浅谈基于平衡计分的国有企业绩效考核制度


    浅谈基于平衡计分的国有企业绩效考核制度 建立怎样的国有企业绩效考核办法,对于推动国有企业的改革,具有重要的意义。国有企业的绩效考核,可借鉴西方战略绩效管理及评价工具——平衡计分卡,建立科学合理的绩效考核制度。 一、作为绩效考核工具的平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从四个重要方面来衡量企业: 1. 财务维度 财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行,对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关,如快速的销货成长或产生现金流量等,而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率,或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期,有不同的财务目标,然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段:成长期、维持期、收割期,而此三个时期的企业策略,都受到三个财务性议题的驱使,分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略,分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。 2. 顾客维度 顾客是企业获利的主要来源,因此,满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中,管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔,并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客,且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。 3. 内部流程维度 内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标,因此在制定这个维度的目标与量度时,应先做企业价值链分析,将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标,建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链,一个企业共通的内部价值链模式,包含三个主要的企业流程:创新、营运及售后服务,由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程,而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手,制定考核指标。 4. 学习与成长维度 这个维度主要着重于员工绩效的衡量,员工成长相当于企业的无形资产,有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构,并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步,确立企业的基础架构,企业的学习与成长来自三个方面:人、系统、组织程序,在其它三个维度中,往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差,企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的,其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展。 二、基于平衡计分的绩效考核办法的导向和目的 平衡计分卡的四个维度是一个整体,是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度,无论是部门、业务室,还是个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时,可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考:1、 公司或上级层面对我的工作期望是什么(价值与目标)?2、 我的部门(或业务室、个人)内、外部客户是谁?他们对我们期望(合理的)是什么?3、 我要如何更好地履行我的职责(操作流程)来满足上级的价值期望?来满足我的内、外部客户的期望?4、 我们(或者我个人)如何学习成长以更好地支持我自己履行职责(流程操作)? 围绕财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度,确定绩效考核指标体系,其意义在于衡量在追求营运效益的同时,考核企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力,提升企业的内部营运效率,满足客户、持续提升并创造股东价值。科学的绩效考核体系,将促进企业不断的成长,促进企业长期稳定持续发展。 三、建立基于平衡计分卡的国有企业绩效考核办法 根据国有企业的一般组织结构,绩效评价体系有四个层面:公司级平衡计分卡、子公司平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。 (一)公司级平衡计分卡 根据国有企业的战略规划,从财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度分析,确定绩效考核指标体系(表1)。从四个维度明确国有企业的战略要素,每项战略要素又进一步分解为关键绩效指标,这样形成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既注重结果又体现出过程管理原则,既立于当前又顾及长远,既虑及全面又有所侧重,较好地体现出了以人为本、以客户为中心、过程管理的现代管理理念,弥补了国有企业以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺陷。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标,由各职能部门和子公司的指标做支撑。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班子实施考核,考核周期为一次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略规划、年度预算为依据。指标信息的收集,是考核年度内由个人到部门,再日积月累汇集到公司进行统计分析,有些公司外部的信息,如客户满意度的测量也需要日常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的应用不仅与经营班子成员的薪酬挂钩,而主要是据此寻找差距与不足,为制订公司滚动计划提供依据。     表1    公司级平衡计分卡 维度 战略 要素 关键绩效指标 评分 标准 权重 财务 维度 维持生存 投资完成额     营运收入     净利润     经营活动现金流     促进发展 业务增长率     单位产值费用降低率     提高股东信心 资本增值率     股本红利率     净资产收益率     客户 维度 以客户为中心理念的落实 客户满意度     客户投诉率     投诉满意答复率     公司形象 美誉度     内部 运行 施工管理 工程优良率     生产计划完成率     质量事故率     安全事故率     施工管理(营运管理)     精神文明 文明工地(单位)创建达标率     文明员工达标率     市场开拓 工程回款及时率     营销费用     中标率     客户拜访计划完成率     产品质量问题一次性处理率     技术创新 技术创新数量     技术创新成功率     学习 与 成长 提高员工 技能 在岗培训数量     员工持证上岗率     员工技能升级数量     新技术的内训与自学     凝聚力建设 员工薪酬福利计划兑现率     员工劳动保护用品发放达标率     文化与体育活动     员工职业生涯规划 中高层接班人计划落实率     竞聘上岗 关键岗位竞聘上岗完成率     (二)子公司平衡计分卡 子公司如何实现自我管理,并将针对子公司的“政出多门”的各种散乱考核整合起来,那么,平衡计分卡是一个很好的平台(表2)。国有企业的各职能部门都可以在这个平台上实施监督、管理与考核,在考核时各职能部门分工负责相关绩效指标的考核,这样既优化了管理流程又提高了管理效率。根据各个项目经理部的特点,可制订具体的相适合的指标、评分标准和权重。考核工作由考核办公室负责组织,考核办公室由各职能部室和子公司派员组成。考核周期为一次/半年。考核结果不仅与子公司的奖罚挂钩,而且应将考核视为子公司全面管理的检验,作为持续改进的依据。     表2    子公司平衡计分卡 维度 战略 要素 关键绩效指标 评分 标准 权重 考核分 财务 维度 成本管理 落实成本计划       客户 维度 客户满意度 切实履行合同       及时听取客户意见进行整改       内部 运行 施工管理 (营运管理) 生产(营收)进度形象       坚决避免安全、质量事故       工程款及时结算       达到工程优良       营运收入及堵漏增收       精神文明 文明工地(单位)创建达标       文明员工达标       技术创新 技术改进       学习 与 成长 提高员工技能 保证每位员工培训时间       保证员工持证上岗       参加劳动竞赛提高技能等级       工作态度的改善       凝聚力建设 按公司要求兑现员工薪酬与福利(包括民工)       按标准及时发放劳保用品       文体活动场所设施符合标准       员工职业生涯 规划 落实子公司接班人计划       做好员工职称评定工作           (三)人力资源部平衡计分卡     本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系(表3),主要突出了人力资本思想,将劳动力成本的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中四个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支撑因素。考核周期为一次/半年,考核结果不仅与人力资源部员工的薪酬挂钩,而且作为人力资源部制订绩效改进计划的依据。评分标准和权重略。     表3    人力资源部平衡计分卡 维度 战略要素 关键指标 评分 标准 权重 财务维度 预算控制 招聘、培训、工资福利控制在预算之内     客户维度 客户满意度 子公司和其他职能部门的满意度     内部运行 人才选拔 制订招聘计划并实施     人才使用 制订并实施接班人计划     组织关键岗位竞聘     组织岗位调整与轮换     人才培训 培训计划完成率     培训满意度     人才凝聚 员工满意度     员工流失率     学习与 成长 部门员工培训 绩效改进计划的完成     效率与效果的提高     人力资源管理制度革新 被公司认可的制度革新数量     员工成长 本部门员工职务或职称晋升数量     核心员工流失率     (四)培训主管个人平衡计分卡     以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计(表4)。这里只是框架,具体指标的确定要依据部门的计划,评分标准的确定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素,应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调整挂钩,同时也作为制订员工职业生涯规划的依据。评分标准和权重略。 维度 成功要素 关键指标 评分标准 权重 财务 预算控制 培训费用控制     客户 客户满意度 培训对象满意度     内部运行 培训机构与师资的选用 符合选用标准的比率     新员工培训 新员工尽快熟悉公司文化与岗位职责     在岗培训 持证上岗的完成率     技能等级提高比率     员工深造 落实学历教育计划     学习与成长 自身学习 组织、协调、沟通与培训专业技能的提高     培训方法改进 方法改进被部门认可的数量     师资力量的充实与提高 师资数量增加与水平提高     以上仅是个人的一点粗浅认识和体会,不妥之处,请批评指正。 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

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