培训评估方案（体象层次工具）4实施评估方案5时评估项目进行调整（建立数库进行信息分析撰写评估报告）
评估方案设计
评估方案实施
制定培训评估标准求采SMART原注重相关性性区分度行性 相关度成果标准计划预定训练学目标间相关性1必须根该培训计划设定学目标选择培训成果保持致标准干扰指评估培训效果时受额外素影响评估测量相关知识技2评估中采集信息必须受训者培训项目实际取成果相似致标准缺陷：指评估培训效果时法衡量培训目标中强调培训成果 信度指培训项目取成效进行测试时测量结果长期稳定程度 区分度受训者取成果真正反映绩效差 行性指培训成果进行评估时采集测量结果难易程度
员工培训需求评估
二做出培训评估决定
三设计员工培训评估方案
1选择进行评估时机
2做评估数信息整理分析
3评估中应学员沟通
4根情况时调整评估项目
1确定评估目
2评估行性分析
3明确评估操作者参者
1选择评估员2选定评估象3确定评估层次容（反应学行结果四层模型）4选择评估容指标（前中）5建立培训评估数库6确定方案测试工具
培训效果四评估层级特点
层次
评估容
评估方法
评估时间
评估单位
反应评估
衡量学员具体培训课程培训师培训组织满意度
问卷调查电话调查访谈法观察法综合座谈
课程结束时
培训单位
学评估
衡量学员培训容技巧概念吸收掌握程度
提问法角色扮演笔试法口试法演讲
模拟练演示心报告文章发表
课程进行时
课程结束时
培训单位
行文评估
衡量学员培训行改变否培训导致
问卷调查行观察访谈法绩效评估理力评鉴务项目法360度评估
3月半年
学员直接级
结果评估
衡量培训公司业绩带影响
组织绩效指标生产率缺勤率离职率成效益分析组织气候等资料分析客户市场调查360度浦意度调查
半年两年员工公司绩效评估
学员单位
五项重指标
1认知成果基原理＼程序步骤＼方式方法程学评估象容
2 技成果操作技巧＼技术技行方式采现场观察工作抽样学评估行评估密切相关
3情感成果态度动机行等第层反应评估课程结束运调查问卷法采集
4绩效成果产生影响程度决策提供包括员工流动率事发生率降导致成降低产品产量质量提高顾客服务水改善
5投资回报率：包括直接间接直接指培训中费间接指培训前费 投资回报率＝项目收益项目成*100 投资净回报率＝(项目收益－项目成)项目成*100
培训评估方法分类
非正式
正式
建设性
总性
观性表现态度
需记录太信息
优1然状态观察增加真实性结客观效性2方便易行成低 3会造成压力
正式场合高级理者特定群体
优点1数事实基础说服力
2书面形式表现 评估结初计划核
培训程中改进否保留项目目非正式观评估
评估分频繁时间越短频率越高时间越长频率越低频率根实际确定
优点助学改进产生满足感成感激励效果
培训结束时正式客观 具较强说服力
作决定予某种资格组织决策提供
缺点作项目改进助学改进
注意培训目标预期培训效果必须头尾清晰通型座谈会受训者解目
培训效果评估方法
定性评估法
定量评估方法
综合评估法
1目标评估法2关键物评估法
3较评估法4动态评估法
5访谈法(调查面窄开放式)
A明确采集信息B设计访谈方案
C测试访谈方案D全面实施
E进行资料分析
6座谈法培训结束进行结束段时间进行
1问卷调查法(调查面广封闭式问题)
A明确解什信息
B设计问卷(问卷序般具体熟悉熟悉事发生序序问卷表达方式开放式封闭式问卷实际容清晰明确问卷形式)
C测试问卷 D正式开展调查
E进行资料分析编写调查信息报告
2收益评估法
36sigma评估法
1硬指标软指标结合评估法
2集体讨法3绩效评估法
4省法美国心理学家乔治凯利性形成理方法
5笔试法
6操作性测验实际操作程观察评价应整培训程具较高表面效度加强学效果鼓励学员应培训容培训师学员解教学效果
7行观察法
受训者培训成果评估
培训业绩评估
培训教师综合评估
情感结果
技结果
行改善
绩效增长
1培训理程（知识获取培训转移知识创新）
2力组织环境（组织力领导力心智模式支持环境）
3济效益（利润水员工收入社会价值）
4外部效应（客户供应链）
1课程满意度评估
2培训师力评估（吸引学员注意力介绍题围绕题进行阐述抓住学员兴趣善教学辅助设备资料效提问回答学生问题组织学员积极参善时间结束授课）
撰写培训效果评估报告1必须注意接受调查受训者代表性避免样少缺乏代表性作出充分纳 2量实事求切忌分美化粉饰评估结果 3必须综观培训整体效果免偏概全 4圆熟方式述培训结果中消级方面 避免击积极性 5持续年时间时需作中期评估报告 6注意报告文字表达修饰
撰写报告步骤1导言(背景＼评估性质＼否类似找出缺陷失误)2概述实施程 3阐明评估结果 4解释评评估结果提供参考意见 5附录 6报告提
第四章绩效理
指标体系设计容
指标体系设计原
适象范围考评体系
性质指标构成考评体系
绩效考评作
1针性2关键性
3科学性4 明确性
5完整性6合理性
7独立性8测性
1组织绩效考评指标体系
2绩效考评指标体系
品质特征型
行程型
工作结果型
1战略落实达成
2改善组织部理
3指引员工行组织正确方
(1)生产＼技术＼理＼服务性组织
(2)生产型生产数量生产质量考评指标结合工作方式组织气氛
(3)理性服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛
(4)科技型兼顾工作程工作成果
(1)岗位实际承担者性质特点分理生产两类然细分
(2)岗位生产程中位作划分生产技术理服务等四类
注意事项明确两点情况应员品质＼工作行＼产出结果三方面
性格特征＼兴趣爱＼记忆力＼语言表达＼思维判断＼理解想象＼逻辑思考＼综合分析＼计算＼学＼注意力分配＼听写＼组织理＼独创见解创新力＼专业知识操作技＼进取精神＼思想政策水＼际关系等
反映员工劳动工作程中行表现种指标构成
分实物非实物
产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量指标
产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标
科研员指标
指标体系设计方法
指标体系设计程序
1素图示法
某类员绩效素需考评程度分档根少精原进行选取分成三档分成五档
2问卷调查法
步骤1根考评目象查阅工作岗位说明书通必现场调查详细采集工作绩效种素指标相关数资料2列出相关影响制约工作绩效素具体指标进行初步筛选 3简洁精练语言计算公式相关素概念涵外延作出准确界定4根调查目具体情况确定问卷形式调查象范围具体实施步骤方法 5设计调查问卷 6发放调查问卷 7回收
3案研究法选取干具代表性典型物事件岗位绩效进行分析研究确定指标素体系分典型物研究典型资料
4面谈法
1面谈 2座谈讨法
5验总结法
身者行绩效考评验
6头脑风暴法(基原时候批评想法思想越激进越开发越强调产生想法数量鼓励改进想法)选择确定特殊岗位员
1工作分析(岗位分析)
2理验证
3进行指标调查确定指标体系
4进行必修改调整
绩效考评标准类型
考评标准设计原
考评标准量表设计
1量词式带程度差异
2等级式等级序明确等级应该序等距般等级数五3数量式标度分连续区间型离散点4定义式标准度许字词规定标度范围级
1定量准确(起止水差距明确合理采等距式量表等级档次数量合理控制39)
2先进合理(具超前性反映正常数7080达)
3突出特点(岗位性特点)
4简洁扼(众化语言力求简明扼)
名称量表
种低形式称类量表没序列性等距性加性
等级量表
称位次量表分类基础变量进行分类具序列性
等距量表
求数量差距整量表阶梯相没绝零点
广泛运根效应规律转换等距量表
率量表
高量表绝零点作四运算
关键绩效指涵仅特指绩效考评指标体系中居核心中心位具举足轻重作制约影响变量考评指标代表绩效理实践活动中派生出新理模式理方法
注意点根宏观战略目标层层分解提出具操作性战术目标转化干考评指标然事前＼事中＼事维度组织员工进行全面踪监测反馈 提取重性关键性指标种新型激励约束机制种重企业战略规划工具
意义1仅新型激励机制时发挥KPI战略导牵引作2层层分解部门目标结合诠释总体战略企业战略规划重工具3彻底转换传统理理念激发员工斗志调动全员积极性
KPI般绩效区1目前者战略中心者控制中心 2产生程前者层层分解者绩效目标产生 3构成前者通财务非财指标结合者财务指标非财务辅注重评价行动战略需脱钩 4指标源前者源战略目标竞争需者结组织战略相关程度高源特定程度行绩效修正绩效坏密切相关
产生选择KPI指标原1参者绩效考评结果清楚 2参者知道什方面考评衡量 3考评象范围样性增加考评指标选择难度
强调提取KPI原1绩效理全程提取提高组织员工绩效 2理者说够握全局明确目标突出重点简化程序满足企业绩效理种需 3考评者提取KPI利考评者团队员工明确努力方清晰目标位满足绩效理科学性行性性准确性
KPI基特点1够集体中体现团队员工工作产出价值 2采KPI指标标准突出员工贡献率 3明确关键性工作产出增值指标权重4够踪团队员工实际表现进行分析
选择关键绩效指标原
提取关键绩效指标方法
1整体性应完整定量化＼行化 2增值性够整体价值业务产生重影响断增值3测性必须具保障相关资料性公正性准确性4控性限定员工通努力达水5关联性时间空间具相机互存性原进行绩颜色沟通语言
1目标分解法
(1)确定战略总目标分目标
(2)进行业务价值树决策分析
(3)项业务关键驱动素分析a敏感性找影响b滞财务先行非财务连接
2关键分析法
分析获成功取领先位关键素提炼成功关键绩效模块
3标杆基准法
身行业中领先具影响具竞争力关键绩效行作基准行业领先＼居国领先＼居世界领先利企业设定目标明确方找出差距确立重点改进工作
提取关键绩效指标程序步骤
利客户关系图分析工作产出
容1观察客户提供工作产出
2全面掌握客户工作产出具体项目构成
3分析外客户工作产出满意度标准
4设定考评标准衡量团队员工
优1体团队外联系起增强客户服务意识
2清晰显示团队员工整组织贡献率
3采种直观方式更全面更深入分析工作产出会遗漏重项目
二提取设定绩效考评指标
SPART提取具体＼度量＼实现＼现实＼时限
指标区分数量质量成时限四种数量指工作记录统计报表等质量指合格率成品率等成指产品成投资回报率等时限指供货时性供货周期等
三根提取关键指标设定考评标准
区分指标标准
KPI标准水作三方面区分先进＼均＼基中基标准判断考评者绩效否够满足企业基求决定非激励性工资遇
四审核关键绩效指标标准
1工作产出否终产品
2考评者指标标准结果否具性准确性
3指标总否解释考评者80工作目标
4指标标准否具操作性
5考评标准否预留出超越空间
五修改完善KPI指标标准
1需通种渠道采效手段相关数资文字住处采集弄清伞兵实际表现直接记录中通抽样调查
2应设定具操作性踪调查计划
3需计划作出必检查
常见问题：1工作产出项目2绩效指标够全面3绩效指标踪监控耗时4绩效指标缺乏超越空间
绩效监控：理者始终关注属项活动保证计划进行纠正种重偏差程
理者承担两项务：1绩效辅导：通持续断沟通员工工作予支持修正工作务目标间偏差2收集信息：记录工作程中关键事件绩效数绩效评价提供信息
监控目：关注员工绩效通提高体绩效水改进部门组织绩效
监控容：关注评价素评价指标绩效目标获取绩效评价信息
关键点：1．监控程中领导风格辅导水2．理沟通效性3．绩效评价信息效性
绩效沟通：指考核者考核者绩效考评反映出问题考核机制身存问题展开实质性面谈着力寻求应策服务阶段企业员工绩效改善提高种理方法
绩效沟通容：1绩效计划沟通（目标制定沟通目标实施沟通）2绩效辅导沟通3绩效反馈沟通4绩效改进沟通
绩效沟通重性：1设定认绩效目标2履行目标职责程中断勘误提高效率3考核思想深入心考核结果令信服
绩效沟通方式
正式沟通 事先计划安排定期书面报告面谈理参加定期组团队会等
（1）定期书面报告员工通文字形式司报告工作进展反映发现问题书面报告培养员工理性系统考虑问题提高逻辑思维书面表达力应注意采简化书面报告文字保留必报告容避免繁琐
（2）定期会面正式面谈早发现问题找推行解决问题方法非常效理者员工进行较深入探讨讨易公开观点员工种尊重感觉利建立理者员工间融洽关系面谈重点应放具体工作务标准鼓励员工谈想法种开放坦诚方式进行谈话交流（面谈）
非正式沟通
非正式沟通未计划沟通途径通组织种社会关系处形式样灵活需刻意准备沟通时问题发生马进行简短交谈问题快解决容易拉员工间距离
绩效沟通技巧：1沟通时态度应该坦诚员工信感安全感2沟通时应该具体量获员工绩效关具体信息 3员工知道想法需4仅仅问题更成绩 5注意倾听 6沟通应时 7沟通应具建设性
绩效考评效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标集体绩效应达水求
效标类1特征性效标侧重点员工特征 考量员工样 2行性效标执行级指令工作 3结果性效标完成工作务生产产品
考评方法种类 行导型考评方法观(排列法选择排列法成较法强制分配法结构式叙述法) 客观(关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量法)
结果导绩效目标理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法 综合型绩效方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法
绩效考评误差识
1分布误差
2晕轮效应
3偏见
4优先期效应
5中心效应
6继效应
宽厚误差
负偏态分布(数)
1标准低 2缓关系
3采观性方法 4考者反复次进行沟通 5护短心理
6付出努力员工进行鼓励希提高薪酬
7认严格利激励员工
8量避免产生长久消极影响
9贯优秀失误保护
苛严误差
正偏态分布(数合格勉强合格)
1评定标准高
2惩罚服理
3迫问题员工辞职减员作准备
3压缩提薪奖励数例
4认应严格执行评估标准
集中趋势中间倾
居中趋势属般水集中中间水者说均水标准明确均心理造成
称晕轮误差晕圈错误光环效应反映某格特征掩蔽格特征指着某种成见初印象评定
纠正方法：1建立谨工作记录制度2评价标准制定详细＼具体＼明确3考评者进行适培训端正考评者认识提高考技巧技术水者评价结果实际绩效误差作考评者评价重容
称偏差偏误
时利考评时利
优先效应指根属初信息前期部分代全期部分出现偏概全
期效应根属信息全部表现作出总评价代远
偏差
标准寻找进行评定
相似偏差
标准寻找相方面进行评价
称记录效应考期评价结果作考评期评产作影响
7评价标准考评结果影响
避免考评者误差方法：1工作岗位分析岗位实际调查基础客观准确数资料种原始记录前提明确绩效理重意义作制定出科学合理具体明确 切实行评价素指标标准体系 2企业单位客观环境生产营条件出发根企业生产类型特点充分考虑企业员工员素质状 况结构特征选择恰考评工具方法更加强调绩效理灵活性综合性切实际出发放矢断总结成功验认真汲取失败教训效避免种考评误差偏 颇出现 3绩效考评侧重点应放绩效行 产出结果建立行成果导考评体系 4避免偏见等错误采 360 度考评方法考评者 起参较考评者参然 会增加费绩效考 评作出更准确判断 5企业单位必须重视考评者培养 训练定期总结考评验进行专门系统性培训断增长绩效 考评种相关理理知识掌握绩效考评种方法具实际运作 操作技独立调整处理绩效 考评中出现偏误问题 6提高绩效理质量水应重视绩效考评程中环节理
360度考评方法涵强调全方位客观员工进行考评员工终成果＼行＼程＼努力程度纳入考评更全面更客观称全视角考评方法级考评＼级评价＼级评价＼客户评价＼评价中级评价称评价占导位
优点1具全方位＼角度 2仅仅工作产出考虑深层胜特征 3助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系帮助理者发现问题总体提高组织绩效方面着眼公司部门长远发展全面提高绩效水 4采匿名评价保证结果效性 5充分尊重组织成员意见助创造更工作气氛激发创新性 6加强理圪组织员工双交流 7促进员工发展
缺点1侧重综合评价定性重 2信息源方非致 3收集信息方法增加成 4果处理会造成紧张气氛影响工作积极性
360度考评实施程序1评价项目设计(进行需求行性分析决定否采编制胜特征模型评价问卷) 2培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3实施360度考评(实施考评统计评价信息报告结果考评员培训针问题制定改善行动计划) 4反馈面谈(确定成员象进行效反馈面谈) 5效果评价(确定执行程安全性评价应效果总结验足找出存问题断完善考评系统)
实施360时注意问题1培训事理员设专门考评员 2应选择佳时机 3客观统计程序 4防止作弊合谋违规行 5正确识估计偏见＼偏 7考评者意见实施保密 8目容
第五章薪酬理
薪酬调查：指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程
调查种类：方式：正式 非正式体：政府行业 专业协会企业家联合会咨询公司企业组织组织：商业性＼专业性＼政府容：薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查
调查作：1企业调整员工薪酬水提供 2企业调整员工薪酬制度奠定基础 3助掌握薪酬理新变化新趋势 4利控制劳动力成增加企业竞争力
岗位评价绩效考评薪酬理关系：1岗位分析评价企业薪酬制度设计基前提 2实现公公正原需建立科学绩效理体系
薪酬调查程
1确定调查目
1整体薪酬水调整
2薪酬制度结构调整
3薪酬晋升政策调整
4岗位薪酬水调整
2确定调查范围
1确定调查企业(行类＼基相似＼类＼劳动力市场＼合般)
2确定调查岗位(性＼新＼常见)
3确定调查信息(基工资＼支付年度奖金＼股票期权影子股票＼种福利＼政策方面)
4确定调查时间段(明确开始截止时间)
3选择调查方式
1企业间相互调查
2委托中介机构调查
3采集社会公开信息
4调查问卷通信调查
4薪酬调查数统计分析
1数排列 2频率分析(均工资)
3趋中趋势分析 (简单均＼加权均＼中位数法)
4离散分析 百分位＼四分位
5回分析 6图表分析
5撰写薪酬调查报告
1组织实施情况
2数分析＼政策分析
3趋势分析＼状况分析
4市场状况分析
5薪酬水6制度调整建议
满意度调查容
1薪酬福利水＼结构例
2差距＼决定素 3薪酬调整
4发放方式 5工作身＼工作环境
影响满意度素
1薪酬理政策2员工薪酬期值
3薪酬制度公性4边际效应规律
5员工职业生涯阶段
满意度调查程序
1确定调查象
2确定调查方式
3确定调查容
满意度调查表设计
精心设计根环境条件
进行必补充修改
工作岗位分类
职系性质相岗位构成序例岗位分类中细类
职组干职系岗位群分类中中类
职门干职组集合分类中类
岗级：职系中工作岗位性质务轻重繁简难易程度责需员资格条件相似工作岗位集合
岗等：工作性质工作繁简难易责需资格条件 等素相相岗位纳入统岗等
刚等岗级区：职系岗位间等级划分职 系间相相似岗位等级较衡
工作岗位分类涵 工作岗位分类称岗位分类分级岗位分级国家机关行政事理中称职位分类 职系职组根岗位性质特点进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度等素进行分级 岗位分类岗位研究重组成部分岗位调查岗位分析提供数岗位分析岗位分类重前提岗位评价奠定基础
岗位分类职业分类标准关系
岗位分级岗位分类
岗位分级品位分类
1特殊性般性关系
2职业分类岗位起指导规范作
3岗位分类职业分类提供丰富容补充
1相似处差 2岗位分类适国家机构研究象公务员等
3岗位分级适企事业单位
3岗位分类作种事制度强制性实施范围较广
4岗位分级部门适企业具参考性
5岗位分类重复杂难处理分级难度
1分类标准品位指岗位指事
2分类岗位工作性质品位资学历
3适范围岗适专业性机械性事务性固定岗位品位分级适需发挥积极性动性岗位机密性时性工作
岗位分类基功：（1）岗位分类员工提供明确晋升路线选择组织中职业发展阶梯（2）实行岗位分类企业单位合理定编定岗定员工作提供（P160）外具岗位评价相种功：（1）岗位务繁简难易程度责权限需资格条件等素定性分析基础进行定量测评量化数值表现出工作岗位综合特征（2）性质相相岗位制定统测量评定估价标准企业岗位间够客观衡量身价值量基础进行横较具体说明企业中处位作（3）系统全面工作岗位评价制度企事业单位岗位级列等奠定基础（4）企事业单位层级岗位量值转换货币值建立公合理薪酬制度提供科学
岗位分类基求：1根系统系原岗位业务性岗位进行横类2岗位分类结构合理 3岗位分类客观存事
4岗位分类反映岗位工作诸素差 5岗位分类般静态分类
工作岗位横分类原
1单原2程度原
3时间原4选择原
工作岗位横分类求
1层次宜少宜般企业2复杂型超3
2生产岗位劳动分工协作确定
3分类粗细方面实第类超4类超10
工作岗位分类步骤 工作岗位分类项较复杂知识性技术性强工作具体步骤般： 1．岗位横分类根岗位工作性质特征划分干类 2．岗位分级根岗位繁简难易程度责轻重需学识技验水等素入定档次级 3．根岗位分类结果制定类岗位岗位规范岗位说明书作项力资源理工作 4．建立企业岗位分类图表说明企业类岗位分布配置状况企业员工分类理提供
工作岗位横分类步骤方法
工作岗位分级步骤方法
步骤：1企事业单位全部岗位工作性质划分干类职门
2职门岗位根工作性质异继续进行细分业务相工作岗位入相职组类细分中类
3职组岗位次工作性质进行划分类中类细分干类业务性质相岗位组成职系
方法：
1岗位承担者性质特点岗位进行横区分
2岗位企业生产程中位作分
步骤
1预定标准进行排序划分岗级
2统岗等
方法1采点数法进行选择岗位评价素
2建立素指标评价标准表(设高低相较赋予点数分割档次档次间等距)
3标准岗位分划分岗级
4根岗级统入相应岗等(生产性岗位采验判断＼基点数换算＼交叉岗位换算方法进行岗等)
理性岗位分级方法1精简结构加强定编定岗定员理岗位进行科学设计改进(考虑岗位务位获取需信息职责权力条件)
2理岗位进行科学横分类 3效完成划岗级评价素项目分档岗级数目应生产岗位(般1426倍)
4划岗级应统列等建立理类＼技术业＼事务类等理岗级间应关系
薪酬制度涵根国家法律规定政策制定工资制定分配相关系列准＼标准＼规定方法总(分配政策＼原＼支付方式＼工资标准＼工资结构＼工资等级级差＼奖金＼津贴＼渡办法＼规定)具体分4种类
薪酬制度类型 （）岗位薪酬制
（二）技薪酬
特点
1根岗位支付工资（岗工酬）
2岗位分析基础
3客观性较强
岗位薪酬制类型
前提
种类
1岗薪(存升级＼全面分析)
2岗薪制(岗位划分较组基系数技附加系数)
3岗位薪点工资制1点数表示金额 2点值企业部门预先规定三项 3薪点数(岗位薪点＼薪点＼加分薪点 4薪点值(基值浮动值)
优1体现效率优先符合市场取2更容易做关键岗位技术岗位倾斜促进员工学技术提高水充分发挥激励作
3加强团队合作提高协作精神
(生产营情况理体制环境)
员工技术力基础工资
1明确员工技术求
2制定技评估体系
3工资计划培训计划相结合
技术工资
1知识技
2应蓝领
优：鼓励发展项技提高业绩表现增加参意识缺：导致费增加
力工资
1适专业技术理员
2属白领
分A基础力 B特殊力(特点技术理专门)
（三）绩效薪酬制
概念：工作成绩劳动效率
特点1注重差异
2员搜集级级少
3反馈频率高单方
绩效矩阵
缺点
形式
工资增长取决两素绩效评价等级二工资浮动范围中位置实际工资市场工资间较率
三员工加薪方面提供外维持员工市场工资水绩效等级分布控制报酬成般A等级超10B等级超25E等级少5
1缺乏公性
2强调绩效
3员工认公会崩溃
计件工资制
佣金制（提成制）
生产性企业部门
客观准确
营销员
销售量
提成例
（四）薪酬制度
1理员工资
2营者年薪制
*基工资
*奖金红利
*福利津贴
1营者利益员工利益相分离企业利益相联系2 营者年薪员工工资制度相分离工作责决策风险济效益挂钩3 营者年薪员工工资总额列支固定工资理费中支出浮动工资企业税利润中支出4营者年薪调整企业董事会股东会决定
具体条件1健全营者市场完善竞争机制2明确营者业绩考核指标体系3健全职工代表会制度完善群众监督机制
组成形式
1基工资加风险收入
2年薪加年终奖金
年薪水确定
1高级复杂劳动数倍企业年均工资
2顾员工心理承受力
3享受工资性收入福利
3团队薪酬（组成素：基薪酬 激励行薪酬 绩效认奖励）
行团队属兼职性质基薪酬基员工工作通常激励性薪酬非货币性奖励
流程团队宽带薪酬体系技薪酬制强调合作精神相似力背景支付相金额激励性薪酬预设定激励性薪酬(事前)
项目团队基薪酬例支付激励性薪酬属传统组成部分采少量货币性奖励事项目团队工作难量化变素较设计时量避免激励性薪酬
企业薪酬制度设计容
薪资水影响素
薪资结构类型
薪资水
外部
企业决策层薪酬态度
绩效导绩效薪资制
1计件薪酬 2销售提成薪酬
3效益薪酬
优：激励效果 缺：重眼前重适工作务饱满
绩效控制通观努力改变
工作导岗位薪资制
特点薪酬根职务岗位重程度 职求等确定岗位薪酬制职务薪酬制属类
优：利激发工作热忱责性
缺：反应贡献差
适责权利明确企业
技导技薪资制
特点薪酬根员工具备工作力潜力确定职薪酬＼力资格薪酬属类
利激励提高技术力
忽略实际发挥
企业成高
处艰难期＼急需提核心力企业
组合薪资结构
薪资水＝薪资总额企业均数
1市场(商品市场＼劳动力市场)
2生活费物价水
3域影响
4政府法律法规
1岗位技薪酬
2薪点薪酬制
3岗位效益薪酬
薪资等级
薪酬制度设计原
设计薪酬制度程序
薪资等级
薪资档次
薪资级差
浮动幅度
等级重叠
1公性(横＼)(部外部)
2激励性(差性劳)
3竞争性原（行业高15）
4济性原(考虑行业属性)
5合法性原（低标准工作时间）
1确定薪酬策略 高弹性(绩效薪酬) 高稳定(年功薪酬基薪酬占重) 折中类(力＼岗位＼组合) 2岗位评价分类 3薪资市场调查4 薪酬水确定(两种方法种完全建立市场基础分般岗位调查数特殊岗位薪酬曲线方程种根薪酬曲线确定薪酬水适岗位) 5 薪酬结构确定（薪酬构成例确定） 6 薪酬等级确定分层式宽泛式(等级＼档次＼浮动薪酬)薪酬等级间薪酬标准重叠浮动薪酬薪酬等级应固定薪酬水基数计划薪酬总额销售收入现行实际收入减实际总额福利出浮动薪酬总额 7企业薪酬制度实施修正
反映岗位间薪资结构中差岗位评价岗位分级结果
薪酬等级划分成干档次
等级间薪酬相差幅度
级越高差越
薪酬等级中高档次低档次指中点低高间差距
相邻薪酬等级浮动数值交叉程度
宽带式薪酬结构涵传统垂直型薪酬结构改进率达1倍1倍般4等级变动例超200薪酬区间变动率4050
特征
设计原
宽带薪酬设计流程
关键
1支持扁型组织结构破传统利提高效率创造参型学型企业文化灵活性接外部竞争积极意义 2引导员工重视技增长力提高 3利岗位轮换 4密切配合劳动力市场供求变化5利理员力资源专业员角色转变 6利工作绩效促进(1)薪酬员工力绩效结合灵活员工进行激励(2)鼓励进行跨职流动增强组织灵活创新(3)弱化头衔具体岗位描述单流动方式员工传递绩效文化推动企业绩效发展 (4)弱化员工间晋升竞争强调合作
战略匹配原
文化适应原
全面激励原
1理解企业战略2整合岗位评价3完善薪酬调查4构建薪酬结构（第确定宽带数量第二确定宽带薪酬浮动范围第三宽带横职位轮换第四做职资格工资评级工作）5加强控制调整
1宽带数量确定(48)助理级＼专业级＼教练级
2薪酬宽带定价
3员工薪酬定位调整
薪酬制度常见问题1薪酬战略缺失2薪酬理念缺乏 3没套合理薪酬体系 4薪酬结构失衡5职业发展通道缺乏结果导致升薪通道单 6职位价值没量化薪酬部公性足
7薪酬调整缺乏薪酬调整成领导拍脑袋行8薪酬绩效表现关联性强
薪酬制度调整(定级性调整(1员工薪酬定薪时应考虑素：员工生活费区行业相相似薪酬水新员工实际工作力2薪酬定级时部公外竞争力衡问题) ＼物价性调整＼工龄性调整＼奖励性调整＼效益性调整＼考核调整)
员工体薪酬标准调整：1薪酬等级2薪酬标准档次调整(技变晋档＼学变晋档＼龄变晋档＼考核变档)>绩决定加薪
整体调整<定期普遍＼业绩决定加薪幅度(成高)>
薪酬结构调整没薪酬增量般存量分配
薪酬战略组织根外部环境存机会威胁身条件做作出具总体性长期性关键性薪酬决策
薪酬战略特征1薪酬战略组织总体发展战略相匹配薪酬决策2薪酬战略种具总体性长期性薪酬决策薪酬理3薪酬战略组织绩效组织变革具关键性作
薪酬战略容 薪酬战略容包括两方面薪酬战略素薪酬政策核心薪酬战略素五方面薪酬基础薪酬水薪酬结构薪酬文化薪酬理
薪酬政策组织进行薪酬决策时遵循基规原
制定企业薪酬战略步骤 （1）评估薪酬意义目 （2）开发薪酬战略企业营战略 环境相匹配 （3）实施薪酬战略 （4）薪酬战略营战略匹配进行评价
薪酬计划制定
1制定薪酬计划需资料
方法
程序
1员工薪酬基资料 2企业整体薪酬资料
3力资源规划资料4物价＼市场工资水
5国家薪酬政策6企业薪酬支付力7薪酬预测
1法实际灵活行性高稳定
2法控制总体成缺乏灵活观素隐低准确利调动员工积极性
1通调查较总体水 2解企业财务状况 3解企业力资源规划
4前三步结合画出计划计算表 5进行较 6制定部门计划报
7汇总部门调整 8报企业企业薪酬理委员会
企业补充保险理
年金法参加基养老保险基础愿建立补充养老保险制度
适范围：法参加基养老保险履行缴费义务具相应济负担力已建立集体协商机制
容：参加员资金筹集方式 员工企业帐户理方式 基金理方式 计发办法支付方式 支付企业年金遇条件 组织理监督方式 终止缴费条件 双方约定事项
适试期满员工
申报备案：应区县级方政府劳动保障部报中央属型企业报送劳动社会保障部 申报起15日未提出异议行生效
企业建立年金具备条件：1法参加基养老保险时足额缴费 2生产营较稳定济效益 3企业部理制度健全
方式：采完全积累制帐户进行理费企业员工缴纳企业缴费薪酬总额（112）4成中列支
筹集方式：企业员工承担 员工薪酬中代扣 企业年超薪酬总额112两项合起合计般超年度薪酬总额
年金基金组成：企业缴费＼员工缴费＼年金投资运营收益
支付方式：达退休时次性定期 死亡指定受益法定继承次性领取 出境定居次性支付
设计程序：1确定补充养老金源 (完全企业负担 企业员工负担) 2确定缴费例 3确定养老金支付额度 4支付形式 5实行时间 6理办法
补充医疗保险设计程序：1确定源额度 2确定支付范围 3确定支付医疗费标准 4确定基金理办法
第六章 劳动关系理
派遣概念指劳动者派遣单位接受单位签订劳动者派遣协议劳动者派遣单位招雇员派遣该劳动者接受单位工作劳动者派遣机构中获收入济活动
性质1典型非正规业方式 2种组合劳动关系(形式实际) 3三种体三重关系 4雇相分离 劳动者派遣单位形式劳动关系劳动者接受单位实际劳动关系派遣单位接受单位民事法律关系 派遣单位接受单位间争议属劳动争议属民事纠纷
特点
劳动者派遣成
劳动派遣机构资格条件
1形式劳动
2实际劳动
3劳动争议处理
1降低劳动理成（时辅助代性岗位） 2促进业业
3强化劳动法制提供条件
4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位需求
1具备法设立条件法成立专业员健全制度风险保证金50万
派遣单位：
(1)劳动者招聘考核录
(2)提供薪酬福利交保险
(3)督促接收单位国家规定
接受单位：
(1)劳动者提供岗位安全等
(2)制定实施中劳动规
(3)派遣机构支付服务费等
1般劳动争议
2合谋时诉
3单方时作第三
4般单位辖
2设立应实行许制度
3两种合体系劳动合应增加接受单位派遣期限接受单位等条款派遣协议包括派遣数期限劳动报酬社会保险支付方式违反协议责
4行政理部门制订推荐格式文劳动合
派遣劳动者理 理特殊性避免出现劳动岐视问题
1派遣雇员正式雇员享等法定劳动权利 2岗位派遣雇员正式雇员应等遇岗酬 3单位部劳动规实施派遣雇员正式雇员律等 4派遣雇员派遣期限期应提前告知应协办理终止手续工作交接
薪酬集体协商含义指企业工会(雇员)代表企业(雇)代表法企业部薪酬分配制度＼薪酬分配形式＼薪酬收入水等事项进行等协商协商致基础签订薪酬协议行 薪酬协议专门薪酬事项签订专项集体合 薪酬集体协商制度调整劳动关系运行重机制
薪酬集体协商容
薪酬指导线制度
作(3)
原(3)
容
1薪酬协议期限
2薪酬分配制度＼薪酬标准薪酬分配形式
3职工年度均薪酬水调整幅度
4奖金＼津贴补贴等分配办法
5薪酬支付办法 6变更解薪酬协议程序
7薪酬协议终止条件
8薪酬协议违约责 9事项
目调整规范薪酬分配关系逐步提高薪酬水保证劳动者分享济社会发展成果实现社会公
1确定年度薪酬增长水提供利企业形成正常薪酬增长机制
2引导企业觉控制工成水
3完善国家宏观调控体系体现政企分开
1符合国家宏观众济政策坚持薪酬总额增长低济效益增长均薪酬增长低劳动生产率增长两原
2实行全国统标准允许确定指导线
3制定薪酬指导线实行协商原劳动保障部门工会企业家协会研究制定
1济形势分析
(1)国家济政策分析
(2)区年度济增长企业薪酬增长分析
(3)年度济增长预测周边区较分析
2薪酬指导线意见
(1)线预警线(薪酬水较高企业)
(2)基准线(生产营正常济效益企业)
(3)线(济效益较差亏损企业允许零增长负增长
劳动力市场薪酬指导价位分年薪酬收入月薪酬收入高位数＼中位数＼低位数三种标准反映均水国家宏观调控直接控制转间接调控1999年始施行
劳动力市场薪酬指导价位制度意义1劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作提供条件 2利政府劳动理部门转变职
3利劳动力合理＼序流动调节区＼行业间业机构构建完整劳动力市场体系4新办企业确定雇员初始薪酬水时提供参考
薪酬集体协商程序 (3)
1协商代表确定
2协商实施步骤
3薪酬协议审核
集体协商代表确定程序致三方代表
协商代表遵守协商规负保守商业秘密责
提出方提协商意书＼时间点容方20日答复协商前5日提供资料
提交职代会审议达成致意见双方首席代表签字盖章成立
签订7报劳动保障行政部门
15日审查报送15日生效5日公布
劳动力市场薪酬指导价位制定程序：1信息采集(通抽样调查方法)2价位制订(高中低510)注意事项坚持市场取 坚持实事求 3公开发布(年次67月)
劳动安全卫生理(9)
安全生产责制度
1法定代表负全面责 2分负责专职员负直接责 3总工程师负技术领导责4职部门生产组织负责工作范围负责5工岗位承担遵守义务
安全生产教育制度
1安全技术知识
2安全技术法制观念
安全生产检查制度
1劳动部门
2产业部门
3单位
4工会组织
重事隐患理制度
1事隐患分类
2事隐患报告
3预防整改措施
4行政部企业检查验收
安全卫生认证制度
1特种资格认证
2安全卫生资格证书
3密切相关质量认证实行强制认证
伤亡事报告处理制度
1企业职工伤亡事分类
2伤亡事报告
3伤亡事调查
4伤亡事处理
劳动安全卫生防护品理制度
1国家标准行业标准制定生产防护品企业许证颁发质检规定
2部关防护品购置发放等规定
劳动者健康检查
1员工招聘检查
2企业员工定期体检
劳动安全卫生预算 容程序
1建设费 2更新改造费
3防护品费 4培训费
5防治费 6定期检测费
7工伤保险费 8认定评残费
1决定总目标务达中层基层
2职部门根总提出单位预算
3编部门部协调衡报企业委员会 4审核汇总成全面预算达相关部门执行
5编制费预算 6编制直接工预算
7根企业项预算表(三种)进行审核
积极营造劳动安全卫生环境预防劳动安全卫生事基策
1营造劳动安全卫生观念环境(建立价值理念安全第预防国成企业员工劳动安全卫生保护工作中职业道德行准)
2营造劳动安全卫生制度环境(建立健全劳动安全卫生理制度严格执行项劳动安全卫生规程奖惩分明)
3营造劳动安全卫生技术环境(直接安全技术害装置＼害工艺基础避免劳动安全卫生事完善劳动场设计实行工作场优化劳动组织优化)
劳动争议概念称劳动劳动纠纷争议事特定容特定实施劳动法产生特定表现形式团体争议表现般劳动关系纠纷形式)
劳动争议分类
劳动争议处理原
特点
调解区
调解委员会职责
调解原
标准
产生原
原贯穿全程调解程序＼仲裁程序遵守
1着重调解时处理
2查清事实基础法处理
3事适法律律等
1群众性
2治性
3非强制性
调解委员会法院调解区1位独立程序者
2体
3范围
4效力
处理单位
回访检查执行情况督促履行协议
开展宣传教育工作预防争议发生
建立必工作制度进行调解登记档案理分析统计工作
1愿原
(1)调解愿
(2)程愿
(3)履行协议愿
2尊重事申请仲裁诉讼权利
(1)发生选择阻止
(2)程中提出仲裁请求干涉
(3)达成反悔享阻拦
体
争议(2)
集体争议(3)
团体争议(集体合)
1容劳动权利义务标
2市场济物质利益原作事间利益合作基础利益差突
构成
性质
权利争议(约定)
利益争议(确定)
职工代表
单位代表（少13）
工会代表（）
标
劳动合争议
安全卫生时间保险福利等
报酬培训奖惩等适条件
劳动争议仲裁委员会劳动争议仲裁
劳动争议劳动争议仲裁机构根申请法劳动争议事实事应承担责做出判断裁决活动体象具特定性施行强制原施行仲裁前置＼裁审衔接制
仲裁组织机构种特殊执法机构劳动行政部门代表级工会代表单位方面代表机构劳动争议仲裁委员会办事机构
仲裁原 1次裁决原 2合议原少数服数 3强制原方申请受理调解成直接行裁决权方履行事申请民法院强制执行 4回避原 5区分举证责原（谁张谁举证谁决定谁举证）
权利义务 ：
事权利1提起仲裁申请答辩变更申诉请求撤述求调解裁决权利 2委托代理参加仲裁活动权利 3申请回避权利 4提出张提供证权利 5行解权利 6提起诉讼权利 7申请执行权利
事义务1正行权利义务 2遵守纪律程序义务 3实陈述案情提供证回答仲裁员提问义务 4尊重方事仲裁参加义务 5觉履行发生效力仲裁调解仲裁书义务 6规定交纳仲裁费义务
团体劳动争议特点1体团体性 2容特定性(涉般劳动条件容广泛性整体性) 3影响广泛性
劳动争议处理程序1发生争议时双方应协商解决 2愿协商协商成申请调解委员会调解 3调解成愿调解申请劳动争议仲裁机构仲裁 4事方双方服裁定申诉民法院法院法审理做出判终判决
调解委员会调解程序1申请受理 2调查调解 3制作调解协议书调解意见书 期限30日
劳动争议仲裁程序
1申请受理
7日作决定7日发书面通知求15日提交答辩书证7日制作予受理通知书7日作准予撤述 (1)申诉必须直接利害关系
(2)明确诉具体求理
(3)属国家关劳动争议处理法规规定
(4)属受诉仲裁委员会辖符合时效规定
2案件仲裁准备
1名首席两名仲裁员
2开庭4日前关事项送达
3开庭审理裁决
送达开庭通知
开庭审理
答辩
庭行调解 休庭合议做裁决
复庭宣布裁决
4仲裁文收送达
收日起15日起诉
直接送达 留置送达
委托送达 邮寄送达 公告送达
时效60日特殊延迟60
仲裁60日做出案情复杂超30日
集体劳动争议处理程序30集体争议遵循特程序
特程序特点13单数仲裁员组成 2方事应推举代表参加代表数委员会确定 3影响范围重省级辖
415日结束延期超15日 5处理原发生争议企业便时办理方 6处理结果应时政府汇报
签订集体合争议处理方法 1事协商 2处理机构协调处理(申请受理 拟订协调处理方案 协调处理 制作协调处理协议书 30日结束延长超15日)
3事义务(应等协商行采取激行申请协调处理期间采取激行时企业解职工代表劳动关系)
履行集体合发生争议处理方法 1事协商 2劳动争议仲裁委员会仲裁 3法院审理
劳动争议案例分析方法
1劳动争议身规定性进行分析(确定劳动争议标分析确定意思表示意志容)
2承担法律责件进行分析(事实施行事行否造成足造成定危害行危害结果否存直接果关系行否观错意失)
纳确定引起事实结果确定行模式标准实施行差异根差异事做出判断选择
劳动争议调解仲裁法2007年12月29日第十届全国民代表会常务委员会第三十次会议通2008年5月1日起实施：
第十四条 劳动争议调解组织收申请15日未达成调解申请仲裁
第二十七条 劳动争议申请仲裁时效期间年事知道者应知道权利侵害日起计算劳动存续期间拖欠报酬发生争议受时效限制劳动关系终止应终止
日起年提出
第二十八条 仲裁申请书应列容：1劳动者姓名性年龄职业工作单位住单位名称住法定代表者负责姓名职务2仲裁请求根事实
理3证证源证姓名住
第二十九条 劳动争议收申请日起5日通知受理受理
第三十条 仲裁委员会受理申请应5日申请书副送达申请申请应10提交答辩书委员会收答辩书应5日副送达申请未提交答辩书
影响仲裁程序
第三十二条 委员会应受理仲裁申请5日仲裁庭组成情况书面通知事
第三十五条 仲裁庭应开庭前5日开庭日期点书面通知双方事事正理开庭三日前请求延期开庭委员会决定否意延期
第四十三条 裁决应受理申请日起45日结束案情复杂仲裁委批准延期超15日
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2017企业力资源理师二级（第三版）考试重点笔记
第章 力资源规划
第节企业组织结构设计变革
第单元 企业组织结构设计
组织结构设计基理
组织结构组织部分工协作基形式框架
结构设计企业组织结构核心组织系统整体设计组织理部分组织理广义理设计理狭义组织理包括设计理
组织理发展
组织理分类
组织设计基原
1古典理行政组织理强调刚性
2代理行科学
强调素
3现代理行科学中分离出权变理
1静态：研究组织体制(权责结构)＼规章（理行规范）＼机构（部门划分）
2动态：加进素理核心
1务目标原基
2专业分工协作原重视横协调 措施1实行系统理 2设立委员会会议 3分行协调环境提高全局观念增加语言
3效理幅度(固定值受职务性质员素质职机构健全等条件影响幅度理层次少呈反例关系
4集权分权相集合(集权生产客观求利企业统领导指挥利力物力财力合理分配分权优点调动级积极性动性必组织条件合理分权利基层根实际情况迅速正确做出决策利层领导摆脱日常事务集中精力抓重问题)
5稳定性适应性相结合原(保证企业序运转具定弹性适应性a建立明确指挥系统责关系规章制度b选较适应性组织形式措施 3组织中变动环境中具种动调节机制)
新型组织结构模式
超事业部
矩阵制
维立体组织结构
模拟分权组织
流程型组织
网络型组织（虚拟组织）
（执行部门）采体制需满足：企业规模特巨产品种较动形成批量生产涉业务领域市场分布极广设立事业部高领导者深感适集权需否法效协调控制众事业部
（规划目标结构非长期固定性项目性组织结构）职部门系列完成某时务组建项目组系列组成时实现事业部式职式组织结构特征组织结构形式具双道命令系统
（位组织立体组织维立体矩阵制）1矩阵组织进步发展结合事业部制2综合考虑产品区职参谋机构 3形成三业机构系统(产品利润中心＼专业参谋机构专业成中心＼区利润中心)4应跨国公司规模巨跨区公司
（模拟分权制模拟分散理组织）型生产营连续性强联合企业适宜完全实行事业部制中型企业单位负模拟性盈亏责
流程团队流程型组织基构成单位
建立流程型组织充条件企业部流程明确环节清晰优点：1顾客市场导2业务流程产出（服务）顾客中心3组织结构扁化流程团队组织基构成单位
基形式：部网络垂直网络市场网络机会网络
网络组织结构公司适较适合玩具服装制造公司需相灵活性时尚变化作出迅速反应网络组织结构适合制造活动需低廉劳动力公司
组织结构设计容概念
组织结构设计容
理层次理幅度
级关系
1包括环境分析组合发展目标确立企业流程设计组织职设计组织部门设计工作岗位设计等项容2组织结构存具体形态：决策层理层执行层3组织部相互关系：类理业务（生产）部门横结构设计部门结构设计
理层次：组织部高理者底层职工职级理权利层次理幅度（理跨度）：员效监督理直接属数两者成反例关系存相互制约关系理幅度占导作
分直接：单关系组合关系交叉关系
级关系数：N关系数n理幅度
Nn[2N1+n+1]
组织职设计
组织部门设计
注意事项
部门结构设计
部门横结构设计
理业务部门组合方式
组织职设计步骤：
1职分析
2职调整
3职分解
组职设计方法：
1基职设计
2关键职设计
理幅度设计方法验统计法变量测评法
影响理幅度素：a工作性质b员素质状况c理业务标准化程度
d授权程度e理信息系统先进程度
理层次设计方法a职分工确定理层次
b效理幅度推算具体理层次
c选择具体理层次
d理层次做局部调整
总体结构：
abc业务流程法
象标志：
a数划分法
b时序划分法
c产品划分法
d区划分
e职划分
f职划分
1工作务中心
直线制直线职制矩阵结构
优点明确性高度稳定性 规模较环境变化采
适范围较
2成果中心
事业部制模拟分析制
优点1解解整体高度稳定性较强适应性
2规模产品复杂分布区域广时采
缺点费明确性强真正做成果中心
3关系中心
特巨企业缺乏明确性稳定性实性较差
1机构设置必须保证行政命令生产营指挥集中统
2部门责权利必须应致
3执行监督机构应分社
4机构员应精简
企业组织结构变革
企业战略组织结构关系
企业组织结构变革程序
企业结构整合
1组织结构功分工协调保证战略实施重手段组织结构服战略
2企业规模产品市场发生变化结构作相应调整
(1)增数量直线制结构
(2)扩区战略直线职制(3)整合战略事业部制)(4)种营战略矩阵种营单位结构
组织结构诊断
二实施结构变革
三组织结构评价
整分合原理总目标指导结构分化明确部门层岗位职然进行整合整合解决分化时出现分散倾实现相间协调求
新建企业通结构分析图表进行整合
现企业结构整合
征兆1部门常出现突 2存委员会 3部门充部部门突时裁判调解者4组织结构失协调功全某特殊位权威协调
整合程1拟定目标阶段(整阶段) 2规划阶段(通种程序重新建立目标) 3互动阶段(执行规划阶段) 4控制阶段
1组织结构调查(现状分析)
资料工作岗位说明书＼组织体系图＼理业务流程图(业务程序＼业务岗位＼信息传递＼岗位责制)
反映正式组织关系深入访问印发组织问卷搜集种情况意见建议
2组织结构分析(职)
分析职变化＼关键性职＼分析职性质类)
成果性职位置配置非成果性职
3组织决策分析
时间＼影响面＼力＼性质
4组织关系分析
征兆1营业绩降 2结构身病症显露3员工士气低落情绪增建议少
方式1改良式2爆破式3计划式
排组织结构变革阻力措施
1员工参加变革调查诊断计划充分认识变革必性责感
2推行组织变革相适应培训计划
3胆起年富力强创新
结构进行分析考察存总信息反馈实施者修正变革方案调整变革作准备
注意事项：整合方案需仔细研究充分酝酿
先进行试点逐步推广初步完成整合需建立健全完善种规章制度相关配套工作
工作岗位设置
基原
改进岗位设计基容
岗位设计基方法
扩化设计方法
1明确务目标
2合理分工协作
3责权利相应
1岗位工作扩化（包括：横）丰富化（求：务样化明确务意义务整体性赋予必权注重信息沟通反馈）2工作满负荷3岗位工时工作制4劳动环境优化（物质素然素）
传统方法研究技术
现代工效学方法
鉴方法
岗位宽度扩法
岗位深度扩法
1程序分析（作业程序图流程图线图机程序图作业程序图操作程序图）
2动作分析（体利工作布置工作条件改善工具设备设计）
工效学研究生产劳动中工作规律工作方法工作程序细微动作作业环境疲劳规律机匹配工程技术总体设计中机关系门科学
具现实意义工业工程(简称IE）阐明基理基方法IE功具体表现规划设计评价创新等四方面
1延长加工周期
2增加岗位工作容
3包干负责
1岗位工作调整
2充实岗位工作容
3岗位工作连贯设计
4岗位工作轮换设计
5岗位工作矩阵设计
第二节企业力资源规划基程序（规划容广义泛指种类型狭义特指企业员规划五年算规划中长期15年短期1年）
狭义HR规划
广义HR规划
HR规划作
企业HR规划环境
HR规划基原
制定HR规划基程序
1员配备计划
2员补充计划
3晋升计划
晋升容含条件＼率＼时间
1员培训开发
2员工薪酬激励
3员工绩效理
4计划(组织＼员工援助＼劳动卫生＼安全生产＼职业生涯)
1满足总体战略发展求
2促进HR理开展
3协调HR理项计划
4提HR资源利效率
5组织发展目标相致
外部环境
1济 2口
3科技 4文化等
部环境
1行业特征 2发展战略
3企业文化 4资源理系统
1确保HR需求原
(供保障问题解决
核心问题)
2外环境相适应
3战略目标相适应
4保持适度流动性
1调查收集整涉企业战略决策营环境种信息2根企业部门实际情况确定员规划期限解现状预测准备资料 3分析需求供影响素基础采定性定量相结合定量种科学预测方法进行预测4制定力资源供求协调衡总计划项业务计划提出具体调整＼供求求供政策措施 5员规划评价修正解员规划企业营影响规划应反映外部目标明确部门员责应适弹性予执行员独立决策权考虑员规划营计划相关性
企业类员计划编制
第三节HR需求预测
1员配置（员数量＼职务变动＼职务空缺填补办法等)
2需求(困难重参考配置)
3员供(需求计划策性计划含招聘计划晋升＼部调动)
4(职前培训弥补足)
5HR费计划(控制成)
6HR政策调整(确保HR适应发展需)
7进行评估提出策
力资源预测涵
1预测计划基础通定性定量方法进行分析发现规律性
2需求预测估算部未需数量力组合HR核心前提直接发展规划年度预算预测基原理根(验验模型)推测未技术鉴社会行科学领域常规验研究方法
3供预测外部未HR补充源情况预测
4HR预测员规划关系 (1)目标务出发求HR质量数量结构符合企业求
(2)实现组织目标时满足利益 (3)保证HR未发展动态度适应
预测作服组织战略目标前提通预测员需求采取措施保留吸引企业口专业获保持企业竞争优势(3+2)
组织方面优势 1满足组织生存发展程中力资源需求2提高组织竞争力3预测HR部门直线部门进行良沟通基础
HR贡献 ：1HR预测实施力资源理重
2助调动员工积极性
HR预测局限性
1环境确定性
2企业部抵制
3预测代价高昂
4知识水限制
影响HR需求预测般素
1顾客需求变化(市场需求) 2生产需求
3劳动成趋势 4劳动生产率变化趋势
5追加培训需求 6员工移动情况
7旷工趋 8方针政策 9工作时变化
10退休年龄变化 11社会安全福利保障
力资源需求预测容
1企业力资源需求预测(总量需求预测)
2企业HR存量增量预测
存量指然消耗(然减员然流动)增量指着扩HR新需求
3企业HR结构预测 4企业特种HR预测
预测具体程序
准备阶段
二 预测阶段
三 编制员需求计划
1构建HR需求预测系统
企业总体济发展＼HR总量结构预测＼HR预测模型评估系统
2预测环境影响素
SWOT分析(优劣机会威胁)
1根岗位分析结果确定职务编制员配置
2进行HR盘点统计出缺编超编符合职务资格求
3述统计结果理者讨修正出现实HR需求量
4退休员离职员进行统计出未流失情况
5根战略规划工作量增长确定部门增加工作岗位员数量出结果未需求量
6进行汇总出整体HR需求预测
计划需求量含实际发展需增加然减员两部分
生产性部门生产务总量劳动生产率劳动定额关定员标准确定员
理性职部门组织机构设置职责范围业务分工工作总量工作定额标准制定
HR需求预测技术原理
HR需求象指标指标
HR需求预测定性方法
分成两类变量间确定性关系称函数关系类确定关系称相关关系
1惯性原理A+A
2相关性ABC相关掌握ABC已知B+C+A+
3相似性原理AB类似已知AB
技术准备(体系设计影响变量分析筛选)预测方法选择(定性定量)
象指标
指HR需求预测象包括总结构
指标
指影响需求预测变量素
1验预测法 2描述法(适长期预测时间跨度长环境变化确定情况)
3德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标求确定专家组准备资料
专家组织容外部理普通员工基层理员高层理学者意义专家)
(2)简明扼调查表方式列出预测问题(匿名总简单求精确说明做预测肯定程度)
(3)修改预测结果充分考虑关专家意见
(4)进行预测第三轮基础请专家提出意见根
适整体需求预测部门预测某领域发展状况适合需求长期趋势预测
HR需求预测定量方法
1转换率(1)先估线生产员辅助员
营活动HR数量×均生产率
(2)业务量转换员需求
适合短期需求假定生产率变
需数(目前业务量+计划期业务增长量)
目前均业务量×(1+生产率增长率)
缺点1进行估计时需业务增长量均业务生产率增长率进行精确估计
2考虑员员工需求总量没说明中类员工需求差异
2员率法
计算出关键业务指标种配置完全合理生产率变应范围较局限性
3趋势外推法
称时间序列法运惯性原理预测HR未发展趋达某种水方法仅涉HR中够数量化方部分容性历史现资料时间长短外推时间长短密切相关
4回分析法
事物发展变化果关系预测事物未发展趋势研究变量间相互关系方法称回模型预测法果法相关性原理
6灰色预测模型法
质济计量模型法含已知信息含未知确定信息系统
5济计量模型法
先员需求量影响需求量素间关系数学形式表示模型预测种方法般理基础较公司
趋势外推回分析济计量模型法趋执简单量时间变量回分析考虑变量间相互影响济计量综合考虑种素
8马尔夫分析法
通观察企业部数找出事变动规律推未预测企业HR需求预测企业部员供情况实际种转移概率矩阵
9定员定额分析法(4种)
(1)劳动定额分析法NW(q (1+R))
定员数 务总量
定额标准（1+生产率变动系数）
(2) 设备定额定员法
定员数（开动设备总台数需开动班次数）（设备定额均出勤率）
（3）效率定员法
定员数预期需完成工作务总量预期均劳动效率
(4)例定员法
定员数预期类岗位员总量
预期岗位员岗位员值
7生产模型法
10计算机模型法
2定量方法函数关系变作前提符合实际需采理员观判断进行修正
(1)提高产品服务质量决策进入新市场决策会影响新进入员企业现员力等特征需数量分析够
(2)生产技术水提高理方式改进会减少员需求数量分析中难反映
(3)企业未够支配财务资源会制约新进员工数量会制约新进员工质量财务资源制约着员工薪资水
企业员总量需求预测
企业专门技员总量预测
1趋势外推法（惯性理1定性分析2函数拟合3模型筛选）
2回分析法
3运灰色预测理进行预测
4利模型进行预测
企业劳动定员定额分析
1定性分析 2劳动效率定员 定额完成率实际完成定额工时总数实作工时总数
需求数计划定额工时总数×(1+废品)率2008×出勤率×作业率×定额完成率
二回分析
企业力资源结构预测专门技员企业技术水相稳定情况工种员工数存稳定例关系
营理员没发生变革员数量基层员呈稳定例生产技术销售技巧没发生重变革员分类结构稳定文化水提度速度较衡员学历结构稳定社会生产水生活节奏稳定员年龄结构较稳定
企业HR供预测供需衡
企业力资源供预测供求衡供包括部供外部供两种 部供预测考虑部员然流失部流动跳槽三方面素．
外部供预测素
企业员供预测步骤
１．影响企业外部劳动力供素
(1)域性 (2)口政策口现状(3)社会业意识择业爱
2企业外部HR供渠道
1中专院校应届毕业生2复员转业军3失业员 4组织员
1企业现员HR进行盘点解现状 2分析企业职务调整政策历年员工调整数统计出员工调整例
3部门员解出现事调整状况4述数进行汇总出企业部HR供量预测
5分析影响外部HR供种素(域素全面性素)分析结果出企业部HR供预测
6企业外部HR供预测进行汇总出企业HR供预测
部供预测方法
短缺现象采取措施
1力资源信息库
(1)技清单(针般员工)说明员工工作岗位验年龄等介绍员工技术力责学历员工工作表现提升准备条件等评价员工次客观评价尤工作表现评价
(2)理清单（理幅度范围＼理总预算＼属职责＼理象类型＼受理培训＼前理业绩等)
2理员接模型
提升受阻员进行面深入交换意见鼓励继续努力工作全面提高身素质提供更加宽松发展空间提供更培训深造机会压重担适扩工作范围承担更更重责
3马尔夫模型
典型矩阵模型通发现组织事变动规律推测组织未员供情况关键确定转移概率果固定确定性运较简单
1查明离职率高原采取必措措降低离职率2加公司业务员培训力度快晋升业务3采种方式广开补充渠道吸引更专业填补业务岗位空缺
企业力资源供供需衡 企业力资源供求达等HR目供三种情况HR供求衡HR供求（部浮事耗严重） HR供求（企业设备闲置）
避免HR供应求方法：1富余状态调空缺职位2果高技术员短缺应拟培训晋升计划拟定外部招聘计划3根法规适延长时间4高工劳动生产率形成机器代HR格局5制定聘时工
效方法通科学激励机制培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式调动员工积极性提高劳动生产率减少力资源需求
避免HR供求1永久性辞退差水低劳动纪律观念差员工2合关闭某臃肿机构3鼓励提前退休退4加强培训工作提高整体素质5加强培训工作掌握种技增强竞争力鼓励谋职业 6减少员工工作时间降低工资水7员工分担需数工作完成量计发工资
HR理制度规划（制度规范基手段协调企业组织集体协作行理方式制度化理）
制度化理特征：1．明确岗位权力责制度化2．权力确定企业位形成等级系统3．文字形式规定职位特性应素质力等求4．权理权相分离5．理员实施理时三特点：根事设原二理者均拥必权力三理员拥权力受严格限制6．理者固定报酬忠职守
制度化理点：
1权力相分离
2制度化理理性分析基础3适合现代型企业组织需
制度规范类型
1企业基制度(企业宪法)2理制度3技术规范
4业务规范
5行规范
制度体系特点：1体现HRM基职录保持发展考评调整五种基职构成2体现物质存精神意识统
HRM制度规划基原1发展原：员工企业利益紧密结合促进员工企业发展2适合企业特点原：企业外部环境条件出发建立适合企业特点HR理制度体系3学创新重原4符合法律规定制度规划必须遵守国家相关劳动事法律法规5集体合协调致6保持动态性必须重视理制度信息采集沟通处理保持企业HR理制度规划动态性
基求：
1企业具体情况出发
2满足企业实际需求
3符合法律道德规范
4注重系统性配套性
5保持合理性先进性
HRM制度规划基步骤
1提出力资源理制度草案（首先起草纲实际出发）
2广泛征求意见认真组织讨
3逐步修改调整充实完善
基步骤：1概括说明建立项HRM制度原HRM中位作企业单位中加强HRM重性必性
2负责项HRM机构设置职责业务分工级参项HRM活动员责权限义务求作出具体规定
3明确规定项HRM目标程序步骤具体实施程中应遵守基原
4说明项HRM制度设计基原理采数采集汇总整理信息传递形式访求具体指标等作出简确切解释说明 5详细规定项HRM活动类层次期限
6项HRM制度中报表格式量表统计口径填写方法文字撰写报期限等提出具体求
7项HRM活动结果应原求配套规章制度贯彻实施作出明确规定
8职业务部门项HRM活动年度总结表彰活动求作出原规定
9项HRM活动中员工权利义务具体程序理办法作出明确详细规定
10项HRM制度解释实施修改等关问题作出必说明
第二章 招聘配置
测评基原理
员工素质测评类型
体差异原理
工作差异原理
岗匹配原理
1选拔性测评（招聘角度）
2开发性测评（培训角度）
3诊断性测评（规划角度）
4考核性测评（薪酬角度）
1客观存
2先天天
3做相工作着效果效率
1工作务工作容差异
2工作权责差异
3工作完成务着求
4工作拥相应素承担
1工作求员工素质
2工作报酬员工贡献
3员工员工间
4岗位岗位间
强调区分功
刚性强
强调客观性
具灵活性
体现分数等级
（分刚客灵级）
开发员工素质目
方面优势足
指出努力方
组织提供开发
测评程中提出开发建议
解现状查找根源目
容十分精细全面广泛结果公开较强系统性（表面观察入手－深入分析－查找原－做出诊断－提出策方案）需求层次调查 （细泛系）
称鉴定性测评
范围广泛总结性
项容具体概况性
结果求较高信度效度
员工素质测评原（观定态素质－绩效分项综合起）
1客观观结合
目标体系制定手段方法选择评判解释结果机结合程
2定性定量相结合
定性深入
定量完全
3静态动态结合
静相统特定时空进行横较缺点忽视原基础发展动素质形成发展程中进行测评动利解实际水指导激发动 缺点便相互较
4素质测评绩效测评
素质德识体测评(表)
绩效种业绩实施注重表
素质取绩效条件保证绩效素质高低事实证明
5分项综合结合
分解果提高准确性整体特征会弱化
员工素质测评量化形式
次量化
象直接定量刻化明显数量关系直接提示特征实质量化
二次量化
先定性描述间接定量没明显数量关系具质量程度差异称形式量化
类量化
先划分类中
象属类
象时属两
种符号性分（理1技术2表示）
模糊量化
先类象隶属程度赋值分类界限法明确测评者认识模糊法握（民1专制2表示）
序量化
先素质特征标准素质测评象两两较排成序列然赋予相应序数值（1表示第名2表二名）
等距量化
序量化进步求排列强弱先
差异相等进行差距较（100表示80表示较60般）
例量化
存倍数关系两种基础进行进行差异例程度较（108较06般）
量量化
先选择某中介变量进统性转化进行类质量化例 （赋予加权权数）
先横次量化二次量化
二次量化
深层量化
量量化特点种观量化形式作类质素质测评象量化够相互较进行数值综合
素质测评标准体系
三体系类型
效标常模参性标准体系
标准体系素
二测评标准体系构成
标准
标度
标记
横结构
结构
指体系规定性涵分客观＼观＼半客观半观
形式分评语短句式＼设问提示式＼方指示式
评语式含变量词常模糊变量词
方指示式分测定式评定式
标准外形式划分1量词式带程度差异
2等级式等级序明确等级应该序等距般等级数五3数量式标度分连续区间型离散点4定义式标准度许字词规定标度范围级5综合式标准两种更
应标度符号表示没独立意义
横结构基础注重测评素质完备性＼明确性独立性
测评容
测评容正确选择规定实现测评目重手段
步骤先分析结构找出值测评素容分析助容分析表进行容分析表列出客体结构素横列出结构素层次方面中间表体列出具体测评容点
测评目标
测评容筛选综合产物测评容点直接筛选结果
目标容种代表通定性定量方法实现般采德尔非咨询问卷调查层次分析元分析相结方法
测评指标
素质测评目标操作表现形式
测评容测评指具体象范围测评目标测评容明确规定测评指标测评目标具体分解
结构性素（静态角度）
1身体素质 2心理素质
行环境素（动态角度）
1处环境条件
2部环境指身具备素质
3外部指客观外界存间接影响包括工作性质组织背景
工作绩效素
指素质力水综合表现
工作数量质量效率成果群众威信培养
品德测评法
知识测评
力测评
企业员工素质测评具体实施
1FRC测评助计算机辅助分析考核性方法报告方式集体问卷
2问卷法 3投射技术 起源床心学理测评目隐蔽性容非结构性开发性反应性
掌握知识量＼知识结构知识水测量
卢姆六层次知识＼理解＼应＼分析＼综合＼评价
三层次记忆＼理解＼应
1般力
2特殊力
3创造力
4学力
简单效心理测验具体应形式笔试
1准备阶段
2实施阶段 (核心程)
3测评结果调整
4综合分析测评结果
1收集必资料 2组织强力测评组（必须成员培训）
3测评方案测定
确定测评象范围目设计审查员工素质力测评指标参标准(减少误差)编制修订素质力测评参标准4选择合理测评方法(效度＼公程度＼实性成)
1测评前动员（统思想）
2测评时间环境选择
硬指标时间短软指标时间长时间选择周中间午900左右
3测评操作程序(报告测评指导语＼具体操作＼回收测评数)
1引起误差原
体系标准明确
晕轮效应误差＼感情效应＼参评员训练足
2结果分析方法(集中趋势＼离散趋势＼相关＼素) 3测评数处理
1结果描述
数字文字
2员工分类（调查分类数学分类）
3结果分析[素分析（结构纳）＼综合分析＼曲线分析]
具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中应注意事项
指导语包含1员工素质测评目2强调测评测验考试3填表前准备工作填表求4举例说明填写求5测评结果保密处理测评结果反馈时间应控制5分钟
具体操作中1单独操作花费时间较2操作容易出现严格标准增加观成分节省时间适合时候
集中趋势常算术均数中位数 离散趋势常差异量数标准差差异量集中量数代表性差异量集中量数代表性越
员工进行分类两种标准
1调查分类标准具定普遍性相稳定性调查范围越广越接实际区分出应达素质求水采走访关员工＼问卷调查＼抽样分析方法
2数学分类标准数学常数理统计方法进行分类
素分析法素分析基础分结构分析＼纳分析＼分析 测评数处理中般会绘制素质测评曲线图结构测评曲线图胜模型图
面试涵
1谈话观察工具
2双沟通程
3面试具明确目性
4面试预先设计程序进行
5面试考官应聘者位等
(面试工具沟通程目程序进行等)
面试类型
标准化结构化(规范化)＼非结构化＼半结构化
方式单独＼组
进程次性＼分阶段
容情景性＼验性
（标准化方式进程容）
面试发展趋势
1形式丰富样 2结构化成流 3提问弹性化4容断扩展5考官专业化 6理方法断发展（形式结构流弹性化容扩展专业化理方法）
面试中常见问题
1面试目明确2面试标准具体
3面试缺乏系统性
4面试问题设计合理(直接应聘者描述项式选择)
5面试考官偏见(首效应＼效应＼晕轮效应＼录压力)（目标系设偏）
面试实施技巧
1充分准备 2灵活提问
3听少说 4善提取求
5进行阶段性总结
6排种干扰
7带偏见 8倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通（充灵听提总扰偏思肢）
面试基程序
面试准备阶段
二 面试实施阶段
三 面试总结阶段
四 面试评价阶段
员工招聘时注意问题
1制定面试指南
1面试团队组建
2面试准备
3面试提问分工序
4面试提问技巧
5面试评分办法
4培训面试考官
培训容包括提问技巧追问技巧评价标准掌握
2准备面试问题
1确定岗位构成重
2提出面试问题
3评估方式确定
1面试问题评估方式标准
2确定面试评分表
1建立阶段封闭性问题
2导入阶段开放性问题应聘者准备熟悉问题（历）
3核心阶段行性问题问题配合
4确认阶段开放性问题量避免封闭性问题
5结束阶段补充事项行性开放性
1综合面试结果
1综合评价
2面试结
公司岗位需求前提注意长期发展潜力
2面试结果反馈
1解双方更具体求
2合签订3未录反馈3面试结果存档
回顾整面试程总结验次做准备
1简历代表 2工作历学历更重
3忽视求职者性特征
4应聘者更解组织
5应聘者更表现机会
6注意忠诚欠缺诚意应聘者
7关注特殊员工 8慎重做决定
9面度考官注意身形象（简历学历忽视性2更忠欠诚特殊慎重注意形象）
类型 1背景性2知识性3思维性4验性5情境性6压力性7行性(背知思情压行)
行描述面试(BD)
基选拔素质模型结构化面试步骤(六)
涵1种特殊结构化面试
2基关键胜特征行性问题
素1情境 2目标 3行动 4结果
实质1行预测未行
2识关键性工作求
3探测行样
假设前提1预示未行
2说做截然两码事
构建选拔性素质模型
1组建测评组
2优秀职员先出测验样
3测验样进行格测验总结素素质特征
4结果进行综合列出选拔性素质表
5素质进行分析绘制素质线构建模型
二设计结构化面试提纲
1模型分解组选拔性素质测评指标
2请专家指标设计系列问题进行修改完善形成问卷
3问卷发放员工进行预先测试
4编写结构化面试纲
四 培训考官提高结构化信度效度
1具相关专业知识解关信息清楚指标标准题目相资背景信息
2社会工作验善观察客观评定
3掌握相关测评技术熟练运面试技巧
4具良品德善公正
六 决策1淘汰具备关键选拔性素质候选 2剩位员作处理求负分求方编号S越编号越越匹配s∑ci2 3相等正分指标数目正分指标越优秀 4S相等正分相等正分指标分累加分越高越优秀 5根力资源规划员招聘数求编号优先
三制定评分标准等级评分表
五 结构化面试评分
结构化面试开发1测评标准开发选拔性素质模型构建 2结构化面试问题设计 3评分标准确定
群体决策法组织实施特点：1决策员源广泛角度进行评价较全面满足企业选拔综合性求 2决策员唯定程度削弱决策者观素决策结果影响提高招聘决策客观性3群体决策法运运筹学群体决策法原理提高招聘决策科学性效性
实施步骤：1建立招聘团队（高层专业HR员部门理验丰富员工代表）2实施招聘测试3做出聘决策
领导组讨组织实施
评价中心含义角度体行进行标准化评估种方法总称包括（领导组讨公文筐测验案例分析理游戏）
作1选拔员工胜岗位必需力品质 2培训诊断重点分析员工优劣势明确需方面培训3员工技发展培训诊断基础改善提高力
领导组讨69评规定时间1时指定组领导持定问题讨（领导力际沟通技巧动性口头表达力说服力信心）
类型
优点
缺点
领导组步骤(3步)
题情境性
1情境性（开放性两难性问题）
2情境性（资源争夺型排序型问题）
否分配角色
1定角色
2指定角色（理游戏）
1具生动际互动效应
2评者形成互动
3讨程真实易客观评价
4难掩饰特点
5测评效率高
1题目质量影响测评质量（反映岗位求实际联系激发体差异）
2评价者标准求较高
3应聘者表现易受组成员影响
4评价者行伪装性（题高）
前期准备（题表表培场组）
二 具体实施阶段
三 评价总结
1编制
题目
科学性实性评性易评性
2设计评分表
1岗位分析中提取评价指标针性
2太太复杂(少10)
3确定权重占分数根优良中差分配分值
3编制计时表
4考官培训
5选定场圆形方形考官保持定距离
6确定讨组岗位安排组6－9组保持组成员相互陌生
1宣读指导语
2讨阶段(发言容＼发言形式特点＼发言影响)
1参程度 2影响力 3决策程度 4务完成情况 5团队氛围成员鸣感) 讨会作1交换意见更全面2产生分歧进行讨3形成清晰完整评价
（参影决氛鸣）
领导组讨原理
题目类型
设计题目原
般流程6点（选题初稿专家试测反馈修改完善）
称冰山模型洋葱模型
素质分三部分：
素质（态度动机价值观）知识技外行
取决素1评价者知识验
2价者暴露外行范围
1开放式(思考全面性针性思路否清晰新见解)2两难式(分析问题＼语言表达＼影响力)3排序选择型(分析问题＼语言表达等)4资源争夺型(语言表达＼分析问题＼概括总结＼发言积极性＼灵敏性＼组织协调力)5实际操作型(动性＼合作力)
联系工作容
难度适中
俱定突性
1选择题目类型
2编写初稿
3调查性
4专家咨询
5试测
6反馈修改完善
1开放式两难式实际操作法引起争辩少
2两难式出题求高易控制少3般常排序型资源争夺型
注意问题
1团队合作
2广泛收集资料（HR部门沟通直接级沟通查询相关信息）
通互联网查否
(心理学家＼测评专家＼部门)
咨询容
1题目否实际联系否考察力
2案例否均衡
3题目否需修改完善
着重题目难度衡性
参者意见
评分者意见
统计分析结果
第三章 培训开发
概念：HR重组成部分培训需求分析基础总体发展战略全局出发根企业种培训资源配置情况计划期培训目标象容规模时间评估标准负责培训机构员培训师指派培训费预算等系列工作作出统安排容：战略规划理规划类型规划期限：长期终期短期象：理员技术员技操作员（般中高）
容1培训目 2培训目标3象容 4培训范围5培训规模 6培训时间7培训点 8培训费（直接间接）9培训方法 10教师 11计划实施（目目范规时费法师施）
制定培训规划求（系标普）1系统性目标设立实施程序步骤保持统性致性确保工作序进行保证项目间联系目标致性2标准化确立执行正式培训规规范3效性体现出性＼针性＼相关性＼高效性4普遍性适应工作务象培训需
培训规划设计程序步骤
年度培训计划构成五模块：封面目录计划概体计划附录
员工培训需求分析
明确培训目标
培训规划设计基程序
年度培训计划基容
年度培训计划设计基程序
1企业战略（成领先战略差异化战略集中点战略）
2组织分析(工作分析责分析职条件分析督导组织关系分析组织文化分析)
3务分析（选择岗位清单分析表）
4员分析（确定员明确差距确定容）
5员工职业生涯分析
1目标层次分析（应该必须达）
2目行性检查（定位量化分解时间限制）
3订立培训目标步骤（明确目标分清次区目标行性设计目标层次）
1明确培训规划目
2获取培训规划信息
3培训规划研讨修正
4握培训规划设计关键点（信念远景务目标策略）
5撰写培训规划方案
1培训目标 5培训象
2培训时间点
3培训容课程
4培训负责培训室
6培训教材相关工具
7培训形式培训方法
8培训预算
1前期准备（启动）培训总结规划制订工作培训年度计划制订动员会
2培训调查分析研究（召开培训系统会议推动）部访谈收集信息现况分析策略思考机制评价资源评估培训规划分解公司高层培训工作意见等
3年度培训计划制定（）分析需求培训方计划分解部门计划综合修改
4年度培训计划审批展开
年度培训计划设计步骤
培训需求诊断分析
二确定培训象
三确定培训目标
四根岗位特征确定培训项目容
五确定培训方式方法
六做培训费预算控制
七预设培训评估项目工具
八培训计划确定方式
工作务
工作责
职条件
督导组织关系
企业文化
1分析员工状况
2明确员工差距
3筛选培训象
1目标层次层析
2行性检查
3目标订立
职培训
职外培训
开发
1确定计划方案费预算情况2确定年度培训计划3分配培训预算初步确定培训项目4估算部门培训费
5调整部门培训预算方案
6确定培训项目审批培训预算方案
培训计划角度：容效度反映效度学效度
受训者角度
培训实施实际效果
会议组织者
会议参加者
会议决策方式
HR部门培训理职责：组织理需求理行政理资源理
培训计划实施理控制：明确基思路确立监督检查标准计划实施全程评估控
配套措施：1全员培训文化培育2企业全员培训环境营造3企业培训师资队伍建设4企业培训课程开发理5企业员工培训成果进6员工培训档案理7员工培训激励机制确立
培训课程设计特征
培训课程设计基原
培训课程素
1创业初期(营销公关力＼客户沟通力) 2发展期(中层理力观念技)3成熟期(全员企业文化观念规态度) 程中核心理员整企业员工扩展程增值货币资转力资提升
根务：满足企业学员需求
基求：应体现成年认知规律
：现代系统理基原理
1课程目标(般＼高级＼情感) 2课程容(概念原理方法技技巧程程度步骤规范标准)课程容组织确定课程容范围(水)序(垂直) 3课程教材 4教学模式5教学策略 6课程评价7教学组织 8课程时间 9课程空间 10培训教师 11学员
教学计划容：实施培训计划提高教学质量确保教学工作利进行实现培训总目标具体执行性操作性计划(＼行动方案)1教学目标 2课程设置 3教学形式4教学环节 5时间安排
培训课程需求度调查
确定课程需求度调查项目
二培训课程体系设计定位
三培训方式
四培训体系设计
五信息反馈修订
1课程需求度调查层次（组织调查务调查体调查）
2培训课程需求度调查求（课程需求学发展需求结合企业长期需求现实需求结合定性分析定量分析结合）
3培训调查流程（收集信息需求方评估差距问卷调查设置培训课题）
1培训课程类（认知情感精神运动领域）
2性质务层次（知识技思维观念心理）
3培训课程系列编排（新员工培训生产员培训新产品开发员培训理员培训员培训）
1部培训（培训前准备培训中培训课程评估表）
2外部培训（派出员请进讲师）
3网络培训
基求
务
课程设计文件格式
编排培训课程关键点
六国外课程设计基模式
1符合企业学员求
2符合成学员认知规律
3应体现企业培训功基目标进行HR开发
1前期组织准备工作
2信息资料收集（外部收集咨询客户学员专家鉴培训课程）
3培训课程模块设计
4课程演练试验
5信息反馈修订
1课程选择应培训目标致2固定机动两种形式课程3顾学员中数需求4操作性强5密切联系企业员工实际6讲师慎重选择
1肯普(种素综合考虑学什＼教学程序＼什手段)
2加涅布里格斯(分系统级课程级课堂级14步骤)
3迪克凯里(偏重行模式强调学员角度针性)
课程容选择基求1相关性(满足培训项目求符事实际生产营需适应提高岗位职业力强化发展战略核心力推广营思想文化价值观念提高岗位职业力存前题开发动力)2效性(判断培训水高低重标准)3价值性(满足学员兴趣反映培训需求)
课程容制作注意事项
1教材容杂2讲授容必重复3提示重点点强化认知4阅读资料课堂教材分开5教材应简洁直观统格式6教材制作清单进行控制核
培训中印刷材料
培训教师源外部教师部培训师
1工作务表
1强调课程重点
2提高学效果
3关注信息反馈
2岗位指南
1作出界定进步明确目标
2助记忆时查阅
3代培训减时间节成
3学员手册（培训中指导参考材料）
4培训者指南
5测验试卷
外优1选择范围获高质量队伍2带全新理念3较吸引力4提高档次引起重视5容易营造气氛获良培训效果
外缺1缺乏解加风险2适性降低3纸谈兵4成较高
部优点1较解更针性提高效果
2学员互熟交流畅3易控制4成低
缺点1易树威影响学员参态度2选择范围易开发出高质量教师队伍3受环境决定易提升
样进行效开发培训
1设计合适培训手段
2开发培训教材方法
3培训教师选配
(1)课程容培训方法(2)学员差异性
(3)学员兴趣动力(4)评估手段行性
(1教材应切合实际需(2)资料包(3)利切学资源
(4)开发利(5)设计视听材料
1专业理知识2实际验3授课验技巧4熟练运工具5沟通力引导力6学力7发现解决问题8案例资料积累9前问题10热情愿
理培训体系设计原：1战略性原2效性原3计划性原4规范性原5持续性原6实性原
理员培训项目类：1高层战略洞察决策统筹2中层沟通协调领导判断专业 3基层技计划专业指导沟通力
理员培训开发计划实施：理技培训开发计划形成（1企业理系统运行绩效考评2发现缺陷培训需求制定组织开发计划3进行培训开发工作）二理员培训开发实施三效果评估（1学员反映2学效果）四完善培训效果转化机制
理员培训开发般步骤
理员培训开发结构设计
1明确培训开发目
根重点赢领导支持争取培训投入
明确素质差距培训需求
2确认培训象差距
确定企业核心力差距
寻找素质差距
3分析差距确定优先序
素质差距理绩效影响
确定素质弥补序
4确定制定培训计划
制定培训计划弥补差距
设计培训项目课程
执行评价效果
反馈改进培训
1需求分析
战略环境分析
工作务分析
员绩效分析
2确定培训指数筛选需求
素质重性权重*素质差距培训指数
明确般需求培训重点
确定目明确目标
3开发计划编制
A服务培训象中心B需求驱动培训C根需求确定计划目标务D组织实施评估E完善培训激励约束机制促进培训成果转化
4计划实施
全面培训阶段
定提高阶段
重点提高阶段
建立适应理培训实施体系：1明确理培训实施机构职2实施团队核心理培训模式（工作权注重体开发体学团队培训组织开发三位体）
理技培训开发方法
理继者培训项目设计实施
方法
般方法
新方法
继者胜力维度分析
接班计划实施流程
1职务轮换
2设立副职
3时提升
1补训练2敏感性训练3案例评点法4事件程法5理培训6专家演讲学班7学理学班8阅读训练
1文件事务处理训练法2角色扮演(常)3理游戏法4领导组讨
1认企业文化发展攻略2具备领导成动机
3擅长际协调化解突4核心知识技优秀业绩
5持续开发力6保持高忠诚度属感
1评估关键岗位继需求 3选拔继计划候选
2确定核心素质特征构筑素质模型
4培养核心继者5接班培训计划实施反馈
培训体系包括：培训需求分析培训规划项目课程设计教材师资开发培训活动组织实施—培训效果评估
评估基原1客观性2综合性3灵活性
评估体系构成
培训前
培训中
培训
作
容
作
容
作
容
1保证需求确认科学性
2确保计划需求合理衔接
3帮助实现培训资源合理配置
4保证效果测定科学性
1需求整体评估
2培训象知识技工作态度评估
3培训象工作成效行评估
4培训计划评估
1保证活动计划进行
2培训执行情况反馈计划调整
3找出培训足纳教训改进轮作
4程监测评估助培训实效
1培训活动参状况监测
2培训容监测
3培训进度中间效果监测
4培训环境监测
5机构员监测
1效果判断否达目标求
2技术力提高表现改变否培训3检查培训费效益助资金合理配置4客观评价培训者工作5决策提供信息
1培训目标达情况评估
2培训效果效益综合评估
3培训工作者工作绩效评估
4受训者知识技提高接受培训相关度评估
评估体系总体设计：1培训需求评估2确定培训评估目标3设计培训评估方案（体象层次工具）4实施评估方案5时评估项目进行调整（建立数库进行信息分析撰写评估报告）
评估方案设计
评估方案实施
制定培训评估标准求采SMART原注重相关性性区分度行性 相关度成果标准计划预定训练学目标间相关性1必须根该培训计划设定学目标选择培训成果保持致标准干扰指评估培训效果时受额外素影响评估测量相关知识技2评估中采集信息必须受训者培训项目实际取成果相似致标准缺陷：指评估培训效果时法衡量培训目标中强调培训成果 信度指培训项目取成效进行测试时测量结果长期稳定程度 区分度受训者取成果真正反映绩效差 行性指培训成果进行评估时采集测量结果难易程度
员工培训需求评估
二做出培训评估决定
三设计员工培训评估方案
1选择进行评估时机
2做评估数信息整理分析
3评估中应学员沟通
4根情况时调整评估项目
1确定评估目
2评估行性分析
3明确评估操作者参者
1选择评估员2选定评估象3确定评估层次容（反应学行结果四层模型）4选择评估容指标（前中）5建立培训评估数库6确定方案测试工具
培训效果四评估层级特点
层次
评估容
评估方法
评估时间
评估单位
反应评估
衡量学员具体培训课程培训师培训组织满意度
问卷调查电话调查访谈法观察法综合座谈
课程结束时
培训单位
学评估
衡量学员培训容技巧概念吸收掌握程度
提问法角色扮演笔试法口试法演讲
模拟练演示心报告文章发表
课程进行时
课程结束时
培训单位
行文评估
衡量学员培训行改变否培训导致
问卷调查行观察访谈法绩效评估理力评鉴务项目法360度评估
3月半年
学员直接级
结果评估
衡量培训公司业绩带影响
组织绩效指标生产率缺勤率离职率成效益分析组织气候等资料分析客户市场调查360度浦意度调查
半年两年员工公司绩效评估
学员单位
五项重指标
1认知成果基原理＼程序步骤＼方式方法程学评估象容
2 技成果操作技巧＼技术技行方式采现场观察工作抽样学评估行评估密切相关
3情感成果态度动机行等第层反应评估课程结束运调查问卷法采集
4绩效成果产生影响程度决策提供包括员工流动率事发生率降导致成降低产品产量质量提高顾客服务水改善
5投资回报率：包括直接间接直接指培训中费间接指培训前费 投资回报率＝项目收益项目成*100 投资净回报率＝(项目收益－项目成)项目成*100
培训评估方法分类
非正式
正式
建设性
总性
观性表现态度
需记录太信息
优1然状态观察增加真实性结客观效性2方便易行成低 3会造成压力
正式场合高级理者特定群体
优点1数事实基础说服力
2书面形式表现 评估结初计划核
培训程中改进否保留项目目非正式观评估
评估分频繁时间越短频率越高时间越长频率越低频率根实际确定
优点助学改进产生满足感成感激励效果
培训结束时正式客观 具较强说服力
作决定予某种资格组织决策提供
缺点作项目改进助学改进
注意培训目标预期培训效果必须头尾清晰通型座谈会受训者解目
培训效果评估方法
定性评估法
定量评估方法
综合评估法
1目标评估法2关键物评估法
3较评估法4动态评估法
5访谈法(调查面窄开放式)
A明确采集信息B设计访谈方案
C测试访谈方案D全面实施
E进行资料分析
6座谈法培训结束进行结束段时间进行
1问卷调查法(调查面广封闭式问题)
A明确解什信息
B设计问卷(问卷序般具体熟悉熟悉事发生序序问卷表达方式开放式封闭式问卷实际容清晰明确问卷形式)
C测试问卷 D正式开展调查
E进行资料分析编写调查信息报告
2收益评估法
36sigma评估法
1硬指标软指标结合评估法
2集体讨法3绩效评估法
4省法美国心理学家乔治凯利性形成理方法
5笔试法
6操作性测验实际操作程观察评价应整培训程具较高表面效度加强学效果鼓励学员应培训容培训师学员解教学效果
7行观察法
受训者培训成果评估
培训业绩评估
培训教师综合评估
情感结果
技结果
行改善
绩效增长
1培训理程（知识获取培训转移知识创新）
2力组织环境（组织力领导力心智模式支持环境）
3济效益（利润水员工收入社会价值）
4外部效应（客户供应链）
1课程满意度评估
2培训师力评估（吸引学员注意力介绍题围绕题进行阐述抓住学员兴趣善教学辅助设备资料效提问回答学生问题组织学员积极参善时间结束授课）
撰写培训效果评估报告1必须注意接受调查受训者代表性避免样少缺乏代表性作出充分纳 2量实事求切忌分美化粉饰评估结果 3必须综观培训整体效果免偏概全 4圆熟方式述培训结果中消级方面 避免击积极性 5持续年时间时需作中期评估报告 6注意报告文字表达修饰
撰写报告步骤1导言(背景＼评估性质＼否类似找出缺陷失误)2概述实施程 3阐明评估结果 4解释评评估结果提供参考意见 5附录 6报告提
第四章绩效理
指标体系设计容
指标体系设计原
适象范围考评体系
性质指标构成考评体系
绩效考评作
1针性2关键性
3科学性4 明确性
5完整性6合理性
7独立性8测性
1组织绩效考评指标体系
2绩效考评指标体系
品质特征型
行程型
工作结果型
1战略落实达成
2改善组织部理
3指引员工行组织正确方
(1)生产＼技术＼理＼服务性组织
(2)生产型生产数量生产质量考评指标结合工作方式组织气氛
(3)理性服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛
(4)科技型兼顾工作程工作成果
(1)岗位实际承担者性质特点分理生产两类然细分
(2)岗位生产程中位作划分生产技术理服务等四类
注意事项明确两点情况应员品质＼工作行＼产出结果三方面
性格特征＼兴趣爱＼记忆力＼语言表达＼思维判断＼理解想象＼逻辑思考＼综合分析＼计算＼学＼注意力分配＼听写＼组织理＼独创见解创新力＼专业知识操作技＼进取精神＼思想政策水＼际关系等
反映员工劳动工作程中行表现种指标构成
分实物非实物
产品质量商品销售量定额完成程度等反映数量指标
产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标
科研员指标
指标体系设计方法
指标体系设计程序
1素图示法
某类员绩效素需考评程度分档根少精原进行选取分成三档分成五档
2问卷调查法
步骤1根考评目象查阅工作岗位说明书通必现场调查详细采集工作绩效种素指标相关数资料2列出相关影响制约工作绩效素具体指标进行初步筛选 3简洁精练语言计算公式相关素概念涵外延作出准确界定4根调查目具体情况确定问卷形式调查象范围具体实施步骤方法 5设计调查问卷 6发放调查问卷 7回收
3案研究法选取干具代表性典型物事件岗位绩效进行分析研究确定指标素体系分典型物研究典型资料
4面谈法
1面谈 2座谈讨法
5验总结法
身者行绩效考评验
6头脑风暴法(基原时候批评想法思想越激进越开发越强调产生想法数量鼓励改进想法)选择确定特殊岗位员
1工作分析(岗位分析)
2理验证
3进行指标调查确定指标体系
4进行必修改调整
绩效考评标准类型
考评标准设计原
考评标准量表设计
1量词式带程度差异
2等级式等级序明确等级应该序等距般等级数五3数量式标度分连续区间型离散点4定义式标准度许字词规定标度范围级
1定量准确(起止水差距明确合理采等距式量表等级档次数量合理控制39)
2先进合理(具超前性反映正常数7080达)
3突出特点(岗位性特点)
4简洁扼(众化语言力求简明扼)
名称量表
种低形式称类量表没序列性等距性加性
等级量表
称位次量表分类基础变量进行分类具序列性
等距量表
求数量差距整量表阶梯相没绝零点
广泛运根效应规律转换等距量表
率量表
高量表绝零点作四运算
关键绩效指涵仅特指绩效考评指标体系中居核心中心位具举足轻重作制约影响变量考评指标代表绩效理实践活动中派生出新理模式理方法
注意点根宏观战略目标层层分解提出具操作性战术目标转化干考评指标然事前＼事中＼事维度组织员工进行全面踪监测反馈 提取重性关键性指标种新型激励约束机制种重企业战略规划工具
意义1仅新型激励机制时发挥KPI战略导牵引作2层层分解部门目标结合诠释总体战略企业战略规划重工具3彻底转换传统理理念激发员工斗志调动全员积极性
KPI般绩效区1目前者战略中心者控制中心 2产生程前者层层分解者绩效目标产生 3构成前者通财务非财指标结合者财务指标非财务辅注重评价行动战略需脱钩 4指标源前者源战略目标竞争需者结组织战略相关程度高源特定程度行绩效修正绩效坏密切相关
产生选择KPI指标原1参者绩效考评结果清楚 2参者知道什方面考评衡量 3考评象范围样性增加考评指标选择难度
强调提取KPI原1绩效理全程提取提高组织员工绩效 2理者说够握全局明确目标突出重点简化程序满足企业绩效理种需 3考评者提取KPI利考评者团队员工明确努力方清晰目标位满足绩效理科学性行性性准确性
KPI基特点1够集体中体现团队员工工作产出价值 2采KPI指标标准突出员工贡献率 3明确关键性工作产出增值指标权重4够踪团队员工实际表现进行分析
选择关键绩效指标原
提取关键绩效指标方法
1整体性应完整定量化＼行化 2增值性够整体价值业务产生重影响断增值3测性必须具保障相关资料性公正性准确性4控性限定员工通努力达水5关联性时间空间具相机互存性原进行绩颜色沟通语言
1目标分解法
(1)确定战略总目标分目标
(2)进行业务价值树决策分析
(3)项业务关键驱动素分析a敏感性找影响b滞财务先行非财务连接
2关键分析法
分析获成功取领先位关键素提炼成功关键绩效模块
3标杆基准法
身行业中领先具影响具竞争力关键绩效行作基准行业领先＼居国领先＼居世界领先利企业设定目标明确方找出差距确立重点改进工作
提取关键绩效指标程序步骤
利客户关系图分析工作产出
容1观察客户提供工作产出
2全面掌握客户工作产出具体项目构成
3分析外客户工作产出满意度标准
4设定考评标准衡量团队员工
优1体团队外联系起增强客户服务意识
2清晰显示团队员工整组织贡献率
3采种直观方式更全面更深入分析工作产出会遗漏重项目
二提取设定绩效考评指标
SPART提取具体＼度量＼实现＼现实＼时限
指标区分数量质量成时限四种数量指工作记录统计报表等质量指合格率成品率等成指产品成投资回报率等时限指供货时性供货周期等
三根提取关键指标设定考评标准
区分指标标准
KPI标准水作三方面区分先进＼均＼基中基标准判断考评者绩效否够满足企业基求决定非激励性工资遇
四审核关键绩效指标标准
1工作产出否终产品
2考评者指标标准结果否具性准确性
3指标总否解释考评者80工作目标
4指标标准否具操作性
5考评标准否预留出超越空间
五修改完善KPI指标标准
1需通种渠道采效手段相关数资文字住处采集弄清伞兵实际表现直接记录中通抽样调查
2应设定具操作性踪调查计划
3需计划作出必检查
常见问题：1工作产出项目2绩效指标够全面3绩效指标踪监控耗时4绩效指标缺乏超越空间
绩效监控：理者始终关注属项活动保证计划进行纠正种重偏差程
理者承担两项务：1绩效辅导：通持续断沟通员工工作予支持修正工作务目标间偏差2收集信息：记录工作程中关键事件绩效数绩效评价提供信息
监控目：关注员工绩效通提高体绩效水改进部门组织绩效
监控容：关注评价素评价指标绩效目标获取绩效评价信息
关键点：1．监控程中领导风格辅导水2．理沟通效性3．绩效评价信息效性
绩效沟通：指考核者考核者绩效考评反映出问题考核机制身存问题展开实质性面谈着力寻求应策服务阶段企业员工绩效改善提高种理方法
绩效沟通容：1绩效计划沟通（目标制定沟通目标实施沟通）2绩效辅导沟通3绩效反馈沟通4绩效改进沟通
绩效沟通重性：1设定认绩效目标2履行目标职责程中断勘误提高效率3考核思想深入心考核结果令信服
绩效沟通方式
正式沟通 事先计划安排定期书面报告面谈理参加定期组团队会等
（1）定期书面报告员工通文字形式司报告工作进展反映发现问题书面报告培养员工理性系统考虑问题提高逻辑思维书面表达力应注意采简化书面报告文字保留必报告容避免繁琐
（2）定期会面正式面谈早发现问题找推行解决问题方法非常效理者员工进行较深入探讨讨易公开观点员工种尊重感觉利建立理者员工间融洽关系面谈重点应放具体工作务标准鼓励员工谈想法种开放坦诚方式进行谈话交流（面谈）
非正式沟通
非正式沟通未计划沟通途径通组织种社会关系处形式样灵活需刻意准备沟通时问题发生马进行简短交谈问题快解决容易拉员工间距离
绩效沟通技巧：1沟通时态度应该坦诚员工信感安全感2沟通时应该具体量获员工绩效关具体信息 3员工知道想法需4仅仅问题更成绩 5注意倾听 6沟通应时 7沟通应具建设性
绩效考评效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标集体绩效应达水求
效标类1特征性效标侧重点员工特征 考量员工样 2行性效标执行级指令工作 3结果性效标完成工作务生产产品
考评方法种类 行导型考评方法观(排列法选择排列法成较法强制分配法结构式叙述法) 客观(关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量法)
结果导绩效目标理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法 综合型绩效方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法
绩效考评误差识
1分布误差
2晕轮效应
3偏见
4优先期效应
5中心效应
6继效应
宽厚误差
负偏态分布(数)
1标准低 2缓关系
3采观性方法 4考者反复次进行沟通 5护短心理
6付出努力员工进行鼓励希提高薪酬
7认严格利激励员工
8量避免产生长久消极影响
9贯优秀失误保护
苛严误差
正偏态分布(数合格勉强合格)
1评定标准高
2惩罚服理
3迫问题员工辞职减员作准备
3压缩提薪奖励数例
4认应严格执行评估标准
集中趋势中间倾
居中趋势属般水集中中间水者说均水标准明确均心理造成
称晕轮误差晕圈错误光环效应反映某格特征掩蔽格特征指着某种成见初印象评定
纠正方法：1建立谨工作记录制度2评价标准制定详细＼具体＼明确3考评者进行适培训端正考评者认识提高考技巧技术水者评价结果实际绩效误差作考评者评价重容
称偏差偏误
时利考评时利
优先效应指根属初信息前期部分代全期部分出现偏概全
期效应根属信息全部表现作出总评价代远
偏差
标准寻找进行评定
相似偏差
标准寻找相方面进行评价
称记录效应考期评价结果作考评期评产作影响
7评价标准考评结果影响
避免考评者误差方法：1工作岗位分析岗位实际调查基础客观准确数资料种原始记录前提明确绩效理重意义作制定出科学合理具体明确 切实行评价素指标标准体系 2企业单位客观环境生产营条件出发根企业生产类型特点充分考虑企业员工员素质状 况结构特征选择恰考评工具方法更加强调绩效理灵活性综合性切实际出发放矢断总结成功验认真汲取失败教训效避免种考评误差偏 颇出现 3绩效考评侧重点应放绩效行 产出结果建立行成果导考评体系 4避免偏见等错误采 360 度考评方法考评者 起参较考评者参然 会增加费绩效考 评作出更准确判断 5企业单位必须重视考评者培养 训练定期总结考评验进行专门系统性培训断增长绩效 考评种相关理理知识掌握绩效考评种方法具实际运作 操作技独立调整处理绩效 考评中出现偏误问题 6提高绩效理质量水应重视绩效考评程中环节理
360度考评方法涵强调全方位客观员工进行考评员工终成果＼行＼程＼努力程度纳入考评更全面更客观称全视角考评方法级考评＼级评价＼级评价＼客户评价＼评价中级评价称评价占导位
优点1具全方位＼角度 2仅仅工作产出考虑深层胜特征 3助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系帮助理者发现问题总体提高组织绩效方面着眼公司部门长远发展全面提高绩效水 4采匿名评价保证结果效性 5充分尊重组织成员意见助创造更工作气氛激发创新性 6加强理圪组织员工双交流 7促进员工发展
缺点1侧重综合评价定性重 2信息源方非致 3收集信息方法增加成 4果处理会造成紧张气氛影响工作积极性
360度考评实施程序1评价项目设计(进行需求行性分析决定否采编制胜特征模型评价问卷) 2培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3实施360度考评(实施考评统计评价信息报告结果考评员培训针问题制定改善行动计划) 4反馈面谈(确定成员象进行效反馈面谈) 5效果评价(确定执行程安全性评价应效果总结验足找出存问题断完善考评系统)
实施360时注意问题1培训事理员设专门考评员 2应选择佳时机 3客观统计程序 4防止作弊合谋违规行 5正确识估计偏见＼偏 7考评者意见实施保密 8目容
第五章薪酬理
薪酬调查：指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程
调查种类：方式：正式 非正式体：政府行业 专业协会企业家联合会咨询公司企业组织组织：商业性＼专业性＼政府容：薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查
调查作：1企业调整员工薪酬水提供 2企业调整员工薪酬制度奠定基础 3助掌握薪酬理新变化新趋势 4利控制劳动力成增加企业竞争力
岗位评价绩效考评薪酬理关系：1岗位分析评价企业薪酬制度设计基前提 2实现公公正原需建立科学绩效理体系
薪酬调查程
1确定调查目
1整体薪酬水调整
2薪酬制度结构调整
3薪酬晋升政策调整
4岗位薪酬水调整
2确定调查范围
1确定调查企业(行类＼基相似＼类＼劳动力市场＼合般)
2确定调查岗位(性＼新＼常见)
3确定调查信息(基工资＼支付年度奖金＼股票期权影子股票＼种福利＼政策方面)
4确定调查时间段(明确开始截止时间)
3选择调查方式
1企业间相互调查
2委托中介机构调查
3采集社会公开信息
4调查问卷通信调查
4薪酬调查数统计分析
1数排列 2频率分析(均工资)
3趋中趋势分析 (简单均＼加权均＼中位数法)
4离散分析 百分位＼四分位
5回分析 6图表分析
5撰写薪酬调查报告
1组织实施情况
2数分析＼政策分析
3趋势分析＼状况分析
4市场状况分析
5薪酬水6制度调整建议
满意度调查容
1薪酬福利水＼结构例
2差距＼决定素 3薪酬调整
4发放方式 5工作身＼工作环境
影响满意度素
1薪酬理政策2员工薪酬期值
3薪酬制度公性4边际效应规律
5员工职业生涯阶段
满意度调查程序
1确定调查象
2确定调查方式
3确定调查容
满意度调查表设计
精心设计根环境条件
进行必补充修改
工作岗位分类
职系性质相岗位构成序例岗位分类中细类
职组干职系岗位群分类中中类
职门干职组集合分类中类
岗级：职系中工作岗位性质务轻重繁简难易程度责需员资格条件相似工作岗位集合
岗等：工作性质工作繁简难易责需资格条件 等素相相岗位纳入统岗等
刚等岗级区：职系岗位间等级划分职 系间相相似岗位等级较衡
工作岗位分类涵 工作岗位分类称岗位分类分级岗位分级国家机关行政事理中称职位分类 职系职组根岗位性质特点进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度等素进行分级 岗位分类岗位研究重组成部分岗位调查岗位分析提供数岗位分析岗位分类重前提岗位评价奠定基础
岗位分类职业分类标准关系
岗位分级岗位分类
岗位分级品位分类
1特殊性般性关系
2职业分类岗位起指导规范作
3岗位分类职业分类提供丰富容补充
1相似处差 2岗位分类适国家机构研究象公务员等
3岗位分级适企事业单位
3岗位分类作种事制度强制性实施范围较广
4岗位分级部门适企业具参考性
5岗位分类重复杂难处理分级难度
1分类标准品位指岗位指事
2分类岗位工作性质品位资学历
3适范围岗适专业性机械性事务性固定岗位品位分级适需发挥积极性动性岗位机密性时性工作
岗位分类基功：（1）岗位分类员工提供明确晋升路线选择组织中职业发展阶梯（2）实行岗位分类企业单位合理定编定岗定员工作提供（P160）外具岗位评价相种功：（1）岗位务繁简难易程度责权限需资格条件等素定性分析基础进行定量测评量化数值表现出工作岗位综合特征（2）性质相相岗位制定统测量评定估价标准企业岗位间够客观衡量身价值量基础进行横较具体说明企业中处位作（3）系统全面工作岗位评价制度企事业单位岗位级列等奠定基础（4）企事业单位层级岗位量值转换货币值建立公合理薪酬制度提供科学
岗位分类基求：1根系统系原岗位业务性岗位进行横类2岗位分类结构合理 3岗位分类客观存事
4岗位分类反映岗位工作诸素差 5岗位分类般静态分类
工作岗位横分类原
1单原2程度原
3时间原4选择原
工作岗位横分类求
1层次宜少宜般企业2复杂型超3
2生产岗位劳动分工协作确定
3分类粗细方面实第类超4类超10
工作岗位分类步骤 工作岗位分类项较复杂知识性技术性强工作具体步骤般： 1．岗位横分类根岗位工作性质特征划分干类 2．岗位分级根岗位繁简难易程度责轻重需学识技验水等素入定档次级 3．根岗位分类结果制定类岗位岗位规范岗位说明书作项力资源理工作 4．建立企业岗位分类图表说明企业类岗位分布配置状况企业员工分类理提供
工作岗位横分类步骤方法
工作岗位分级步骤方法
步骤：1企事业单位全部岗位工作性质划分干类职门
2职门岗位根工作性质异继续进行细分业务相工作岗位入相职组类细分中类
3职组岗位次工作性质进行划分类中类细分干类业务性质相岗位组成职系
方法：
1岗位承担者性质特点岗位进行横区分
2岗位企业生产程中位作分
步骤
1预定标准进行排序划分岗级
2统岗等
方法1采点数法进行选择岗位评价素
2建立素指标评价标准表(设高低相较赋予点数分割档次档次间等距)
3标准岗位分划分岗级
4根岗级统入相应岗等(生产性岗位采验判断＼基点数换算＼交叉岗位换算方法进行岗等)
理性岗位分级方法1精简结构加强定编定岗定员理岗位进行科学设计改进(考虑岗位务位获取需信息职责权力条件)
2理岗位进行科学横分类 3效完成划岗级评价素项目分档岗级数目应生产岗位(般1426倍)
4划岗级应统列等建立理类＼技术业＼事务类等理岗级间应关系
薪酬制度涵根国家法律规定政策制定工资制定分配相关系列准＼标准＼规定方法总(分配政策＼原＼支付方式＼工资标准＼工资结构＼工资等级级差＼奖金＼津贴＼渡办法＼规定)具体分4种类
薪酬制度类型 （）岗位薪酬制
（二）技薪酬
特点
1根岗位支付工资（岗工酬）
2岗位分析基础
3客观性较强
岗位薪酬制类型
前提
种类
1岗薪(存升级＼全面分析)
2岗薪制(岗位划分较组基系数技附加系数)
3岗位薪点工资制1点数表示金额 2点值企业部门预先规定三项 3薪点数(岗位薪点＼薪点＼加分薪点 4薪点值(基值浮动值)
优1体现效率优先符合市场取2更容易做关键岗位技术岗位倾斜促进员工学技术提高水充分发挥激励作
3加强团队合作提高协作精神
(生产营情况理体制环境)
员工技术力基础工资
1明确员工技术求
2制定技评估体系
3工资计划培训计划相结合
技术工资
1知识技
2应蓝领
优：鼓励发展项技提高业绩表现增加参意识缺：导致费增加
力工资
1适专业技术理员
2属白领
分A基础力 B特殊力(特点技术理专门)
（三）绩效薪酬制
概念：工作成绩劳动效率
特点1注重差异
2员搜集级级少
3反馈频率高单方
绩效矩阵
缺点
形式
工资增长取决两素绩效评价等级二工资浮动范围中位置实际工资市场工资间较率
三员工加薪方面提供外维持员工市场工资水绩效等级分布控制报酬成般A等级超10B等级超25E等级少5
1缺乏公性
2强调绩效
3员工认公会崩溃
计件工资制
佣金制（提成制）
生产性企业部门
客观准确
营销员
销售量
提成例
（四）薪酬制度
1理员工资
2营者年薪制
*基工资
*奖金红利
*福利津贴
1营者利益员工利益相分离企业利益相联系2 营者年薪员工工资制度相分离工作责决策风险济效益挂钩3 营者年薪员工工资总额列支固定工资理费中支出浮动工资企业税利润中支出4营者年薪调整企业董事会股东会决定
具体条件1健全营者市场完善竞争机制2明确营者业绩考核指标体系3健全职工代表会制度完善群众监督机制
组成形式
1基工资加风险收入
2年薪加年终奖金
年薪水确定
1高级复杂劳动数倍企业年均工资
2顾员工心理承受力
3享受工资性收入福利
3团队薪酬（组成素：基薪酬 激励行薪酬 绩效认奖励）
行团队属兼职性质基薪酬基员工工作通常激励性薪酬非货币性奖励
流程团队宽带薪酬体系技薪酬制强调合作精神相似力背景支付相金额激励性薪酬预设定激励性薪酬(事前)
项目团队基薪酬例支付激励性薪酬属传统组成部分采少量货币性奖励事项目团队工作难量化变素较设计时量避免激励性薪酬
企业薪酬制度设计容
薪资水影响素
薪资结构类型
薪资水
外部
企业决策层薪酬态度
绩效导绩效薪资制
1计件薪酬 2销售提成薪酬
3效益薪酬
优：激励效果 缺：重眼前重适工作务饱满
绩效控制通观努力改变
工作导岗位薪资制
特点薪酬根职务岗位重程度 职求等确定岗位薪酬制职务薪酬制属类
优：利激发工作热忱责性
缺：反应贡献差
适责权利明确企业
技导技薪资制
特点薪酬根员工具备工作力潜力确定职薪酬＼力资格薪酬属类
利激励提高技术力
忽略实际发挥
企业成高
处艰难期＼急需提核心力企业
组合薪资结构
薪资水＝薪资总额企业均数
1市场(商品市场＼劳动力市场)
2生活费物价水
3域影响
4政府法律法规
1岗位技薪酬
2薪点薪酬制
3岗位效益薪酬
薪资等级
薪酬制度设计原
设计薪酬制度程序
薪资等级
薪资档次
薪资级差
浮动幅度
等级重叠
1公性(横＼)(部外部)
2激励性(差性劳)
3竞争性原（行业高15）
4济性原(考虑行业属性)
5合法性原（低标准工作时间）
1确定薪酬策略 高弹性(绩效薪酬) 高稳定(年功薪酬基薪酬占重) 折中类(力＼岗位＼组合) 2岗位评价分类 3薪资市场调查4 薪酬水确定(两种方法种完全建立市场基础分般岗位调查数特殊岗位薪酬曲线方程种根薪酬曲线确定薪酬水适岗位) 5 薪酬结构确定（薪酬构成例确定） 6 薪酬等级确定分层式宽泛式(等级＼档次＼浮动薪酬)薪酬等级间薪酬标准重叠浮动薪酬薪酬等级应固定薪酬水基数计划薪酬总额销售收入现行实际收入减实际总额福利出浮动薪酬总额 7企业薪酬制度实施修正
反映岗位间薪资结构中差岗位评价岗位分级结果
薪酬等级划分成干档次
等级间薪酬相差幅度
级越高差越
薪酬等级中高档次低档次指中点低高间差距
相邻薪酬等级浮动数值交叉程度
宽带式薪酬结构涵传统垂直型薪酬结构改进率达1倍1倍般4等级变动例超200薪酬区间变动率4050
特征
设计原
宽带薪酬设计流程
关键
1支持扁型组织结构破传统利提高效率创造参型学型企业文化灵活性接外部竞争积极意义 2引导员工重视技增长力提高 3利岗位轮换 4密切配合劳动力市场供求变化5利理员力资源专业员角色转变 6利工作绩效促进(1)薪酬员工力绩效结合灵活员工进行激励(2)鼓励进行跨职流动增强组织灵活创新(3)弱化头衔具体岗位描述单流动方式员工传递绩效文化推动企业绩效发展 (4)弱化员工间晋升竞争强调合作
战略匹配原
文化适应原
全面激励原
1理解企业战略2整合岗位评价3完善薪酬调查4构建薪酬结构（第确定宽带数量第二确定宽带薪酬浮动范围第三宽带横职位轮换第四做职资格工资评级工作）5加强控制调整
1宽带数量确定(48)助理级＼专业级＼教练级
2薪酬宽带定价
3员工薪酬定位调整
薪酬制度常见问题1薪酬战略缺失2薪酬理念缺乏 3没套合理薪酬体系 4薪酬结构失衡5职业发展通道缺乏结果导致升薪通道单 6职位价值没量化薪酬部公性足
7薪酬调整缺乏薪酬调整成领导拍脑袋行8薪酬绩效表现关联性强
薪酬制度调整(定级性调整(1员工薪酬定薪时应考虑素：员工生活费区行业相相似薪酬水新员工实际工作力2薪酬定级时部公外竞争力衡问题) ＼物价性调整＼工龄性调整＼奖励性调整＼效益性调整＼考核调整)
员工体薪酬标准调整：1薪酬等级2薪酬标准档次调整(技变晋档＼学变晋档＼龄变晋档＼考核变档)>绩决定加薪
整体调整<定期普遍＼业绩决定加薪幅度(成高)>
薪酬结构调整没薪酬增量般存量分配
薪酬战略组织根外部环境存机会威胁身条件做作出具总体性长期性关键性薪酬决策
薪酬战略特征1薪酬战略组织总体发展战略相匹配薪酬决策2薪酬战略种具总体性长期性薪酬决策薪酬理3薪酬战略组织绩效组织变革具关键性作
薪酬战略容 薪酬战略容包括两方面薪酬战略素薪酬政策核心薪酬战略素五方面薪酬基础薪酬水薪酬结构薪酬文化薪酬理
薪酬政策组织进行薪酬决策时遵循基规原
制定企业薪酬战略步骤 （1）评估薪酬意义目 （2）开发薪酬战略企业营战略 环境相匹配 （3）实施薪酬战略 （4）薪酬战略营战略匹配进行评价
薪酬计划制定
1制定薪酬计划需资料
方法
程序
1员工薪酬基资料 2企业整体薪酬资料
3力资源规划资料4物价＼市场工资水
5国家薪酬政策6企业薪酬支付力7薪酬预测
1法实际灵活行性高稳定
2法控制总体成缺乏灵活观素隐低准确利调动员工积极性
1通调查较总体水 2解企业财务状况 3解企业力资源规划
4前三步结合画出计划计算表 5进行较 6制定部门计划报
7汇总部门调整 8报企业企业薪酬理委员会
企业补充保险理
年金法参加基养老保险基础愿建立补充养老保险制度
适范围：法参加基养老保险履行缴费义务具相应济负担力已建立集体协商机制
容：参加员资金筹集方式 员工企业帐户理方式 基金理方式 计发办法支付方式 支付企业年金遇条件 组织理监督方式 终止缴费条件 双方约定事项
适试期满员工
申报备案：应区县级方政府劳动保障部报中央属型企业报送劳动社会保障部 申报起15日未提出异议行生效
企业建立年金具备条件：1法参加基养老保险时足额缴费 2生产营较稳定济效益 3企业部理制度健全
方式：采完全积累制帐户进行理费企业员工缴纳企业缴费薪酬总额（112）4成中列支
筹集方式：企业员工承担 员工薪酬中代扣 企业年超薪酬总额112两项合起合计般超年度薪酬总额
年金基金组成：企业缴费＼员工缴费＼年金投资运营收益
支付方式：达退休时次性定期 死亡指定受益法定继承次性领取 出境定居次性支付
设计程序：1确定补充养老金源 (完全企业负担 企业员工负担) 2确定缴费例 3确定养老金支付额度 4支付形式 5实行时间 6理办法
补充医疗保险设计程序：1确定源额度 2确定支付范围 3确定支付医疗费标准 4确定基金理办法
第六章 劳动关系理
派遣概念指劳动者派遣单位接受单位签订劳动者派遣协议劳动者派遣单位招雇员派遣该劳动者接受单位工作劳动者派遣机构中获收入济活动
性质1典型非正规业方式 2种组合劳动关系(形式实际) 3三种体三重关系 4雇相分离 劳动者派遣单位形式劳动关系劳动者接受单位实际劳动关系派遣单位接受单位民事法律关系 派遣单位接受单位间争议属劳动争议属民事纠纷
特点
劳动者派遣成
劳动派遣机构资格条件
1形式劳动
2实际劳动
3劳动争议处理
1降低劳动理成（时辅助代性岗位） 2促进业业
3强化劳动法制提供条件
4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位需求
1具备法设立条件法成立专业员健全制度风险保证金50万
派遣单位：
(1)劳动者招聘考核录
(2)提供薪酬福利交保险
(3)督促接收单位国家规定
接受单位：
(1)劳动者提供岗位安全等
(2)制定实施中劳动规
(3)派遣机构支付服务费等
1般劳动争议
2合谋时诉
3单方时作第三
4般单位辖
2设立应实行许制度
3两种合体系劳动合应增加接受单位派遣期限接受单位等条款派遣协议包括派遣数期限劳动报酬社会保险支付方式违反协议责
4行政理部门制订推荐格式文劳动合
派遣劳动者理 理特殊性避免出现劳动岐视问题
1派遣雇员正式雇员享等法定劳动权利 2岗位派遣雇员正式雇员应等遇岗酬 3单位部劳动规实施派遣雇员正式雇员律等 4派遣雇员派遣期限期应提前告知应协办理终止手续工作交接
薪酬集体协商含义指企业工会(雇员)代表企业(雇)代表法企业部薪酬分配制度＼薪酬分配形式＼薪酬收入水等事项进行等协商协商致基础签订薪酬协议行 薪酬协议专门薪酬事项签订专项集体合 薪酬集体协商制度调整劳动关系运行重机制
薪酬集体协商容
薪酬指导线制度
作(3)
原(3)
容
1薪酬协议期限
2薪酬分配制度＼薪酬标准薪酬分配形式
3职工年度均薪酬水调整幅度
4奖金＼津贴补贴等分配办法
5薪酬支付办法 6变更解薪酬协议程序
7薪酬协议终止条件
8薪酬协议违约责 9事项
目调整规范薪酬分配关系逐步提高薪酬水保证劳动者分享济社会发展成果实现社会公
1确定年度薪酬增长水提供利企业形成正常薪酬增长机制
2引导企业觉控制工成水
3完善国家宏观调控体系体现政企分开
1符合国家宏观众济政策坚持薪酬总额增长低济效益增长均薪酬增长低劳动生产率增长两原
2实行全国统标准允许确定指导线
3制定薪酬指导线实行协商原劳动保障部门工会企业家协会研究制定
1济形势分析
(1)国家济政策分析
(2)区年度济增长企业薪酬增长分析
(3)年度济增长预测周边区较分析
2薪酬指导线意见
(1)线预警线(薪酬水较高企业)
(2)基准线(生产营正常济效益企业)
(3)线(济效益较差亏损企业允许零增长负增长
劳动力市场薪酬指导价位分年薪酬收入月薪酬收入高位数＼中位数＼低位数三种标准反映均水国家宏观调控直接控制转间接调控1999年始施行
劳动力市场薪酬指导价位制度意义1劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作提供条件 2利政府劳动理部门转变职
3利劳动力合理＼序流动调节区＼行业间业机构构建完整劳动力市场体系4新办企业确定雇员初始薪酬水时提供参考
薪酬集体协商程序 (3)
1协商代表确定
2协商实施步骤
3薪酬协议审核
集体协商代表确定程序致三方代表
协商代表遵守协商规负保守商业秘密责
提出方提协商意书＼时间点容方20日答复协商前5日提供资料
提交职代会审议达成致意见双方首席代表签字盖章成立
签订7报劳动保障行政部门
15日审查报送15日生效5日公布
劳动力市场薪酬指导价位制定程序：1信息采集(通抽样调查方法)2价位制订(高中低510)注意事项坚持市场取 坚持实事求 3公开发布(年次67月)
劳动安全卫生理(9)
安全生产责制度
1法定代表负全面责 2分负责专职员负直接责 3总工程师负技术领导责4职部门生产组织负责工作范围负责5工岗位承担遵守义务
安全生产教育制度
1安全技术知识
2安全技术法制观念
安全生产检查制度
1劳动部门
2产业部门
3单位
4工会组织
重事隐患理制度
1事隐患分类
2事隐患报告
3预防整改措施
4行政部企业检查验收
安全卫生认证制度
1特种资格认证
2安全卫生资格证书
3密切相关质量认证实行强制认证
伤亡事报告处理制度
1企业职工伤亡事分类
2伤亡事报告
3伤亡事调查
4伤亡事处理
劳动安全卫生防护品理制度
1国家标准行业标准制定生产防护品企业许证颁发质检规定
2部关防护品购置发放等规定
劳动者健康检查
1员工招聘检查
2企业员工定期体检
劳动安全卫生预算 容程序
1建设费 2更新改造费
3防护品费 4培训费
5防治费 6定期检测费
7工伤保险费 8认定评残费
1决定总目标务达中层基层
2职部门根总提出单位预算
3编部门部协调衡报企业委员会 4审核汇总成全面预算达相关部门执行
5编制费预算 6编制直接工预算
7根企业项预算表(三种)进行审核
积极营造劳动安全卫生环境预防劳动安全卫生事基策
1营造劳动安全卫生观念环境(建立价值理念安全第预防国成企业员工劳动安全卫生保护工作中职业道德行准)
2营造劳动安全卫生制度环境(建立健全劳动安全卫生理制度严格执行项劳动安全卫生规程奖惩分明)
3营造劳动安全卫生技术环境(直接安全技术害装置＼害工艺基础避免劳动安全卫生事完善劳动场设计实行工作场优化劳动组织优化)
劳动争议概念称劳动劳动纠纷争议事特定容特定实施劳动法产生特定表现形式团体争议表现般劳动关系纠纷形式)
劳动争议分类
劳动争议处理原
特点
调解区
调解委员会职责
调解原
标准
产生原
原贯穿全程调解程序＼仲裁程序遵守
1着重调解时处理
2查清事实基础法处理
3事适法律律等
1群众性
2治性
3非强制性
调解委员会法院调解区1位独立程序者
2体
3范围
4效力
处理单位
回访检查执行情况督促履行协议
开展宣传教育工作预防争议发生
建立必工作制度进行调解登记档案理分析统计工作
1愿原
(1)调解愿
(2)程愿
(3)履行协议愿
2尊重事申请仲裁诉讼权利
(1)发生选择阻止
(2)程中提出仲裁请求干涉
(3)达成反悔享阻拦
体
争议(2)
集体争议(3)
团体争议(集体合)
1容劳动权利义务标
2市场济物质利益原作事间利益合作基础利益差突
构成
性质
权利争议(约定)
利益争议(确定)
职工代表
单位代表（少13）
工会代表（）
标
劳动合争议
安全卫生时间保险福利等
报酬培训奖惩等适条件
劳动争议仲裁委员会劳动争议仲裁
劳动争议劳动争议仲裁机构根申请法劳动争议事实事应承担责做出判断裁决活动体象具特定性施行强制原施行仲裁前置＼裁审衔接制
仲裁组织机构种特殊执法机构劳动行政部门代表级工会代表单位方面代表机构劳动争议仲裁委员会办事机构
仲裁原 1次裁决原 2合议原少数服数 3强制原方申请受理调解成直接行裁决权方履行事申请民法院强制执行 4回避原 5区分举证责原（谁张谁举证谁决定谁举证）
权利义务 ：
事权利1提起仲裁申请答辩变更申诉请求撤述求调解裁决权利 2委托代理参加仲裁活动权利 3申请回避权利 4提出张提供证权利 5行解权利 6提起诉讼权利 7申请执行权利
事义务1正行权利义务 2遵守纪律程序义务 3实陈述案情提供证回答仲裁员提问义务 4尊重方事仲裁参加义务 5觉履行发生效力仲裁调解仲裁书义务 6规定交纳仲裁费义务
团体劳动争议特点1体团体性 2容特定性(涉般劳动条件容广泛性整体性) 3影响广泛性
劳动争议处理程序1发生争议时双方应协商解决 2愿协商协商成申请调解委员会调解 3调解成愿调解申请劳动争议仲裁机构仲裁 4事方双方服裁定申诉民法院法院法审理做出判终判决
调解委员会调解程序1申请受理 2调查调解 3制作调解协议书调解意见书 期限30日
劳动争议仲裁程序
1申请受理
7日作决定7日发书面通知求15日提交答辩书证7日制作予受理通知书7日作准予撤述 (1)申诉必须直接利害关系
(2)明确诉具体求理
(3)属国家关劳动争议处理法规规定
(4)属受诉仲裁委员会辖符合时效规定
2案件仲裁准备
1名首席两名仲裁员
2开庭4日前关事项送达
3开庭审理裁决
送达开庭通知
开庭审理
答辩
庭行调解 休庭合议做裁决
复庭宣布裁决
4仲裁文收送达
收日起15日起诉
直接送达 留置送达
委托送达 邮寄送达 公告送达
时效60日特殊延迟60
仲裁60日做出案情复杂超30日
集体劳动争议处理程序30集体争议遵循特程序
特程序特点13单数仲裁员组成 2方事应推举代表参加代表数委员会确定 3影响范围重省级辖
415日结束延期超15日 5处理原发生争议企业便时办理方 6处理结果应时政府汇报
签订集体合争议处理方法 1事协商 2处理机构协调处理(申请受理 拟订协调处理方案 协调处理 制作协调处理协议书 30日结束延长超15日)
3事义务(应等协商行采取激行申请协调处理期间采取激行时企业解职工代表劳动关系)
履行集体合发生争议处理方法 1事协商 2劳动争议仲裁委员会仲裁 3法院审理
劳动争议案例分析方法
1劳动争议身规定性进行分析(确定劳动争议标分析确定意思表示意志容)
2承担法律责件进行分析(事实施行事行否造成足造成定危害行危害结果否存直接果关系行否观错意失)
纳确定引起事实结果确定行模式标准实施行差异根差异事做出判断选择
劳动争议调解仲裁法2007年12月29日第十届全国民代表会常务委员会第三十次会议通2008年5月1日起实施：
第十四条 劳动争议调解组织收申请15日未达成调解申请仲裁
第二十七条 劳动争议申请仲裁时效期间年事知道者应知道权利侵害日起计算劳动存续期间拖欠报酬发生争议受时效限制劳动关系终止应终止
日起年提出
第二十八条 仲裁申请书应列容：1劳动者姓名性年龄职业工作单位住单位名称住法定代表者负责姓名职务2仲裁请求根事实
理3证证源证姓名住
第二十九条 劳动争议收申请日起5日通知受理受理
第三十条 仲裁委员会受理申请应5日申请书副送达申请申请应10提交答辩书委员会收答辩书应5日副送达申请未提交答辩书
影响仲裁程序
第三十二条 委员会应受理仲裁申请5日仲裁庭组成情况书面通知事
第三十五条 仲裁庭应开庭前5日开庭日期点书面通知双方事事正理开庭三日前请求延期开庭委员会决定否意延期
第四十三条 裁决应受理申请日起45日结束案情复杂仲裁委批准延期超15日
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