基于流程优化的A公司组织结构设计研究


     基于流程优化的 A 公司组织结构设计研究 摘要 改革开放以来,科学技术的发展迎来了新的春天,科学技术的快速发展是人 类进入了经济全球化时代。各国之间的经济贸易往里也越来密切,世界经济的一 体化进程不断加快。面对激烈的竞争,企业的经营环境也变得更加险峻,在激烈 的市场竞争者中遇到的挑战也是前所未有的。市场环境的快速变化也使企业的组 织流程发生变化,以往企业的组织结构已经无法进一步满足当代企业健康发展的 要求。因此为了能够在激烈的市场竞争中发展壮大,企业就需要不断完善组织结 构,要保证流程变化和组织结构发展中保持平衡,从而实现企业自身的快速发展。 如今以流程为基础的组织结构设计已经受到了社会学者的极大关注和广泛研究。 通过对企业流程进行深入客观的分析,进而对企业组织结构进行分析优化,从而 建立健全新的组织结构,不断提升组织的控制力,满足企业运行的稳定高效条件。 本文基于流程优化理论对 A 公司的组织结构进行优化研究,首先针对性的对有 关该方面的研究现状进行概述,论述了流程管理和组织相关理论,为后续的深入 研究打下奠定理论基础。然后重点进行 A 公司组织结构现状进行调查,对该企 业的现实经营情况以及现实的组织结构进行探讨,指出目前组织结构存在的不足 和缺陷,提出进一步改革的重要性和可行性。接下来就是结合 A 公司内部存在 的不足,针对性的提出指导性的发展意见。运用 ESIA 流程进行科学的优化和设 计,然后科学合理的设计该企业新组织结构设计的思路、目标等,并对新的流程 方案的有效性进行评价分析。最后一步要完成就是对新组织结构应该具体怎样实 行和开展已经具体的保障措施进行论述和分析。 关键词:流程管理;流程优化;组织结构设计 ABSTRACT 目录 第 1 章 绪论 3 1.1 研究背景与意义 3 1.1.1 研究背景 3 1.1.2 研究意义 4 1.2 国内外研究现状 4 1.2.1 国外研究现状 4 1.2.2 国内研究现状 6 1.3 研究内容和研究方法 8 1.3.1 研究内容 8 1.3.2 研究方法 9 第 2 章流程与组织结构相关理论 10 2.1 流程相关理论 10 2.1.1 流程优化的概念 10 2.1.2 流程管理理论 10 2.2 组织结构相关理论 11 2.2.1 组织结构理论 11 2.2.2 组织结构再造理论 12 2.3 流程与组织结构关系理论 13 2.3.1 流程与组织结构的关系 13 2.3.2 流程优化与组织结构再造的相关性 14 第 3 章 A 公司组织结构现状分析 15 3.1 A 公司概况 15 3.2 A 公司主营业务发展及组织结构演变 16 3.2.1 A 公司主营业务发展 16 3.2.2 A 公司组织结构演变 16 3.3A 公司现行组织结构分析 19 3.3.1A 公司现行组织结构 19 3.3.2 现行组织存在的问题及原因 21 3.4 基于流程优化的组织结构设计的必要性和可行性 22 3.4.1 可行性分析 22 3.4.2 必要性分析 23 第 4 章 A 公司的流程优化方案 23 4.1 A 公司现行流程分析 23 4.1.1 A 公司现行流程架构 23 4.1.2 现行流程及存在的问题 25 4.2A 公司流程优化总体框架 29 4.2.1A 公司流程优化目标 29 4.2.2 A 公司流程优化原则 29 4.2.3A 公司流程优化步骤 30 4.3 流程优化设计方案 31 4.3.1 战略流程优化方案 31 4.3.2 经营流程优化方案 32 4.3.3 支持流程优化方案 36 第 5 章 基于新流程的 A 公司组织结构设计 38 5.1 A 公司组织结构设计总体框架 38 5.1.1 A 公司组织结构设计思路 38 5.1.2A 公司组织结构设计目标 38 5.1.3A 公司组织结构设计原则 39 5.1.4A 公司组织结构模式选择 40 5.2 A 公司组织结构设计方案 ............................................................................................... 41 5.2.1 新组织结构 ........................................................................................................... 41 5.2.2 运营架构设计 ........................................................................................................ 44 5.2.3 职能规划设计 ........................................................................................................ 45 5.2.5 岗位说明书编制 .................................................................................................... 51 5.3 新组织结构优越性分析 ................................................................................................... 53 第 6 章 A 公司新组织结构实施的保障措施 ................................................................................ 55 6.1 企业文化重构 ................................................................................................................... 55 6.2 企业制度保障 ................................................................................................................... 55 6.3 注重实施过程风险评估 ................................................................................................... 56 6.4 领导者能力突破 ............................................................................................................... 56 6.5 不断完善企业激励机制 ................................................................................................... 56 6.6 加强员工培训管理 ........................................................................................................... 57 结论 ................................................................................................................................................ 58 参考文献......................................................................................................................................... 59 第 1 章 绪论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景 自上世纪八十年代以来,世界经济的发展不断成熟化、高速化。世界各国之 间的经济贸易发展已经形成了良好和谐稳定的发展关系。市场环境也发生了翻天 覆地的变化,如果企业还是一味地使用原有的职能型组织结构,将无法适应现实 社会的发挥在那,难以在新环境中站稳脚跟。2016 年达沃斯世界经济论坛中, 有很多学者已经对未来企业的发展进行了一定的预见和分析,认为未来的生存发 展将会变得更加的艰难而且充满很多挑战和未知的因素。要想能够健康持续的发 展下去就必须要做到以下几点:其一,组织结构体系要不断完善,可以稳定有效 的开展工作;其二,在世界中应该具有一个号召力和影响力很强的品牌;第三以 往的销售战略已经无法满足当代市场环境的发展,应该顺应时代的发展潮流没与 时俱进,建立新的发展战略。此报告进一步明确了组织结构的完善性和时效性对 于企业的健康发展将会发挥不可估量的作用。这主要是因为企业具有完备的组织 结构,可以更好的利用企业的优势资源,将企业部门和员工职责进行合理的分配, 从而提升企业的规范性,不断提升企业的市场竞争力和综合实力。但是纵观社会 中的很多企业,组织结构上具有很重大的问题。比如说资源的严重浪费、运营效 率不高等问题,这些消极的因素都在一定程度上限制了企业的健康发展。因此当 前最主要的任务就是要改善以往的组织结构,分析和发掘内部存在的不足针对性 的提出改善的意见,不断提升企业组织结构的规范性和稳定性,从而可以顺应时 代的发展,在激烈的竞争中占据主导的地位。 从 1990 年,哈默提出企业流程再造理论,因为只有不断提升企业的管理水平,从而可以满足社会群众的心理需求。在现有的市场环境中,职能模式还是具有一系列的优势作用,因此不可以完全的剔除。所以就需要进行深入客观的分析,进而发现其中可以保留的职能单元,进而不断优化流程,适应时代的发展要求不 断提升企业面对市场的应变能力,这也是现如今的企业组织在运行过程中应该集 中力量解决的问题[1-2]。 1.1.2 研究意义 (1)A 公司是一家综合实力和市场竞争力处于高速发展的企业,在实际运行 过程中还是有很多的问题。在进一步学习以往的流程优化以及组织结构的研究基 础上,进一步深入分析和调查 A 公司的经营状况,从而探究出当前组织结构中 存在的问题。只有不断建立健全新的组织结构,才可以对企业的优势资源进行整 合和高效配置,从而为企业注入新的活力,可以稳定面对市场环境变化给企业经 营带来的影响。 (2)对流程优化与组织结构相关理论进行学习,然后进一步的进行实际运行, 然后在运用的基础上发现欠缺的地方从而针对性的进行完善和补充。 1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外研究现状 (1)对流程相关法的理论研究 国外对于企业流程的研究比较早,在不断的研究中已经取得了重大的成果。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)是该领域的创始人,也是全世界范围内第一个提 出业务流程再造想法的人。他认为以往的流程已经无法进一步满足企业的新时代 发展,应该朝着新方向进一步的发展。之后这一课题也引发了世界很多研究学者 的关注和思考,也开展了大量的研究工作,取得了一定的研究成果。 Richman 和 Koontz 等研究学者通过紧密的合作,共同致力于流程再造研究,为了进一步保 证研究结果的准确性,运用了标杆研究法[3];Tortolmessen 也对此展开了深入的 研究,在研究过程中主要运用了实例分析的方法,发现员工的工作积极性和创造性在这一过程中会不会产生一定的变化,并进一步的总结其中的规律和关系[4]; Holmstrom 分析的内容是在企业的实际经营过程中如何高效的运用流程再造,从而可以保障企业分销渠道的高质量的运行,为企业带来更多的经济效益[5]; William Kettinger 主要研究的方向是流程再造的框架模型应该朝着怎样的一个方向发展,从而进一步分析该过程中会出现的三种跨职能流程和四个子系统[6]。 很多的研究学者都是在前人的研究基础上,结合实际社会情况,进而从更深层次 的角度对流程再造进行全面而深度的分析,从而出现了四、五、六阶段的与期阶 段模式,代表当前该研究的前沿方向[7-8]。 (2)对组织相关的理论研究 自二十世纪以来,在企业的实际运行过程中,绩效模式变得不稳定发展一直 受到管理学家的困扰。他们因此也展开了全方位的研究,在研究过程中,他们研 究的方向和重点是围绕企业行政管理的普遍准则[9]。 1975 年前后,组织结构的理论研究取得了突破性的进展,在不断的研究过 程中,新的研究成果还在不断的涌现出来。出现了以下四个:制度组织理论、总 体生态理论、资源依赖理论和组织经济学的新成果。上世纪七十年代到就是年代, 泰耶尔通过深入的分析,进一步向世人提出了非层级结构模型[10]与黑格提出组 织控制理论[11];费恩在原有的研究基础上进一步阐述了组织文化理论[12]、 费 古逊的男女平等主义组织理论[13]等,这些理论成果都不是凭空而来的,都是具 有一定的理论基础和实际背景,从情感的角度出发,对当代企业的非正式组织结 构的运行进行了深入的分析;汉南和弗瑞曼等研究学者通过精诚的合作,在共同 的研究下,提出了总体生态理论[14]。祖克尔提出的制度理论[15]、帕弗尔提出 的资源依赖理论都是对以往理论的一种补充,具有一定的下现实效应[16];巴尼 和大内首次提出遏组织经济学额理论观点,让人们对此具有了一个全方位客观的 认识,是一种理解和研究组织的新的范式[17]。 随着世界经济的不断发展,自上世纪九十年代之后,世界经济的发展已经发 生了巨大变化,已经趋向于知识经济的发展。在这样的时代背景下,“扁平组织” 问世,逐渐在世界范围内进行公开,引发了社会群众的思考和认知。彼得·德鲁 克认为如今知识经济的到来,企业组织结构应该要顺应时代的发展潮流,不断的 与时俱进,从而开展稳定有效的变革调整[18];彼得·圣吉通过针对性的研究进一 步指出了企业的发展随着市场环境的变化,将会十分的被动,无法继续保持原有 的竞争力,需要不断提升企业员工的能力,建立健全企业的学习型组织,提升企 业的核心竞争力[19];罗莎贝恩·莫斯·坎特发表观点认为组织变革模式会发生一 定的变化,这种变化将会以人为核心,首先要立足于以下几个方面的内容:人员 配置、组织形式、劳动力使用等[20];还有的研究学者在现有的研究理论基础上 不断展开深入的研究,发表了以下观点:未来企业组织结构变革形式,将会具有 以下几种:战略联盟、虚拟企业、大脑型组织等[21]。 20 世纪 90 年代以来,随着研究学者的不断研究,关于组织结构的理论已 经得到不断的健全,在科学的理论基础下,西方很多国家开始进行“组织再造” 运动,变革范围逐渐扩大,引领世界范围内的组织变革。 1.2.2 国内研究现状 国内流程相关理论研究现状 我国对于流程的认识比较晚,相比于西方国家的研究比较晚,其研究的范围 和研究的深度还具有严重的不足。目前我国还只是停留在对西方研究理论的学习 层面上,没有形成自我的研究成果。我国的很多学者对此也进行了深入的研究, 结合我国的市场环境变化以及企业的发展情况,进而提出科学完备的企业流程的 体系框架,在我国范围内掀起了一番浪潮。在原有的研究基础上,很多研究学者 在原有的研究基础上,进一步分析研究中的不足,进而可以针对性的完善研究。 谢月梅对汽车零部件生产企业的经营情况进行了深入的分析,主要研究的内容就 是关于战略与流程再造之间具有一个怎样的联系[22];万维新学者对此也展开了 深入的研究,在研究过程中充分运用了系统分析法,研究的对象是供应链供应商 的业务流程集成[23];柯士涛、张耕学者建立良好的研究体制,将研究的重点放 在组织中流程的柔性[24];胡庆成等学者主要是通过把 pi-演算理论牵入到业务 流程建模与验证中,通过科学的分析和严密的探讨,最终得出了新理论模型,该 模型不会受到组织的限制,具有良好的灵活性[25]。 国内很多学者已经对此展开了深入的研究,其中已经取得了一系列的研究成果,包涵一下几点:供应链理论、价值链理论等已经取得了不错的进展。但是对于流程的研究还远远不止于此,还应该着手于流程与组织结构的要素构成及其相互作用关系等深层次问题的研究。 国内组织相关理论研究现状 我国受到西方很多国家研究的影响,我国的研究学者也开始进一步着手于现代组织理论的系统观、权变观等理论的研究,研究的进程以及深度已经发展到一个崭新的高度。以往的研究过程中,只是一味的将目光集中在单一企业,但是虽则市场环境的日益复杂,就需要从网络组织、虚拟组织等内部的形态结构的角度出发展开新层次的研究。以下的内容就是我国学者通过深入的研究已经取得的成果: (1)在研究的过程中,不再只是从单一的层面进行展开,还进一步结合了系 统以及复杂科学的内容,从这些角度对组织展开深入的研究。比如说我国的张鹏 程学者的研究就是建立在复杂适应系统(CAS)视角基础上,对于企业核心刚性进 化机制进行了深入的研究[26];李霞、王辉等研究学者也展开了深入的研究,其 中研究的主要内容和方向是组织分形管理、结构变化以及自相似性[27]。 (2)研究组织的形态演化。研究的主要侧重点是组织间的组织形式。比如说 杨蕙馨、冯文娜等研究学者就是紧紧围绕市场交易费用等角度对组织的组织形态 以及在市场经济运行过程中展现的功能进行分析,把握其中的规律和特征[28]; 陈建军、张敏在集群供应链演进对结构适应力的影响研究上取得了一定的建树, 然后结合相应的研究结果,阐述了应该如何完善企业组织结构的建设[29];张丹 宁、唐晓华在研究过程中,充分结合了网络要素,在研究过程中充分结合了主体、 行为与资源这三个元素,对产业网络组织分析架构进行深入的探讨和讨论,为实 际操作发挥科学的借鉴意义[30]。李怀斌研究学者在具体的分析过程中不但运用 社会嵌入理论,研究的主要内容是企业的自发形塑,不断完善组织构建悖论[31]。 (3)研究企业组织结构的设计方法。对组织内部,如郝斌、任浩等研究学者 在研究的过程中是从功能划分的角度出发,然后在分析的基础上,进一步提出了 模块化组织结构模型的建立][32];针对于企业间组织,余东华等学者在研究过程 中通过不但的实际考察,进而对模块化网络组织的价值流程与创新问题具有了一 个全方位的认识和了解[33]。 (4)研究企业流程管理组织的应用与发展。李剑锋通过自己的专项研究,主 要研究的对象是流程导向组织,在分析的基础上,进一步掌握了其内部的优点和 缺点,进而发现其在怎样的经济环境中可以发挥出更大的作用[34];张志勇研究 的主要内容是流程组织设计的进展,在具体的分析过程中,十分注意研究的规范 性和全面性,从以下几个角度展开了研究:组织结构维度、流程的识别维度、组 织结构框架[35];桑强研究学者通过自身的研究,认为随着现代信息技术的不断 革新,极大的改变了生活方式,企业流程的再造应该不断推进,不断完善组织整 理运营能力,实现企业又好又快发展[36];梅绍祖教授等研究团队对企业的流程 管理方法以及具体操作中的技术运用进行了深入的研究,从而可以通过稳定高效 的运用提升企业的组织建设,不断提升企业的高水平发展。 (5)伴随着信息技术的高速发展,已经影响到社会的方方面面。信息技术在 企业组织中也会发挥至关重要的作用,未来的企业发展将会发生重大的变革,组 织结构将会不断趋向于网络化、扁平化。 1.3 研究内容和研究方法 1.3.1 研究内容 在研究过程中第一步要完成的就是对相关理论进行全方位的学习和深入的 了解。然后对相关的理论进行阐述,进一步明确以流程思想为基础,以客户为核 心的改革方向。 第 3 章一开始是对于 A 公司的具体经营情况进行了深入的的分析,然后对该企业的现实经营中存在的不足进行探讨。之后以流程优化为基础进行组织结构设计的可行性分析,为后面的研究和设计打下坚实的基础。 第 4 章是围绕 A 公司的价值链,进一步明确了企业在市场运行中的不足和欠缺之处。通过 ESIA 优化方法进行设计,保证后续组织结构设计的稳定发展。 第 5 章论述的内容涵盖以下内容:组织结构设计的思路、目标、原则等内 容,对新的优化组织结构进行介绍,然后阐述了组织模块及关键岗位职能,然后 开展的是其优越性分析。 第 6 章主要的侧重点是新组织结构能否稳定实施的影响因素,对一系列的步骤进行论述。然后结合企业文化重构、制度建设等方面提出指导性的意见,是新组织可以高效稳定的运行。 1.3.2 研究方法 (1)文献研究法。通过借鉴以往世界范围内学者的研究成果,从而对业务流 程优化等内容具有一个清晰的认识,然后为下一步的研究指明方向。 (2)调查分析法。为了进一步保证研究结果的科学合理性,对市场环境下的 企业进行实地的考察,在考察的过程中,结合了访谈的调查方法,把握该企业的 流程、组织结构等方面的具体情况,为分析提供一定的实例支撑。 (3)标杆企业个案研究法。通过相关的渠道对已经完成流程优化以及组织结 构再设计的企业的案例进行分析和学习,从而可以吸取宝贵的经验,为今后的研 究指明方向。 采取的技术路线如图 1-1 所示: 技术路线 研究 组织 业务 组织 组织 背景 文献 理论 结构、 流程 架构 架构 和意 综述 基础 现状 优化 设计 实施 义 分析、 与保 发现 障措 实施方法 文献 设计 目标、 风 险 查阅 调查 原则、 评估、 资料 方案、 方案、 激 励 收集 实地 步骤、 机制、 调查 结果 培训 图 1-1 技术路线 第 2 章流程与组织结构相关理论 2.1 流程相关理论 2.1.1 流程优化的概念 (1)流程优化的定义 流程优化(Business Process Improvement,简称 BPI)其实就是指企业对当 前的流程进行分析,发现其中的不足,进而进行针对性的完善和调整。根据相关 的数据显示,世界范围内很多的企业存在次优化现象。也就是说这些企业的员工 在工作中具有一定的能力,可以满足企业运行发展的需求,但是这些员工没有将 自身的利益和企业的利益结合起来,只是一味的注重自身绩效的提升。而针对这 一情况,流程优化可以进行科学的优化,其核心是高举流程改善的旗帜,不断推 进流程改造,将企业的发展推向一个新的高度。 (2)流程优化的特点 ①重流程轻部门。业务流程优化就是对以往流程中的存在的问题进行分析, 然后采取相应的手段进行改进优化,从而可以让企业的各个部门之间形成一种良 好的合作机制。 ②满足客户需求。在进行流程的改善过程中,一定要以市场客户为核心,不 断满足客户的心理需求,进而可以提升客户的满意度和支持度。通过采取科学合 理的流程完善措施,降低企业运营的成本,从而不断提升服务质量,增强其市场 竞争力和综合实力。 ③与信息技术紧密结合。信息技术已经发展到一个崭新的高度,企业实行流 程改善也要结合信息技术资源,保证其工作的良好开展,是时代发展的必然要求。 企业的领导者能够密切的关注企业的发展动态以及市场的走向,改变自身的缺陷, 适应市场的变化,提升企业的核心竞争力。 2.1.2 流程管理理论 流程管理(Process Management)就是一种按照规范化的理念,将构造从客户 端开始再回到客户端的端到端的卓越的业务流程为中心,从而可以大幅度的提升 企业的管理水平和经济效益[42]。 流程管理设计要注意以下几点:首先要对企业的经营情况进行深入的分析, 判别当前是否缺乏规范化设计;在问题流程方面,不断实行流程优化的方法对; 对于那些实行流程改善的企业也无法带来积极效果的企业,就不需要提上议程了。 流程管理的核心是客户,首先要顺应客户的要求,提升服务质量。这也是管 理模式的变革,开始不断朝着强调客户满意度的客户服务流程管理模式进行发展 和更新。 流程管理的实行可以为企业带来一系列的积极效应,可以组织充满活力和生 命力,从而保证流程的独特性,完善企业的管理模式,提升企业的的综合实力。 2.2 组织结构相关理论 2.2.1 组织结构理论 2.2.1.1 企业组织结构的基本内涵 企业组织结构在企业的实际经营过程中发挥着重要的作用。可以将企业内部 有效资源进行科学的整合,确定规范的领导与配合关系,让每一个组织要素都可 以在企业的发展中发挥强有力的作用,实现企业的经营目标[45-46]。 企业组织结构的性质就是组织成员在职、责、权方面的组合架构体系,涵盖 以下几点: (1)层次结构。是对企业所有的管理层进行一定的划分和安排,可以有效的 进行统一管理,明确分工,让员工高效的完成企业的管理任务。 (2)职能结构。企业的健康发展是需要很多不同的技术人才共同完成的,从 而共同组成一个职能中心。 (3)职权结构。指各个不同的组织分工划分以及权利大小之间的关系。 (4)部门结构。指组织的管理分工,是组织的横向结构。进一步阐述了部门 之间应该进一步的进行充分的合作,进而将所有的工作进行合理的分配,让子组 织充分协调起来,共同完成组织任务[51]。 2.2.1.2 企业组织结构的基本形式 如今随着社会的不断发展,企业组织结构形式已经出现了翻天覆地的变化, 如今主要具有以下几点: U 型组织结构 这种结构在实际社会中得到了充分的运用,是现代企业发展中最稳定的组织 结构。企业的管理核心都是掌握在企业的高层领导,具有一定的集权性。 H 型组织结构 该结构主要运用于一些大型的集团类企业,是组织内开展分权治理的一种形 式。 M 型组织结构 该种结构其实质就是一种分权式的多分支部门组织结构,从纵向的关系上进 行分析,按照“集中决策,分散经营”的原则横向关系上各事业部成为利润中心, 实行独立核算,是权力相对集中下的分权管理。 矩阵组织结构 又称“矩阵制”,是在一个机构之机能式组织形态下,为了进一步高效完成 某项重要任务,成立相应的专业团队,形态的组成主要是按照行列交叉组成的, 构建一个多头领导型矩阵式结构组织。 多维立体组织结构 这种结构的建立时以二维矩阵组织为基础不断建立和发展下来的。其中的多 位结构中涵盖事业部、职能机构,从地理分布的角度出发,建立新的组织系统形 式。 模拟分权制 又称“模拟分散管理组织结构”,这种结构结余直线制与事业部制结构之间, 在进行组织单元的割裂中,通过人为进行操作,独立完成核算。 2.2.2 组织结构再造理论 随着市场环境的不断变化,企业的发展环境充满着前所未有的挑战,为了能 够在激烈的市场竞争中站稳脚跟,就必须要实行组织再造。其中组织再造能否稳 定有效的实施,其重中之重就是要对组织结构进行科学的分析,建立新的组织结 构模式,适应市场的新变化,保证组织的健康持续发展。 流程再造的宗旨就是打破因为职能的设立导致内部无法形成有效的沟通和 交流的原有常规,从而将已经割裂的流程重新汇聚在在一起,可以从全方位的角 度对企业实行优化,提升企业的核心竞争力。流程再造的实际运行中应该注重加 强以“流程为中心”的模式,从而对当前的组织结构进行优化设计,提升企业的 管理水平[48]。 为了进一步保证流程再造的稳定运行,严格按照以下几点:其一,不断注重 内容、实践,树立实事求是的工作态度;其二,敢于进行调整,果断剔除不好的 地方;其三,切实加强服务质量建设,不可以一味的注重企业的经济效益而忽视 对社会群众的服务,赢得广大客户的支持和信赖,提升企业的核心竞争力。 2.3 流程与组织结构关系理论 2.3.1 流程与组织结构的关系 针对企业的组织设计当中,流程和组织结构这两者之间到底存在何种关系这 一问题,目前学术界还未达成统一意见,部分学者认为是流程决定了组织结构, 还有的学者则认为是组织结构决定了流程,这是困扰诸多学者的一个问题。 提出组织结构决定流程观点的学者认为,职能设置是基于组织结构及其岗位 人员关系的设立这一基础上才能呈现出来,流程并非是显现的,而是隐藏在各个 职能部门背后的,这意味着,若是没有了组织结构,则流程就无从说起,这一观 点是在传统的基于职能的组织结构上所提出来的。提出流程决定组织结构观点的 学者,则是基于流程思想而提出这一观点,学者哈默提出闻名世界的流程再造思 想之后,部分学者提出,流程才是真正能够为企业创造实际价值的要素,组织结 构仅仅是为确保流程得以顺利执行而存在的要素,这是企业为创造绩效所采取的 一种手段,所以是流程决定了组织结构。 Frank Ostroff 与 Doug Smith 等学者提出,从本质上来说,组织任务的实现 是由流程来决定的,即完成任务所须的步骤,因此,组织的设计组合应围绕流程 来进行[49]。Simon 提出,真正意义上的组织结构应是一种多维结构,是流程维 度和职能维度两者有效结合的结果,它并非摒弃其他内容而单纯构建在流程上的 结构[50]。周宏斌和王其藩则提出,构建组织的过程当中,流程是主导维,这是 不容置疑的[51],但在组织设计过程中,职能维作为辅助维的存在也是不可缺少 的,其原因在于从当前的研究来看,职能是不会完全消失的,职能的存在能够确 保流程高效率的进行。施放提出,基于流程的组织实际上是通过一系列流程之间 互相沟通和互动,在此基础上组合起来所构成的网络,企业的组织结构随着流程 执行的组合方式的变化而发生变化[52]。 流程是企业中最早感受到外界环境变化的要素,它随着市场的变化而不断调 整和优化,随后才反应在组织结构的适宜能力上,一旦流程规则与流程要素的内 容都发生了改变,使得企业组织结构无法适应新的流程任务时,则势必会对流程 的有效执行带来不利影响,这个时候就需要调整和优化组织结构,所以,本论文 认为是流程影响组织结构。 2.3.2 流程优化与组织结构再造的相关性 基于组织结构受流程影响的观点认为,在“权、责、利”三者一体化的基础上,组织内部职能的改变会受到流程在组织内执行的影响。和流程相联系的岗位职责会受到低层次的流程影响,流程岗位职责、绩效考核以及技能要求等相关方面都会随着流程功能的改变而发生改变。与高层次有关的职能部门的职责及信息流程则会随着高层次的流程的改变而发生变化。所以,调整和优化流程会带来组织结构的变化,具体体现在部门职能的合并、废除或是新立、加强。 新组织形式的产生也是流程调整和优化的结果。当传统职能组织满足不了跨职能流程执行这一方面的需求时,组织往往会根据任务需求来成立常设性或者是临时性的项目小组并负责控制这些流程,新型组织结构因此而产生。 组织结构由流程来决定,流程的运转需要组织结构来支持,所以,对于企业来说,支持企业流程进行优化重组是组织结构再造最为核心的目的,也就是实现组织管理从传统的职能式管理顺利过渡到现代化的流程式管理,总的来说,其具备下列两个方面的特征: (1)以客户为导向。这是指企业将及时响应市场变化,满足客户需求,提 高客户满意度作为其追求的目标,企业所开展的全部工作都需要以客户为导向, 客户引领着企业的发展, (2)以流程为中心。这是指企业的构建核心要从“以任务为中心”转变成“以流程为中心”的这一模式。 第 3 章 A 公司组织结构现状分析 3.1 A 公司概况 A 集团公司(以下简称 A 公司)主要是由以下三个公司构成的集团企业:上海 名一技术发展有限公司和广州名一软件股份有限公司以及苏州市名一系统工程 有限公司。2012 年,A 公司正式成立,注册资本为 4000 万元人民币,属于 IT 行 业。公司主营业务可分为两个方面:软件方面主要涉及开发企业电子政务平台、 企业门户网站等软件系统的并为企业提供解决方案;工程方面主要涉及弱电系统、 计算机领域以及监控系统的设计和施工,服务市场覆盖了长三角地区、江苏地区 以及浙江地区、安徽地区。此外,A 公司还为政府提供相应的软件和工程方面的 服务。 A 公司的高层管理者有着专业的项目管理知识和丰富的管理经验,并提出公司的产品与服务要能吸引新顾客,留住老顾客就必须确保产品与服务的质量,所以非常重视企业的质量管理工作。从 2014 年开始,该公司正式将质量管理体系 的建立工作提上日程,明确规定企业全体员工必须严格根据这一质量管理体系来 开展工作。2015 年,公司所构建的质量管理体系获得了 ISO9001 国际认证,同 时,政府等有关部门还为其颁发了资质资格证书,包括建筑业资质、施工资质以 及双软企业等,成为苏州市行业内的佼佼者。 2015 年,深圳 A 技术发展有限公司(深圳 A 分公司)成立;2016 年,北京 A 软件股份有限公司(北京 A 分公司)成立。至此,A 公司把软件部分从原组织结构当中分离了出来,深圳分公司和北京分公司的主营产品有所不同,其中北京分公司为信息化整体方案的解决商,主营业务是帮助用户实现对其信息世界的高效管理,具体来说就是用户通过使用公司的软件与服务来实现信息管理的全面和高效。深圳分公司则是电子商务信息化方案的整体解决商,主营业务是为客户提供高质量的软件服务。A 公司将深圳作为其研发中心基地,借助离岸软件开发这一模式,其主营业务是为客户提供应用软件的开发和维护和产品开发等服务,是客户公司 IT 组织架构当中必不可少的组成部分。公司的合作伙伴覆盖了银行、零售和电子商务、物流和制造等行业领域的佼佼者。一直以来公司都坚持稳中稳中求进,不断超越的发展理念。 3.2 A 公司主营业务发展及组织结构演变 3.2.1 A 公司主营业务发展 A 公司已经经历了 5 年的发展历程,在这十几年时间里,市场大环境发生了 很大变化,公司的主营业务也随之不断变化,截止到目前为止共经历了三个发展 阶段: 第一阶段:公司成立初期,这一段时期公司的主营业务是开发电子政务和门 户网站软件产品,为用户提供解决方案,硬件应用系统集成几个方面。 第二阶段:2013 年到 2014 年,这期间 A 公司先后在北京和深圳成立了分公 司,其软件领域不断向着专业化方向发展,业务内容也在不断扩展。公司将 Java 作为基础开发语言,将 ATG 视为新技术领域,在此基础上逐渐向着以开发电商 软件和政府办公软件等作为公司的研发市场这一方向发展。公司的核心业务是借 助自有产品在市场上的优势地位,依靠 ATG 产品,从而帮助公司快速实现电子 商务建设这一目标。通过公司所研发的软件及提供的服务来实现信息管理的全面 和有效性。目前,我国的 IT 行业发展越来越成熟,公司在核心解决方案中更强 调新技术的融合,借此来为客户提供集成的解决方案,让客户不断发展变化的需 求能得以最大限度的满足。 第三阶段:2015 年,A 公司在业务方面进行了大幅度的调整。首先,继续 保留系统集成业务且地位不变,这是公司的三大主营业务之一;其次,政府 OA 软件或是其他办公软件都将从公司的业务市场中退出;第三,将电商软件的研发 和培训软件人才这两个方面作为公司的主要发展方向。这意味着 A 公司在未来 的发展方向中更注重软件领域的浓缩与专业化,并拓展了新的业务内容软件人才 的培训,公司准备建立专门的培训机构,主营业务是为本公司及其他软件公司培 养和提供计算机领域的专业化人才。 3.2.2 A 公司组织结构演变 组织结构必须要能够适应企业的运营服务,才能推动企业经营管理的顺利进 行,所以,一个企业的主营业务在不断发展变化的同时,其组织结构也会随之调 整和不断完善。具体来说,A 公司组织结构的演变可划分成下列三个阶段:第一 阶段,公司组建的初期,这一期间公司的成员只有合伙人及几位拥有应用基础和 计算机软件知识的工作人员构成,其管理模式是非常典型的两层的面对面模式, 员工的目标与方向都能保持一致,往往是一人身兼多职,工作任务繁重,不过发 展方向明确,大家都为了同一个目标而共同协作,共同奋斗。这段期间公司的组 织结构并不是很明显。具体如下图 3-1 所示。 总经理 工程技术人员 销售人员 软件开发人员 财务人员 图 3-1 第一阶段组织结构图 第一阶段的管理模式为典型的面对面管理形式,也就是企业员工由总经理来 进行垂直直接领导,总经理负责员工的工作安排,员工直接对总经理负责,中间 并没有成立任何部门。这种组织结构具有一定的优势与缺陷。优点是形式简单, 易于理解和使用。总经理能成功的按这种形式组织企业,员工也容易理解和接受 这种组织形式;指挥管理统一,效率高。总经理和销售人员之间形成一种直接和 紧密的工作关系,信息直接的沟通,减少了中间环节的遗漏和扭曲,并能迅速决 策;管理费用少,几乎每个人都是销售人员,减少了公司的管理成本。缺点是结 构单一,组织刚性严重;横向间员工无交流沟通;不利于培养各职能的专业人才; 不利于企业的发展壮大。 2003 年到 2014 年,即 A 公司分别在北京和深圳成立分公司的这段期间,这 个过程当中,A 公司把软件部分从中分离出来,根据地域与主营产品的差异而分 别组建了两个分公司,下图 3-2、3-3 分别显示了这段期间公司的组织结构图。 总经理 风险评估委员会 苏州分公司 北京分公司 人力中心 工 销 售 行 软 财 软 程 售 前 政 件 务 件 中 中 中 财 中 中 中 心 心 心 务 心 心 心 中 心 图 3-2 2012-2013 年间织结构图 总经理 风险评估委员会 苏州分公司 深圳分公司 北京分公司 人力中心 工 销 售 行 销 软 项 财 软 程 售 前 政 售 件 目 务 件 中 中 中 财 中 中 中 中 中 心 心 心 务 心 心 心 心 心 中 心 这段时间里,公司所面临的市场大环境变化非常大,具体表现如下:市场在 软件以及网络基础建设两个方面表现出了持续上升的需求趋势,势头很足,软件 的研发速度也在不断加快,网络建设以及应用技术趋向于成熟。同时,这段期间 软件行业门槛低,不少企业都将投资目光瞄准了软件行业,所以在短时间内出现 了许多同类型企业,竞争也越来越激烈。这个阶段的 A 公司在应用集成模块技 术管理方面已趋向于稳定和成熟,公司将未来发展方向定位在了软件研发方面, 员工人数也在不断增加。这个时候再延续面对面的管理模式会给公司领导层带来 非常大的管理负担,使其必须花费更多的精力放在日常琐事方面,没有时间和精 力用在研究和创新企业发展上。同时,企业员工人数在不断增加,这种面对面的 管理模式还导致了许多不合理的管理支出费用的发生,使得公司出现业务扩张, 规模扩大但营运效果降低的不合理现象。由此可见,这一阶段使用公司成立初期 的面对面管理模式已很难适应公司运营发展的实际需求了,调整和优化组织结构 势在必行。因此,公司开始对组织进行分割,根据业务覆盖区域及主营业务产品 的差异组建了分公司,进入到了集团企业的运营模式。 第三阶段:随着公司主营业务的调整,上一阶段的组织结构存在的缺陷也越 来越突出,这也是笔者研究的重要阶段。本文结合基于流程的组织结构模式的相 关理论与成功经验,深入分析 A 公司的实际情况,在此基础上提出了一种新型 的组织结构模式,使其能够更好的适应公司现阶段的运营和未来一段时间内的市 场环境。 3.3A 公司现行组织结构分析 3.3.1A 公司现行组织结构 目前 A 公司的组织结构属于第二阶段的结构。公司根据主营业务的差异将 其划分成了深圳公司、苏州公司以及北京公司三个部分,其中深圳公司的主营业 务是研发和销售电子政务方向的软件;苏州公司的主营业务是计算机硬件设备方 面,如系统集成、安防等;北京公司的主营业务是研发和销售与电子商务有关的 软件。下表 3-2 是公司的岗位设计和编制。 表 3-2 岗位设置与编制 岗位 编制 现有人数 总经理 1 1 分公司经理 2 2 风险评估委员会 1 - 人事中心 人事主管 1 1 人事专员 2 2 深圳公司 销售中心 销售经理 3 1 销售助理 1 1 售前中心 技术 2 - 售前技术工程师 1 1 行政财务部门 会计 1 1 出纳 1 1 行政文员 1 - 办公室主任 1 - 苏州公司 工程中心 项目经理 6 3 销售中心 销售经理 1 1 项目中心 项目经理 2 1 软件中心 软件工程师 10 7 北京公司 北软件中心 中心主管 1 1 软件工程师 30 25 财务中心 会计 1 - 出纳 1 1 合计 70 50 3.3.1.1 人力中心 作为集团层面的组织单元,人力中心的主要工作职责是管理企业员工,具体来说包括下列几个方面:负责人力资源的规划,对公司当前的人力资源现状进行分析,预测公司对于人才的需求等;结合公司在经营业务方面的调整和改变以及组织目标特征方面的变化来对公司的组织结构及职位职务进行适当调整,分析员工的综合素质,合理调配员工;结合人力资源预测结果和公司的实际需求来开展招聘、筛选以及录用新员工的工作;分析组织发展需求及员工个人发展需求来制定系统化的、完善的员工培训和开发计划,组织开展高效率的员工培训工作;结合公司实际情况设计和制定一套完善的、先进的绩效考评体系,对员工进行周期性考核并及时将考核结果反馈给员工,指导员工不断进步,对员工的进步和贡献要予以肯定,确保考评工作的执行要公平公正;建立健全公司的薪资福利制度,使其能够充分发挥激励作用;重视对员工的管理,创建积极有效的沟通渠道和制度,促进员工劳动关系的和谐稳定;构建良好的企业文化;构建人力资源储备数据库,尽可能减少人才供给的时间,为公司提供可行性较强的人力资源解决方案。 3.3.1.2 苏州公司 售前中心:主要由售前技术工程师构成。该部门主要负责以下工作内容:配 合并支持公司所开展的销售活动,参与技术方案的制定和实施,与销售积极配合, 共同完成方案设计、配置造价以及与用户之间的有效沟通;积极配合销售经理来 完成专业技术方案所对应的项目投标工作;对竞争对手的产品进行有针对性的介 绍和分析,分析本公司产品的优势,介绍解决方案,促进销售工作人员及代理商 技术分析水平的提升,从而促进公司整体的市场拓展能力的提高;就 IT 解决方 案进行整理和制定,并进行现场讲解,为现场投标提供技术支持;和合作伙伴、厂商等进行积极有效的技术交流工作。 销售中心:主要由销售经理和销售助理共同组成。该部门主要负责以下工作内容:销售公司的硬件产品,开拓新市场;针对企业产品的开发和维护制定和提供切实可行的修改方案;建立和维护客户关系,充分挖掘客户的需求,对各种市场问题进行协调和沟通;制定完善的销售档案;总结和汇报销售工作;深入市场调研,做好市场预测工作,对市场需求进行及时反馈。 工程中心:由项目经理和硬件系统工程技术人员以及施工人员共同构成,该部门主要负责实现客户的现场技术方案并进行具体的施工和管理。 行政财务中心:主要由行政部、采购部以及独立财务部共同组成。其中,行政部主要负责本分公司的资料管理等日常行政事务;采购部主要负责采购和供应挖掘、施工设备;财务部主要职责核算和管理本分公司有关的财务业务。 3.3.1.3 北京公司 作为集团管理的中心,北京分公司主要包括了软件中心及财务中心两个部分。 其中,财务中心是和北京分公司共用的一个部门,主要负责北京分公司和北京分 公司两个子公司的财务管理工作,和软件开发有关的全部技术人员则都被归入到 软件中心。 3.3.1.4 深圳公司 和北京分公司比较起来,北京分公司增加了两个部门:销售中心与项目中心。 销售中心的主要职责如下:销售公司的软件产品并负责开拓市场;针对企业产品 的开发和维护制定和提供切实可行的修改方案;项目的回款追收工作也由销售中 心负责。项目中心主要有项目经理和软件技术工作人员共同构成,其工作职责如 下:对客户的需求进行明确并提出相应的设计建议,对设计文档进行整理和开发, 研发与客户实际需求相符的软件管理信息系统。 3.3.2 现行组织存在的问题及原因 当前 A 公司组织结构的缺陷和不足体现在下列五个方面: (1)2015 年,公司发生了很大变化,股东撤股以及公司分裂给企业的发展带 来了很大挑战,导致现有的组织结构职能与企业发展的实际需求不相适应,更无 法满足企业新的业务发展方向和需求。 (2)公司目前所采用的组织结构很难对公司不断变化的内外部环境做出快速 反应,导致企业在开拓业务市场方面进展缓慢,业务量迅速减少,经济效益显著 降低。 (3)公司现行的组织结构其冲突较多较为明显,并没有把存在冲突的部门性 目标进行汇总,使其形成一个整体的组织目标。比如技术工程师人才匮乏,致使 售前技术工程师身兼多职,工作量繁重,售前中心和施工中心存在明显的目标冲 突,双方执行工作任务时往往是各行其是。 (4)A 公司出现人才大量流失的现象,一人身兼多职的现象严重存在,使得 结构无法充分发挥其功能与作用,和组织目前的人员职能分配情况并不相符。 (5)A 公司发展速度变慢,缺乏积极有效的激励机制,员工抱怨比较多。 导致这一系列现象发生的主要原因在于,市场环境发生了很大变化,行业竞争日 益激烈,企业当前所采用的组织结构很难对瞬息万变的市场变化做出及时有效的 反应,隐藏在职能部门背后的流程无法顺利运行,最终致使企业出现资源利用率 和产出效率都比较低的结果。任务的执行要通过流程这一载体来实现,这样一来, 低效率的流程运转会给组织结构带来不良影响,使得组织各个部门之间出现职、 权、利三者无法匹配的情况,进一步加剧了组织矛盾,最终对公司健康、持续的 运营与发展带来严重影响。 3.4 基于流程优化的组织结构设计的必要性和可行性 3.4.1 可行性分析 流程优化和流程再造理念被提出以后就受到了广泛关注,越来越多的企业领 导开始将其应用到实际当中,A 公司领导层也逐渐意识到组织结构的重要作用, 并开始注重组织的流程发展及管理。有调查结果显示,当企业存在决策滞后或是 决策质量比较低,组织结构无法有效应对企业不断发展变化的内外部环境时,或 者是企业内部冲突明显,发展速度变慢,员工对企业的不满越来越严重等情况下, 企业可通过组织结构的再设计来改善这些情况。基于流程的组织结构是近些年诸 位学者为解决企业面临的上述难题时所提出的一种新的解决方案。该方案认为, 新组织的设计必须要围绕流程来进行,构建新的流程架构,对流程层级清单进行 清晰化的梳理,从而寻找出企业现行流程所存在的缺陷,并针对这些问题,以尽 可能减短执行任务需要花费的时间,加快速度来对市场需求做出快速反应这一目 标来对流程步骤进行优化,最终实现组织结构的优化调整,从而确保流程体系能 够顺利执行。就当前来看,这种流程型组织是非常有研究价值且极具弹性化和柔 性化的组织结构,其对于应对不断变化的市场环境具有重要作用。 3.4.2 必要性分析 结合本论文第二章节对于流程优化和组织结构的有关理论基础知识和两者 之间的相互作用,我们可以了解到两点内容:当公司的组织结构无法满足其业务 发展需求时,组织结构的变革势在必行;合理优化的组织结构能够确保流程优化 的效果,所以,当企业对流程进行调整优化之后,企业还须重新设计或是调整组 织结构。下图 3-4 显示了基于流程优化的组织结构设计步骤图: 组织变革启动阶段 流程优化阶段 组织结构设计阶段 支持体 ·召开誓师大会 · 战略流程优化 · 组织结构 系架构 ·建立领导小组 · 经营流程优化 · 运营结构 设计 ·勾画组织蓝图 ·支持流程优化 · 定岗定编 图 3-4 组织设计步骤 第 4 章 A 公司的流程优化方案 4.1 A 公司现行流程分析 4.1.1 A 公司现行流程架构 流程架构设计具有以下几方面的功能:系统全局的检测公司运行监管模式; 整理归纳公司流程,创建组织流程模式;推动公司管理经营者改变传统的按照职 位职责执行任务的方式,变垂直角度为水平角度,系统的执行任务;监管分工模 式摆脱传统的职位职责划分方式,转变为根据任务开展的各阶段情况做出监管分 工。故而如果想要在最大程度上了解掌握企业的情况,必不可少的步骤就是探究 流程架构。流程架构探究首先要做的就是将流程进行分门别类。通过相关专业知 识可知,流程的划分归类方式良多,本论文选取的是流程三分法,具体来说主要 是指以下三个方面,即战略方面的流程、运营方面的流程以及管理支持方面的流 程。流程三分法的突出之处在于重视战略方面的影响,把这方面的流程进行单独 规划,更加有利于深入探究组织流程。因此在规划企业流程时,使用上述分类方 式,具体来说就是了解了企业的每个流程之后,通过上述三方面的流程,找出存在不足之处的流程,如图 4-1 所示,明确组织流程中还需完善的各个分类。在此基础上,利用流程三分法创建企业流程架构,如图 4-2 所示。 公司业务流程 存在的问题 公司战略发展 公司主要运营流 公司管理支持业 流程存在的问 程存在的问题 务流程存在的问 题 题 图 4-1 问题流程分类 由图 4-2 流程框架能够获取以下两方面信息:一方面是公司在战略监管控制 流程方面还需改进;另一方面是任务增加之后软件人才培训方面没有提供有力支 持,反而成为任务执行过程中的短板,所以公司的整体组织流程还不够完善高效, 并且一些分流程在具体实施过程中出现不足之处,影响了整个组织流程的最终成 效。 战略 管理与支持 运营 战略管理 人 行 软件外包管理 力 政 资 财 软件非外包管理 源 务 管 管 人才培训管理 理 理 应用集成管理 虚框:无相关流程 实框:有相关流程 图 4-2 流程框架 4.1.2 现行流程及存在的问题 4.1.2.1 战略管控流程存在的问题 上述企业在战略制定方面有一些不足之处,例如其制定的方式不够有效率以 及制定的宣传途径不够确切,除此之外,与其有关的内容在每年的总结会议上由 每个部门的经理层进行商议明确,这种明确方式过于简单,缺少时效性以及正确 性。上述的不足之处使战略制定的系统性、时效性以及有效性不能确保,与此同 时,其导致制定的战略在实施过程中很有可能脱离了原计划的流程,从而达不到 预计成效,更糟糕的情况是,公司除了高层管理层之外,中层管理人员和基层员 工对公司的发展战略把握还是不清楚。 4.1.2.2 运营流程存在的问题 (1)外包流程。流程的核心环节其关键结构如图 4-3 所示: 软件中心主管 总经理签订 技术团队到 项目 等待 (撰写表述文件) 合同 岗 跟进 回款 图 4-3 外包流程 根据研究得知在外包流程中在以下几方面需要改进: 在此公司里,软件部门的经理兼任销售工作,这种情况需要该经理具有比较 高的专业素养,具体来说就是其需要具有本职的软件研发能力与兼任的产品销售 观念,除此之外,销售方面还需要能够编写相关文件和具有高超的交流才能。在 这个流程中,该经理在销售方面的专业素质相对于专门的销售人员来说不够高。 因为企业的规模不够大,没有设立特定的解决法律事务方面的部门以及设置相关职能的职位,当与合作方发生分歧时,不能够立即运用法律方面的方式解决纠纷,这种情况严重的阻碍了项目回款方面事务的有效合理解决。 就企业当前的发展情况,企业在软件研发方面拥有的人才不足,当这方面的任务多且时间紧迫时,企业的人力资源部就急需招聘这方面的专业人才,但是,在这个过程中,很多因素会给招聘的成效以及员工的正式入职时间带来问题,这些因素包括专业才能要求、薪资待遇的商议以及应聘者的评价;不具备高效性,导致招聘工作时间延长,不能够获取应聘者的亲睐;企业快速成长期间,很多职位设立不足,就这种情形,企业多是咨询专业的解决这方面事务的企业,因为本企业内没有适合的具有相关技能的员工,最后形成的局面就是,所用的人不是本企业的,这会导致招聘受到诸多限制,从而使招聘面试成效大打折扣;企业在招聘方面的预算不多,所以希望付出更少的资金代价换取更好的招聘成效,但是,随着互联网的迅速发展,这一想法可实现性较低,因为在招聘过程中,互联网上的招聘工作付出了很多资金,但由于交流的不便理性以及必要的资金付出,并不能够获得最佳的招聘成效。 公司在回款事务上缺乏合理有效的流程规定,这方面的事务通常是交给人力部、项目部以及财务部的主要负责人共同协作完成,由于这项事务需要三个部门共同确定回款的具体时间,再加上三个部门负责人之间熟悉度不高,导致工作效率大打折扣,除此之外,回款的期限比较长,上述这些因素都极大地阻碍了企业资金的流通效率,最终导致企业流通资金链不牢靠。 (2)自主研发(非外包)流程 其关键结构如图 4-4 所示: 销售 签订 技术 项目 等待 合同 开发 跟进 回款 图 4-4 自主研发(非外包)流程 研究结果显示在自主研发流程中有以下几点不足:销售主管负责的事务较多, 职权比较大,其主要的工作包括以下几个方面:与顾客联系、选定任务员工、任 务进度跟进、协商合同以及回款事务。在回款环节,没有专门的流程,导致其自 主决策权利比较大。相关数据显示,该企业的客户只有不足 5%是新客户,一些年份没有新客户,其余的都是有过合作的老客户,这种情况对企业的长久健康发展是极其不利的。 在该企业的软件部门中,因为设置的职位没有包含全部的软件研发需要的职位,所以企业使用的是一人兼顾多职的方式,例如项目主管需要管理产品的设计部分,跟踪任务完成进度,同时还需要做好产品售卖后的服务。这导致员工在软件设计方面的精力投入度降低,不能够按时研发出使顾客中意的产品,进而使顾客提出诸多改进要求,延长了研发期间,最终使顾客对该企业的选择度降低。 在人力资源部中,招聘流程和鼓励机制流程以及公司文化创建流程需要重点关注。在招聘流程中可以发现,此过程步骤繁多,对于软件研发发达的大城市来说,时间以及机会成本比较高,应聘者面对这么繁多的应聘步骤,通常会较低甚至消除其应聘的激情,导致招聘的成效大大降低。 对于所有的企业来说,在其发展过程中预估成本风险是很有必要的,然而该企业在组织流程中,预估成本大多是依靠高资历的工作人员的凭经验进行的,本该负责此项事物的风险预估部门仅仅是负责实际应用方面的风险预估事务。 (3)应用集成模块运营流程。其关键结构如图 4-5 所示: 销售 售前 签订合同 工程团队 等待回款 图 4-5 应用集成模块运营流程 研究结果显示应用集成模块运营流程中有以下几点不足: 各个中心之间缺乏更多的信息交流以及分享,这种情形导致产品出售之前确 定的方案和实际实施状况不符合,从而没有准备合适的设备产品,使实际操作员 工进行的项目速度不符合顾客的预期,导致顾客的维护资金比预计要多。 在该企业中,市场的开拓以及产品的售卖已经成了企业壮大的阻碍,销售员 工一直在合作过的顾客里寻找新的合作机会,导致过度依靠这些顾客来获取绩效。 但是因为这样的顾客数量是有限的,导致员工间相互争抢老顾客,再加上都没有 寻找新顾客,最终导致企业的市场短板越来越突出,市场的开拓愈加难以实现。 4.1.2.3 支持服务流程存在的问题 (1)人力资源相关流程存在的问题 如果想要提高人才储备,提高员工的专业素养,企业应该创建合理有效的监 管体系,在各个领域逐渐增强员工的全面素养,从而达到人力资源的升值。 人力资源规划监管对整个企业的壮大有着举足轻重的意义,其要经历的路程 很长,在这个路程中,其要不断的改进创新,在上述企业中,这方面的现状已然 成为企业壮大的阻碍,更甚者,阻碍了企业战略实施的成效。其突出的不足之处 在于人才资源缺乏、招聘效果差、招聘过程中步骤不严格以及面试缺乏及时性。 (2)财务回款流程存在的问题 从企业的角度来看,是否获得实际的收益,在一个项目成功回款时,方可体 现,所以,评价企业的销售监管能力以及财务监管能力的极其必要的指标就是, 在合同到期时能回款的概率。但是,在现实情况中,公司能否回款与公司的努力 有关,但更为重要的是顾客能否做出及时的配合。 A 公司没有制定特定的回款的流程,通常是按照以下流程回款的:任务明确 →通知顾客回款。A 公司在回款方面效率低,回款概率不高,这种情况导致公司 的壮大受到了阻碍。 企业在回款事务的解决上出现困境,探讨其影响因素包括以下两个方面:一 方面是在任务执行过程中,人力部的负责人兼顾商务,其仅对工作人员的考勤做 出记录,然而在和顾客的对账上缺乏时效性,导致顾客货款没有按时到账,回款 延期;另一方面是在应用集成方面,完成的项目效果使客户不中意,导致其特意 延长资金回流的时间。 4.1.2.4 公司需要新建的流程 企业战略重新制定后,流程监管方面凸显缺乏之处,例如新业务人才培训的 兴起,企业想要开拓这方面的市场,就一定要制定科学合理而且较为尖端的流程。 2014 年企业研究了苏州培训方面的市场状况,结果说明这个地区的这方面的市 场还有很大的发展空间,因为企业人才的不足,恰巧一家分公司关闭,企业决策 人确定开拓人才培训业务。但是在做了深入调查后,发现现在这种市场的管理存在问题,最后决定使用新的监管方式,即市场进入→实际操作培训计划→服务监管→研发新产品。 4.2A 公司流程优化总体框架 4.2.1A 公司流程优化目标 (1)认真梳理企业流程,优化公司流程管理。A 企业是中等规模的企业,企 业的结构不复杂,极易了解掌握,熟悉企业现今流程,基于改进之上创建制定企 业的流程监管体系,与此同时,坚定不断改善观念,在流程运用过程中进行及时 改进。 (2)明确流程所需职能、所需岗位,明确流程活动负责人、明确岗位责任。 不仅能够处理部门与任务间的联系点不明确或者设立节点管控点的难题,而且还 能提升实际操作流程的可操作性。公司的任务执行速度受流程的计划执行速度以 及实际操作流程的工作人员的速度的影响,改进后的流程不仅提升了工作人员的 操作速度,更在很大程度上提升了企业的市场竞争能力。 (3)监督系统化。企业在对待优化后的流程上,一定要杜绝对待政策文件的 态度,即宣讲过后保存到档案室,使之成为基本不会被翻阅的文件,因为不是全 部的工作人员都对企业拥有责任感,能够自行遵守一些规定,所以,A 公司一定 要在严格的监管模式下,培养工作人员的自行按照流程完成项目的优秀品质,以 至于所有工作人员执行任务时达到高效率、高标准以及高质量的效果。 4.2.2 A 公司流程优化原则 (1)客户至上的效果原则 企业皆是致力于服务顾客,使顾客的要求得到实现的,A 企业提供的服务基 本皆是为了使顾客的要求得到实现的,以顾客的要求作为工作的出发点,所以这 次优化首先要遵循的原则就是顾客至上的原则。 (2)增值性筛选原则 A 企业在进行流程优化制定时一定要在最大程度上保存能增值的流程,即获得顾客极大地满意度、提升流程的效率以及有极佳的监管效果的,而针对流程中的短板,更甚者缺乏实际效用的流程一定要坚决的去除。 (3)持续性改进的原则 A 企业的流程相较于其他大型企业来说不复杂,然而在优化流程时也万不可 放松心态,急于求成,要根据企业现如今实际的情况来进行此项行动,制定的优 化流程最好具有与时俱进性,以便于以后产生问题时及时的得到解决,规避更为 糟糕的问题的产生。 (4)自控性参与的原则 流程优化的顺利制定离不开所有工作人员的努力,这项活动离开了工作人员 的真心实意的了解以及执行,基本上是不可成功的或者完成的效果达不到预期。 所以需要利用沟通、分享以及培训的方式,使工作人员真正的了解熟知流程监管 的有利之处,明白其在企业的壮大过程中占据的重要地位,力求做到所有环节都 有工作人员的努力,使所有工作人员都自觉地按照流程执行任务,尽可能的减少 特别状况的产生,同时增强自身的管控,对有业务联系的同事富有极强的责任感。 4.2.3A 公司流程优化步骤 分析一些资料后得知,流程优化的完善方式阶段基本没有区别,流程如下图 4-6 所示。流程优化的内容阶段普遍是指以下几方面:流程实际情况的探究、不 足之处的归纳、流程改进制定、流程关联内容的制定、流程模拟以及流程成效评 价,在这里采用下面三方面的步骤: 第一步,组织流程优化队伍,确定最终目的,创建工作人员参与,宣扬优化 观念,减少优化障碍。 第二步,明确公司流程框架,拟制流程框架图。 第三步,找寻核心不足之处的流程。对原有的任务操作进行分析后得知,其 途中出现了关联点不清晰,速度较低以及岗位不全的状况。 第四步,使用 ESIA 的方式来优化流程制定。 E(Eliminate 清除):也就是找到流程中没有效用的乃至是不能增加价值的 步骤,实施去除; S(Simplify 简化):在上述步骤之后,理顺流程,探究其余步骤是不是还需 简化,在此基础上实施简化行为; I(Integrate 整合):把剩下的流程归纳总结之后再整理,达到流畅的效果; A(Automate 自动化):基于信息技术,实施流程自主化管控。 第五步,挑选极佳的试运行机会,实施优化后流程的试运行,同时设立专门 人员对其最终成效做出评价。 流 流 流 流 程 程 程 程 优化 效 实 配 优 果 施 套 化 评 设 设 估 计 计 业 业 企 务 务 业 价 流 发 值 程 展 链 体 战 分 系 略 析 规 流 划 程 流 流 优 程 程 化 现 问 设 状 题 计 描 分 阶 述 析 段 图 4-6 流程优化主要步骤 4.3 流程优化设计方案 4.3.1 战略流程优化方案 把 A 企业战略管控理顺后,创建制定战略控制流程图,如下图 4-7 所示。创建上述流程有下面几点优势: 企业确定了战略设计以及实施流程,这给企业战略宣传做出了具体指导,在 上述流程中,分析材料的获取环节是交给具有专业素质的人员或企业进行的,以 确保其合理性以及整体性;战略探讨会议上需要制定战略探讨的制度,全企业进 行相互交流,确保其科学性以及合理性。 流程名称:战略管控优化后 战略制定战略制定  战略委员会 总裁办 责任单位 发出政策调研通 知 提报调研资 料 调研模板 内外部调研 调研报告审核、批 资料分析 准 调研报告 分组讨论出具 战略研讨会 结构 思考做题 战略规划审核、批 汇总分析 准 战略规划发布 计划预算质询会  年度经营预 算、计划编制 计划预算表 战略运行战略运行  战略规划发布 经营计划预算 计划预审批 审核 经营计划预算 确定 经营计划执行 经营计划发布 反馈 图 4-7 优化后的战略管控流程 4.3.2 经营流程优化方案 4.3.2.1 外包与非外包项目流程 优化后的流程如图 4-8、4-9 所示: 流程名称:外包项目流程 /财务部财务部 /风险评估委 员 会 法务 法务 /风险评估委 员 会 / 总经理 总经理 软件中心主 管 软件中心主 管 销售人员 销售人员 人力中心 人力中心 项目经理 项目经理 技术人员 技术人员  需找客户 签订合同 项目风险评估 合同审核 项目完成确认 合同签订 投标 准备投标材料 安排人员到岗 招标信息汇总 建立客户联系 储备软件技术 急聘软件技术 人员 人员 跟踪项目进度 软件开发 技术支持  实施完成阶段 回款催付 联合催付 联合催付 图 4-8 优化后的外包项目流程 流程名称:非外包项目流程 寻找客户 签订合同 法务 /风险评估委员会 /财务部 /风险评估委员会 项目风险评估 合同审核 法务 财务部 / 总经理 总经理 客户联系管理 合同签订 项目完成确认 销售经理 销售经理 建立客户关系 安排人员到岗 项目经理 项目经理 项目跟踪 技术人员 软件开发 技术人员 技术支持  实施完成阶段 回款催付 联合催付 图 4-9 优化之后的非外包项目流程优化后流程具有以下优越性: 外包业务对于销售人员要求较高,尤其是对于计算机软件的销售环节,只有 专业的销售人员才能对销售细节进行整体把握,诸如,在制定销售计划方面有经 验的销售人员往往能够根据市场变化做出合理的销售策划。另外,在销售渠道的 拓展和潜在客户开发方面,经验销售人员能够积极开发新客户,积累客户资源。 这对于后期销售行为打下了良好的基础。 强化规范成本评估环节:在风险评估方面,公司应该成立专业的风险评估小 组,引用专业评估人员,只有这样才能保证评估效果,评估小组能够针对公司项 目存在的潜在风险进行预测,并提规避风险的措施。 加强财务部在资金流通控制机制中的作用,财务部在企业成本资金控制与盈 利模式决策中都起到很好的作用。 强化项目经理职能,加强与客户沟通成果,对客户关系进行及时跟踪与维护。 4.3.2.2 应用集成模块运营流程 优化后的流程如图 4-10 所示: 流程名称:应用集成运营流程 销售经理 售前技术人员 实施人员 采购 财务 销售经理 售前技术人员 实施人员 采购 财务 开发市场 联合开发现场 维护客户关系 分享设计思路 寻找商机 设计技术方案 采购施工设备 进场施工 效果验收 合同催款 检查改进 图 4-10 应用集成运营流程 对部门流程进行改进以后能够加强办事效率,多部门同时并举,将同一问题 进行分工处理,加快了任务进行速度,另外,与串行流程相比,并行模式能够加 大信息共享的力度,避免有关部门为规避责任而进行的刻意隐瞒行为。举例来讲, 以串行模式为主要原则的运营中,相关人员需要在制定设计规划之前对现场环境 进行核查,以确定目标市场是否与政策规划相符合,这样的流程将会阻碍整个项 目行进的流畅性,降低效率,不利于整体规划的进行。与此相对比,并行模式下 的设计方案,主要表现在售前设计人员与实施人员同时进行现场核查,同时发表 自身观点,在整合了双方意见之后形成优化策略,达到更加完善的效果,这样的 设计既符合成本最小化原则,也能够满足减少责任推脱,有助于项目的顺利开展。 4.3.2.3 计算机软件技术人员培养流程 诸多学者对计算机技术人才培养方面进行了研究,目前市面上比较流行的两 种培训模式,一是纵向培训管理模式,一是扁平培训管理模式,经对比发现,扁 平管理模式能够解决纵向管理模式中的诸多不足之处,鉴于此,本文提出建设技 术人才培训业务流程,如图 4-11 所示。 (1)开发培训市场和客户。指的是为满足企业对人才的需要,开发培训机构 输送专业人才的渠道。为了了解市场人才分布情况,首先需要对计算机市场进行 调研,我们以苏州作为市场调查范围,对各大高校的人才分清情况与技术水平进 行探究。 (2)实施培训项目。在制定具体的培训内容时,首先推出详细的课程方案, 根据培训成员的接受能力制定出符合实际的授课方案。其次,在培训过程中,需 要根据学员的反馈随时调整培训政策,根据计算机市场的整体行情变化优化授课 方案。 (3)培训服务管理。在培训基础阶段结束以后,对学员的学习效果进行跟踪 和调查,并收集其对于我公司培训成果的评价与建议,根据市场调查制作分析报 告。 (4)研发培训产品。主要是指以市场为导向,设计出基于技术发展的培训机 构,形成独特的师资队伍。 研发培训产品 开发培训市场和客 实施培训项目 培训服务管理 户 图 4-11 新业务流程——人员培训业务流程 4.3.3 支持流程优化方案 4.3.3.1 回款流程 在对外包业务整组改制后, 该流程会呈现出新的特征: ①需优化的对账环节需注重时效和质量,在缩小对账周期的基础上,反复多 次进行例行性的细致处理对账流程,使准确率和回款率提升至层面。 ②回款内外部秩序得以规范。从内做到严于律己善抓员工在流程执行程序方 面的速度和准确性;从外做到提升领导机制,精干效能的快速解决回款中出现的 一系列问题,将不良回款后果降至最低,提高客户满意度。由于以往的回款制度 中会出现量职责不清,积极性普遍不高,互相推诿的弊端,该情况处理起来并非 易事。优化后的流程如图 4-12 所示: 流 程 名 称:对 账 回 款 流 程 总经理 销售人员 财务部 客户 准备对账材料 对账单 确认对账单 对账环节 接受客户反馈 做应收单 对账环节 申请开票 · 开发票 邮寄发票 收到发票 Or 确认付款 查款 问题处理 逾期未付 收到回款通知 后期回款 后期回款 消账 与客户沟通原因 回款记账 再次催款 图 4-12 A 公司新的回款流程 4.3.3.2 人力招聘流程 优化后的流程图,如图 4-13 所示: 流程名称:招聘流程 /专员/专员  需求确认 人员搜索及面试 录用 人才库匹配查 整理人才需求 招聘渠道罗网人才 安排复试 询 人事主管 人事助理人事主管 人事助理 总经理 合作伙伴 软件中心主管总经理 合作伙伴 软件中心主管  制定人才招聘计划 下发人才需求 人员需求信息汇总 统筹掌握人员需求  合同签订 把握人才及面试反 馈信息 Offer确认 技术面试 技术复试 图 4-13 A 公司优化后的招聘流程 优化后的流程相比之前也会呈现出新的优越性,具体表现为: 注重特殊职位的设立,加快促进各部门间的协调合作机制。比如对于 HRBP 岗位的设立,HRBP(Human Resource Business Partner)是一种专业化人才业务结 合模式,公司从人力资源部调出一部分专业人员安排至公司各部门,由于抽调的 人员具有专业人才管理技能,对各个部分的人力管理起到巨大的协助作用,此外 设立的 HRBP 还对企业的业务单元有深入的了解,该岗位的设立将人力资源与 业务资源有机结合,提高整体财务效率。所以这对于 HRBP 人员具有更高的要 求,该岗位人员不仅具备一定的计算机技术,这里所指的计算机技术不仅包括开 发语言数据资料,还包括团队开发等潜质。其最直接的目的是对于软件技能的灵 活运用,面试官要应将重点放在初级技术招聘方面,同时缩减招聘环节层次,减 少软件中心面试压力。在关键节点设置上,把工作内容分为具体模块,安排同期 或同批面试人员集中进行,这样可以更快的提高时间和效率,更为巧妙利用企业 资源。 面试官对于人才选择方面具有非常重要的作用,因此,面试官在进行面试时 可以从以下几方面来提高成效:首先,与计算机领域内其他行业形成合作关系, 一旦本公司缺少专业面试技术支持时,就要引用相近技术人才进行面试选拔。另 外,面试官应特别注意选拔专业性较强的人才,尤其是那些应变能力比较高的技 术人员,他们能够迅速针对市场问题提出独到见解,并给出改进建议。在引入了 这些人才之后,对每个技术人员的个人情况进行了解和备注,诸如家庭情况等, 每个技术顾问岗位应保证至少两名工作人员,避免因家庭背景等原因造成的人员 流失。在“联盟关系”之下,如果只是临时的雇佣关系,那么将会对公司招聘带来 极大的不稳定性,因此后期的关系维护就变得非常重要,如果维护效果较差,应 聘者可能解除合约,然而突发状况之下招不到人才的现实也会对企业经营带来致 命危害。 第 5 章 基于新流程的 A 公司组织结构设计 5.1 A 公司组织结构设计总体框架 5.1.1 A 公司组织结构设计思路 组织结构设计将所有组织要素集合成一个整体,从而能从整体发力,相比于分部分的力更有威力,组织结构设计的初衷都是为了使企业流程能够按计划运行,为了使企业任务能够更加美好的被贯彻实施。从第四章中已经明确划分设计流程,使其最终效果达到最优值,将运行中需要的各种职能联合起来,形成新的运行团队,从而能够传递信息,并且能够从原组织结构出发,设计新的职能部门规范制度,通过规划制度的实施建立新的组织机构,其具体实施情况如下所示: 首先,从业务需要的角度出发,将基本流程团队按照不同的标准进行划分,一般来说,软件外包团队,软件非外包团队、人才培训团队以及应用集成团队等是在团队组建中必不可少的团队。 其次,从管理的角度出发不断提升管理控制系统各方面的职能,使企业各方面的经营都能够持续进行,各方针政策都能够合理实施。 最后,从其他必备的职能部门出发,使各职能部门谨记自身责任,做到各司其职各尽其责,使人人都能够投入其中,从而更好的促进组织的不断发展。 5.1.2A 公司组织结构设计目标 (1)和企业发展目标相匹配。众所周知,对软件进行开发研发设计生产销售(外 包与非外包结合),不断提高软件技术人员的核心竞争力,使其不断完善自身, 为公司发展奋勇直前,对应用进行聚集行动如对系统、弱电、安防、LED 等进 行综合有效的开发等是企业未来发展的主要目标。 (2)设计符合新流程的方针模式,新流程设计对人员分工以及人员自身应尽 职能等都做了详细的说明,所以在设计实施时也应该依据流程办事。 (3)将信息传递,信息共享作为核心目标。之所以不断优化流程,一个重要 且不可忽视的目的就是为了使各个信息资源都能够发挥自身的作用效果,最终达 到资源共享,因此在对其进行设计的过程中不可忽视其目标,而应努力从这方面 出发,将有利于资源共享的组织流程完美的设计出来。 (4)使 A 公司能够不断迎合市场,响应市场。A 公司对市场的迎合与响应都 是组织设计的终极目标,这是因为对市场的响应速度的快慢决定企业在市场中机 会的大小,不断迎合市场,有利于企业在市场中掌握足够的主动权,不断创造出 有利于自身发展的产品服务模式,最终增强自身的核心竞争力,使企业不断稳步 向前发展。 5.1.3A 公司组织结构设计原则 (1)A 新组织结构设计必须和战略需求原则相匹配。企业的发展离不开战略 的有效实施,战略是企业发展的指路明灯,企业在发展过程中需要不断满足和完 善战略发展的核心目标,使流程优化和组织结构的后期设计都能最大程度的向战 略发展目标靠拢。和企业战略目标不同的发展模式很难最大限度的符合企业的发 展目标,其最终结果也呈现出失败的必然属性。 (2)A 新组织设计将面向主要团体设置为所有的客户,不论是内部的还是外部的。经济的显著发展使得 3C 与 3I 时代到来,顾客增多、竞争力不断增长,使得组织不得不充分研究顾客对自身的影响作用。学者肯尼奇·奥梅曾说过,组 织在自身运营的过程中离不开不断完善对顾客的服务体系,企业要想长足稳定发 展,就必须通过顾客得到顾客的评价与赞美,最终在发展过程中展现出自身的独 特特色。顾客是流程优化的前提与基础,流程优化各方面的职能性能必须达到完 全统一化,才能对最终的结构设计起到推波助澜的作用。 (3)A 新组织设计必须不断加强自身学习,使学习型团队目标能够尽快实现。 众所周知,无论是流程优化,还是组织再设计,或者是组织运行,其中都离不开 信息技术的核心作用,信息技术有利于促进信息的不断传递性,使信息资源共享 目标的实现变得指日可待,所以,组织成员在变革过程中需要不断学习网络技术 建设,使学习新技术成为团队常态,不断促进流程的有力实施,促进效率的完善 与发展。 (4)A 新组织设计中流程与职能相辅相成,共同发展,有利于组织在发展过 程中更显灵活。本文中尤其注重职能在企业中地位的稳固性,使流程在发展过程 中必须低于职能的发展,听从职能的吩咐,所以在组织结构的再设计中,虽然流 程在其中所扮演的角色重中之重,然而除了流程因素以外,也应着重注重职能的 基本作用。不断促进流程与职能的稳定配合发展的设计原则以及再设计原则,使 得不论内外环境如何变化,新组织都能够察言观色,根据环境变化做出自己的解 决办法。 (5)A 新组织设计应该不断衡量权责利之间的平衡关系。新组织设计以流程 优化为主要设计原则,因此在设计过程中对不断结构或者环节人员的各个组织职 责都要做一个合理的计划安排表,并从实际出发,不断完善各流程层次相互之间 的利弊关系与职权分配原则,使人人都能够各司其职各尽其责,使老员工和新员 工都能在企业的激励下合理发展,不断促进企业员工的积极性和主动性。 (6)A 新组织设计应该努力实现组织中的精干高效的主要目标。不断迎合流 程任务需求的过程中,新组织设计必须不断提升自身组织机构各方面的关系以及 组织管理人员各方面的关系,只有充分发挥组织人员之间的和谐统一性与相互配 合性,才有利于新组织机构不断促进社会的持续稳步发展。 5.1.4A 公司组织结构模式选择 首先,根据对组织结构基本形式的深入研究可知,M型组织结构也是组织结 构基本形式中的一种,其基本特色是,使得不同的事业部所持有的市场产品也不 尽相同,对未来发展目标的实现具有促进作用,不论市场情况如何的变化多端, 其也能不断完善自身,根据市场要求不断规划自身发展;权力下放原则的实施, 使得最高领导层不再为日常琐事而担忧,更好的促进不同事业部在经营管理方面 的发展,使其在管理自身过程中不断提升自身各方面有利特性;事业部管理有利 于促进全面管理人才的形成与发展,从而更好的促进企业未来的不断发展;对市 场来说,事业部处于市场的中心环节,能够最大限度的提升自身利润,不仅建立灵活自由而且也能根据不同的市场需求转变自身的供应模式,有利于对其效率进行不断的衡量与发展提高;不同的产品分属于不同的事业部,使得组织生产更显专业化属性,有利于不断提升个人积极性,使个人能在自身生产领域大显身手,不断提升劳动生产率,从而促进企业经济的和平稳步发展。从另一方面来说,不同的产品品种拥有自身的事业部,能够更好的适应市场的发展。 其次,流程型组织拥有职能型组织无可比拟的优越性,在这一方面,流程型组织的导向型超越大大优于职能型组织,在流程组织中,顾客,服务等成为自身的导向,这明显优于职能型导向中的分工、部门、利润、制造等;其次,流程组织的效率相比于职能组织更加快捷,其时间短,效率高是职能组织不具备的潜在优势;再次,流程组织的整体性更优于职能组织,流程组织实施的全程管理对各个部门分工都涉及到,相比于职能组织更显宽泛性;最后,流程组织在协作性能上更优于职能组织,流程组织的团队协作强调的是全方位的,整体的。而职能组 织只局限于某一部门某一方面。 所以,随着 A 公司的不断发展壮大,其各方面 的数量也呈井喷式速度不断发展,促进了公司规模的不断扩大化。从公司发展战 略目标可知,主营业务主要是不同经营地域中的关联性较小的业务发展,随着流 程优化的实施,组织运作也向这方面发展靠拢,将流程与职能相互配合,共同发 展,将事业部制与流程组织结构结合起来共同发展有利于公司可持续发展目标的 充分实现。 5.2 A 公司组织结构设计方案 5.2.1 新组织结构 对企业新组织结构的探讨大多数是从新组织高层管理结构,结构与基本功能 定位等三方面进行深入分析观察。 (1)新组织高层管理结构,如图 5-1 所示。 总经理 流程主管 风险评估委员会 事业部负责人 事业部负责人 事业部负责人 图 5-1 A公司新组织高层管理结构图 (2)新组织结构如图 5-2 所示。 工程实施团队 应 用 集 设备采购团队 成 事 业 售前设计团队 部 销售团队 风 险 评 估 委 员 会 人 培训服务团队 培 才 训 总 培 产 经 训 培训实施团队 品 理 事 开 发 业 部 团 培训市场团队 队 流 总 经 程 理 主 办 管 软件开发团队 售后服务团队 软 销售团队 软件开发团队 件 事 业 人才招聘团队 销售团队 部 软件主管 流程经理  人 力 财 资 务 源 中 中 心 心 图 5-2 A公司新组织结构图 (3)新组织结构的基本功能定位 人力资源部、财务部、总经理办等是新组织机构的支持部门,其主要职责 是协助总经理从公司角度出发建立适合自身发展的整体战略以及事业部各方面 的战略发展与投资规划;给予不同的事业部不同的支持指导,使其平稳发展;统 筹兼顾不同事业部之间的关系问题,并就其不能决策的内容做一个统筹规划;对 不同事业部各方面的情况做一个大致了解,不断发挥其经济效益;成为总经理决 策时的得力助手。而软件事业部、人才培训事业部、应用集成事业部都同属于事 业部的核心范畴,有利于统筹规划不同运营模板具体的开发情况。实施;有利于 充分实现自身制定的运营目标,不断促进团队的优化升级。 5.2.2 运营架构设计 一般来说,一旦企业的基本组织结构设计方案初具雏形,则企业内部的权 利配置,以及重要事物的处理情况都必须做一个统筹规划,从而有利促进 A 新 组织运营架构的充分实施。 (1)高层管理团队完全授权事业部使其对自身管理范畴进行统一管理,高 层管理在企业的投资发展与资源整合方面发挥着重要的作用,重组企业投资:有 利于公司不断树立对行业未来的方针政策;将重组企业投资结合在一起,有利于 增值效益的大大提高;从而形成统一匹配的价值观。 不断提升事业部业绩水平:有利于各事业部从实际出发,制定出适合自身发 展的战略目标,并充分实现其目标;有利于将目标实现过程中必备的监控制度和 支持体系收入囊中。 整合资源:A 公司各事业部业务之间一定存在许多隐秘的联系,因此高层团 队需要找出事业部之间的不同联系,从而促进资源的整合与最优化配置。 (2)灵活运用集权与分权之间的关系 众所周知,变革初期,各项制度还不太完善,所以管理层必须采取集权制度, 与此同时,相应程度的放权有利于变革的不断实行。在变革中,高级管理层牢牢 把握战略规划的基本权力、通过不断分解目标实施权利的最大化实行,将重大决 策和重大失误决定权、重大资本性支出权、年度预决算权、事业部负责人任免权、 必要的决策信息知情权、事业部业绩评定奖惩权、内部审计权等权力都牢牢抓在 手里,有利于实现自身对权力的宏观把控。 而不同的事业部通过组建自身的流 程团队,不断增强自身的团队协作能力和团结水平,从而不断促进业绩的稳步实 施,最终达到企业利润不断增长的目的。 (3)高级管理层在对事业部进行管理以及控制的过程中,控制企业计划预算、 人事管理、制度约束、工资激励等手段对企业事业部进行监控管理考核等行为等, 从而更好的促进对事业部的有效管理。 5.2.3 职能规划设计 5.2.3.1 管理控制层职能 管理层关键是靠风险评价委员会副主任、总经理、程序主管及各事业部负责 人组合而成。重点负责确立 A 企业整体角度的推进策略计划;确立 A 企业三大 单元特大的运营决策、投入决策及公司估算措施;审核企业长中段期运营规划; 评价、衡量重要职位的人事任用及免职;专管对内部管理的逐步提高及改善等企 业全面把控角度的各类事宜。 (1)总经理职位职能。所提的策略计划,确立项目模块策略,点明项目模块 的项目计划、运营措施及运营方式,且发动实施;专管项目模块的根本团队构建、 对各项目模块程序管理加以全面掌控;确立项目模块内部管理部门设计措施及根 本管理体制;审核项目模块实际措施、奖惩制度,审定项目模块薪酬奖励匹配措 施,审核经济职责挂钩措施且予以推行;审查签订借助项目模块名义所发的资料; 召集、发起总经理工作大会,督查、催促并调节各单位的工作推进状况,发起举 行行政会议,总结工作、倾听汇报;解决项目模块紧急情况,点明项目模块高层 管理者的聘任、福利及解聘事宜;审核各项目单位管理人所提的各类推进规划及 实施情况;助推项目模块公司文化的构建工作。 (2)风险评价委员会副主任职位职能。专管发动成本委员会各工作人员举行 业务成本会、程序研究会、业务变更、追赠成本会(根据业务需要)还有业务结项 研究会;在职权范畴里对业务的营销成本、营销利润、工程期限、业务质量加以 明确,难以进行评判的业务,有义务上交成本委员会主管进行最终审查;对业务 推进流程、施工状况、施工成本加以具体把控,找出问题,上报成本委员会主管 加以批准,第一时间进行处理,下降业务实施风险;认真根据预控成本的项目量 提供材料,根据成本所列支出范畴把控花费成本开支,进行成本估算及研究;对 于非正常状况,要第一时间反馈至成本委员会工作人员,且上报成本委员会主管 进行最终批示;推进各业务成本研究总结,基于完工业务成本花费等展开专题研 究,迅速总结、迅速补救,消除业务成本失误,完成业务成本规划;对各项目模 块协议加以审查;完成总经理安排的其他风险评价事宜,帮着总经理展开风险决 策。 (3)程序主管职位职能。对总经理直接负责,帮着总经理进行规划,重点负 责 A 企业各项目单元的程序管理工作;授权并扶持每名“程序经理”及“程序群体”的具体工作,针对公司所有程序加以管理、把控、调节并督查;专管跟企业别的有关部门协调,确立各种项目程序体制及管理措施;督查、推动企业程序体制的确立、实施,专管企业 SOP(规范运作流程)业务的推行;专管企业各种项目程序体制的审核批准。 (4)各事业部管理人职责。属于各事业部经营第一责任人,帮着总经理确立企业推进策略计划、运营规划、项目推进规划且确立事业部的各有关分规划;确立事业部项目推进形式;帮着程序主管确立事业部程序管理体制,管理事业部内部程序;根据企业有关体制管理措施对事业部内部加以体制化、规范化管理;管 理事业部各种程序;指引事业部程序运转、人才群体、内部文化的构建事宜等。 5.2.3.2 事业部职能规划 (1)软件事业部职能。重点进行软件研发项目,供应涵盖运用软件研发及养 护、检测及遗留体系,还有商品研发等在内的特别化服务。根据该领域规范确立 的追踪信息,会保障您全部的核心软件均在合理的把控范围里。重点涵盖外包项 目程序团体及非外包项目程序团体两个方面。外包团体重点基于人力外输至协作 部门,借助外派方式在协作公司的软件研发程序团体里展开工作。非外包团体也 就是常住本公司,在本部门展开软件研发工作的团体,这一团体接下业务的整个 研发流程,比起外包项目来更具备单独研发的特征。 (2)人才训练事业部职能。重点进行跟软件研发关联的各种职位的人才市场 挖掘、招引及相关培养工作,属于 A 企业的电脑科技人才“实训基地”,既能够 给 A 企业本身业务需求输送人才,也能够为别的有关软件公司输送人才。依照 2014 年长三角高校电脑有关专业人才培育需要调查研究,明确计划人才提供市 场是上海、杭州及苏州,重点领域是上海的高等院校。这一事业部专管挖掘计划 市场人才涌进公司人才训练系统,展开科技实训、业务实训。事业部实训老师是 公司科技工作者,具备相当高的软件实力及业务实践做法。涵盖人才挖掘——人 才实训——人才管理——人才输送的所有步骤。 (3)应用集成事业部职能。重点负责公司体系应用集成单元的各类项目,自 体系的高度给顾客需要供应应用的体系形式,还有达到这一体系形式的实际科技 处理措施及运行措施,计划市场依旧是上海市、苏州市、深圳市及杭州市等,弱 电体系、监督体系、电脑局域网等运用体系集成层面工作的设计及具体施工等, 为顾客供应专业的科技措施及科技支撑。 (4)事业部程序经理职能。属于事业部管理人的副职责任,当下团体非常少 可以暂时不设立,职能靠事业部管理人承担,项目繁杂的时候,能够时刻根据实 际现状设计。帮着事业部管理人展开程序团体构建及程序团体的管理工作,也就 是挑选符合这一程序要求的职员形成程序团体,给各职员讲授程序的有关内容, 维持程序团体的职员平稳性,挖掘职员实力,加强程序团体构建等;专管找出程 序问题,设计并改善程序。 (5)事业部程序团体人员职责。各程序团体集中于自身所处范围的项目,保 障各团体的整体进步。在程序团体里,各职员分享自身的专业能力,协作沟通, 强化团体合作力,对程序团体功用起到关键作用。程序团体里别的职能阐述详见 第四章程序研究历程。 5.2.3.3 支持层职能规划 (1)总经理办公室重点设立行政管理、文秘职位两类职位,各职位的责任见 下面呈现的:文秘职位职责:专管公司对外公共事宜及特大问题的调节管理;专 管汇拢公司年度整体性材料,拟定企业年度总结、工作规划及别的整体性稿件; 专管帮着总经理确立企业前进趋向、运营策略及运营方式;调节公司各职能单位 基项目单位间、公司总部及下辖企业间的工作联系;参加公司推进规划的确立、 年度运营规划的制定及企业特大决策事宜的探讨;专管召集公司相关大会,编订 大会纲要,且监督具体推行;专管审查、评价、催促及调节各单位的工作进度, 且总结各单位工作状况。 行政管理职位职能:专管拟定、审查或者下发各种信息、汇报及公函;专管 公司印鉴工作;专管邮件、刊物的征订、下发工作;专管公司的档案资料工作; 专管公司伙食、车辆及别的后勤工作。在企业项目较忙的特别阶段,可靠总经理 调节抑或人力资源管理部门调节,安置两名职位管理人建立新协作团体,一起管 理某一实际工作,合理运用劳动力。 (2)人力资源部职能。确立新部门人力资源长中短期推进计划;依照程序需 求展开人事管理、聘任及人事流动;确立新部门聘任体制且督查实施;确立新部 门实训体制且督查实施,确立新部门实训的中长期计划,审查搞清职员的人员构 成现状及教育实训需要;确立新部门评价体制及措施,且发动、督查各单位推行; 确立新部门工资及福利体制,根据各模块的绩效评价,明确各模块的奖金下发数 额;确立新部门职员的薪酬表;明确职员建立档案及有关的档案管理;办理职员 的各类保险;基于劳资两方交流及争议,点出合理的解决措施。 人力资源部新近增设 HRBP 职位,专门自 HR 角度考虑参加软件部门职员管 理相关工作;调研软件部门的人才需要,现实能力需求;展开初级科技工作者面 试工作;调节软件部门职员关系,调研实训需要;确立且实施软件部门 HR 工作 规划;运行适合软件部门的 HR 策略及实施计划;完善软件部门人才进步系统。 (3)财务部门职能。设立公司方面唯一财务部门,整体管理公司财务活动, 强化总经理基于公司财务现状的全面把握及管理;确立企业财务管理体制,对公 司全面财务现状加以研究;确立企业财务管理规划;制定企业利润匹配措施;专 管各类成本计算,点明成本把控标准意见;专管公司预决算管理,实施预算及财 务收支规划;专管基金管理,业务基金回款首付、花费报销、薪酬下发;专管公 司各种各样报表制定、审核、把控,纳税上报及税务规划;专管公司稳定资本管 理工作。 5.2.4 定岗定编设计 (1)职位设计措施。A 企业通过近些年来的进步,在发展里探寻符合这一企 业实际的定岗措施,当下大致运用的定岗措施重点涵盖着:组织研究法、核心使 命法、标杆公司比照法。在文章里,组织构成设计属于在程序优化前提下加以设 计分析的,所以重点借助措施跟传统定岗措施不一样,重点借助程序优化的措施, 也就是依照公司全新的项目程序需求对岗位加以优化的措施,联系 A 企业传统 定岗措施对职位加以优化设计,让职位设计更科学、合理。 大致流程是:先是借助部门研究法,对新组织加以研究,确立初步程序组织 构成计划,也就是依照项目内容不同首先区分成三个事业部;接下来在第四章里 基于 A 企业的各程序加以优化设计,区分四个关键项目程序确立程序团体,确 立程序经理职位管理程序,在这一前提下,依照程序职能需求,设立新的职能节 点,按照因事设岗、岗位把控要求,且联系标杆比照法,研究标杆公司职位设立 及行业职位设立“较低数目要求”、积极搭配合作要求安排程序团队里的实际职 位;最终,依照公司管理把控需求设立管理层职位及必须的扶持服务性职位,从 而确保程序流畅实施。具体见图 5-3 所示。 三个事业部 软件外包流 软件非外包 应用集成流 人才培训流 程团队 流程团队 程团队 程团队 HRPB  售 技 市 培 产 软 软 前 品 销 销 销 术 采 库 项 场 培 训 件 件 技 开 售 售 售 工 购 存 目 开 训 管 工 工 术 发 经 经 经 程 经 管 经 发 讲 理 程 程 工 工 理 理 理 师 理 理 理 专 师 专 师 师 程 程 发 员 员 师 师 流程主管 人力资源岗位 人力资源主管、专员 支持 管理 岗位 风险评估委员 性岗 财务岗位 会计、出纳 设计 位设 计 总经理 行政岗位 文秘、行政专员 标 设置基础 设置支持 岗位 流 服务岗位 杆 组 程 企 优 业 织 组 化 对 结 织 法 照 构 分 关 法 初 流程优化 设置管理 析 步 键 关 法 设 职能节点 使 岗位 键 想 划分 命 使 法 命 法 图 5-3A 公司定岗措施 (2)定编措施。多年进步中,A 企业重点借助的定编措施涵盖项目资料研究 法、本领域比重法、根据组织构成、责任范围及项目分工定编的措施几类。 而本次定编借助多措施联合运用的战略,根本定编模式是: 首先,依照对历史信息的研究,明确公司年平均人员、年人均数额、协议数 目、增加率,运算出企业全面定编人员,依照根本职位职员比重运算出根本职位 职员数目; 其次,估测研究公司的经营额,估测各程序各职位要做出的合理工作量,联 系当前职位职员的工作饱和度,估测新设职位的工作量,依照各职位设立符合要 求的饱和度规定原则,展开工作量协调,运算各职位工作者需要; 再次,根据前面两步的信息加以根本职位定编调整; 最后,依照公司管理层职位历史所配比例、扶持性职位范围工作者所配比例, 满足大致合乎职位工作量满荷载状况要求的前提下,对管理层职位、扶持类各职 位加以细致定额匹配。具体见图 5-4 所示: 预测分析各流 年平均人数、年人均 业务数据分析法分析数据 程所需工作量 额、同数额递增 预测分析各岗 企业整体 位所需工作量 定额 饱和度要求 岗位定编 基础岗位 企业岗位比例 量 定 岗位定编 调 管理层支 行业比例法,组织机构、 持 职责范围和业务分工法 图 5-4 定编措施 因为这一组织构成属于初次设计,因此这次定编属于依托这一现状的拟定定 编,在实际践行历程里还要求具体调整。这一块关涉企业机密信息,此处不进行 实际描绘。根据新组织构成模型,在企业人力资源部帮助下,确立出非常科学的 职员职位设置及编订设计,具体见表 5-1 所示。 表 5-1 拟设置的岗位及编制 5.2.5 岗位说明书编制 岗位说明书属于组织对各种职位的特性、工作目标、责任权限、职位关系、 劳动状况及背景等事宜进行的一致要求,属于程序优化及组织构成再安置之后的 结果性资料。程序优化、新组织构成设计之后,组织岗位及岗位职能出现改变, 公司职位初次分成职能调节型职位及新安排职位。鉴于职能调节型职位,可在之 前岗位说明书前提下加以调节,而新安置的职位没有有关材料,要求再次编订, 因此笔者拟挑选某新安置职位当做例子编订岗位说明书。 (1)程序主管属于新组织构成里新增添的职位,专管公司整个程序情况,其 职位在程序管理系统里具有典范性。 (2)人力资源职位在 A 企业特别是软件模块具有相当关键的用途,因此笔者 挑选人力资源部新职位 HRBP 加以岗位说明书编订。就像表 5-2、5-3 所示的。 有鉴笔者水平有限及篇幅局限,将不再对别的职位加以编订。 表 5-2 程序主管岗位说明书 表 5-3HRBP 岗位说明书 5.3 新组织结构优越性分析 (1)优化之后的组织具备程序型机构的优势,又具有事业部机构的优势。既 项目分别明显、分工具体,在各程序团体程序经理的引导下,重视自身的项目分 析,又构建起众多的程序团体,冲破被职能单位分割的程序服务形式。如此的组 织,对内,提升职员的研究开创性,工作更富有积极性;对外,具备相当高的市 场敏感度,可以迅速地对需要进行反应。 (2)在应用集成事业部及软件事业部,根据运营项目的差别,分别构建程序 团体,重视核心程序的运转进步。 这里面,企业在外包软件业务里引入人才聘任程序,由于在当下公司外包项 目里,人才供应是不是迅速早已成了业务能不能成功的核心要素,人才聘任既属 于这一项目的扶持服务程序步骤也属于核心步骤,因此这个时候把人才聘任引进 外包程序,靠程序经理依照新业务的人次需要、人才估计公布聘任需要,从而力 求迅速地供应人才,牢抓业务机遇。 企业当下无特别的营销者,营销靠软件主管兼职,在以后的发展里,软件主 管的工作目标日益繁重,市场基于营销专业者的需要日益严格,因此设立特别的 营销者,提升营销专业化。在应用集成事业部,自职能团体调出人员确立业务团 体,观察各环节人员的业务开展状况,增加资源同享机会,从而缩减各单位间消 息交流不通畅产生的设计不科学施工迟缓的现状。 (3)设立总经理办公室,专管协助总经理工作,主抓公司的平日行政工作, 承担总经理的一部分职责,降低总经理压力,从而便于总经理拿出较多时间推动 公司进步。 (4)设立特别的程序管理系统,涵盖程序主管及程序经理。专管督查引导程 序实施,且在实施里发现程序情况,第一时间调节优化改良程序;保障程序团体 的职员平稳性,挖掘职员潜力,从而加强程序团体构建等。 (5)人才训练事业部的设立。设立人才训练事业部,引入人才训练程序大致 涵盖培训部门的核心职能,特别的人才储备培训部门,可搞清市场进步趋势,第 一时间把握公司组织人才需要信息,搞清需求,设立培训科目,深挖人才领域, 为公司人才供应提供保障,符合这一模块经营的需求。 第 6 章 A 公司新组织结构实施的保障措施 6.1 企业文化重构 (1)积极构建 A 企业文化宣传推广网络。A 公司可充分利用文化宣传手册、 员工手册以及企业网站等途径来实现企业文化的有效传播,借此可达到两个方面 的目的:首先,对公司所取得的成绩及时反映给员工,让员工能够受到鼓舞,树 立和公司共同发展进步的信心;其次,充分发挥员工榜样的力量来带动其他员工 的工作积极性,推动公司新理念的形成。 (2)在流程管理的每一个环节和步骤当中都融入公司新的价值观,提倡信任 和合作。企业文化是现代化管理理念非常重要的组成部分,公司只有将新的企业 文化新的价值观理念都体现和反应在其新设计的组织流程当中,方能让员工感受 到企业的变化和为此所作出的努力,最早促进企业员工之间的相互信任与密切合 作,最终促进组织效益的提升。 (3)积极鼓励员工进行自我学习。A 公司新的企业文化应当包含鼓励员工进 行自我学习的内容,让员工积极主动的学习新的流程思想,将流程理念渗透到员 工身上,帮助员工更好更高效的完成工作。所以,积极构建学习型的企业文化, 鼓励员工学习新的技术,新的思想以及新的工作模式,这是 A 公司实施新的组 织结构必须要做的工作。 6.2 企业制度保障 我国有句古话“不以规矩,不成方圆”一直流传至今,实际上,对于企业而言, 规范企业员工行为和组织行为的各种规章制度即为规矩。企业要求员工在工作过 程中应依据相关的规章制度来开展工作,只有这样才能确保企业日常管理和运营 的顺利进行。A 公司对流程和组织进行再设计与优化时,也要注意制度改革问题, 结合企业和市场的实际情况来建立健全规章制度,构建能够适应新经济形势下的 公司制度体系。比如绩效考核制度的改进和完善就需要以流程为中心,将不断满 足客户需求作为执行标准,在此基础上制定一份新的能够满足公司管理实际需求 的考核制度。在人才招聘制度方面,A 公司应从怎么样聘选人才才能适应新的流 程组织的发展这一层面来完善制度。 6.3 注重实施过程风险评估 重视变革过程当中可能会面临的风险,积极采取有效措施来规避风险的发生, 从而促进变革成功率的提升。调查研究表明,组织结构的再设计是一项非常复杂 的工作,它涉及到多个方面的影响因素和步骤流程,这意味着,A 公司在进行组 织结构再设计与实施的过程当中是要承担一定风险的,在这个过程当中,任何一 个环节或是细小因素发生风险都会导致公司变革的效果受到影响,甚至会致使变 革无法成功。这包括变革时机选择错误,设置了过高的变革总目标以及实施方案 不够合理等。所以,A 公司在设计和实施新组织结构过程中一定要重视风险因素, 从而采取有针对性的措施来规范风险的发生。 6.4 领导者能力突破 企业发展过程中,作为企业的中流砥柱,领导者对于企业组织的发挥有重要 作用,领导者对新组织结构的认识和接受程度对变革效果有着直接影响,这就要 求 A 公司领导者必须支持和重视企业的组织变革工作。同时,为确保新的组织流程结构和管理体系能够顺利实施,公司应注重对领导者的学习和培训工作,培养和提高领导者的流程管理能力。 6.5 不断完善企业激励机制 A 公司在设计和实施新的组织结构,对流程进行优化调整之后,公司的部门机构、岗位设置以及岗位职能也会随之改变,这个时候公司必须设计一套完善的、系统化,能够适应新的组织结构和流程的激励机制,以充分调动员工的工作积极性。由于 A 公司是基于流程而设计的新组织,所以在制定新的考核制度是应围绕员工是否充分发挥流程效用工作来进行,也就是流程的 KPI。 把新考核制度的考核重点定位在 KPI 之后,A 公司还需要做好以下几个方面的工作:首先,深入调查企业员工的实际需求,寻找有效的激励点。其次,对核心所需要的变动性进行有效调控,新组织结构和流程实施一段时间之后,员工会适应新的工作方法,员工需求也将得到满足,结合马斯洛的需求分析理论来分析,当个体的初级需求得到满足之后,个体会期望更高层次的需求能得以满足。 第三,笔者建议 A 公司可从报酬激励、目标激励以及工作激励等多个方面多层 次来实施激励,进行激励机制的重构。 工作激励机制重构:为了让员工能够更快更好的适应新职能,公司可从知识、 技能等多方面来对员工进行培训。第一,就新流程方面来培训员工,让员工对新 流程的优势有充分的认识,避免员工对旧流程和旧的工作方式的过度依赖。第二, 从综合技能方面来培训员工,努力将员工培养成为综合素质较强的复合型人才。 同时,从团队协作方面来培训员工,促进员工团队协作和沟通能力的提高,增强 员工的团队意识及其团队责任感。第三,用人要恰当,结合员工的知识与技能、 性格特征等各方面要素将其安排在适合的工作岗位上,并明确每一个工作岗位的 工作职责范围,构建良好的沟通机制,促进组织成员之间的有效沟通与交流。 报酬激励机制重构:设计和实施新的组织结构与流程之后,A 公司的报酬激 励制度也应该做出相应的改变,不论是个人成绩比较突出的员工还是在团队当中 发挥重要作用的员工都应该予以肯定和激励,而最为直接有效的激励手段无疑是 报酬,为此,公司要重构与新组织新流程相适应的报酬激励机制。 目标激励机制:借助培训手段来宣传公司的战略发展目标,让员工能够合理 规划个人目标,并和公司的战略目标进行有机结合,充分体现出企业目标实现过 程当中员工的重要作用,以此来达到激励员工的目的。 参与激励机制:A 公司新组织结构新流程实施过程当中,员工既是流程的参 与者又是管理者,让员工参与到公司管理当中,对管理过程中发现的问题及时反 映给上级领导,树立员工的主人翁意识,同时促进员工自我管理能力的提升。 6.6 加强员工培训管理 A 公司应当将培训贯穿在其变革的整个过程当中,并扩大培训的范围,以确保变革能够顺利实施,能够为员工在较短时间内接受,首先,公司可成立多级培训班级,包括领导层培训班,普通员工培训班等,就新流程新组织模式内容可推行循环培训制度,让员工对相关的工作岗位及职责、工作岗位有充分的、全面的认识。其中,普通员工培训班可采用内部培训师来进行,也就是从公司各个职能部门当中挑选核心业务骨干人员来进行培训,让这部分员工对公司的新流程新组织结构及其变革的程度和效果有全面、充分的认识,在此基础上,让这部分员工 作为培训师来培训其他员工。这种培训方法有一定的优势,从公司内部挑选的培 训师对公司的情况了解更为透彻和全面,如新组织结构和原组织结构之间的差异 等,更容易实现新技术的有效交流。其次,建立健全公司的培训管理制度。为适 应新流程新组织结构,将新组织效能充分发挥出来,A 公司员工必须加快新知识 新技能的学习,努力提高其业务水平,但这是一个持续性的过程,并非几次培训 交流就能实现的。所以,建立健全培训制度和激励制度,将两者进行有机结合, 其效果会更为突出。 结论 上个世纪八十年代以来,我国的市场环境发生了很大变化,企业的生存与发 展所面临的形势日益严峻,这给组织结构的设计带来了直接影响。流程再造思想 的提出受到了人们的广泛关注,随后,基于流程的管理思想提出之后也在较短时 间内被许多企业应用于实践。市场环境的变化会导致企业流程发生改变,再体现 为组织结构的不适应,所以,流程的改变要求企业必须对组织结构进行调整,从 而确保组织结构和流程两者能够相互适应。本论文将 A 公司作为研究对象,在 查阅大量的文献资料,实地考察 A 公司的具体情况之后,借助关键职能代表交 流沟通等手段来试图实现 A 公司的流程优化及组织结构设计。 主要研究结果: (1)一般情况下,当企业面临内部冲突较为突出、对市场反应不及时、企业 员工缺乏工作积极性等问题时,变革流程管理是较好的解决办法。A 公司当前也 面临着上述诸多问题,因此,研究其流程优化和组织结构的再设计具有现实意义。 (2)根据价值链思想理论,对 A 公司的流程框架进行了梳理,并从中发现了 部分“关键流程”所存在的不足,本论文就这些存在问题的流程做了调整优化,并 设计了新的流程。 (3)初步设计出了 A 公司基于流程优化的新组织结构设计结构模型。该模型 同时具备流程型组织和事业部型组织两者的优势,事业部的划分主要根据业务的 差异来实现,每一个事业部都组建了相应的流程团队,以流程管理体系为指导, 各自负责业务流程的执行,促进组织任务的顺利完成。 (4)采用熵模型组织结构有序度来检验新组织结构,检验结果表明新的组织 结构较公司旧组织结构更适合企业当前的实际发展需求。 参考文献 [1] 罗恒文. 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