组织设计理概念分类基原什？
答：组织理广义组织理组织理包括组织运行全部问题包括组织运行环境目标结构技术规模权力沟通等(2)组织设计理组织理狭义理解者称组织理研究企业组织结构设计环境战略技术规模员等问题作组织结构设计中影响素加研究
组织设计理分静态动态组织设计理静态组织设计理研究组织体制机构规章(2)动态组织设计理述理外加入素诸协调信息控制绩效理激励制度员配备培训等现代组织设计理属动态组织设计理静态设计理容然占导位组织设计核心容
组织设计基原：1务目标原：企业组织设计基原全部设计工作出发点宿点2专业分工协作原：实行系统理设计必委员会会议实现协调创造协调环境3效理幅度原：理幅度理层次少呈反例关系4集权分权相结合原：集权生产客观求分权调动级积极性动性必组织条件5稳定性适应性相结合原：保持组织运行中弹性需组织中建立明确指挥系统责权关系规章制度保持动调节机制
组织结构设计程序？
答：1分析组织结构影响素选择佳组织结构模式影响素：企业环境企业规模企业战略目标信息沟通2根选组织结构模式企业划分相独立部门3部门选择合适部门结构进行组织结构调整4部门组合起形成特定组织结构5根环境变化断调整组织机构
设计部门结构时选择模式？模式优缺点？
答：1工作务中心设计部门结构包括：直线制直线职制矩阵结构优点：具明确性高度稳定性缺点：解工作务难整体组织该组织模式较适应企业规模较外部环境变化情况
2成果中心设计部门结构包括：事业部制模拟分权制优点：治单位解务解整企业务具高度稳定性适应性缺点：需设置较分支机构理费较结构明确性强实际工作难实现真正做成果中心适：型企业组成部分生产技术营业务方面紧密联系时
3关系中心设计部门结构适：特巨企业项目中跨国公司组织设计原加综合应缺点：缺乏明确性稳定性实性较差
企业组织战略组织结构关系什？组织战略？
答：组织结构功分工协调保证战略实施必手段钱德勒教授认：组织结构服战略企业发展定阶段时企业该采适合组织发展战略调整组织结构组织战略：增数量战略扩区战略整合战略种营战略
企业组织结构变革征兆程序？
答：企业组织结构变革征兆：（1）企业营业绩降例市场占率缩产品质量降成增加顾客意见增缺少新产品新战略等（2）组织结构身病症显露决策迟缓指挥灵信息畅机构臃肿理跨度扯皮增事纠纷增加等（3）员工士气低落满情绪增加合理化建议减少员工旷工率病假率离职率增高等
企业组织变革程序分三步骤组织结构诊断包括： 1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析4组织关系分析二实施结构变革包括1企业组织结构变革征兆：企业营业绩降企业病员工士气低落2企业组织结构变革方式：改良式变革（组织结构进行修补较常）爆破式变革（短期完成组织结构变革重根性变革谨慎采）计划式变革（改革方案系统研究制定全面规划然计划分阶段进行实施企业组织结构整合等）3排组织结构变革阻力：员工参员工进行组织变革培训启开拓创新三企业组织结构评价
保证组织结构变革利进行措施组织结构变革应注意问题什？
答：想保证组织结构变革利进行应实现研究采取措施： 1员工参组织变革调查诊断计划充分认识变革必性变革责感2力推行组织变革相适应员培训计划员工掌握新业务知识技适应变革工作岗位 3胆起年富力强具开拓精神组织结构方面减少变革阻力
组织结构变革中应注意问题：1组织结构改革方案仔细研究充分酝酿避免出现心血潮
令夕改现象2先进行试点逐步推广避免限期完成运动方式3初步完成整合需建立健全完善种规章制度相关配套工作
企业力资源规划容作原？
答：力资源规划分广义狭义两种狭义力资源规划包括：员配备计划员补充计划员晋升计划广义力资源规划：述三规划外包括：员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效理计划计划（劳动组织计划员工援助计划劳动卫生安全生产计划员工职业生涯计划等）
力资源规划作五点：1满足企业总体战略发展求2促进企业力资源理开展3协调力资源理项计划4提高企业力资源利效率5组织发展目标相致
力资源规划制定应遵循基原：1确保力资源需求原：员规划核心问题员供保障包括员流入分析流出预测力资源供状况分析员流动损益分析2外环境相适应原3战略目标相适应原4保持适度流动性原
制定企业力资源规划基程序什？
答：狭义力资源规划核心部分包括：力资源需求预测力资源供预测分析供需综合衡基程序：1调查收集整理涉企业战略决策营环境种信息2调查解企业现力资源状况3采定性定量相结合定量种科学预测方法未力资源供求进行预测4制定力资源供求协调衡总计划项业务计划5员规划评价修正
员规划评估目应注意问题含义什？
答：员规划评价目：解员规划企业营影响员规划作出恰反馈测算员规划企业带收益
注意问题：1规划应反映组织部目标外部目标变化必须明确什部门员承担相应责2规划应适弹性予执行员定独立决策权3应考虑员规划营计划相关性
员规划三方面含义：1组织目标务出发求企业力资源质量数量结构符合特定生产资料生产技术条件求2实现组织目标时满足利益3保证力资源未组织发展阶段动态适应力资源预测员规划部分员规划中定量分析部分
力资源需求预测容作局限性什？
答：力资源需求预测容：1企业力资源需求预测2企业力资源存量增量预测3企业力资源结构预测：进行员结构调整4企业特种力资源预测：企业需特殊资源进行开发培养
力资源需求预测作：具两方面贡献：1组织方面贡献：满足组织生存发展程中力资源需求提高组织竞争力HR部门直线部门进行良沟通基础2力资源理贡献：实施力资源理重利调动员工积极性
局限性：1环境确定性2企业部抵制3预测代价高昂4知识水限制
力资源需求预测具体程序什？
答：准备阶段：1构建力资源需求预测系统2预测环境影响素分析包括SWOT分析竞争五素分析3岗位分析：企业专门技员分类企业专业技术员分类企业营理员分类4资料采集初步处理
二预测阶段：1根工作岗位分析结果确定职务编制员配置2进行力资源盘点统计出员缺编超编否符合职务资格求3修正出统计结果4统计未员流失状况5统计未力资源需求量6汇总计算现实力资源需求量未员流失状况未力资源需求量出企业整体力资源需求预测
三编制员需求计划：计划期员工补充需求量＝计划期员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期然减员员工总数补充需求量包括两部分：1企业部门实际发展需必须增加员2年老退休离休辞职等原发生然减员
力资源需求预测定型方法定量方法？
答：定性预测方法包括：验预测法描述法德尔菲法1验预测法：利现情报资料根关员验公司员需求加预测分2描述法：通企业某时期关素变化进行描述假设描述假设分析综合中提出HR需求适长期预测德尔菲法专家评估法般采问卷调查方式听取专家分析评估通次重复达成致方法般分四轮：1第轮：提出预测目标求确定专家组准备关资料征求意见2第二轮：简明扼调查表方式列出预测问题（般25宜）3第三轮：修改预测结果充分考虑关专家意见4第四轮：进行预测第三轮统计资料基础请专家提出意见
定量方法包括：转换率法员率法趋势外推法回分析法济计量模型法灰色预测模型法生产模型法定员定额分析法计算机模拟法
定量预测方法时应注意问题：1转换率法数学模型法精确性赖两者间关系强度种关系提炼方法精确性种关系继续保持强度2力资源需求预测定量方法函数关系变作前提常符合实际需理员判断进行修正
企业员部外部员供影响素
答：(1)部供般力资源供部分（新建企业）企业力资源需求满足应优先考虑部力资源供应考虑述素：企业部员然流失（伤残退休死亡等）部流动（晋升降职调等）跳槽（辞职解聘等）部供预测方法：力资源信息库理员接模型马尔夫模型
（2）影响企业外部劳动力供素：（1）域性素（2）口政策口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会业意识择业心理偏（5）户籍制度严格程度供应渠道（1）中专院校应届毕业生（2）复员专业军（3）失业员流动员（4）组织职员
企业员供预测步骤？
答：步骤1企业现力资源进行盘点解企业员工队伍现状2分析企业职务调整政策历年员工调整数统计出员工调整例3部门员解出现事调整状况4述数进行汇总出企业部力资源供量预测5分析影响外部力资源供种素（域性素全国性素出企业外部力资源供预测6企业外部力资源供预测进行汇总出企业力资源供预测
企业应该提升受阻员？公司业务年均离职率高时公司应该做？
答：提升受阻员应该做工作：1进行面谈关升迁问题深入交换意见鼓励继续努力学全面提高素质2提供更加宽松发展空间提高更培训深造机会3压重担适扩工作范围承担更更重责者提高薪资等级
公司业务年均离职率高时公司应该1查明公司业务离职率高原采取必措施快降低离职率2加公司业务员培训力度快晋升业务3采种方式广开员补充渠道吸引更专业填补业务岗位空缺
企业力资源供应求供求时公司分应该做？
答：（１）企业力资源供应求时企业1符合条件处相富余状态调空缺职位2果高技术员出现短缺应拟定培训晋升计划企业部法满足求时应拟定外部招聘计划3根劳动法等关法规制定延长工时适增加报酬计划4提高企业资技术机构成提高工劳动生产率形成机器代力资源格局5制定聘非全日制时工计划返聘聘时工等6制定聘全日制时工计划述6条措施解决组织力资源短缺效途径效途径：通科学激励机制培训提高员工生产业务技改进工艺设计等方式调动员工积极性提高劳动生产率减少力资源需求
（2）企业力资源供求时企业：1永久性辞退某劳动态度纪律观念较差技术水低员工2合关闭某臃肿机构3鼓励提前退休退4加强培训工作提高员工整体素质制定全员轮训计划5加强培训工作员工掌握种技鼓励部分员工谋职业6减少员工工作时间降低工资水7采员工分担前需少数完成工作务
总制定衡力资源供求政策实施中需部门力资源数量质量结构层次等方面达协调衡
员工测评标准体系构成什？
答：1横结构：员工素质素进行分解包括：（1）结构性素：静态角度反映员工素质功行构成包括身体素质心理素质（2）行环境素：动态角度反映员工素质功行特征指员工实际工作表现处环境中外部环境指工作环境组织背景部环境指具备素质（3）工作绩效素：工作成果表现工作质量工作量工作效率培养等
2结构：横结构项素质层层分解推操作化横测评注重测评素质完备性明确性独立性测评注重测评素针性表达简练性操作性包括测评容测评目标（测评容代表）测评指标（测评目标变成操作化）三者表达层次
行描述面试涵关键素？
答：（1）行描述面试种独特结构化面试采问题基关键胜特征（胜力）行性问题面试官希解两方面信息：应聘者工作历预测未发展趋势二解特定行采取行模式（2）基实质：1行预测未行2识关键性工作求3探测行样（3）基假设：行预测未说做截然事情应聘者说实际行实例更重
面试中握4关键素（STAR）：1情景（situation)应聘者历特定工作情景务2目标（target)应聘者情景中应该达目标
3行动（action ）应聘者达目标采取行动4结果（result)该行动结果包括积极效果消极效果
简述评价中心技术意义作
答：评价中心指角度体行进行标准化评估种方法总称种测评技术通名测评师体特定测评情景中表现出行作出判断然测评师意见进行汇总出体综合评估简单讲评价中心讲受评置系列模拟工作情景中专业考评员项力进行考察预测解否胜该项工作岗位求测量评定方法
作：1选拔员工重点挑选具胜岗位必需力素质员工2培训诊断明确员工需方面加强培训提供参考3员工技发展培训诊断基础改善提高力
评价中心技术包括：领导组讨公文筐测验案例分析理游戏等
领导组讨概念类型优缺点
答：（1）领导组（leaderless group discussion LGD）讨评价中心组成部分定数量组评（6~9）规定时间（约1时）定问题进行讨讨中成员处等位置指定组领导者持通松散群体讨形式快速诱发特定行通行定性描述定量分析际较判断评价者性特征认企业招聘选拔中高层理佳方法
（2）领导讨类型包括：1根题情景性分情景性讨情景性讨中情景讨针开放性问题进行问题设计应该定难度者两难问题2根否分配角色分定角色讨指定角色讨
作项较先进测评方法领导组讨具生动际关系互动评价者间产生互动讨程真实易客观评价评价者难掩饰特点测评效率高存问题：题目质量影响测评质量评价者测评标准求较高应聘者表现易受组成员影响评价者行然伪装性
制定员工培训规划求容？
答：制定求：1系统性：培训象确定培训容方法选择培训师选择培训标准制定保持统性致性2标准化：整培训规划设计程确立执行正式培训规规范3效性：性针性相关性高效性4普遍性：应适应工作务应适应象应适应培训需
员工培训规划容11项：培训目培训目标培训象容培训范围：基层（班组项目组）部门（职业务）企业培训规模时间点费（直接成间接成）培训方法教师计划实施
国外常见集中教学计划设计程序？
答：1肯普教学设计程模型早期培训教学设计模型中简洁明确种模式强调三问题：（1）学什达样熟练程度（2）教学程序教材员组合佳实现培训目标（3）什手段评价学结果优势：学员特点学容开展教学设计涉辅助服务等影响素加综合考虑统筹安排该模型运课程单元课堂教学设计
2加涅布里格斯教学设计程序美国教育心理学家加涅布里格斯教学设计程序分系统A级课程级课堂级系统B级14步骤该设计程序覆盖整教育系统设计课堂教学设计全部容
3迪克凯里教学设计程序美国学者迪克凯里教授提出种偏重行模式教学设计程序9步骤该程序更注重学容分析鉴强调学员角度收集数修改教学该模型首先明确学员通教学做什分析学员生理心理社会特点确定培训起点
4国常教学设计程序国流行种简单实教学设计程序适门课程教学单元设计适节课教学设计7步骤：确定教学目阐述教学目标分析教学象特征选择教学策略选择教学方法媒体实施具体教学计划评价学员学情况
外部聘请师资优缺点部开发师资优缺点？
答：（1）外部聘请师资优点：选择范围获取高质量师资力量带许全新概念思想学员吸引力较提高培训档次引起企业方面重视容易营造气氛获良培训效果（2）外部聘请师资缺点：企业间缺乏解加培训风险外部教师企业学员缺乏解培训适性降低外部教师会缺乏实际工作验导致培训纸谈兵外部聘请教师成较高
（3）开发部师资优点：方面较解培训更具针性利提高培训效果学员相互熟识保证培训中交流畅培训相易控制（4）开发部师资缺点：部员易学员中树立威影响学员培训中参态度部选择范围较易开发出高质量教师队伍部教师问题受环境决定易升新高度
企业发展阶段应采取种培训容？
答：1创业时期（关注高层核心员培训）
创业初期公司数限精力放市场营销业务活动创业者独立支撑时企业务急发现客户推动企业快速成长企业应集中力量提高创业者营销公关力客户沟通力
2企业发展期培训容
发展期企业稳定销售量组织开始快速扩张企业需培养部分中层干部组建理团队分担业务量企业应集中力量提高中层理员理力培养影响理风格思维惯适应企业求提高理知识加深行业发展认识建立适应企业未发展理体制培养理观念理技促进企业长远发展
3企业成熟期培训
企业成熟期指企业完成规模扩张成行业竞争者时期企业需提升核心竞争力推动企业中员工工作企业目标紧密结合起根提高企业素质企业应该集中力量建设企业文化企业长期发展必需观念规态度传播员工中提升员工企业目标认企业属感
层次理员应具备种力特征？
答：层次理员应具备力组合力组合包括：专业技文技理念技级越高理念技求越高专业技生产服务特定知识程序工具理解掌握文技组织中建立融洽际关系作群体中员效工作力理念技整体握组织目标洞察组织环境相互关系力高层理员：理念技重次文技专业技重中层理员：文技重次理念技专业技次基层理员：专业技重次文技次理念技员工培训方面应该针层次理员设计培训容形式
答：1培训方：高层相中层应更侧重业务培训传递相关理新知理念提高理解执行高层决策方针力更履行理职2培训目标：提高胜未工作必需验知识技够适应断变化环境够宣传深化企业宗旨命信念价值观理文化培养骨干分子成高层未接班3中层理员培训容：（1）开发职力（2）提高业务决策力计划力深刻理解现代营理体系营活动种行（3）提高判断评价力沟通交流力
培训成果层级体系优缺点？
答：美国培训专家柯克帕特里克提出划分培训成果四基层级体系：第层次：反应评估——受训者培训满意度第二层次：学评估——受训者学收获第三层次：行评估——员工态度行变化第四层次：结果评估——受训者实际成果
1反应评估：课程刚结束时进行解学员培训项目观感觉满意程度方法：问卷调查面谈观察综合座谈电话调查等优点：易进行基普遍评估方式缺点：老师感课程全部高分（情感偏见）某素满全盘否定课程
2学评估：学效果度量评估学员知识技态度行方面收获评估评估学情况培训中培训进行教师培训辅导员负责实施
优点：培训学员压力培训老师压力促培训更认真缺点：评估带压力报名积极采测试方法信度效度测试方法难度否适合工作行转变说非参考指标
3行评估：评估学员工作中行方式程度改变评估方法：观察观评价客户评价事评价等优点：培训目改变学员行该评估直接反映培训效果高层直接效果培训更支持缺点：培训结束周月花费时间精力成高难开展问卷设计重难度结果容易受素影响
4结果评估：第四级评估通质量数量销售额成利润投资回报等受关注量度指标培训前培训衡量培训公司业绩带影响优点：培训根目提高述指标果指标令信服指导培训课程计划培训费放企业创造济效益课程缺点：1需时间长2相关验少评估技术完善3必须取理层合作4果难确定业绩结果课程间相关性
培训评估报告撰写求步骤？
答：撰写求：（1）调查培训结果时必须注意接受调查受训者代表性调查样具代表性（2）实事求切忌分美化粉饰评估结果
（3）评估者必须综观培训整体效果偏概全（4）培训结果中消极素评估者圆熟方式述避免击培训员积极性（5）评估方案持续年时间时评估者需作中期评估报告（6）注意报告文字表述修饰
培训评估报告步骤：（1）导言：说明实施背景项目概况评估目评估性质等（2）概述评估实施程：方法部分写清楚评估方案设计方法评估方法量度指标（3）阐明评估结果（4）解释评评估结果提供参考意见（5）附录（图表问卷部分原始资料）：（6）报告提纲：报告点概括
绩效考评效标方法？
答：效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标集体绩效应达水求绩效考评效标三类：第类属特征性效标考量员工什样侧重点员工特质忠诚度度沟通力领导技巧等第二类属行性效标侧重点考量员工执行级指令工作类效标际接触交频繁工作岗位尤重第三类属结果性效标侧重点考量员工完成工作务生产产品工作成效？结果性效标常见问题干质化指标难量化
绩效考评方法选择效标分五种类型品质导型考评方法外包括三种类型：（1）行导型考评方法包括：观考评方法排列法选择较法成较法强制分配法结构式叙述法客观考评方法关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量表法（2）结果导型绩效考评方法目标理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法（3）综合型绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法（含6种技术：实务作业套餐式练式组讨测验面谈评价理游戏报告）
绩效考评方法实际应中出现偏差？
答：绩效考评象考评方法样性绩效考评程中出现种样问题难免绩效考评正确性性效性受7种问题制约影响：1分布误差（1）宽厚误差宽松误差（2）苛严误差（3）集中趋势中间倾2晕轮误差：某格特征掩盖格特征3偏见：基考评者特征考评者偏见者偏带评价偏差4优先期效应：优先效应指考评者根属初绩效信息考评期全部表现作出总评价期效应指考评者根属绩效信息考评期全部表现作出总评价
5中心效应：考评者标准理解进行评价认恰标准进行评价偏离评价标准6继效应（记录效应）：考评者考评期评价结果记录考评者考评期评价产生作影响7评价标准考评结果影响等：工作绩效评价标准科学性系统性精确程度考评方法工具运考评结果具重影响制约作
绩效考评指标体系类型设计程序设计原？
答：绩效考评指标体系类型包括1适象范围考评体系：（1）组织绩效考评指标体系：生产型组织绩效考评技术性组织绩效考评理性组织绩效考评服务性组织绩效考评（2）绩效考评指标体系：明确岗位工作类性质特点情况应员品质特征求工作行表现产出结果等三方面建立绩效考评指标
2性质指标构成考评体系：（1）品质特征型绩效考评指标体系（2）行程型绩效考评指标体系：反映员工劳动工作程中行表现种指标体构成指标体系（3）工作结果型绩效考评指标体系：实际产出结果包括物质性实物产品精神性非实物成果
绩效考评标准设计原种类？
答：绩效考评标准设计时应遵循原：1定量准确原：考评指标够量化应量化2先进合理原：考评标准反映企业单位生产技术理水应具定超前性3突出特点原：考评标准应针岗位承担岗位工作考评素质结构特点制定4简洁扼原：绩效考评项标准定义计算公式说明应量常众化语言词汇表达力求简明扼
绩效考评标准般两种：种综合等级标准：反映绩效考评指标涵外延等诸方面特征进行综合根反映考评指标综合程度序进行等级划分指派定分值种分解提问标准：反映指标涵外延等诸方面特征独立列独立列特征采定标书方式进行提问考评者根提问容作出具体判断
绩效考评标准量表设计相重分四类：1名称量表：低形式根般原派事物某类数字特征2等级量表：派事物某类数字特征数字特征具等级序列特征3等距量表：具类等级量表特征外求定数量差距整量表阶梯相4率量表：量表中测量水高量表具类等级等距量表特征外实际意义绝零点统计方法等距量表相外均数相差异量等统计方法
关键绩效指标意义特点原什？
答：绩效指标（KPI）核心众绩效考评指标体系中提取重性关键性指标建立战略导KPI体系意义：（1）KPI体系仅成激励约束企业员工行种新型机制时发挥KPI体系战略导牵引作（2）通企业战略目标层层分解员工行部门目标相结合KPI体系效传播企业总体发展战略成实施企业战略规划重工具（3）彻底转变传统控制中心理理念战略导KPI体系更加强调员工行激励限度激发员工斗志调动全员积极性动性创造性
关键绩效指标应具特点：（1）够集中体现团队员工工作产出创造价值（2）采关键绩效指标标准突出员工贡献率（3）明确界定关键性工作产出增值指标权重选择关键绩效指标原5分：1整体性2增值性3测性4控性5关联性
战略导KPI体系般绩效评价体系区里？
答：（1）绩效考评目前者战略中心指标体系设计运战略目标服务者控制中心指标体系设计运源控制意图更控制员工行（2）考评指标产生程前者组织部战略目标进行层层分解产生者通常根绩效目标产生（3）考评指标构成前者通财务非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展原指标身仅传达结果传递产生结果程者财务指标非财务指标辅注重绩效评价指导绩效改进出发点绩效存问题绩效改进行动战略需脱钩（4）指标源前者源组织战略目标竞争需助推进组织战略实施者组织战略相关程度高源特定程序行绩效修正绩效坏密切相关
衡计分卡基概念特点什？
答：衡计分卡（BSC）根企业组织战略求精心设计指标体系企业战略目标逐层分解转化种具体相互衡绩效考评指标体系指标实现状况进行时段考评企业战略目标完成建立起执行基础四角度财务客户部流程学成长衡量企业业绩帮助企业解决两关键问题：效企业绩效评价战略实施
衡记分卡具四特点：1衡计分卡核心战略理执行工具2衡计分卡种先进绩效衡量工具3衡计分卡企业级理者理象进行效沟通重方式4衡计分卡种理念十分先进游戏规种规范理制度
提取关键绩效指标方法程序步骤什？
答：1提取关键绩效指标方法三种：（1）目标分解法：确定战略总目标分目标进行业务价值树决策分析项业务关键驱动素分析（2）关键分析法：通分析企业获成功取市场领先位关键素提炼出导致成功关键绩效模块业绩模块层层分解项具体指标（3）标杆基准法：企业身关键绩效行行业中领先具影响力竞争力企业关键绩效行做基准基础建立企业持续发展关键绩效标准提出改进员工绩效具体程序步骤方法
2提取关键绩效指标程序步骤5分：（1）利客户关系图分析工作产出（2）提取设定绩效考评指标：运SMART原具体度量实现现实时间限制（3）根提取关键绩效指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标标准（5）修改完善关键绩效指标标准
360度考评方法产生涵实施程序存优缺点什？
答： 360度考评方法称全视角考评方法考评者级事级（客户）考评者担考评者角度考评者进行360度全方位评价通反馈程序达改变行提供绩效等目考评方法包括：级评价级评价级评价客户评价评价
360考评实施程序：1评价项目设计：（1）进行需求分析行性分析决定否采360度考评方法（2）编制基岗位胜特征模型评价问卷2培训考评者：（1）组建360度考评者队伍考评者选择级指定选择应考评者意（2）选拔出考评者进行考核：沟通技巧考评实施技巧总结评价结果方法反馈评价结果方法等
3实施360度考评：（1）实施考评具体程进行监控质量理(2)统计评价信息报告结果(3)考评员进行接受评价信息培训(4)企业理部门应针考评结果反映出问题指定改善绩效行动计划4反馈面谈5效果评价（1）确认执行程安全性（2）评价应效果（3）总结考评程中验足找出存问题断完善整考评系统
实施360度考评时应密切关注问题：1确定培训公司部专门事360度考评理员2应选择佳时机组织面士气问题处渡期者走坡路时宜采360度考评方法（重容易出选择题）3级应位考评者进行沟通求考评者意见承担责确保考评者意见真实4客观统计程序5防止考评程中出现作弊合谋等违规行6准确识估计偏见偏等业绩评价结果影响7考评者意见实施保密确保位接受评价员工法获知考评者评价意见级评价外8考评目决定考评容应注意事项
360考评方法优点：1具全方位角度特点2考虑仅仅工作产出考虑深层次胜特征3助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系4采匿名评价方式消考评者顾虑够客观进行评价保证评价结果效性5360度考评充分尊重组织成员意见助组织创造更工作气氛激发组织成员创新性6加强理者组织员工双交流提供组织成员参性7促进员工发展
360度考评缺点：1侧重综合评价定性评价重较定量业绩评价较少应该常关键绩效评价相结合评价更全面2信息源渠道广渠道非总致3增加收集处理数成4实施程中果处理会组织造成紧张气氛影响组织成员工作积极性甚带企业文化震荡组织成员忠诚度降等
薪酬调查种类作？
答：薪酬调查指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程调查方式薪酬调查分正式薪酬调查非正式薪酬调查两种类型持薪酬调查体薪酬调查分政府调查行业调查专业协会企业家联合会调查咨询公司调查企业组织调查调查组织者正式调查分：1商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查
薪酬调查作：1企业调整员工薪酬水提供2企业调整员工薪酬制度奠定基础3助掌握薪酬理新变化新趋势4利控制劳动力成增强企业竞争力
薪酬市场调查程？员工薪酬满意度调查程序？
答：薪酬市场调查程包括：1确定调查目2确定调查范围：行业中类型企业行业中相似相工作岗位企业企业雇类劳动力构成力资源竞争象企业区劳动力市场招聘员工企业营策略信誉报酬水工作环境均合般标准企业3选择调查方式：企业间相互调查委托中介机构调查采集社会公开信息问卷调查4薪酬调查数统计分析：数排列法频率分析法趋中趋势分析离散分析回分析法5提交薪酬调查分析报告
答：1确定调查象：薪酬满意度调查象企业部员工2确定调查方式：调查数众较常方式发放调查表3确定调查容：薪酬福利水薪酬福利结构薪酬福利差距薪酬福利决定素薪酬福利调整薪酬福利发放方式等满意度
员工薪酬满意度较低时候企业应该做？
答：1通市场调查掌握行业岗位员薪资水相关信息根外具竞争力原该公司薪资水进行全面调整接者达市场类企业薪资水2加强企业力资源理基础工作该公司类工作岗位进行系统分析评价薪资制度体现岗位工作价值提供
3建立严格劳动定额理制度完善类员绩效考评体系建立部公公正（部公性原）薪资制度奠定基础4根企业属行业性质般员工适宜工作（岗位）工资技工资基础采组合型薪资制度
5进行岗位评价完善绩效考评制度基础中级理员进现行职工资制进行必调整实行宽带式薪资结构体现中级理员工资特点6企业高层理员应改革现行理员薪资制度基础实行年薪制股票期权股票增值权虚拟股票等长期激励薪酬制度
工作岗位分类涵横分类原方法步骤？
答：工作岗位分类涵：工作岗位分类称岗位分类分级岗位级国家机关行政事理中称职位分类岗位调查分析设计岗位评价基础采科学方法根岗位身性质特点企事业单位全部岗位横两维度进行划分区出岗位类等级作企事业单位力资源理重基础岗位分级终成果企事业单位岗位纳入职组职系岗级岗等构成体系中
横分类三原：1岗位分类层次宜少宜般单位应控制两层次较复杂型企业单位宜超三2直接生产员岗位分类应根企业劳动分工协作性质特点确定理员岗位分类应具体职划分3类类数目少划分粗细程度关分类粗细方面应实第原宜类划细限制类超4类超10等
横分类方法包括：1岗位承担者性质特点生产类理类2岗位企业生产程位作划分：生产岗位技术岗位理岗位营销岗位等
工作岗位分类步骤：1岗位横分级根岗位工作性质特征划分干类2岗位分级根岗位繁简难易程度责轻重需学识技验水等素入定档次级3根岗位分类结果制定类岗位岗位规范岗位说明书作项力资源理工作4建立企业岗位分类图表说明企业类岗位分布配置状况企业员工分类理提供
企业工资制度影响素设计原程序？
答：企业工资制度影响素包括：1企业外部影响素：市场素生活费物价水域影响政府法律法规2企业部影响素：企业身特征企业决策层工资态度
企业工资制度设计原：1公性原：部公性外部公性2
激励性原：差性原根工作差确定报酬差3竞争性原：达吸引激励保留员工目4济性原：企业控制工资成时考虑行业属性5合法性原：符合低工资标准工作时间济补偿金加班加点付薪等
企业工资制度设计程序（7条）：1确定工资策略：高弹性高稳定折中类2岗位评价分类：岗位分析岗位评价分类分级3工资市场调查4工资水确定：（1）工资水完全建立市场工资调查数基础(2)根工资曲线确定工资充分考虑工资制度部公性5工资结构确定：确定员工工资构成项目占例6工资等级确定：1分层式工资等级类型2宽泛式宽带式工资等级类型7企业工资制度实施修正
企业工资制度分类？
答：1岗位工资制：员工生产营工作中岗位基础确定工资制度工资等级特点岗代表工资制度发展流具体容：（1）根岗位支付工资（2）岗位分析基础（3）客观性较强类型：（1）岗位等级工资制（2）岗位薪点工资制（优点：a直接企业效益工作业绩相联系体现效率优先原b工资薪点表示工资更容易分配关键岗位充分发挥工资激励机制c薪资浮动值部门效益业绩确定利提高团队协作精神）
2技工资制：员工技术力基础工资根员工力提供工资适合企业求企业种较开放利员工参企业文化求具备3条件：（1）明确员工技求（2）制定实施技工资制度配套技评估体系（3）工资计划培训计划相结合种类：1技术工资2力工资
2绩效工资制：意员工工作业绩基础支付工资支付唯工作成绩劳动效率特点：（1）注重绩效差异评定（2）关绩效数信息员搜集（3）反馈频率高反馈方部分单方理员属员工反馈足：（1）绩效工资制基础缺乏公性（2）绩效工资强调绩效（3）果员工认绩效评价方法公精确整绩效工资制度崩溃危险形式：（1）计件工资制（2）佣金制（提成制）
特殊群体工资：（1）理员工资：构成包括基工资奖金红利福利津贴（2）营者年薪制：般固定工资变工资（浮动工资）构成两种组成形式：（1）基工资加风险收入（2）年薪加年终奖金实施时应具备条件：（1）健全营者市场完善竞争机制（2）明确营者业绩考核指标体系（3）健全职工代表会制度完善群众监督机制
团队工资制度组成素？团队工资设计时应注意问题？
答：团队分行团队流程团队项目团队等团队工资组成素：1基工资员工工资收入中形式2激励性工资行团队说应该激励性工资容易造成公感流程团队言应该流程团队员工支付相金额激励性工资项目团队说应该基工资相例支付项目团队成员激励性工资3绩效认奖励分两种：货币性奖励非货币性奖励非货币性奖励认优良业绩表现货币性奖励认优良工作结构
答：1行团队工资制度设计企业应该确保成员部分时间精力投入团队中部分时间精力投入常规工作中行团队通常激励性工资形式认奖励尤非货币性认奖励较适
2流程团队工资制度设计中基工资应该团队工资结构方案关键基工资支付团队成员力技更效激励员工企业事前清楚确定团队绩效奖励预先确定激励性工资工资工作中重环节
3项目团队工资制度设计中基工资项目团队中工资结构中属传统组成部分项目团队工资结构中变性少量货币性奖励属团队绩效激励性工资项目团队工作通常流程团队更难量化时项目团队工作中变素较企业设计项目团队工资计划时避免激励性工资
宽带式工资结构涵作（5条）设计程序？
答：宽带式工资结构涵义：企业传统1020甚30工资等级变动范围进行重新组合压缩原工资等级数目扩工资等级覆盖岗位范围拉宽工资等级浮动范围形成种新工资理系统
宽带式工资结构作：1宽带式工资结构支持扁型组织结构破传统工资结构维护强化种严格等级制利企业提供效率创造参型学型企业文化2宽带式工资结构引导员工提高3宽带式工资结构利岗位变动4宽带式工资结构利理员力资源专业员角色转变5宽带式工资结构利工作绩效促进
宽带式工资结构设计程序包括：1明确企业求：考虑企业文化价值观营战略目标实现2工资等级划分：确定工资宽带数量数4～8少数10～15部分企业甚两：理员技术员3工资宽带定价：处工资宽带中职相员工支付工资4员工工资定位：绩效曲线法新技获取情况关键力开发情况5员工工资调整：企业必须建立绩效理体系企业实施宽带式工资前提条件
某家企业薪酬制度进行调整者设计新薪酬制度回答：
答： 1进行薪酬调查（关薪酬调查容见前面）2应根原设计新工资制度：（1）公性原：部公性外部公性（2）激励性原：差性原根工作差确定报酬差（3）竞争性原（4）济性原 （5）合法性原
3采宽带式工资制（处容请参前面宽带式工资含义方式）员工工资结构进行调整4部分组成：
（1）基工资：工资构成中固定发放部分（2）岗位工资：工资构成中相固定发放部分原员工实际出勤日数支付首先岗位分析基础确定岗位系数控制1～5然根两公式计算出岗位工资标准岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数岗位工资基数＝岗位工资总额员工岗位系数（3）岗位绩效工资：工资构成中全浮动部分取决员工部门公司济收入水员工岗位绩效水（4）特殊岗位津贴专业骨干员津贴
4根述四部分确定员工新工资构成：（1）岗位基工资占岗位工资标准60％（2）岗位绩效工资占岗位工资标准40％（3）政策性津贴补贴（4）年终奖金(5）特殊贡献奖
附加：工资调整时应注意问题：1果员工加薪求绩效较差符合加薪标准解释政策鼓励努力2果员工绩效较没加薪需考虑原薪酬已较高工作失误果前者解释获理解果者需纠正错误3果员工指出岗位相力相员工加薪未加时轻易二者进行较果二者属部门交部门历进行解释果属部门告诉部门标准
劳务派遣性质特点成什？
答：（）性质
1劳务派遣质特征雇相分离2劳务派遣单位派遣劳动者间签订劳动合属劳动关系需派遣劳动者支付工资缴纳社会保险提供福利遇等劳务派遣单位形式雇3接受单位劳动关系事中第三派遣劳动者间属劳动关系时劳动派遣机构客户劳动者提供工作岗位劳动条件进行劳动组织劳动监督劳动安全教育等劳务派遣单位支付派遣费4派遣劳动者成接受单位劳动组织中成员服接受单位指挥命令劳动规付出劳动5三方间存两劳动关系完整劳动关系通劳务派遣协议组合起形式关系完整劳动关系属组合劳动关系
（二）特点
1形式劳动关系运行：劳务派遣单位形式劳动关系体劳动力派遣形式工单位2实际劳动关系运行：接受单位实际劳动关系体劳动者实际劳动付工单位3劳动争议：劳动争议出现：派遣劳动者劳务派遣单位间派遣劳动者接受单位间
（三）成
1降低劳动成：属劳动专业化分工协作提高生产力程度节约单位运营成2促进业业：劳动力市场总量结构会存供求失衡劳动者派遣更灵活弥补失衡3强化劳动法制提供条件：中企业没力条件处理劳动法律事务劳务派遣单位专业操作强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位需求
劳务派遣中劳动争议处理方式什？劳务派遣中派遣劳动者理应注意点？
答：（1）劳动争议出现：派遣劳动者劳务派遣单位间派遣劳动者接受单位间劳务派遣单位接受单位间争议属民事纠纷民法解决属劳动争议（2）果派遣单位接受单位合谋侵犯派遣劳动者合法权益时二者应作诉中方单位单独承担法律责争议中果结果处理方单位直接利害关系前者属诉者作第三（3）处理异劳动争议原：派遣劳动者劳务派遣单位劳动争议派遣机构辖派遣劳动者接受单位劳动争议接受单位辖劳动合劳动者派遣协议约定事选择劳务派遣单位接受单位辖
答：派遣劳动者接受单位作实际体享获劳动付权利派遣雇员行生产性劳动组织指挥理等权利严格履行劳动者派遣协议规定义务理特殊性避免出现劳动歧视理点包括：
1派遣雇员正式雇员享等法定劳动权利参加工会权利民参权利提请劳动争议处理权利实际单位集体合规定工作时间休息休假劳动安全卫生等劳动条件标准样适派遣雇员2派遣雇员正式雇员应该等遇岗酬3单位部规包括劳动定额标准劳动纪律绩效评价正式雇员等4实际工单位应根工作岗位实际需劳务派遣单位确定派遣期限连续工期限分割订立数短期劳务派遣协议5派遣劳动者劳动合法关规定劳务派遣单位解劳动合6派遣雇员派遣期限期应提前告知应协派遣单位办理劳动合终止手续工作交接7实际工单位派遣劳动者派遣单位
工资指导线作制定原什？
答：（）工资指导线作：1企业集体协商确定年度工资增长水提供利企业形成正常工资增长机制2引导企业觉控制工成水3完善国家工资宏观调控体系体现市场济条件政企分开
（二）工资指导线制定原1工资指导线制定应符合国家宏观济政策工资增长总体求坚持企业工资总额增长低企业济效益增长均工资增长低劳动生产率增长原2工资指导线水制定应密切结合宏观济状况综合考虑区年度济增长率社会劳动生产率城镇居民消费价格指数城镇业状况劳动力市场价格工成水外贸易状况等相关素制定3制定工资指导线实行协商原省治区直辖市民政府劳动保障行政部门会级工会企业家协会研究制定年工资指导线方案报劳动保障部审核方政府（委托劳动保障行政部门）颁布
五建立劳动力市场工资指导价位制度意义什？
答：1建立完善该制度够劳动力市场机制实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性调节作提供条件2该制度利政府劳动理部门转变职3该制度利引导劳动力合理序流动调节区行业间业结构劳动力价格机制劳动力供求机制紧密结合构建完整劳动力市场体系4该制度新办企业确定雇员初始工资水时提供参考企业工资集体协商确定工资水提供参考
说明工资集体协商含义程序实施步骤
答：（1）含义：工资集体协商指企业工会（雇员）代表企业（雇）代表法企业部工资分配制度工资分配形式工资收入水（工资协议期限工资分配制度工资标准工资分配形式职工年度均工资水调整幅度奖金津贴补贴等分配形式工资支付办法变更解工资协议程序工资协议终止条件工资协议违约责双方认应协商约定事项9项）等事项进行等协商协商致基础签订工资协议行
（2）程序：1工资集体协商代表确定2工资集体协商实施步骤3工资协议审查4明确工资协议期限：般年次双方均原协议满前60日方提出申请
（3）实施步骤：1提出方应事先方提出书面协商意书明确协商时间点容应20日予书面答复2违反关法律法规前提协商双方义务方求协商开始前5日提供工资集体协商关真实情况资料3协商形成工资协议草案应提交职工代表会职工会讨审议4双方达成致意见企业行政方制作正式工资协议文双方首席代表签字盖章成立
1 说明劳动争议处理原程序 2 说明劳动争议仲裁概念原程序
答：劳动争议处理机构处理劳动争议时必须遵守原：1着重调解时处理原：劳动争议处理全程属调解程序必须先调解调解成时进行裁决判决必须时限解决保护事利益2查清事实基础法处理原3事适法律律等原公正原
劳动争议处理程序：1根劳动立法关规定发生劳动争议时争议双方应协商解决2愿协商者协商成事申请企业劳动争议调解委员会调解3调解成愿调解事申请劳动争议仲裁机构仲裁4事方双方服仲裁裁定申诉民法院民法院法审理做出终判决
答：劳动争议仲裁劳动争议仲裁机构根劳动争议事方双方申请法劳动争议事实事应承担责做出判断裁决活动
劳动争议仲裁原：1．次裁决原：实行裁级次裁决制度2．合议原：少数服数原3．强制原：申请裁决需双方意方提起仲裁厅调解成时直接行裁决权须事意发生效力申请强制执行4．回避原5．区分举证责原：等体关系争议事项遵循谁张谁举证原隶属关系争议事项实行谁决定谁举证原
劳动争议仲裁程序：1申请受理劳动争议发生事双方知道应知道权利侵害日起30日口头书面形式调解委员会提出申请填写（劳动争议调解申请书）调解委员会征询方事意见进行审查做出受理予受理决定2调查调解3制作调解协议书调解意见书：调解委员会调解劳动争议期限30日调解委员会应事申请调解日起30日结束期未结束视调解成
1说明团体劳动争议特点处理方式2说明调解委员会特点调解劳动争议原程序
答：团体劳动争议指集体合双方事签订集体合履行集体合发生争议具特点：1争议体团体性：劳动者劳动者团体2争议容特定性：容涉企业般劳动条件等事项具广泛性整体性3影响广泛性
团体劳动争议处理方式：1．事协商2．劳动争议协调处理机构协调处理：劳动争议协调处理机构调查解争议情况基础拟订协调处理方案决定受理15日结束3．事义务：（1）发生团体劳动争议事应进行等协商期取致意见（2）申请协调处理期间职工进采取激行企业解职工代表劳动关系
答：1调解特点：群众性治性非强制性2原：()愿原：1．申请调解愿2．调解程愿3．履行协议愿(二)尊重事申请仲裁诉讼权利原3程序：（1）申请受理：劳动争议发生事双方知道应知道权利侵害日起30日口头书面形式调解委员会提出申请填写（劳动争议调解申请书）调解委员会征询方事意见进行审查做出受理予受理决定（2）调查调解（3）制作调解协议书调解意见书调解委员会调解劳动争议期限30日调解委员会应事申请调解日起30日结束期未结束视调解成
1说明承担法律责件进行劳动争议案例分析思维结构
2企业应该营造劳动安全卫生制度环境？
答：1分析确定劳动争议事实施行该行包括积极行消极行2分析确定事行否造成足造成定危害3分析确定事行危害结果间否存直接果关系4分析确定行行否错错意失
答： 1营造劳动安全卫生观念环境：安全第预防观念2营造劳动安全卫生制度环境3营造劳动安全卫生技术环境包括工作场优化劳动组织优化4劳动工作场优化包括（1）科学装备布置工作（2）保持工作场正常秩序良工作环境（3）正确组织工作场供应服务（4）劳动环境优化5劳动组织优化容包括：（1）工种工艺阶段合理组织（2）准备性工作执行性工作合理组织（3）作业班合理组织4工作时间合理组织
1 岗位胜力指根员工特点确保该岗位员够利完成该岗位工作特征结构动机特质形象态度价值观某领域知识认知行技(╳)
2 绩效标准般采工作分析头脑风暴法办法确定(╳)
3 工作分析指采工作分析种工具方法明确工作具体求提炼出鉴成绩优秀员工工作般员工标准(√)
4获取绩效标准样关岗位胜力数资料采行事件访谈法专家组法问卷调查法全方位评价法专家系统数库观察法等获取效标样关胜特征数般专家组法(╳)
5 行事件访谈法种开放式行回顾式调查技术类似绩效考核中360度反馈行事件访谈般采问卷面谈相结合方式(╳)
6 验证胜特征模型采回法相关验证方法采已优秀般关标准数进行检验关键企业选取什样绩效标准做验证(√)
7 传统力素质强调企业战略目标核心力员工业绩水员工力素质特征行特征结合起利标竿分析挖掘中存联系岗位胜力严格求种模式建立(╳)
8 中企业言招聘工作成败取决力资源部招聘工作热心程度(╳)
9 般说选择招聘点规全国范围招聘组织高级理专家教授跨区市场招聘中级理员专业技术员招聘单位区招聘般工作员技术工(√)
10 组织应该空缺出现前月左右刊登出公司招聘广告样保证空缺出现时候时招聘新员工补充空缺避免停工造成损失(╳)
11 出现裙带关系良现象滋生组织中帮派团体引发组织政治集团斗争削弱组织效外部招聘足(╳)
12 工作轮换仅接受培训理员适应组织种环境减轻处高度紧张职位雇员工作压力(√)
13 结构化面试称结构化面谈标准化面试指面试前面试涉容试题评分标准评分方法分数等系列问题进行系统结构化设计面试方式(√)
14 结构面试中意愿型面试题目通求面试象描述某工作生活历具体情况解面试象方面素质特征种题型(╳)
15 面试中间环节问应聘者否问题予针性解释说明(╳)
16 谓学型追问指试者应聘者谈涉态度方面语词进行追问语词面试问题关系够反映应聘者动机兴趣价值观(╳)
17 谓学型追问指试者应聘者意提知识方面语词进行追问(√)
18 评价中心综合种测评技术中包括性测验力测验等心理测验方法包括面试方法方法评价中心特色评价方法(╳)
19 评价中心技术直接起源美国心理学家建立套挑选军官项评价程序(╳)
20 评价中心情境测试许实际工作样中挑选出典型测评技术处理许测评关素效控制点反映评价中心公性(╳)
21 评价中心整体互动性反映测者评价者测评数置群体互动中进行较性整体测评(√)
22 角色扮演求评价者扮演特定理角色处理日常理事务观察评价者种表现便解心理素质潜力种测试方法(√)
23 书面案例分析种完成某项实际工作务基础标准化模拟活动通活动观察测评评价者实际理力(╳)
24 工作分析项工作分解工作业绩关重种活动确定出测评应该预测领域(√)
25 履历档案分析根应聘者提供简历解成长历程工作业绩格背景定解(╳)
26 背景调查容应复杂实原容复杂控制背景调查容真实性(╳)
27 背景调查委托中介机构进行选择家具良声誉咨询公司提出需调查项目时限求果工作量较力资源部操作(√)
28 员工调配指员工意见改变员工作岗位职务工作单位隶属关系事变动(╳)
29 员工调配包括企业间企业部变动(√)
30 异长短放适合岗位职位扬长避短充分发挥出潜体现员工调配中手段(√)
31 员工调配包括职务升降行调动职务晋升事种激励产生较强成感责感事业行调动晋升会定程度击员工积极性(╳)
32 调配程中应贯穿深入细微思想工作作方意见沟通否影响部门部门间正常关系员工调配中协商致原(√)
33 员工晋升指职员工作岗位垂直横变动种特殊员工调配形式员工发展保持企业活力具非常重意义(╳)
34 学历资历作晋升标准强调力义判断力高低绩效时晋升时强调机会均等竞争择优突出功绩提倡破格提拔日年功序列制(╳)
35阶梯晋升数干部言种台阶式逐级晋升方法避免盲目性准确度较高便激励部分员工(√)
36 单位通契约合形式聘干部工作员工种制度属员工晋升方式中委制(╳)
37 委制董事会者理直接指定属职务制度(√)
38 员工晋升部机制指企事业单位力资源政策具体制度员工外部流动创造条件企业部流动讲搞岗位终身制提倡部岗位轮换竞争岗员工企业部结合力特长发展需选择序流动(√)
39 雇员离职时欲离开员交事部门办理离职手续财务部门核算完工资(╳)
40 员工离职时般需解信息包括公司工作环境部际关系法离职员离职真实原导致离职事件等(√)
41 导致雇员离职关键素集中体现领导层工作务际关系文化目生活质量等方面(√)
42 公司否针雇员学需求保持合理资源投入够鼓励员工学员工学创造机会环境力资源部离职理中值关注方面(√)
43 追求物质利益化追求良际关系寻求价值实现等原导致员工离职属员工原(√)
44 社会价值观竞争手政策法规济交通等素导致员工离职原属员工原(╳)
45 离职面谈应该选择气氛轻松点咖啡厅进行面谈错选择面谈时间1时较恰(╳)
46 离职面谈时双方种等关系先帮面谈者倒杯茶水先行营造轻松气氛善意动作卸彼立立场建立彼互信关系(√)
47 事先认真分析需岗位工作职责确定较全面合理应聘资格包括然条件验力性格特性等 控制员工流动方式(√)
48 避免设岗事设岗没安排合理工作量产生浮事工成浪费现象岗位轮换原(╳)
49 良企业首先员工工资较高员工工资水外具竞争力企业营者职责愿(√)
50 良企业环境员工希梦想企业更高目标联系起结果员工致力实现企业目标真心实意成功事成功作整体企业成功努力减少员工流失精神措施中强化情感投入(╳)
力资源理师课题（仅供参考）
第章 力资源规划
1 请分析企业战略组织结构关系
答：1) 组织结构功分工协调保证战略实施必手段组织结构服战略（钱德勒）
2) 企业发展定阶段规模产品市场发生变化时企业应采适合组织发展战略组织结构做出相应调整战略：
增数量战略行业处发展阶段需采简单结构形式
扩区战略着企业进步发展求企业产品服务扩展区协调产品服务企业组织求建立职部门结构
整合战略行业增长阶段期减少竞争压力企业会采取整合战略时组织应选择事业部制结构
种营战略行业进入成熟期企业选择种营战略根规模市场情况分采矩阵结构营单位结构
2请分析组织结构外部环境
答： 政治法律环境
济环境
科技环境
社会文化环境
然环境
3 简述组织结构设计步骤部门结构选择方式
答 1) 组织结构设计程序
首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通4方面影响素选择佳组织结构模式
根选组织结构模式企业划分相独立部门
部门选择合适部门结构进行组织结构设置
部门组合起形成特定组织结构
根环境变化断调整组织结构
2) 部门结构模式选择
工作务中心设计部门部结构包括：直线制直线职制矩阵结构等模式广义职制组织结构模式优点具明确性高度稳定性缺点组织中解工作务难解整体务工作联系起适企业规模较外部环境变化企业模式适范围较
成果中心设计部门部结构包括：事业部制模拟分权制等模式优点高度稳定性具较强适应性缺点需设置较分支机构理费般型企业中采
关系中心设计部门部结构通常出现特巨企业项目中某跨国公司质说组织设计原加综合应缺乏明确性实性差
4 简述组织结构诊断容程序
答1)组织结构调查：通调查解掌握组织结构现状存问题调查资料
工作岗位说明书包括企业类岗位工作名称职权限责薪资级该岗位 岗位关系等
组织体系图图形描述企业理部门某部门职责权限相互关系般采金字塔式体系图
理业务流程图包括业务程序业务岗位信息传递岗位责制等
2)组织结构分析：通分析明确现行组织结构存问题提出改进方案基础分析三方面
外环境变化引起企业营战略目标改变需增加新职？原职需加强？陈旧职取消合？
决定企业营关键性职？明确应置组织结构中心位
分析种职性质类
3)组织决策分析：
考虑素 决策影响时间 决策职影响面 决策者具备力 决策性质
4)组织关系分析：分析某单位应单位发生联系？求予种配合服务？应单位提供什协作服务？
5 简述组织变革实施程序方式
答：
企业适应外部环境部条件变化利成长发展应时企业组织结构进行调整改革变革程序步骤：
组织结构诊断中包括：
1组织结构调查：通调查解掌握组织结构现状存问题调查资料 工作岗位说明书 组织体系图 理业务流程图
2组织结构分析：通分析明确现行组织结构存问题提出改进方案基础分析三方面
L 外环境变化引起企业营战略目标改变需增加新职？原职需加强？陈旧职取消合？
L 决定企业营关键性职？明确应置组织结构中心位
L 分析种职性质类
3组织决策分析：考虑素 决策影响时间 决策职影响面 决策者具备力 决策性质
4组织关系分析：
2) 实施结构变革：
1企业领导者应善抓住组织结构需变革征兆时进行变革征兆点：企业营业绩降 组织结构身病症显露 员工士气低落
2企业组织结构变革方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革
3排组织结构变革阻力：
改革击已惯工作方法已业务知识技失工作安全感部分领导员工循守旧思想解变革企业发展必然趋势变革常招致方面抵制反保证变革利进行应事先采取相应措施：
员工参加组织变革调查诊断计划充分认识变革必性变革责感
力推行组织变革相适应员培训计划员工掌握新业务知识技适应变革工作岗位
胆起年富力强具开拓创新精神组织方面减少变革阻力
3) 企业组织结构评价：变革组织结构进行分析考察变革效果存问题修正变革方案调整变革做准备
6 简述组织结构整合程
答
企业结构整合：
结构整合解决结构分化时出现分散倾实现相互间协调求结构分化部门层次岗位职位职责明确必然产生出求种情况会出现某种程度矛盾相互间重复交叉突组织成员间会出现离散现象需通效综合整合企业组织畅通左右协调
企业结构整合程：
拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
7 简述企业员规划容作
答
企业力资源规划容：
力资源规划广义狭义分广义泛指种类型力资源规划狭义指企业员规划
狭义力资源规划年度编制计划员配备计划员补充计划员晋升计划
广义力资源规划年度编制计划包括狭义外包括员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效理计划计划（员工劳动组织计划员工援助计划劳动卫生安全生产计划员工职业生涯计划等）
企业力资源规划作：
满足企业总体战略发展求
促进企业力资源理开展
协调力资源理项计划
提高企业力资源利效率
组织发展目标相致
8 请企业员规划环境进行分析
答
部外部环境分
外部环境包括：
济环境影响体现济形势劳动力市场供求关系
口环境素包括：社会区口规模劳动力队伍数量结构质量等
科技环境网络技术新技术引进新设备应等
文化法律素基信念价值观政府关劳动业制度低工资标准等影响素
部环境包括：
企业行业特征
企业发展战略
企业文化
企业力资源理系统
9 简述力资源预测容原理作
答
原理：惯性原理相关性原理相似性原理
企业力资源预测容分：
企业力资源需求预测
企业力资源存量（企业力资源然消耗然流动）增量（着企业规模扩行业调整等发展变化带力资源新需求）预测
企业力资源结构预测
企业特种力资源预测
企业力资源预测作服组织战略目标前提通预测员需求采取措施保留吸引企业口获保持企业竞争优势作表现组织方面力资源理方面贡献
10 分析力资源需求预测影响素
答
顾客需求变化（市场需求）
生产需求（企业总产值）
劳动力成趋势（工资状况）
劳动生产率变化趋势
追加培训需求
工种员工移动情况
旷工趋（出勤率）
政府方针政策影响
工作时变化
退休年龄变化
社会安全福利保障
11 列举简述知道力资源需求预测分析方法
答
分定性预测定量预测两类
定性预测：
验预测法：利现情报资料根关员验结合公司特点公司员需求预测采直线部门理级提出求建议征级意公司理先拟定出公司总体目标建议然级部门行确定计划
描述法指力资源计划员通企业组织未某时期关素变化进行描述假设描述假设分析综合中提出企业未力资源预测规划
德尔非法称专家评估法般采问卷调查方式听取专家企业未力资源需求量分析评估通次重复终达成致意见
第轮：提出预测目标求确定专家组准备关资料征求专家意见
第二轮：简明扼调查表方式列出预测问题（25宜）交付专家组讨评价然预测组织统计整理
第三轮：修改预测结果充分考虑关专家意见
第四轮：进行预测第三轮统计资料基础请专家提出意见
种方法企业整体力资源需求量预测预测部门力资源需求目标通综合专家意见预测某领域发展状况适合力需求长期趋势预测
定量预测：
转换率法
员率法
趋势外推法
回分析发
济计量模型法
灰色预测模型法
生产模型法
马尔夫分析法
定员定额分析法 分：工作定额分析法岗位定员法设备定额定员法劳动效率定员法例定员法
计算机模拟法
12 列举简述知道力资源供预测分析方法
答
分部供预测外部供预测：
力资源信息库力资源信息库中获取企业员工晋升调动解聘等信息确切反应员工流动信息针员分：技清单理清单
理员接模型
马尔夫模型
13 进行企业员供需衡分析？
答
企业力资源供求关系三种情况：力资源供求衡供求导致组织部浮事耗严重生产工作效率低供求企业设备闲置固定资产利率低种浪费
供应求时根具体情况选择方案避免短缺现象发生
符合条件处相富裕状态调空缺位置
高技术员出现短缺应拟定培训晋升计划企业部法满足求时应拟定外部招聘计划
短缺现象严重员工愿意延长工作时间根劳动法规定制定延长工时适增加报酬计划
提高企业资技术机构成提高工劳动生产率形成机器代力资源格局
制定聘非全日制时工计划返聘已退休者聘时工等
制定聘全日制时工计划
解决企业力资源剩方法：
辞退某劳动态度差技术水低劳动纪律观念差员工
合关闭某臃肿机构
鼓励提前退休退
加强培训工作提高员工整体素质
减少工作时间降低工资水
降低工作完成量降低工资水
14 简述制定员规划应遵守原具体制定程序
答
原：
确保力资源需求原
外环境相适应原
战略目标相适应原
保持适度流动性原
制定程序
调查收集整理涉企业战略决策营环境种信息
根企业部门实际情况确定员规划期限解企业现力资源状况预测工作准备精确翔实资料
分析力资源需求供影响素基础采定性定量相结合定量种科学预测方法企业未力资源供求进行预测
制定力资源供求协调衡总计划项业务计划分提出种具体调整供求供求政策措施
L 员规划评价修正实施程结果进行监督评估断调整规划
15 简述力资源信息系统容作
答
力资源信息系统计算机企业事理产物通计算机建立记录企业员工技表现功模拟信息库
针员分两类：
技清单针般员工包括资料：
员工工作岗位验年龄等
介绍员工技术力责学历
员工工作表现提升准备条件等评价
员工次客观评价尤工作表现评价
理清单集中反应理者理理业绩理员流动决策提供相关信息容包括：理幅度范围理总预算属职责理象类型受理培训前理业绩等
力资源信息系统够详细记录企业部员知识技状况够企业更加合理效力资源
力资源理师课题（仅供参考）
第二章招聘配置
简述员工素质测评基原理类型原
1 原理：
体差异原理
工作差异原理 岗岗
岗匹配原理 岗匹配包括：工作求员工素质相匹配工作报酬员工贡献相匹配员工员工间相匹配岗位岗位间相匹配
2 员工素质测评类型：
选拔性测评 目：选拔优秀员工 特点：a强调测评区分功B测评标准刚性C测评程强调客观性D测评指标具灵活性E结果体现分数等级
开发性测评 目：开发员工素质
诊断性测评 目：解现状查找根源 特点：a测评容精细广泛B结果公开C较强系统性
考核性测评 目：鉴定验证否具备程度 特点：a概括性B结果求较高信度效度
3 员工素质测评原：
客观测评测评相结合
定性测评定量测评相结合
静态测评动态测评相结合
素质测评绩效测评相结合
分项测评综合测评相结合
二 简述员工素质测评量化形式测评标准体系
1 员工素质测评量化形式：（具体容书 P76 选择题）
次量化二次量化
类量化模糊量化
序量化等距量化例量化
量量化（权重）
2 员工素质测评标准体系：（具体容书 P7984理解）
素质测评素般标准标度标记3素
测评标准体系构成分横结构2方面（容书P8182 选择）
测评标准体系类型：a效标参标准体系测评容目形成标准体系般测评象涵直接描述诠释B常模参性指标体系测评客体外延较形成测评标准体系
三 简述品德测评知识测评力测评容方法
1 品德测评：
FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析考核性测评方法
问卷法采问卷形式测评品德种实方便高效方法（16PFEPQMMPI）
投射技术测评法特点a目具隐蔽性B容非结构性开放性C反应性
2 知识测评：掌握知识量知识结构水测量评定认知目标低高分6层次次：知识理解应分析综合评价
3 力测评：分般力测评特殊力测评创造力测评学力测评
四 简述素质测评准备实施结果调整综合分析步骤方法
1 素质测评准备：
收集必资料
组织强力测评组
测评方案制定a确定测评象范围测评目B设计审查员工素质力测评指标参标准C编制修订员工素质力测评参标准
选择合理测评方法 通常采4指标 效度公程度实性成
2 素质测评实施：
测评前动员
测评时间环境选择
测评操作程序 包括测评指导实际测评直收回测评数整程（书P89）
3 素质测评结果调整：
引起测评结果误差原
1) 测评指标体系参标准够明确
2) 晕轮效应
3) 误差
4) 感情效应
5) 测评员训练足
l 测评结果处理常分析方法
1) 集中趋势分析 常算术均数中位数
2) 离散趋势分析
3) 相关分析
4) 素分析
l 测评数处理
4 综合分析测评结果：
l 测评结果描述 分数字文字描述
l 员工分类 标准2种 调查分类标准数学分类标准
l 测评结果分析方法 3种
1) 素分析法根测评指标测评结果素质测评参标准容进行素分析种方法
2) 综合分析法测评指标进行加权处理计算指标加权均数综合分析测评结果种方法
3) 曲线分析法
五 说明面试涵类型发展趋势基程序
1 面试涵面试指特定时间点考官应聘者预先设计目程序进行面谈相互观察相互沟通程特点：
l 谈话观察工具
l 面试双沟通程
l 面试具明确目性
l 面试预先设计程序进行
l 面试考官应聘者面试程中位等
2 面试类型
l 根面试标准化程度分结构化面试非结构化面试半结构化面试结构化面试指预先确定题目程序评分标准进行面试求做程序结构化题目结构化评分标准结构化
L 根面试实施方式分单独面试组面试
L 根面试进程分次性面试分阶段面试
L 根面试题目容分情景面试验性面试
3 面试发展趋势
l 面试形式丰富样 单独集体面试次性分阶段面试非结构化结构化面试
L 结构化面试成面试流
l 提问弹性化
l 面试测评容断扩展
l 面试考官专业化
l 面试理方法断发展
4 面试基程序
l 面试准备阶段
1) 制定面试指南
2) 准备面试问题
3) 评估方式确定
4) 培训面试考官
l 面试实施阶段
1) 关系建立阶段
2) 导入阶段
3) 核心阶段
4) 确认阶段
5) 结束阶段
l 面试总结阶段
1) 综合面试结果a综合评价B面试结（书P106）
2) 面试结果反馈a解双方更具体求B关合签订C未录者信息反馈
3) 面试结果存档
l 面试评价阶段总结验次面试设计做准备
六 简述面试常见问题实施技巧
1 面试中常见问题：
l 面试目明确
l 面试标准具体
l 面试缺乏系统性
l 面试问题设计合理
l 面试考官偏见 第印象效应晕轮效应录压力
2 面试实施技巧（P109110）
l 充分准备灵活提问听少说善提取点进行阶段总结排种干扰带偏见倾听时注意思考注意肢体语言沟通
七 简介结构化面试实施程序开发方法（开发方法未总结）
1 构建素质模型
l 组建测评组
l 招聘岗位优秀职员中选出定员组成测验样
L 测验样进行格测验总结测员素质特征
l 测评结果进行综合列出招聘岗位素质表
l 岗位素质表中素质进行分级构建素质模型
2 设计结构化面试提纲
l 拟定素质测评指标
l 请专家针测评指标设计出系列问题形成问卷
L 问卷发该岗位部分员工进行预测检验效性
L 编写结构化面试纲
3 制定评分标准等级评分表
4 培训结构化面试考官提高结构化面试信度效度
l 求考官具相关专业知识
l 求考官丰富社会工作验
l 求考官掌握相关测评技术
l 求考官具良品德修养
5 结构化面试评分
6 决策
八 简述行结构面试涵问题设计求
1 行描述面试实质：考官通行描述面试解2方面信息应聘者工作历二解特定行采取行模式实质：
1) 行预测未行
2) 识关键性工作求
3) 探测行样
2 行描述面试假设前提
1) 行预测未行
2) 说做截然两码事
3 行描述面试素
1) 情景应聘者历特定工作情景务
2) 目标应聘者情景中达目标
3) 行动应聘者达该目标采取行动
4) 结果该行动结果包括积极非积极结果生产性非生产性结果
九 简述招聘决策中群体决策方法
1 建立招聘团队企业高力部门部门理部门验丰富员工代表组成组成团队采位招聘员互相评价方法确定评价权重
2 实施招聘测试根招聘计划进行种测试笔试面试
3 作出聘决策根评分表中排名结果作出决定
十 简述领导组讨概念类型原理优缺点
1 领导组讨概念：指定数量组评（6～9）规定时间（约1时）定问题进行讨讨中领导测评观察者应试者评分
2 领导组讨类型：
l 根讨体情境性分情境性讨情境性讨
L 根否应聘者分配角色分定角色讨指定角色讨
3 领导组讨优点：
l 具生动际互动效应
l 评价者间产生互动
l 讨程真实易客观评价
l 评者难掩饰特点
l 测评效率高
4 领导组讨缺点：
l 题目质量影响测评质量
l 评价者测评标准求较高
l 应聘者表现易受组成员影响
l 评者行然伪装
十 简述领导组讨操作流程
1 前期准备：
l 编制讨题目（工作分析素质界定编制试题）
l 设计评分表（评分标准评分范围）
l 编制计时表（发言时间测试点）
l 考官培训（培训模拟评分）
l 选定场（环境场安排）
l 确定讨组（69 质 陌生）
2 具体实施阶段：
l 宣读指导语（规范）
l 讨阶段（观察讨）
3 评价总结：考官方面评估
l 参程度
l 影响力
l 决策程序
l 务完成情况
l 团队氛围成员鸣感
十二 简述领导组讨题目类型设计原理流程
1 领导组讨题目类型：
l 开放式问题 事业成功取决素？
L 两难式问题 两条信息报条
l 排序选择型问题 （项选择问题遇险问题）
l 资源争夺型题目 6城市申办城市运动会
l 实际操作型题目 搭积木
2 设计题目原理：
l 联系工作容
l 难度适中
l 具定突性
3 领导组讨流程：
l 选择题目类型
l 编写初稿
1) 团队合作
2) 广泛收集资料 a力部门沟通 b直接级沟通 c查询相关信息
l 调查性 重确认否广流传
l 专家咨询 咨询容：
1) 题目否实际工作相联系否考察出评者力
2) 果资源争夺型问题两难式问题案例否均衡
3) 题目否需继续修改完善
l 试测 题目难度 衡性
l 反馈修改完善
1) 参者意见
2) 评分者意见
3) 统计分析结果
十三 简述结构化面试问题类型（加题）
1 背景性问题 2 知识性问题 3 思维性问题 4 验性问题 5 情境性问题 6 压力性问题 7行性问题
十四 简述员工招聘时应注意问题（加题）
1 简历代表
2 工作历学历更重
3 忽视求职者性特征
4 应聘者更解组织
5 应聘者更表现机会
6 注意忠诚欠缺诚意应聘者
7 关注特殊员工
8 慎重做决定
9 面试考官注意身形象
力资源理师课题（仅供参考） 第三章－培训开发
简述员工培训计划教学制定程序方法：
1培训需求分析
l 目标 明确员工现技水理想状态间差距
l 方法 测评现成绩估计理想水差距
2工作岗位说明
l 目标 收集关新岗位现岗位求数
l 方法 观察查阅关报告文献
3工作务分析
l 目标 明确岗位培训求预测培训潜困难
l 方法 涉培训进行分类分析
4培训容排序
l 目标 排定项学容议题先次序
l 方法 界定项学容议题位相互关系进行排序
5描述培训目标
l 目标 编制目标手册
l 方法 务说明关摘说明文字推敲润色加工
6设计培训容
l 目标 根培训目标确立培训具体项目容
l 方法 聘请专家助中介机构选择培训科目
7设计培训方法
l 目标 根培训项目容选择培训方式方法
l 方法 采验总结组讨专家咨询等种形式提出具体策
8设计评估标准
l 目标 选择测评工具明确评估指标标准
l 方法 采模拟实验聘请专家测评工具评估指标标准进行初步评价
9试验验证
l 目标 培训规划评析发现优缺点进行改进
l 方法 征求方意见进行实验试点进行诊断找出议题修改完善
2国常教学设计程序
1）确定教学目
2）阐明教学目标
3）分析教学象特征
4）选择教学策略
5）选择教学方法媒体
6）实施具体教学计划
7）评价学员学情况时进行反馈修正
二简述培训课程素培训课程设计原程序
1培训课程素
1）课程目标 2）课程容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略
6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师
11）学员
2培训课程设计基原
1）培训课程设计符合企业学员需求
2）培训课程设计符合成学员认知规律
3）培训课程设置应体现企业培训功基目标进行力资源开发
3培训课程设计程序
1）培训项目计划包含三层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划
2）培训课程分析包括：课程目标分析培训环境分析
3）信息资料收集咨询客户学员关专家鉴培训课程
4）课程模块设计
5）课程容确定包括①容选择 ②容制作 ③容安排
6）课程演练试验
7）信息反馈课程修订
三培训课程容基求（纲）
1相关性 容选择企业实际相结合动适应企业发展趋势
2效性 判断培训水高低重标准
3价值性 培训容应满足学员兴趣培训需求
四介绍培训教师源特点选聘标准 种培训资源类型特点（纲）
1企业外部培训师
优点：1）选择范围高质量培训师资
2）带许全新理念
3）学员具较吸引力
4）提高培训档次引起企业重视
5）容易营造气氛获良培训效果
缺点：1）企业缺乏解加培训风险
2）教师企业学员间缺乏解降低培训适性
3）学校教师缺乏实际工作验导致纸谈兵
4）聘成较高
开发途径：1）中专院校教师
2）专职培训师
3）顾问公司聘请培训顾问
4）聘请专业专家学者
5）通网络联系寻找
2企业部培训师
优点：1）解企业培训针性利提高培训效果
2）学员相互熟悉间交流畅
3）培训相易控制
4）成较低
缺点：1）易学员中树立威影响学员参度
2）部选择范围易开发高质量教师队伍
3）问题受环境影响易升高度
3培训教师选配标准
1）具备济理类培训容方面专业理知识
2）培训容涉问题实际工作验
3）具培训授课验技巧
4）熟练适培训教材工具
5）具良交流沟通力
6）具引导学员学力
7）善课堂发现解决问题
8）积累培训容相关案例资料
9）掌握培训容涉前问题
10）拥培训热情教学愿
五简述培训手段设计方法
1针课程容选择相适应培训方法
2学员差异性出发设计适合控制手段
3充分考虑学员兴趣动力
4评估手段行性
六简述企业理员培训容方法（总结书P172—P173）
七简介培训效果评估基概念类型形式作具体步骤
1概念：①培训效果指企业受训者培训中获收益
②培训评估员工培训活动价值作出判断程
2形式：①非正式评估正式评估
②建设性评估总结性评估
3培训效果评估作容
作：①培训效果进行正确合理判断便解某项目否达原定目标求
②受训知识技术力提高行表现改变否直接培训身
③检查出培训费效益助资金更加合理配置
④较客观评价培训者工作
⑤理者决策提供需信息
评估容：①培训目标达成情况评估
②培训效果效益综合评估
③培训工作者工作绩效评估
4培训效果评估基步骤
①作出培训评估决定 a评估行性分析 b确定评估目
②制定培训评估计划 a选择评估员 b选择评估象 c建立评估数库 d选择评估形式 e选择评估方法 f确定方案测试工具
③收集整理分析数
④培训项目成收益分析
⑤撰写培训评估报告
⑥时反馈评估结果a培训理员 b高层领导者 c受训员工 d受训者直接
八简述培训评估层级体系特点
层次体系特点：
①反应评估 易进行基普遍评估方式缺点学员感情素较高
②学评估 优点学员压力更认真学培训讲师种压力更负责精心准备课程讲议
缺点：评估带压力导致报名踊跃采测试方法度信度测试方法难度否合适工作行转变说非参考指标
③行评估 优点：直接反映培训效果领导直接培训效果支持培训
缺点：实施时间跨度长花费时间占员广问卷设计难相干素干扰
④结果评估 优点：消高层投资培训疑虑支持培训
缺点：a时间长 b相关验少评估技术完善c必须取理层合作d分辨结果培训果关系
九简述培训效果评估方法
1定性评估方法 指评估者调查研究解实际情况基础根验相关标准培训效果作出评价方法
①优点 简单易行综合性强需数资料少考虑素评估程中评估者充分利验
②缺点 评估结果受评估者观素理水实践验影响评估者问题作出判断
③评估方法：问卷调查访谈观察座谈等
2定量评估方法（书P193—P201）
十简介培训评估报告撰写步骤求
1评估报告撰写求
①注意接受调查受训者代表性避免调查样缺少代表性作出充分纳
②量实事求切忌分美化粉饰评估结果
③必须观察培训整体效果免偏概全
④必须种圆熟方式述培训结果中消极方面避免击关培训员积极性
⑤评估方案持续年时间时评估者需作中期评估报告
⑥注意报告文字表述修饰
2撰写评估报告步骤
①导言
②概述评估实施程
③阐明评估结果
④解释评评估结果提供参考意见
⑤附录
⑥报告提
力资源理师课题（仅供参考） 第四章 绩 效 理
简述绩效考评效标概念种类
概念：效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标组织绩效应该达水求
效标类：
1． 特征性效标：考量员工样侧重点员工特质
2． 行性效标：侧重点考量员工执行级指令工作类效标际接触交频繁工作岗位尤重
3． 结果性效标侧重点考量员工完成工作务生产产品工作成效？
二 具体说明行导型结果导型综合型绩效考评九种方法容特点实施点
行导型考评方法包括：观考评方法包插排列法选择排列法成较法强制分配法结构式叙述法客观考评方法关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量表法
结果导型绩效考评方法目标理法绩效标准法短文法直接标准法劳动定额法成绩纪录法
综合型绩效考评方法图解量表法日清日结法合成考评法评价中心法
合成考评法含义实施点
合成考评法种较效绩效考评方法综合起组织员工进行考评种方法特点：
1． 考评团队某员工
2． 考评侧重点具双重性考虑岗位职责现实务考虑团队员工潜分析开发
3． 表格简单便填写
4． 考评量表采三等级极满意满意
日清日结法含义特点
日清日结法OEC法（over every control clear）指全方位天事进行清理控制做日清日毕日清日高
海尔理风格概括四字严细实恒
严求严格严格理
细实分工细责实
恒持恒
海尔坚持核心三原核心指市场变规律永远变法
三原：闭环原（PDCA）原较分析原断优化原
结构式叙述法：属行导型观考评方法采种预先设计结构性表格考评者项目求文字员工行作出描述考评方法该方法简单易行性准确性高考评结果受观素影响
强迫选择法：种行导型客观考评方法考评者必须3~4描述员工某方面行表现项目中选择项（时两项）作单项考评结果避免趋中宽晕轮偏误难力资源理中发挥作结果会反馈员工
短文法：属结果导型方法减少偏见晕轮效应趋中宽误差属众时法推行仅激发员工表现开发技员工间较事决策适范围
成绩纪录法：结果导型方法适合事教学科研工作教师专家采需聘请外部专家时间力等成较高强适性效性特行量表等考评方法结合起效果更
劳动定额法：结果导型方法
图解式评价量表法属综合型绩效考评方法首先岗位工作性质特点选择绩效关干评价素次评价素基础确定出具体考评项目（指标）项目分成5~9等等级尺度作出具体说明制成专考评量表具广泛适性简单易行方便设计简单汇总快捷极容易产生晕轮集中趋热等偏误
日清日结法具体实施程序步骤：
1． 设定目标
2． 控制
3． 考评激励
评价中心技术
评价中心采六种方法技术广泛观察考评者特质行
1． 实务作业套餐式练
2． 式组讨
3． 测验
4． 面谈评价
5． 理游戏
6． 报告
三 说明绩效考评活动中出现种偏误20种考评方法性特征进行分析
1 分布误差
11 宽厚误差 评定结果负偏态分布数员工评优良
12 苛严误差 评定结果正偏态分布数员工评合格勉强格
1．3 集中趋势中间倾
2．晕轮误差 纠正方法：建立严谨工作记录制度二评价标准制定详细具体明确三考评者进行适培训
3．偏见
4．优先期效应
5．中心效应 偏差 相似偏差 纠正方法晕轮误差
6．继效应 克服方法次评价全体员工绩效某方面然评价方面员工评价结果汇总
7．评价标准评价结果影响 影响考评结果客观原
四说明绩效考评指标体系设计容原具体设计方法步骤
容：
1． 适象范围考评体系
1．1 组织绩效考评体系
1．2 绩效考评指标体系
2． 性质指标构成考评体系
1．1 品质特征型绩效考评指标体系
1．2 行程型绩效考评指标体系
1．3 工作结果型绩效指标考评体系
原：
1．针性原 2 科学性原 3 明确性原
具体设计方法
1 素图示法 2 问卷调查法 3 案研究法 4 面谈法 5 验总结法
6 头脑风暴法
设计程序
1 工作分析(岗位分析) 2 理验证 3 进行指标调查 确定指标体系 4 进行必修改调整
五．说明绩效考评标准种类 设计容评分方法 考评标准量表容设计求
设计原
1 定量准确原 2 先进合理原 3 突出特点原 4 简明扼原
种类
1 综合等级标准 2 分解提问标准
评分方法
1 单素计分方法 2 种素综合计分法
考评量表分类
１ 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 率量表
六 说明关键绩效指标定义 设计关键指标目 选择关键指标原 衡计分卡概念特点 确定工作产出基原
关键绩效指标法检测促进宏观战略决策执行效果种绩效考评方法 首先企业根宏观战略目标 层层分解 提出具操作性战术目标转化干考评指标然指标事前事中事维度组织员工绩效进行全面踪监测反馈
建立KPI体系意义：（加）
1． KPI体系仅成激励约束企业员工行种新型机制时发挥KPI体系战略导牵引作
2． 成战略规划重工具
3． 彻底改变传统控制中心理理念
战略导KPI般绩效评价体系区：（加）
1． 绩效考评目前者战略中心者控制中心
2． 绩效考评程前者组织部战略目标进行层层分解者通常根绩效目标产生
3． 绩效构成前者财务指标非财务指标相结合者财务指标非财务指村辅
4． 指标源前者源组织战略目标竞争需者源特定程序
设计关键指标目：
1． 绩效理全程提取设定关键绩效指标绩效进行理提高组织员工绩效
2． 理者说提取设定关键绩效指标组织员工绩效进行考评够握全局明确目标突出重点简化程序满足企业绩效理需
3． 考评者组织说利清晰知道做什做什程度
基特点：（加）
1． 够集中体现团队员工工作产出创造价值
2． 突出员工贡献率
3． 明确界定关键性工作产出增值指标权重
4． 够踪检查团队员工表现
选择关键指标原：
1．整体性 2增值性 3测性 4控性 5关联性
确定工作产出基原：
1．增值产出原 2客户导原 3结果优先原 4设定权重原
衡计分卡概念特点：
衡计分卡种绩效理工具企业战略目标逐层分解转化种具体相互衡绩效考评指标体系指标实现状况进行时段考评企业战略目标完成建立起执行基础
衡计分卡四角度财务客户部流程学成长衡量企业业绩
特点：
1． 衡计分卡核心战略理执行工具
2． 种先进绩效衡量工具
3． 企业级理者理象进行效沟通重方式
4． 种理念十分先进游戏规划种规范化理制度
七说明提取关键绩效指标基方法程序步骤：
1．目标分解法
1．1 确定战略总目标分目标
1．2 进行业务价值树决策分析
1．3 项业务关键驱动素分析
2．关键分析法
3．标杆基准法
提取关键绩效指标程序步骤
1．利客户关系图分析工作产出
2．提取设定绩效考评指标
SMART原：
S—specific 具体 Mmeasurable 度量 Aattainable 实现 R—realistic 现实 T—time bound 时限
3．根提取关键指标设定考评标准
4．审核关键绩效指标标准
4．1 工作产出否终产品
4．2 考评者绩效指标标准进行评价结果否具性准确性
4．3 关键绩效考评指标总否解释考评者80工作目标
4．4 关键绩效指标考评标准否具操作性
4．5 关键绩效指标否预留出超越空间
5．修改完善关键绩效指标标准
八说明构建完善企业关键绩效指标标准体系方法
企业KPI体系般着两条线进行设计组织结构层级进行分解采目标—手段相结合分析方法种企业业务流程进行横分解采目标责相结合分析方法
明确两条线采三种方法进行具体设计：
1． 衡计分卡设计思想构建KPI体系
2． 根部门承担责构建KPI体系
3． 根企业工作岗位分类建立KPI体系
九简述360度考评涵特点
360度考评方法称全视角考评方法指考评者级事级客户（外）考评者担考评者角度考评者进行360度全方位评价通反馈程序达改变行提高绩效等目考评方法
优缺点：
优点：
1． 具全方位角度特点
2． 考虑仅工作产出考虑深层次胜特征
3． 助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系
4． 采匿名方式消考评者顾虑保证评价结果效性
5． 尊重组织成员意见助创造更工作氛围激发成员创新性
6． 加强理者组织员工双交流提高组织成员参性
7． 促进员工发展
缺点：
1． 侧重综合评价定性评价重定量评价少KPI结合评价更全面
2． 信息源渠道广非总致
3． 收集处理数成增加
4． 处理会组织造成紧张气氛影响员工积极性
十说明360度考评实施程序实施程中注意事项
实施程序：
1． 评价项目设计
1．1 进行需求分析行性分析决定否采360度考评方法
1．2 编制基岗位胜特征模型评价问卷
2． 培训考评者
3． 实施360度考评
3．1 实施考评
3．2 统计评价信息报告结果
3．3 考评者进行培训
3．4 企业理部门针考评结果反映出问题制定改善行动计划
4． 反馈面谈
5． 效果评价
注意事项：
1． 确定培训公司部专门事360度考评理员
2． 应选择佳时期组织面士气问题处渡期坡路时宜采
3． 级应位考评者沟通
4． 客观统计程序
5． 防止考评程中作弊合谋等违规行
6． 准确识估计偏见偏等业绩评价结果影响
7． 考评者意见保密级评价外
8． 考评目决定考评容应注意事项
力资源理师课题（仅供参考）第五章 薪酬理
说明薪酬市场调查概念种类作薪酬调查具体程序步骤数资料处理分析方法
薪酬调查指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程
薪酬种类：
调查方式分正式薪酬调查非正式薪酬调查
持薪酬调查体分政府行业专业协会企业家联合会咨询公司公司企业组织
调查组织者分商业性专业性政府薪酬调查
薪酬调查具体容象分薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查
薪酬调查作：
1． 企业调整员工薪酬水提供
2． 企业调整员工薪酬酬制度奠定基础
3． 助掌握薪酬理新变化趋势
4． 利控制劳动力成增强企业竞争力
薪酬调查具体程序步骤：
1．确定调查目：整体薪酬水调整 薪酬差距调整 薪酬晋升政策调整 具体岗位薪酬水调整
2．确定调查范围
2．1 确定调查企业
包括： 第类 行业中类型企业
第二类 行业相似相工作岗位企业
第三类 企业企业雇类劳动力构成力资源竞争象企业
第四类 区劳动力市场招聘员工企业
第五类 营信誉报酬水工作环境均合般标准企业
2．2 确定调查岗位
2．3 确定需调查薪酬信息
包括： 第 员工基工资相关信息
第二 支付年度奖金相关信息
第三 股票期权影子股票计划等长期激励计划
第四 企业种福利计划相关信息
第五 薪酬政策诸方面关信息
2．4 确定调查时间段
3． 选择调查方式
3．1 企业间相互调查
3．2 委托中介机构调查
3．3 采集媒体公开信息
3．4 问卷调查通信调查
4．统计分析调查数
4．1 数排列
4．2 频率分析
4．3 趋中趋势分析 简单均法 加权均法 中位数法
4．4 离散分析 百分位法 四分位法
4．5 回分析法
4．6 图表分析法
5．提交薪酬调查分析报告
二 说明员工薪酬满意度调查基容工作程序分析方法
薪酬满意度调查容表（略）
工作程序：
1． 确定调查象：企业部员工
2． 确定调查方式：常方式发放调查表
3． 确定调查容：表
分析方法：案例
三 简述工作岗位分类功求岗位分类基步骤
工作岗位分类概念：职系（细类）职组（中类）职门（类）岗级岗等
岗位分类横两维度进行划分区出岗位类等级
职系职组岗位工作性质特点岗位进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度劳动环境等素指标岗位进行分级
岗位分类职业分类标特殊性般性关系职业分类企业中岗位分类起着重指导规范作岗位分类国家职业分类体系提供丰富容益补充
岗位分类适国家级政府职部门机构岗位分级适实行岗位分类外种企事业单位
岗位分级品位分类区：
分类标准 分类 适范围
工作岗位分类步骤：
1． 岗位模分级根岗位工作性质特征划分干类
2． 岗位分级根岗位繁简难易程度责轻重需学识技验水等素入定档次级
3． 根岗位分类结果制定岗位岗位规范岗位说明书作项力资源工作
工作岗位横分类步骤方法
（）工作岗位模分类步骤
1． 企事业单位全部岗位工作性质划分干类职门
2． 职门岗位根工作性质异继续进行细分业务相工作岗位入相职组类细分中类
3． 职组岗位次工作性质进行划分类中类细分干类业务性质相岗位组成职系
（二）工作岗位横分类方法
1岗位承担者性质特点岗位进行横区分
2．岗位企业生产程中位作分
工作岗位分级步骤方法
（）岗位分级步骤
1．预定标准进行岗位排序划分出岗级
2．统岗等
（二）生产性岗位分级方法
1．选择岗位评价素
2．建立岗位素指标评价标准表
3．素评价标准岗位分根结果划分岗级
4．根岗位岗级统入相应岗等
理性岗位分级方法
1． 精简企业组织结构加强定编定岗定员理
2． 理岗位进行科学横分类
3． 评价素项目分档岗级数目应直接生产岗位岗级数目
4． 理岗位划岗级应理岗位岗级统列等
四 分析说明工作岗位横分类区联系
职系职组岗位工作性质特点岗位进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度劳动环境等素指标岗位进行分级
岗位分级指岗位横分类基础根岗位工作繁简难易程度责岗位员职资格等素职系中岗位划分出岗级职系中岗位进行统规定岗等程
五 简述企业工资制度容类型
工资制度根国家法律规定政策制定工资制定分配相关系列准标准规定方法总
工资制度中必须明确容：工资分配政策原工资支付方式工资标准工资结构工资等级级差奖金津贴渡办法规定
工资制度分类：岗位工资制技工资制绩效工资制特殊群体工资
六 简述岗位工资制技工资制绩效工资制概念类型较三者处
岗位工资制
特点：1根岗位支付工资
2．岗位分析基础
3．客观性较强
类型：
岗位等级工资制
1． 岗薪制
2． 岗薪制
二岗位薪点工资制
岗位薪点数确定：
1． 薪点数确定
1．1 岗位薪点确定
1．2 薪点确定
1．3 加分薪点数
2． 薪点值确定
薪点工资制优点：
1． 工资分配直接企业效益员工工作业绩相联系体现效率优先原符合市场取求
2． 促进学员学技术充分发挥工资激励作
3． 利提高团队协作精神
技工资
概念：技工资种员工技术力基础工资
技工资前提：
1． 明确员工技求
2． 制定实施技工资制度配套技评估体系
3． 工资计划培训计划相结合
技工资种类：
1． 技术工资
2． 力工资 基础力工资 特殊力工资
绩效工资制
概念：绩效工资员工工作业绩基础支付工资支付唯根根工作成绩劳动效率
绩效工资特点：
1． 注重绩效差异评定
2． 级绩效评定分量重
3． 反馈频率高部分单：理员属员工反馈
绩效矩阵（见教材315~316页）
绩效工资制足：
1． 绩效工资制基础缺乏公性
2． 绩效工资强调绩效
3． 果员工认评价方式公精确整绩效工资制度崩溃危险
绩效工资形式：
1． 计件工资制
2． 佣金制
特殊群体工资制度
1． 理员工资制度
1．1 基工资
1．2 奖金红利
1．3 福利津贴
2． 营者年薪制
2．1 实行营者年薪制应具备条件
2．1．1 健全营者市场完善竞争机制
2．1．2 明确营者业绩考核指标体系
2．1．3 健全职工代表会制度完善群众监督机制
2．2 年薪制组成形式
2．2．1 基工资加风险收入
2．2．2 年薪加年终奖金
2．3 年薪水确定
2．3．1 营者年薪应该数倍企业员工年均工资
2．3．2 年薪水确定顾员工心理承受力够吸引企业需营
2．3．3 年薪营者享受企业员工工资性收入福利遇
3．团队工资制度
3．1 团队工资组成素：
3．1．1 基工资
3．1．2 激励性工资
3．1．3 绩效认奖励
3．2 团队工资设计应注意问题
3．2．1 行团队工资制度设计 通常激励性工资认奖励尤非货币性认奖励较合适
3．2．2 流程团队工资制度设计 预先确定激励性工资重环节
3．2．3 项目团队工资制度设计 避免激励性工资
七 简述宽带式工资结构设计步骤
宽带式工资称工资宽带传统垂直型工资结构改进质种工资结构
宽带工资结构作：
1． 利企业提高效率创造参型学型企业文化保持机构灵活性提高外部竞争性
2． 引导员工提高
3． 利岗位变动
4． 利理员力资源专业员角色转变
5． 利工作绩效促进
设计程序：
明确企业求
二 工资等级划分
三 工资宽带定价
四 员工工资定位
1． 绩效曲线法根员工绩效放入工资宽带中相应位置
2． 严格员工新技获取情况确定宽带工资中定位
3． 先明确市场工资水然工资宽带低该市场工资水部分根知识技力绩效进行工资定位高该市场工资水部分根员工关键力开发情况进行定位
五员工工资调整
八 简述营者年薪制组成形式团队工资制组成素
营者年薪制
1 实行营者年薪制应具备条件
1．1 健全营者市场完善竞争机制
1．2 明确营者业绩考核指标体系
1．3 健全职工代表会制度完善群众监督机制
2 年薪制组成形式
2．1 基工资加风险收入
2．2年薪加年终奖金
3．年薪水确定
3．1 营者年薪应该数倍企业员工年均工资
3．2 年薪水确定顾员工心理承受力够吸引企业需营
3．3 年薪营者享受企业员工工资性收入福利遇
团队工资制度
1． 团队工资组成素：
1．1 基工资
1．2 激励性工资
1．3 绩效认奖励
2． 团队工资设计应注意问题
2．1 行团队工资制度设计 通常激励性工资认奖励尤非货币性认奖励较合适
2．2 流程团队工资制度设计 预先确定激励性工资重环节
2．3 项目团队工资制度设计 避免激励性工资
九 简述企业工资制度设计原程序
原：
1．公性原 横较较
1．1 部公性 通岗位评价达工资部公性
1．2 外部公性 进行工资市场调查保证外部公重工具
2．激励性原
3．竞争性原
4．济性原
5．合法性原
企业工资设计程序
五 确定工资策略
工资结构性质分三类：
1．高弹性类 绩效工资奖金占重较绩效导工资结构
2．高稳定性 基工资重相奖金视营情况基工资例发放日年功工资
3．折中类 力导工资结构岗位导工资结构组合工资结构
二岗位评价分类
三工资市场调查
四工资水确定
1．工资水完全建立市场工资调查数基础
2．根工资曲线确定工资水
五工资结构确定
1．工资构成项目确定
2．工资构成项目例确定
六工资等级确定
1．工资等级类型选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式宽带式工资等级类型
2．工资档次划分
3．浮动工资设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定浮动工资份额
七企业工资制度实施修订
十 影响企业工资水素？企业确定工资水？设计工资等级？
工资水影响素：
1． 企业外部影响素
1．1 市场素 包括商品市场劳动力市场
1．2 生活费物价水
1．3 域影响
1．4 政府法律法规
2．企业部影响素
2．1 企业身特征工资水影响
2．2 企业决策层工资态度
确定工资水：
工资水指企业定时期员工均工资企业工资总额员工总数决定计算公式：
工资水工资总额企业均数
设计工资等级：
1．工资等级类型选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式宽带式工资等级类型
2．工资档次划分
3．浮动工资设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定浮动工资份额
十 简述企业工资标准结构调整基容程序
工资标准调整分三类：类体工资标准调整包括工资等级调整工资档次调整类整体工资标准调整第三类结合结合部分配改革工资结构调整
工资调整项目：
1． 工资定级性调整
工资定级时应注意素：
1．1 员工生活费
1．2 区行业相相似岗位劳动力市场工资水
1．3 新员工实际工作力
2． 物价性调整
3． 工龄性调整
4． 奖励性调整
5． 效益性调整
6． 考核性调整
员工体工资标准调整
1． 工资等级调整
2． 工资标准档调整
2．1 技变晋档
2．2 学变晋档
2．3 龄变晋档
2．4 考核变档
二员工工资标准整体调整
1．定期普遍调整工资标准
2．根业绩决定加薪幅度
三企业员工工资结构调整
十二 简述企业员工薪酬计划准备工作编制程序
薪酬计划准备工作：
制定薪酬计划前需搜集关资料信息进行分析检查需资料包括员工薪酬基资料企业力资源规划资料物价市场薪酬水国家薪酬税收政策变动资料企业薪酬支付力资料等
制定薪酬计划方法：
法：较实际灵活行性高易控制总体成
法：然控制总体薪酬成缺乏灵活性确定薪酬总额时观素降低计划准确性利调动员工积极性
制定薪酬计划程序
1． 通薪酬市场调查较企业岗位市场相应岗位薪酬水（里薪酬水指总薪酬水包括工资奖金福利长期激励等）
2． 解企业财力状况根企业力资源策略确定企业薪酬水采种薪酬水90点处75点处50点处25点处
3． 解企业力资源规划
4． 前三步骤结合画出张薪酬计划计算表
5． 计算薪酬总额销售收入值等行业企业年水计划行行业企业年水适降低薪酬水
6． 部门制定薪酬计划交力资源部进行汇总
7． 汇总部门薪酬计划整体薪酬计划致需重新进行调整
8． 报企业领导董事会报批
十三 说明企业年金补充医疗保险设计基程序
企业年金设计程序：
1． 确定补充养老金源
1．1完全企业负担
1．2企业员工负担
2． 确定员工企业缴费例
3． 确定养老金支付额度
3．1 确定养老金计算基础额
3．2 确定养老金支付率
4．确定养老金支付形式：次性支付定期支付次性支付定期支付结合
5．确定实行补充养老保险时间
6．确定养老金基金理办法
补充医疗保险设计程序
1． 确定补充医疗保险基金源额度
2． 确定补充医疗保险金支付范围
3． 确定支付医疗费标准
4． 确定补充医疗保险金理办法
似短暂生间色彩波折纷呈深测拼切阻隔路漫漫中求索
庸风生水起罢实谁生顶着风雨前行身体支撑着见灵魂？
时候行风推身体飘摇雨流泪水湿衣衫始终坚持份信念：风雨总会晴朗总会伴着彩虹挂天边
定信念牢固东西支撑着流动心底爱份拳拳爱许卑微执著存世界跨越险阻勇气力量美丽理
生途程积累定距离成哲学家生活会慢慢懂：低头抬头行走更休憩阅沧桑会度没惯见成败会宠辱惊历纠结会活舒展？
清会原谅时动衷屑麻木值时痛苦怕失没私肯放手想
生活成富翁
梭罗说：富裕程度放少东西千世界总想太太少啊贫穷会轻易舍抛呢？定年龄会明白物质生活贪求反心灵变愈加贫穷
生实活出灵魂高度清风明月花香草色便袖山水满目清澈放前放容走入心交流灵魂话听时光走声音嗅闻御风芳香……
果兜兜转转半生刻然觉贫穷愿
似短暂生间色彩波折纷呈深测拼切阻隔路漫漫中求索
庸风生水起罢实谁生顶着风雨前行身体支撑着见灵魂？
时候行风推身体飘摇雨流泪水湿衣衫始终坚持份信念：风雨总会晴朗总会伴着彩虹挂天边
定信念牢固东西支撑着流动心底爱份拳拳爱许卑微执著存世界跨越险阻勇气力量美丽理
生途程积累定距离成哲学家生活会慢慢懂：低头抬头行走更休憩阅沧桑会度没惯见成败会宠辱惊历纠结会活舒展？
清会原谅时动衷屑麻木值时痛苦怕失没私肯放手想
生活成富翁
梭罗说：富裕程度放少东西千世界总想太太少啊贫穷会轻易舍抛呢？定年龄会明白物质生活贪求反心灵变愈加贫穷
生实活出灵魂高度清风明月花香草色便袖山水满目清澈放前放容走入心交流灵魂话听时光走声音嗅闻御风芳香……
果兜兜转转半生刻然觉贫穷愿
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答：组织理广义组织理组织理包括组织运行全部问题包括组织运行环境目标结构技术规模权力沟通等(2)组织设计理组织理狭义理解者称组织理研究企业组织结构设计环境战略技术规模员等问题作组织结构设计中影响素加研究
组织设计理分静态动态组织设计理静态组织设计理研究组织体制机构规章(2)动态组织设计理述理外加入素诸协调信息控制绩效理激励制度员配备培训等现代组织设计理属动态组织设计理静态设计理容然占导位组织设计核心容
组织设计基原：1务目标原：企业组织设计基原全部设计工作出发点宿点2专业分工协作原：实行系统理设计必委员会会议实现协调创造协调环境3效理幅度原：理幅度理层次少呈反例关系4集权分权相结合原：集权生产客观求分权调动级积极性动性必组织条件5稳定性适应性相结合原：保持组织运行中弹性需组织中建立明确指挥系统责权关系规章制度保持动调节机制
组织结构设计程序？
答：1分析组织结构影响素选择佳组织结构模式影响素：企业环境企业规模企业战略目标信息沟通2根选组织结构模式企业划分相独立部门3部门选择合适部门结构进行组织结构调整4部门组合起形成特定组织结构5根环境变化断调整组织机构
设计部门结构时选择模式？模式优缺点？
答：1工作务中心设计部门结构包括：直线制直线职制矩阵结构优点：具明确性高度稳定性缺点：解工作务难整体组织该组织模式较适应企业规模较外部环境变化情况
2成果中心设计部门结构包括：事业部制模拟分权制优点：治单位解务解整企业务具高度稳定性适应性缺点：需设置较分支机构理费较结构明确性强实际工作难实现真正做成果中心适：型企业组成部分生产技术营业务方面紧密联系时
3关系中心设计部门结构适：特巨企业项目中跨国公司组织设计原加综合应缺点：缺乏明确性稳定性实性较差
企业组织战略组织结构关系什？组织战略？
答：组织结构功分工协调保证战略实施必手段钱德勒教授认：组织结构服战略企业发展定阶段时企业该采适合组织发展战略调整组织结构组织战略：增数量战略扩区战略整合战略种营战略
企业组织结构变革征兆程序？
答：企业组织结构变革征兆：（1）企业营业绩降例市场占率缩产品质量降成增加顾客意见增缺少新产品新战略等（2）组织结构身病症显露决策迟缓指挥灵信息畅机构臃肿理跨度扯皮增事纠纷增加等（3）员工士气低落满情绪增加合理化建议减少员工旷工率病假率离职率增高等
企业组织变革程序分三步骤组织结构诊断包括： 1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析4组织关系分析二实施结构变革包括1企业组织结构变革征兆：企业营业绩降企业病员工士气低落2企业组织结构变革方式：改良式变革（组织结构进行修补较常）爆破式变革（短期完成组织结构变革重根性变革谨慎采）计划式变革（改革方案系统研究制定全面规划然计划分阶段进行实施企业组织结构整合等）3排组织结构变革阻力：员工参员工进行组织变革培训启开拓创新三企业组织结构评价
保证组织结构变革利进行措施组织结构变革应注意问题什？
答：想保证组织结构变革利进行应实现研究采取措施： 1员工参组织变革调查诊断计划充分认识变革必性变革责感2力推行组织变革相适应员培训计划员工掌握新业务知识技适应变革工作岗位 3胆起年富力强具开拓精神组织结构方面减少变革阻力
组织结构变革中应注意问题：1组织结构改革方案仔细研究充分酝酿避免出现心血潮
令夕改现象2先进行试点逐步推广避免限期完成运动方式3初步完成整合需建立健全完善种规章制度相关配套工作
企业力资源规划容作原？
答：力资源规划分广义狭义两种狭义力资源规划包括：员配备计划员补充计划员晋升计划广义力资源规划：述三规划外包括：员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效理计划计划（劳动组织计划员工援助计划劳动卫生安全生产计划员工职业生涯计划等）
力资源规划作五点：1满足企业总体战略发展求2促进企业力资源理开展3协调力资源理项计划4提高企业力资源利效率5组织发展目标相致
力资源规划制定应遵循基原：1确保力资源需求原：员规划核心问题员供保障包括员流入分析流出预测力资源供状况分析员流动损益分析2外环境相适应原3战略目标相适应原4保持适度流动性原
制定企业力资源规划基程序什？
答：狭义力资源规划核心部分包括：力资源需求预测力资源供预测分析供需综合衡基程序：1调查收集整理涉企业战略决策营环境种信息2调查解企业现力资源状况3采定性定量相结合定量种科学预测方法未力资源供求进行预测4制定力资源供求协调衡总计划项业务计划5员规划评价修正
员规划评估目应注意问题含义什？
答：员规划评价目：解员规划企业营影响员规划作出恰反馈测算员规划企业带收益
注意问题：1规划应反映组织部目标外部目标变化必须明确什部门员承担相应责2规划应适弹性予执行员定独立决策权3应考虑员规划营计划相关性
员规划三方面含义：1组织目标务出发求企业力资源质量数量结构符合特定生产资料生产技术条件求2实现组织目标时满足利益3保证力资源未组织发展阶段动态适应力资源预测员规划部分员规划中定量分析部分
力资源需求预测容作局限性什？
答：力资源需求预测容：1企业力资源需求预测2企业力资源存量增量预测3企业力资源结构预测：进行员结构调整4企业特种力资源预测：企业需特殊资源进行开发培养
力资源需求预测作：具两方面贡献：1组织方面贡献：满足组织生存发展程中力资源需求提高组织竞争力HR部门直线部门进行良沟通基础2力资源理贡献：实施力资源理重利调动员工积极性
局限性：1环境确定性2企业部抵制3预测代价高昂4知识水限制
力资源需求预测具体程序什？
答：准备阶段：1构建力资源需求预测系统2预测环境影响素分析包括SWOT分析竞争五素分析3岗位分析：企业专门技员分类企业专业技术员分类企业营理员分类4资料采集初步处理
二预测阶段：1根工作岗位分析结果确定职务编制员配置2进行力资源盘点统计出员缺编超编否符合职务资格求3修正出统计结果4统计未员流失状况5统计未力资源需求量6汇总计算现实力资源需求量未员流失状况未力资源需求量出企业整体力资源需求预测
三编制员需求计划：计划期员工补充需求量＝计划期员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期然减员员工总数补充需求量包括两部分：1企业部门实际发展需必须增加员2年老退休离休辞职等原发生然减员
力资源需求预测定型方法定量方法？
答：定性预测方法包括：验预测法描述法德尔菲法1验预测法：利现情报资料根关员验公司员需求加预测分2描述法：通企业某时期关素变化进行描述假设描述假设分析综合中提出HR需求适长期预测德尔菲法专家评估法般采问卷调查方式听取专家分析评估通次重复达成致方法般分四轮：1第轮：提出预测目标求确定专家组准备关资料征求意见2第二轮：简明扼调查表方式列出预测问题（般25宜）3第三轮：修改预测结果充分考虑关专家意见4第四轮：进行预测第三轮统计资料基础请专家提出意见
定量方法包括：转换率法员率法趋势外推法回分析法济计量模型法灰色预测模型法生产模型法定员定额分析法计算机模拟法
定量预测方法时应注意问题：1转换率法数学模型法精确性赖两者间关系强度种关系提炼方法精确性种关系继续保持强度2力资源需求预测定量方法函数关系变作前提常符合实际需理员判断进行修正
企业员部外部员供影响素
答：(1)部供般力资源供部分（新建企业）企业力资源需求满足应优先考虑部力资源供应考虑述素：企业部员然流失（伤残退休死亡等）部流动（晋升降职调等）跳槽（辞职解聘等）部供预测方法：力资源信息库理员接模型马尔夫模型
（2）影响企业外部劳动力供素：（1）域性素（2）口政策口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会业意识择业心理偏（5）户籍制度严格程度供应渠道（1）中专院校应届毕业生（2）复员专业军（3）失业员流动员（4）组织职员
企业员供预测步骤？
答：步骤1企业现力资源进行盘点解企业员工队伍现状2分析企业职务调整政策历年员工调整数统计出员工调整例3部门员解出现事调整状况4述数进行汇总出企业部力资源供量预测5分析影响外部力资源供种素（域性素全国性素出企业外部力资源供预测6企业外部力资源供预测进行汇总出企业力资源供预测
企业应该提升受阻员？公司业务年均离职率高时公司应该做？
答：提升受阻员应该做工作：1进行面谈关升迁问题深入交换意见鼓励继续努力学全面提高素质2提供更加宽松发展空间提高更培训深造机会3压重担适扩工作范围承担更更重责者提高薪资等级
公司业务年均离职率高时公司应该1查明公司业务离职率高原采取必措施快降低离职率2加公司业务员培训力度快晋升业务3采种方式广开员补充渠道吸引更专业填补业务岗位空缺
企业力资源供应求供求时公司分应该做？
答：（１）企业力资源供应求时企业1符合条件处相富余状态调空缺职位2果高技术员出现短缺应拟定培训晋升计划企业部法满足求时应拟定外部招聘计划3根劳动法等关法规制定延长工时适增加报酬计划4提高企业资技术机构成提高工劳动生产率形成机器代力资源格局5制定聘非全日制时工计划返聘聘时工等6制定聘全日制时工计划述6条措施解决组织力资源短缺效途径效途径：通科学激励机制培训提高员工生产业务技改进工艺设计等方式调动员工积极性提高劳动生产率减少力资源需求
（2）企业力资源供求时企业：1永久性辞退某劳动态度纪律观念较差技术水低员工2合关闭某臃肿机构3鼓励提前退休退4加强培训工作提高员工整体素质制定全员轮训计划5加强培训工作员工掌握种技鼓励部分员工谋职业6减少员工工作时间降低工资水7采员工分担前需少数完成工作务
总制定衡力资源供求政策实施中需部门力资源数量质量结构层次等方面达协调衡
员工测评标准体系构成什？
答：1横结构：员工素质素进行分解包括：（1）结构性素：静态角度反映员工素质功行构成包括身体素质心理素质（2）行环境素：动态角度反映员工素质功行特征指员工实际工作表现处环境中外部环境指工作环境组织背景部环境指具备素质（3）工作绩效素：工作成果表现工作质量工作量工作效率培养等
2结构：横结构项素质层层分解推操作化横测评注重测评素质完备性明确性独立性测评注重测评素针性表达简练性操作性包括测评容测评目标（测评容代表）测评指标（测评目标变成操作化）三者表达层次
行描述面试涵关键素？
答：（1）行描述面试种独特结构化面试采问题基关键胜特征（胜力）行性问题面试官希解两方面信息：应聘者工作历预测未发展趋势二解特定行采取行模式（2）基实质：1行预测未行2识关键性工作求3探测行样（3）基假设：行预测未说做截然事情应聘者说实际行实例更重
面试中握4关键素（STAR）：1情景（situation)应聘者历特定工作情景务2目标（target)应聘者情景中应该达目标
3行动（action ）应聘者达目标采取行动4结果（result)该行动结果包括积极效果消极效果
简述评价中心技术意义作
答：评价中心指角度体行进行标准化评估种方法总称种测评技术通名测评师体特定测评情景中表现出行作出判断然测评师意见进行汇总出体综合评估简单讲评价中心讲受评置系列模拟工作情景中专业考评员项力进行考察预测解否胜该项工作岗位求测量评定方法
作：1选拔员工重点挑选具胜岗位必需力素质员工2培训诊断明确员工需方面加强培训提供参考3员工技发展培训诊断基础改善提高力
评价中心技术包括：领导组讨公文筐测验案例分析理游戏等
领导组讨概念类型优缺点
答：（1）领导组（leaderless group discussion LGD）讨评价中心组成部分定数量组评（6~9）规定时间（约1时）定问题进行讨讨中成员处等位置指定组领导者持通松散群体讨形式快速诱发特定行通行定性描述定量分析际较判断评价者性特征认企业招聘选拔中高层理佳方法
（2）领导讨类型包括：1根题情景性分情景性讨情景性讨中情景讨针开放性问题进行问题设计应该定难度者两难问题2根否分配角色分定角色讨指定角色讨
作项较先进测评方法领导组讨具生动际关系互动评价者间产生互动讨程真实易客观评价评价者难掩饰特点测评效率高存问题：题目质量影响测评质量评价者测评标准求较高应聘者表现易受组成员影响评价者行然伪装性
制定员工培训规划求容？
答：制定求：1系统性：培训象确定培训容方法选择培训师选择培训标准制定保持统性致性2标准化：整培训规划设计程确立执行正式培训规规范3效性：性针性相关性高效性4普遍性：应适应工作务应适应象应适应培训需
员工培训规划容11项：培训目培训目标培训象容培训范围：基层（班组项目组）部门（职业务）企业培训规模时间点费（直接成间接成）培训方法教师计划实施
国外常见集中教学计划设计程序？
答：1肯普教学设计程模型早期培训教学设计模型中简洁明确种模式强调三问题：（1）学什达样熟练程度（2）教学程序教材员组合佳实现培训目标（3）什手段评价学结果优势：学员特点学容开展教学设计涉辅助服务等影响素加综合考虑统筹安排该模型运课程单元课堂教学设计
2加涅布里格斯教学设计程序美国教育心理学家加涅布里格斯教学设计程序分系统A级课程级课堂级系统B级14步骤该设计程序覆盖整教育系统设计课堂教学设计全部容
3迪克凯里教学设计程序美国学者迪克凯里教授提出种偏重行模式教学设计程序9步骤该程序更注重学容分析鉴强调学员角度收集数修改教学该模型首先明确学员通教学做什分析学员生理心理社会特点确定培训起点
4国常教学设计程序国流行种简单实教学设计程序适门课程教学单元设计适节课教学设计7步骤：确定教学目阐述教学目标分析教学象特征选择教学策略选择教学方法媒体实施具体教学计划评价学员学情况
外部聘请师资优缺点部开发师资优缺点？
答：（1）外部聘请师资优点：选择范围获取高质量师资力量带许全新概念思想学员吸引力较提高培训档次引起企业方面重视容易营造气氛获良培训效果（2）外部聘请师资缺点：企业间缺乏解加培训风险外部教师企业学员缺乏解培训适性降低外部教师会缺乏实际工作验导致培训纸谈兵外部聘请教师成较高
（3）开发部师资优点：方面较解培训更具针性利提高培训效果学员相互熟识保证培训中交流畅培训相易控制（4）开发部师资缺点：部员易学员中树立威影响学员培训中参态度部选择范围较易开发出高质量教师队伍部教师问题受环境决定易升新高度
企业发展阶段应采取种培训容？
答：1创业时期（关注高层核心员培训）
创业初期公司数限精力放市场营销业务活动创业者独立支撑时企业务急发现客户推动企业快速成长企业应集中力量提高创业者营销公关力客户沟通力
2企业发展期培训容
发展期企业稳定销售量组织开始快速扩张企业需培养部分中层干部组建理团队分担业务量企业应集中力量提高中层理员理力培养影响理风格思维惯适应企业求提高理知识加深行业发展认识建立适应企业未发展理体制培养理观念理技促进企业长远发展
3企业成熟期培训
企业成熟期指企业完成规模扩张成行业竞争者时期企业需提升核心竞争力推动企业中员工工作企业目标紧密结合起根提高企业素质企业应该集中力量建设企业文化企业长期发展必需观念规态度传播员工中提升员工企业目标认企业属感
层次理员应具备种力特征？
答：层次理员应具备力组合力组合包括：专业技文技理念技级越高理念技求越高专业技生产服务特定知识程序工具理解掌握文技组织中建立融洽际关系作群体中员效工作力理念技整体握组织目标洞察组织环境相互关系力高层理员：理念技重次文技专业技重中层理员：文技重次理念技专业技次基层理员：专业技重次文技次理念技员工培训方面应该针层次理员设计培训容形式
答：1培训方：高层相中层应更侧重业务培训传递相关理新知理念提高理解执行高层决策方针力更履行理职2培训目标：提高胜未工作必需验知识技够适应断变化环境够宣传深化企业宗旨命信念价值观理文化培养骨干分子成高层未接班3中层理员培训容：（1）开发职力（2）提高业务决策力计划力深刻理解现代营理体系营活动种行（3）提高判断评价力沟通交流力
培训成果层级体系优缺点？
答：美国培训专家柯克帕特里克提出划分培训成果四基层级体系：第层次：反应评估——受训者培训满意度第二层次：学评估——受训者学收获第三层次：行评估——员工态度行变化第四层次：结果评估——受训者实际成果
1反应评估：课程刚结束时进行解学员培训项目观感觉满意程度方法：问卷调查面谈观察综合座谈电话调查等优点：易进行基普遍评估方式缺点：老师感课程全部高分（情感偏见）某素满全盘否定课程
2学评估：学效果度量评估学员知识技态度行方面收获评估评估学情况培训中培训进行教师培训辅导员负责实施
优点：培训学员压力培训老师压力促培训更认真缺点：评估带压力报名积极采测试方法信度效度测试方法难度否适合工作行转变说非参考指标
3行评估：评估学员工作中行方式程度改变评估方法：观察观评价客户评价事评价等优点：培训目改变学员行该评估直接反映培训效果高层直接效果培训更支持缺点：培训结束周月花费时间精力成高难开展问卷设计重难度结果容易受素影响
4结果评估：第四级评估通质量数量销售额成利润投资回报等受关注量度指标培训前培训衡量培训公司业绩带影响优点：培训根目提高述指标果指标令信服指导培训课程计划培训费放企业创造济效益课程缺点：1需时间长2相关验少评估技术完善3必须取理层合作4果难确定业绩结果课程间相关性
培训评估报告撰写求步骤？
答：撰写求：（1）调查培训结果时必须注意接受调查受训者代表性调查样具代表性（2）实事求切忌分美化粉饰评估结果
（3）评估者必须综观培训整体效果偏概全（4）培训结果中消极素评估者圆熟方式述避免击培训员积极性（5）评估方案持续年时间时评估者需作中期评估报告（6）注意报告文字表述修饰
培训评估报告步骤：（1）导言：说明实施背景项目概况评估目评估性质等（2）概述评估实施程：方法部分写清楚评估方案设计方法评估方法量度指标（3）阐明评估结果（4）解释评评估结果提供参考意见（5）附录（图表问卷部分原始资料）：（6）报告提纲：报告点概括
绩效考评效标方法？
答：效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标集体绩效应达水求绩效考评效标三类：第类属特征性效标考量员工什样侧重点员工特质忠诚度度沟通力领导技巧等第二类属行性效标侧重点考量员工执行级指令工作类效标际接触交频繁工作岗位尤重第三类属结果性效标侧重点考量员工完成工作务生产产品工作成效？结果性效标常见问题干质化指标难量化
绩效考评方法选择效标分五种类型品质导型考评方法外包括三种类型：（1）行导型考评方法包括：观考评方法排列法选择较法成较法强制分配法结构式叙述法客观考评方法关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量表法（2）结果导型绩效考评方法目标理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法（3）综合型绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法（含6种技术：实务作业套餐式练式组讨测验面谈评价理游戏报告）
绩效考评方法实际应中出现偏差？
答：绩效考评象考评方法样性绩效考评程中出现种样问题难免绩效考评正确性性效性受7种问题制约影响：1分布误差（1）宽厚误差宽松误差（2）苛严误差（3）集中趋势中间倾2晕轮误差：某格特征掩盖格特征3偏见：基考评者特征考评者偏见者偏带评价偏差4优先期效应：优先效应指考评者根属初绩效信息考评期全部表现作出总评价期效应指考评者根属绩效信息考评期全部表现作出总评价
5中心效应：考评者标准理解进行评价认恰标准进行评价偏离评价标准6继效应（记录效应）：考评者考评期评价结果记录考评者考评期评价产生作影响7评价标准考评结果影响等：工作绩效评价标准科学性系统性精确程度考评方法工具运考评结果具重影响制约作
绩效考评指标体系类型设计程序设计原？
答：绩效考评指标体系类型包括1适象范围考评体系：（1）组织绩效考评指标体系：生产型组织绩效考评技术性组织绩效考评理性组织绩效考评服务性组织绩效考评（2）绩效考评指标体系：明确岗位工作类性质特点情况应员品质特征求工作行表现产出结果等三方面建立绩效考评指标
2性质指标构成考评体系：（1）品质特征型绩效考评指标体系（2）行程型绩效考评指标体系：反映员工劳动工作程中行表现种指标体构成指标体系（3）工作结果型绩效考评指标体系：实际产出结果包括物质性实物产品精神性非实物成果
绩效考评标准设计原种类？
答：绩效考评标准设计时应遵循原：1定量准确原：考评指标够量化应量化2先进合理原：考评标准反映企业单位生产技术理水应具定超前性3突出特点原：考评标准应针岗位承担岗位工作考评素质结构特点制定4简洁扼原：绩效考评项标准定义计算公式说明应量常众化语言词汇表达力求简明扼
绩效考评标准般两种：种综合等级标准：反映绩效考评指标涵外延等诸方面特征进行综合根反映考评指标综合程度序进行等级划分指派定分值种分解提问标准：反映指标涵外延等诸方面特征独立列独立列特征采定标书方式进行提问考评者根提问容作出具体判断
绩效考评标准量表设计相重分四类：1名称量表：低形式根般原派事物某类数字特征2等级量表：派事物某类数字特征数字特征具等级序列特征3等距量表：具类等级量表特征外求定数量差距整量表阶梯相4率量表：量表中测量水高量表具类等级等距量表特征外实际意义绝零点统计方法等距量表相外均数相差异量等统计方法
关键绩效指标意义特点原什？
答：绩效指标（KPI）核心众绩效考评指标体系中提取重性关键性指标建立战略导KPI体系意义：（1）KPI体系仅成激励约束企业员工行种新型机制时发挥KPI体系战略导牵引作（2）通企业战略目标层层分解员工行部门目标相结合KPI体系效传播企业总体发展战略成实施企业战略规划重工具（3）彻底转变传统控制中心理理念战略导KPI体系更加强调员工行激励限度激发员工斗志调动全员积极性动性创造性
关键绩效指标应具特点：（1）够集中体现团队员工工作产出创造价值（2）采关键绩效指标标准突出员工贡献率（3）明确界定关键性工作产出增值指标权重选择关键绩效指标原5分：1整体性2增值性3测性4控性5关联性
战略导KPI体系般绩效评价体系区里？
答：（1）绩效考评目前者战略中心指标体系设计运战略目标服务者控制中心指标体系设计运源控制意图更控制员工行（2）考评指标产生程前者组织部战略目标进行层层分解产生者通常根绩效目标产生（3）考评指标构成前者通财务非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展原指标身仅传达结果传递产生结果程者财务指标非财务指标辅注重绩效评价指导绩效改进出发点绩效存问题绩效改进行动战略需脱钩（4）指标源前者源组织战略目标竞争需助推进组织战略实施者组织战略相关程度高源特定程序行绩效修正绩效坏密切相关
衡计分卡基概念特点什？
答：衡计分卡（BSC）根企业组织战略求精心设计指标体系企业战略目标逐层分解转化种具体相互衡绩效考评指标体系指标实现状况进行时段考评企业战略目标完成建立起执行基础四角度财务客户部流程学成长衡量企业业绩帮助企业解决两关键问题：效企业绩效评价战略实施
衡记分卡具四特点：1衡计分卡核心战略理执行工具2衡计分卡种先进绩效衡量工具3衡计分卡企业级理者理象进行效沟通重方式4衡计分卡种理念十分先进游戏规种规范理制度
提取关键绩效指标方法程序步骤什？
答：1提取关键绩效指标方法三种：（1）目标分解法：确定战略总目标分目标进行业务价值树决策分析项业务关键驱动素分析（2）关键分析法：通分析企业获成功取市场领先位关键素提炼出导致成功关键绩效模块业绩模块层层分解项具体指标（3）标杆基准法：企业身关键绩效行行业中领先具影响力竞争力企业关键绩效行做基准基础建立企业持续发展关键绩效标准提出改进员工绩效具体程序步骤方法
2提取关键绩效指标程序步骤5分：（1）利客户关系图分析工作产出（2）提取设定绩效考评指标：运SMART原具体度量实现现实时间限制（3）根提取关键绩效指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标标准（5）修改完善关键绩效指标标准
360度考评方法产生涵实施程序存优缺点什？
答： 360度考评方法称全视角考评方法考评者级事级（客户）考评者担考评者角度考评者进行360度全方位评价通反馈程序达改变行提供绩效等目考评方法包括：级评价级评价级评价客户评价评价
360考评实施程序：1评价项目设计：（1）进行需求分析行性分析决定否采360度考评方法（2）编制基岗位胜特征模型评价问卷2培训考评者：（1）组建360度考评者队伍考评者选择级指定选择应考评者意（2）选拔出考评者进行考核：沟通技巧考评实施技巧总结评价结果方法反馈评价结果方法等
3实施360度考评：（1）实施考评具体程进行监控质量理(2)统计评价信息报告结果(3)考评员进行接受评价信息培训(4)企业理部门应针考评结果反映出问题指定改善绩效行动计划4反馈面谈5效果评价（1）确认执行程安全性（2）评价应效果（3）总结考评程中验足找出存问题断完善整考评系统
实施360度考评时应密切关注问题：1确定培训公司部专门事360度考评理员2应选择佳时机组织面士气问题处渡期者走坡路时宜采360度考评方法（重容易出选择题）3级应位考评者进行沟通求考评者意见承担责确保考评者意见真实4客观统计程序5防止考评程中出现作弊合谋等违规行6准确识估计偏见偏等业绩评价结果影响7考评者意见实施保密确保位接受评价员工法获知考评者评价意见级评价外8考评目决定考评容应注意事项
360考评方法优点：1具全方位角度特点2考虑仅仅工作产出考虑深层次胜特征3助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系4采匿名评价方式消考评者顾虑够客观进行评价保证评价结果效性5360度考评充分尊重组织成员意见助组织创造更工作气氛激发组织成员创新性6加强理者组织员工双交流提供组织成员参性7促进员工发展
360度考评缺点：1侧重综合评价定性评价重较定量业绩评价较少应该常关键绩效评价相结合评价更全面2信息源渠道广渠道非总致3增加收集处理数成4实施程中果处理会组织造成紧张气氛影响组织成员工作积极性甚带企业文化震荡组织成员忠诚度降等
薪酬调查种类作？
答：薪酬调查指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程调查方式薪酬调查分正式薪酬调查非正式薪酬调查两种类型持薪酬调查体薪酬调查分政府调查行业调查专业协会企业家联合会调查咨询公司调查企业组织调查调查组织者正式调查分：1商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查
薪酬调查作：1企业调整员工薪酬水提供2企业调整员工薪酬制度奠定基础3助掌握薪酬理新变化新趋势4利控制劳动力成增强企业竞争力
薪酬市场调查程？员工薪酬满意度调查程序？
答：薪酬市场调查程包括：1确定调查目2确定调查范围：行业中类型企业行业中相似相工作岗位企业企业雇类劳动力构成力资源竞争象企业区劳动力市场招聘员工企业营策略信誉报酬水工作环境均合般标准企业3选择调查方式：企业间相互调查委托中介机构调查采集社会公开信息问卷调查4薪酬调查数统计分析：数排列法频率分析法趋中趋势分析离散分析回分析法5提交薪酬调查分析报告
答：1确定调查象：薪酬满意度调查象企业部员工2确定调查方式：调查数众较常方式发放调查表3确定调查容：薪酬福利水薪酬福利结构薪酬福利差距薪酬福利决定素薪酬福利调整薪酬福利发放方式等满意度
员工薪酬满意度较低时候企业应该做？
答：1通市场调查掌握行业岗位员薪资水相关信息根外具竞争力原该公司薪资水进行全面调整接者达市场类企业薪资水2加强企业力资源理基础工作该公司类工作岗位进行系统分析评价薪资制度体现岗位工作价值提供
3建立严格劳动定额理制度完善类员绩效考评体系建立部公公正（部公性原）薪资制度奠定基础4根企业属行业性质般员工适宜工作（岗位）工资技工资基础采组合型薪资制度
5进行岗位评价完善绩效考评制度基础中级理员进现行职工资制进行必调整实行宽带式薪资结构体现中级理员工资特点6企业高层理员应改革现行理员薪资制度基础实行年薪制股票期权股票增值权虚拟股票等长期激励薪酬制度
工作岗位分类涵横分类原方法步骤？
答：工作岗位分类涵：工作岗位分类称岗位分类分级岗位级国家机关行政事理中称职位分类岗位调查分析设计岗位评价基础采科学方法根岗位身性质特点企事业单位全部岗位横两维度进行划分区出岗位类等级作企事业单位力资源理重基础岗位分级终成果企事业单位岗位纳入职组职系岗级岗等构成体系中
横分类三原：1岗位分类层次宜少宜般单位应控制两层次较复杂型企业单位宜超三2直接生产员岗位分类应根企业劳动分工协作性质特点确定理员岗位分类应具体职划分3类类数目少划分粗细程度关分类粗细方面应实第原宜类划细限制类超4类超10等
横分类方法包括：1岗位承担者性质特点生产类理类2岗位企业生产程位作划分：生产岗位技术岗位理岗位营销岗位等
工作岗位分类步骤：1岗位横分级根岗位工作性质特征划分干类2岗位分级根岗位繁简难易程度责轻重需学识技验水等素入定档次级3根岗位分类结果制定类岗位岗位规范岗位说明书作项力资源理工作4建立企业岗位分类图表说明企业类岗位分布配置状况企业员工分类理提供
企业工资制度影响素设计原程序？
答：企业工资制度影响素包括：1企业外部影响素：市场素生活费物价水域影响政府法律法规2企业部影响素：企业身特征企业决策层工资态度
企业工资制度设计原：1公性原：部公性外部公性2
激励性原：差性原根工作差确定报酬差3竞争性原：达吸引激励保留员工目4济性原：企业控制工资成时考虑行业属性5合法性原：符合低工资标准工作时间济补偿金加班加点付薪等
企业工资制度设计程序（7条）：1确定工资策略：高弹性高稳定折中类2岗位评价分类：岗位分析岗位评价分类分级3工资市场调查4工资水确定：（1）工资水完全建立市场工资调查数基础(2)根工资曲线确定工资充分考虑工资制度部公性5工资结构确定：确定员工工资构成项目占例6工资等级确定：1分层式工资等级类型2宽泛式宽带式工资等级类型7企业工资制度实施修正
企业工资制度分类？
答：1岗位工资制：员工生产营工作中岗位基础确定工资制度工资等级特点岗代表工资制度发展流具体容：（1）根岗位支付工资（2）岗位分析基础（3）客观性较强类型：（1）岗位等级工资制（2）岗位薪点工资制（优点：a直接企业效益工作业绩相联系体现效率优先原b工资薪点表示工资更容易分配关键岗位充分发挥工资激励机制c薪资浮动值部门效益业绩确定利提高团队协作精神）
2技工资制：员工技术力基础工资根员工力提供工资适合企业求企业种较开放利员工参企业文化求具备3条件：（1）明确员工技求（2）制定实施技工资制度配套技评估体系（3）工资计划培训计划相结合种类：1技术工资2力工资
2绩效工资制：意员工工作业绩基础支付工资支付唯工作成绩劳动效率特点：（1）注重绩效差异评定（2）关绩效数信息员搜集（3）反馈频率高反馈方部分单方理员属员工反馈足：（1）绩效工资制基础缺乏公性（2）绩效工资强调绩效（3）果员工认绩效评价方法公精确整绩效工资制度崩溃危险形式：（1）计件工资制（2）佣金制（提成制）
特殊群体工资：（1）理员工资：构成包括基工资奖金红利福利津贴（2）营者年薪制：般固定工资变工资（浮动工资）构成两种组成形式：（1）基工资加风险收入（2）年薪加年终奖金实施时应具备条件：（1）健全营者市场完善竞争机制（2）明确营者业绩考核指标体系（3）健全职工代表会制度完善群众监督机制
团队工资制度组成素？团队工资设计时应注意问题？
答：团队分行团队流程团队项目团队等团队工资组成素：1基工资员工工资收入中形式2激励性工资行团队说应该激励性工资容易造成公感流程团队言应该流程团队员工支付相金额激励性工资项目团队说应该基工资相例支付项目团队成员激励性工资3绩效认奖励分两种：货币性奖励非货币性奖励非货币性奖励认优良业绩表现货币性奖励认优良工作结构
答：1行团队工资制度设计企业应该确保成员部分时间精力投入团队中部分时间精力投入常规工作中行团队通常激励性工资形式认奖励尤非货币性认奖励较适
2流程团队工资制度设计中基工资应该团队工资结构方案关键基工资支付团队成员力技更效激励员工企业事前清楚确定团队绩效奖励预先确定激励性工资工资工作中重环节
3项目团队工资制度设计中基工资项目团队中工资结构中属传统组成部分项目团队工资结构中变性少量货币性奖励属团队绩效激励性工资项目团队工作通常流程团队更难量化时项目团队工作中变素较企业设计项目团队工资计划时避免激励性工资
宽带式工资结构涵作（5条）设计程序？
答：宽带式工资结构涵义：企业传统1020甚30工资等级变动范围进行重新组合压缩原工资等级数目扩工资等级覆盖岗位范围拉宽工资等级浮动范围形成种新工资理系统
宽带式工资结构作：1宽带式工资结构支持扁型组织结构破传统工资结构维护强化种严格等级制利企业提供效率创造参型学型企业文化2宽带式工资结构引导员工提高3宽带式工资结构利岗位变动4宽带式工资结构利理员力资源专业员角色转变5宽带式工资结构利工作绩效促进
宽带式工资结构设计程序包括：1明确企业求：考虑企业文化价值观营战略目标实现2工资等级划分：确定工资宽带数量数4～8少数10～15部分企业甚两：理员技术员3工资宽带定价：处工资宽带中职相员工支付工资4员工工资定位：绩效曲线法新技获取情况关键力开发情况5员工工资调整：企业必须建立绩效理体系企业实施宽带式工资前提条件
某家企业薪酬制度进行调整者设计新薪酬制度回答：
答： 1进行薪酬调查（关薪酬调查容见前面）2应根原设计新工资制度：（1）公性原：部公性外部公性（2）激励性原：差性原根工作差确定报酬差（3）竞争性原（4）济性原 （5）合法性原
3采宽带式工资制（处容请参前面宽带式工资含义方式）员工工资结构进行调整4部分组成：
（1）基工资：工资构成中固定发放部分（2）岗位工资：工资构成中相固定发放部分原员工实际出勤日数支付首先岗位分析基础确定岗位系数控制1～5然根两公式计算出岗位工资标准岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数岗位工资基数＝岗位工资总额员工岗位系数（3）岗位绩效工资：工资构成中全浮动部分取决员工部门公司济收入水员工岗位绩效水（4）特殊岗位津贴专业骨干员津贴
4根述四部分确定员工新工资构成：（1）岗位基工资占岗位工资标准60％（2）岗位绩效工资占岗位工资标准40％（3）政策性津贴补贴（4）年终奖金(5）特殊贡献奖
附加：工资调整时应注意问题：1果员工加薪求绩效较差符合加薪标准解释政策鼓励努力2果员工绩效较没加薪需考虑原薪酬已较高工作失误果前者解释获理解果者需纠正错误3果员工指出岗位相力相员工加薪未加时轻易二者进行较果二者属部门交部门历进行解释果属部门告诉部门标准
劳务派遣性质特点成什？
答：（）性质
1劳务派遣质特征雇相分离2劳务派遣单位派遣劳动者间签订劳动合属劳动关系需派遣劳动者支付工资缴纳社会保险提供福利遇等劳务派遣单位形式雇3接受单位劳动关系事中第三派遣劳动者间属劳动关系时劳动派遣机构客户劳动者提供工作岗位劳动条件进行劳动组织劳动监督劳动安全教育等劳务派遣单位支付派遣费4派遣劳动者成接受单位劳动组织中成员服接受单位指挥命令劳动规付出劳动5三方间存两劳动关系完整劳动关系通劳务派遣协议组合起形式关系完整劳动关系属组合劳动关系
（二）特点
1形式劳动关系运行：劳务派遣单位形式劳动关系体劳动力派遣形式工单位2实际劳动关系运行：接受单位实际劳动关系体劳动者实际劳动付工单位3劳动争议：劳动争议出现：派遣劳动者劳务派遣单位间派遣劳动者接受单位间
（三）成
1降低劳动成：属劳动专业化分工协作提高生产力程度节约单位运营成2促进业业：劳动力市场总量结构会存供求失衡劳动者派遣更灵活弥补失衡3强化劳动法制提供条件：中企业没力条件处理劳动法律事务劳务派遣单位专业操作强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位需求
劳务派遣中劳动争议处理方式什？劳务派遣中派遣劳动者理应注意点？
答：（1）劳动争议出现：派遣劳动者劳务派遣单位间派遣劳动者接受单位间劳务派遣单位接受单位间争议属民事纠纷民法解决属劳动争议（2）果派遣单位接受单位合谋侵犯派遣劳动者合法权益时二者应作诉中方单位单独承担法律责争议中果结果处理方单位直接利害关系前者属诉者作第三（3）处理异劳动争议原：派遣劳动者劳务派遣单位劳动争议派遣机构辖派遣劳动者接受单位劳动争议接受单位辖劳动合劳动者派遣协议约定事选择劳务派遣单位接受单位辖
答：派遣劳动者接受单位作实际体享获劳动付权利派遣雇员行生产性劳动组织指挥理等权利严格履行劳动者派遣协议规定义务理特殊性避免出现劳动歧视理点包括：
1派遣雇员正式雇员享等法定劳动权利参加工会权利民参权利提请劳动争议处理权利实际单位集体合规定工作时间休息休假劳动安全卫生等劳动条件标准样适派遣雇员2派遣雇员正式雇员应该等遇岗酬3单位部规包括劳动定额标准劳动纪律绩效评价正式雇员等4实际工单位应根工作岗位实际需劳务派遣单位确定派遣期限连续工期限分割订立数短期劳务派遣协议5派遣劳动者劳动合法关规定劳务派遣单位解劳动合6派遣雇员派遣期限期应提前告知应协派遣单位办理劳动合终止手续工作交接7实际工单位派遣劳动者派遣单位
工资指导线作制定原什？
答：（）工资指导线作：1企业集体协商确定年度工资增长水提供利企业形成正常工资增长机制2引导企业觉控制工成水3完善国家工资宏观调控体系体现市场济条件政企分开
（二）工资指导线制定原1工资指导线制定应符合国家宏观济政策工资增长总体求坚持企业工资总额增长低企业济效益增长均工资增长低劳动生产率增长原2工资指导线水制定应密切结合宏观济状况综合考虑区年度济增长率社会劳动生产率城镇居民消费价格指数城镇业状况劳动力市场价格工成水外贸易状况等相关素制定3制定工资指导线实行协商原省治区直辖市民政府劳动保障行政部门会级工会企业家协会研究制定年工资指导线方案报劳动保障部审核方政府（委托劳动保障行政部门）颁布
五建立劳动力市场工资指导价位制度意义什？
答：1建立完善该制度够劳动力市场机制实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性调节作提供条件2该制度利政府劳动理部门转变职3该制度利引导劳动力合理序流动调节区行业间业结构劳动力价格机制劳动力供求机制紧密结合构建完整劳动力市场体系4该制度新办企业确定雇员初始工资水时提供参考企业工资集体协商确定工资水提供参考
说明工资集体协商含义程序实施步骤
答：（1）含义：工资集体协商指企业工会（雇员）代表企业（雇）代表法企业部工资分配制度工资分配形式工资收入水（工资协议期限工资分配制度工资标准工资分配形式职工年度均工资水调整幅度奖金津贴补贴等分配形式工资支付办法变更解工资协议程序工资协议终止条件工资协议违约责双方认应协商约定事项9项）等事项进行等协商协商致基础签订工资协议行
（2）程序：1工资集体协商代表确定2工资集体协商实施步骤3工资协议审查4明确工资协议期限：般年次双方均原协议满前60日方提出申请
（3）实施步骤：1提出方应事先方提出书面协商意书明确协商时间点容应20日予书面答复2违反关法律法规前提协商双方义务方求协商开始前5日提供工资集体协商关真实情况资料3协商形成工资协议草案应提交职工代表会职工会讨审议4双方达成致意见企业行政方制作正式工资协议文双方首席代表签字盖章成立
1 说明劳动争议处理原程序 2 说明劳动争议仲裁概念原程序
答：劳动争议处理机构处理劳动争议时必须遵守原：1着重调解时处理原：劳动争议处理全程属调解程序必须先调解调解成时进行裁决判决必须时限解决保护事利益2查清事实基础法处理原3事适法律律等原公正原
劳动争议处理程序：1根劳动立法关规定发生劳动争议时争议双方应协商解决2愿协商者协商成事申请企业劳动争议调解委员会调解3调解成愿调解事申请劳动争议仲裁机构仲裁4事方双方服仲裁裁定申诉民法院民法院法审理做出终判决
答：劳动争议仲裁劳动争议仲裁机构根劳动争议事方双方申请法劳动争议事实事应承担责做出判断裁决活动
劳动争议仲裁原：1．次裁决原：实行裁级次裁决制度2．合议原：少数服数原3．强制原：申请裁决需双方意方提起仲裁厅调解成时直接行裁决权须事意发生效力申请强制执行4．回避原5．区分举证责原：等体关系争议事项遵循谁张谁举证原隶属关系争议事项实行谁决定谁举证原
劳动争议仲裁程序：1申请受理劳动争议发生事双方知道应知道权利侵害日起30日口头书面形式调解委员会提出申请填写（劳动争议调解申请书）调解委员会征询方事意见进行审查做出受理予受理决定2调查调解3制作调解协议书调解意见书：调解委员会调解劳动争议期限30日调解委员会应事申请调解日起30日结束期未结束视调解成
1说明团体劳动争议特点处理方式2说明调解委员会特点调解劳动争议原程序
答：团体劳动争议指集体合双方事签订集体合履行集体合发生争议具特点：1争议体团体性：劳动者劳动者团体2争议容特定性：容涉企业般劳动条件等事项具广泛性整体性3影响广泛性
团体劳动争议处理方式：1．事协商2．劳动争议协调处理机构协调处理：劳动争议协调处理机构调查解争议情况基础拟订协调处理方案决定受理15日结束3．事义务：（1）发生团体劳动争议事应进行等协商期取致意见（2）申请协调处理期间职工进采取激行企业解职工代表劳动关系
答：1调解特点：群众性治性非强制性2原：()愿原：1．申请调解愿2．调解程愿3．履行协议愿(二)尊重事申请仲裁诉讼权利原3程序：（1）申请受理：劳动争议发生事双方知道应知道权利侵害日起30日口头书面形式调解委员会提出申请填写（劳动争议调解申请书）调解委员会征询方事意见进行审查做出受理予受理决定（2）调查调解（3）制作调解协议书调解意见书调解委员会调解劳动争议期限30日调解委员会应事申请调解日起30日结束期未结束视调解成
1说明承担法律责件进行劳动争议案例分析思维结构
2企业应该营造劳动安全卫生制度环境？
答：1分析确定劳动争议事实施行该行包括积极行消极行2分析确定事行否造成足造成定危害3分析确定事行危害结果间否存直接果关系4分析确定行行否错错意失
答： 1营造劳动安全卫生观念环境：安全第预防观念2营造劳动安全卫生制度环境3营造劳动安全卫生技术环境包括工作场优化劳动组织优化4劳动工作场优化包括（1）科学装备布置工作（2）保持工作场正常秩序良工作环境（3）正确组织工作场供应服务（4）劳动环境优化5劳动组织优化容包括：（1）工种工艺阶段合理组织（2）准备性工作执行性工作合理组织（3）作业班合理组织4工作时间合理组织
1 岗位胜力指根员工特点确保该岗位员够利完成该岗位工作特征结构动机特质形象态度价值观某领域知识认知行技(╳)
2 绩效标准般采工作分析头脑风暴法办法确定(╳)
3 工作分析指采工作分析种工具方法明确工作具体求提炼出鉴成绩优秀员工工作般员工标准(√)
4获取绩效标准样关岗位胜力数资料采行事件访谈法专家组法问卷调查法全方位评价法专家系统数库观察法等获取效标样关胜特征数般专家组法(╳)
5 行事件访谈法种开放式行回顾式调查技术类似绩效考核中360度反馈行事件访谈般采问卷面谈相结合方式(╳)
6 验证胜特征模型采回法相关验证方法采已优秀般关标准数进行检验关键企业选取什样绩效标准做验证(√)
7 传统力素质强调企业战略目标核心力员工业绩水员工力素质特征行特征结合起利标竿分析挖掘中存联系岗位胜力严格求种模式建立(╳)
8 中企业言招聘工作成败取决力资源部招聘工作热心程度(╳)
9 般说选择招聘点规全国范围招聘组织高级理专家教授跨区市场招聘中级理员专业技术员招聘单位区招聘般工作员技术工(√)
10 组织应该空缺出现前月左右刊登出公司招聘广告样保证空缺出现时候时招聘新员工补充空缺避免停工造成损失(╳)
11 出现裙带关系良现象滋生组织中帮派团体引发组织政治集团斗争削弱组织效外部招聘足(╳)
12 工作轮换仅接受培训理员适应组织种环境减轻处高度紧张职位雇员工作压力(√)
13 结构化面试称结构化面谈标准化面试指面试前面试涉容试题评分标准评分方法分数等系列问题进行系统结构化设计面试方式(√)
14 结构面试中意愿型面试题目通求面试象描述某工作生活历具体情况解面试象方面素质特征种题型(╳)
15 面试中间环节问应聘者否问题予针性解释说明(╳)
16 谓学型追问指试者应聘者谈涉态度方面语词进行追问语词面试问题关系够反映应聘者动机兴趣价值观(╳)
17 谓学型追问指试者应聘者意提知识方面语词进行追问(√)
18 评价中心综合种测评技术中包括性测验力测验等心理测验方法包括面试方法方法评价中心特色评价方法(╳)
19 评价中心技术直接起源美国心理学家建立套挑选军官项评价程序(╳)
20 评价中心情境测试许实际工作样中挑选出典型测评技术处理许测评关素效控制点反映评价中心公性(╳)
21 评价中心整体互动性反映测者评价者测评数置群体互动中进行较性整体测评(√)
22 角色扮演求评价者扮演特定理角色处理日常理事务观察评价者种表现便解心理素质潜力种测试方法(√)
23 书面案例分析种完成某项实际工作务基础标准化模拟活动通活动观察测评评价者实际理力(╳)
24 工作分析项工作分解工作业绩关重种活动确定出测评应该预测领域(√)
25 履历档案分析根应聘者提供简历解成长历程工作业绩格背景定解(╳)
26 背景调查容应复杂实原容复杂控制背景调查容真实性(╳)
27 背景调查委托中介机构进行选择家具良声誉咨询公司提出需调查项目时限求果工作量较力资源部操作(√)
28 员工调配指员工意见改变员工作岗位职务工作单位隶属关系事变动(╳)
29 员工调配包括企业间企业部变动(√)
30 异长短放适合岗位职位扬长避短充分发挥出潜体现员工调配中手段(√)
31 员工调配包括职务升降行调动职务晋升事种激励产生较强成感责感事业行调动晋升会定程度击员工积极性(╳)
32 调配程中应贯穿深入细微思想工作作方意见沟通否影响部门部门间正常关系员工调配中协商致原(√)
33 员工晋升指职员工作岗位垂直横变动种特殊员工调配形式员工发展保持企业活力具非常重意义(╳)
34 学历资历作晋升标准强调力义判断力高低绩效时晋升时强调机会均等竞争择优突出功绩提倡破格提拔日年功序列制(╳)
35阶梯晋升数干部言种台阶式逐级晋升方法避免盲目性准确度较高便激励部分员工(√)
36 单位通契约合形式聘干部工作员工种制度属员工晋升方式中委制(╳)
37 委制董事会者理直接指定属职务制度(√)
38 员工晋升部机制指企事业单位力资源政策具体制度员工外部流动创造条件企业部流动讲搞岗位终身制提倡部岗位轮换竞争岗员工企业部结合力特长发展需选择序流动(√)
39 雇员离职时欲离开员交事部门办理离职手续财务部门核算完工资(╳)
40 员工离职时般需解信息包括公司工作环境部际关系法离职员离职真实原导致离职事件等(√)
41 导致雇员离职关键素集中体现领导层工作务际关系文化目生活质量等方面(√)
42 公司否针雇员学需求保持合理资源投入够鼓励员工学员工学创造机会环境力资源部离职理中值关注方面(√)
43 追求物质利益化追求良际关系寻求价值实现等原导致员工离职属员工原(√)
44 社会价值观竞争手政策法规济交通等素导致员工离职原属员工原(╳)
45 离职面谈应该选择气氛轻松点咖啡厅进行面谈错选择面谈时间1时较恰(╳)
46 离职面谈时双方种等关系先帮面谈者倒杯茶水先行营造轻松气氛善意动作卸彼立立场建立彼互信关系(√)
47 事先认真分析需岗位工作职责确定较全面合理应聘资格包括然条件验力性格特性等 控制员工流动方式(√)
48 避免设岗事设岗没安排合理工作量产生浮事工成浪费现象岗位轮换原(╳)
49 良企业首先员工工资较高员工工资水外具竞争力企业营者职责愿(√)
50 良企业环境员工希梦想企业更高目标联系起结果员工致力实现企业目标真心实意成功事成功作整体企业成功努力减少员工流失精神措施中强化情感投入(╳)
力资源理师课题（仅供参考）
第章 力资源规划
1 请分析企业战略组织结构关系
答：1) 组织结构功分工协调保证战略实施必手段组织结构服战略（钱德勒）
2) 企业发展定阶段规模产品市场发生变化时企业应采适合组织发展战略组织结构做出相应调整战略：
增数量战略行业处发展阶段需采简单结构形式
扩区战略着企业进步发展求企业产品服务扩展区协调产品服务企业组织求建立职部门结构
整合战略行业增长阶段期减少竞争压力企业会采取整合战略时组织应选择事业部制结构
种营战略行业进入成熟期企业选择种营战略根规模市场情况分采矩阵结构营单位结构
2请分析组织结构外部环境
答： 政治法律环境
济环境
科技环境
社会文化环境
然环境
3 简述组织结构设计步骤部门结构选择方式
答 1) 组织结构设计程序
首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通4方面影响素选择佳组织结构模式
根选组织结构模式企业划分相独立部门
部门选择合适部门结构进行组织结构设置
部门组合起形成特定组织结构
根环境变化断调整组织结构
2) 部门结构模式选择
工作务中心设计部门部结构包括：直线制直线职制矩阵结构等模式广义职制组织结构模式优点具明确性高度稳定性缺点组织中解工作务难解整体务工作联系起适企业规模较外部环境变化企业模式适范围较
成果中心设计部门部结构包括：事业部制模拟分权制等模式优点高度稳定性具较强适应性缺点需设置较分支机构理费般型企业中采
关系中心设计部门部结构通常出现特巨企业项目中某跨国公司质说组织设计原加综合应缺乏明确性实性差
4 简述组织结构诊断容程序
答1)组织结构调查：通调查解掌握组织结构现状存问题调查资料
工作岗位说明书包括企业类岗位工作名称职权限责薪资级该岗位 岗位关系等
组织体系图图形描述企业理部门某部门职责权限相互关系般采金字塔式体系图
理业务流程图包括业务程序业务岗位信息传递岗位责制等
2)组织结构分析：通分析明确现行组织结构存问题提出改进方案基础分析三方面
外环境变化引起企业营战略目标改变需增加新职？原职需加强？陈旧职取消合？
决定企业营关键性职？明确应置组织结构中心位
分析种职性质类
3)组织决策分析：
考虑素 决策影响时间 决策职影响面 决策者具备力 决策性质
4)组织关系分析：分析某单位应单位发生联系？求予种配合服务？应单位提供什协作服务？
5 简述组织变革实施程序方式
答：
企业适应外部环境部条件变化利成长发展应时企业组织结构进行调整改革变革程序步骤：
组织结构诊断中包括：
1组织结构调查：通调查解掌握组织结构现状存问题调查资料 工作岗位说明书 组织体系图 理业务流程图
2组织结构分析：通分析明确现行组织结构存问题提出改进方案基础分析三方面
L 外环境变化引起企业营战略目标改变需增加新职？原职需加强？陈旧职取消合？
L 决定企业营关键性职？明确应置组织结构中心位
L 分析种职性质类
3组织决策分析：考虑素 决策影响时间 决策职影响面 决策者具备力 决策性质
4组织关系分析：
2) 实施结构变革：
1企业领导者应善抓住组织结构需变革征兆时进行变革征兆点：企业营业绩降 组织结构身病症显露 员工士气低落
2企业组织结构变革方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革
3排组织结构变革阻力：
改革击已惯工作方法已业务知识技失工作安全感部分领导员工循守旧思想解变革企业发展必然趋势变革常招致方面抵制反保证变革利进行应事先采取相应措施：
员工参加组织变革调查诊断计划充分认识变革必性变革责感
力推行组织变革相适应员培训计划员工掌握新业务知识技适应变革工作岗位
胆起年富力强具开拓创新精神组织方面减少变革阻力
3) 企业组织结构评价：变革组织结构进行分析考察变革效果存问题修正变革方案调整变革做准备
6 简述组织结构整合程
答
企业结构整合：
结构整合解决结构分化时出现分散倾实现相互间协调求结构分化部门层次岗位职位职责明确必然产生出求种情况会出现某种程度矛盾相互间重复交叉突组织成员间会出现离散现象需通效综合整合企业组织畅通左右协调
企业结构整合程：
拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
7 简述企业员规划容作
答
企业力资源规划容：
力资源规划广义狭义分广义泛指种类型力资源规划狭义指企业员规划
狭义力资源规划年度编制计划员配备计划员补充计划员晋升计划
广义力资源规划年度编制计划包括狭义外包括员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效理计划计划（员工劳动组织计划员工援助计划劳动卫生安全生产计划员工职业生涯计划等）
企业力资源规划作：
满足企业总体战略发展求
促进企业力资源理开展
协调力资源理项计划
提高企业力资源利效率
组织发展目标相致
8 请企业员规划环境进行分析
答
部外部环境分
外部环境包括：
济环境影响体现济形势劳动力市场供求关系
口环境素包括：社会区口规模劳动力队伍数量结构质量等
科技环境网络技术新技术引进新设备应等
文化法律素基信念价值观政府关劳动业制度低工资标准等影响素
部环境包括：
企业行业特征
企业发展战略
企业文化
企业力资源理系统
9 简述力资源预测容原理作
答
原理：惯性原理相关性原理相似性原理
企业力资源预测容分：
企业力资源需求预测
企业力资源存量（企业力资源然消耗然流动）增量（着企业规模扩行业调整等发展变化带力资源新需求）预测
企业力资源结构预测
企业特种力资源预测
企业力资源预测作服组织战略目标前提通预测员需求采取措施保留吸引企业口获保持企业竞争优势作表现组织方面力资源理方面贡献
10 分析力资源需求预测影响素
答
顾客需求变化（市场需求）
生产需求（企业总产值）
劳动力成趋势（工资状况）
劳动生产率变化趋势
追加培训需求
工种员工移动情况
旷工趋（出勤率）
政府方针政策影响
工作时变化
退休年龄变化
社会安全福利保障
11 列举简述知道力资源需求预测分析方法
答
分定性预测定量预测两类
定性预测：
验预测法：利现情报资料根关员验结合公司特点公司员需求预测采直线部门理级提出求建议征级意公司理先拟定出公司总体目标建议然级部门行确定计划
描述法指力资源计划员通企业组织未某时期关素变化进行描述假设描述假设分析综合中提出企业未力资源预测规划
德尔非法称专家评估法般采问卷调查方式听取专家企业未力资源需求量分析评估通次重复终达成致意见
第轮：提出预测目标求确定专家组准备关资料征求专家意见
第二轮：简明扼调查表方式列出预测问题（25宜）交付专家组讨评价然预测组织统计整理
第三轮：修改预测结果充分考虑关专家意见
第四轮：进行预测第三轮统计资料基础请专家提出意见
种方法企业整体力资源需求量预测预测部门力资源需求目标通综合专家意见预测某领域发展状况适合力需求长期趋势预测
定量预测：
转换率法
员率法
趋势外推法
回分析发
济计量模型法
灰色预测模型法
生产模型法
马尔夫分析法
定员定额分析法 分：工作定额分析法岗位定员法设备定额定员法劳动效率定员法例定员法
计算机模拟法
12 列举简述知道力资源供预测分析方法
答
分部供预测外部供预测：
力资源信息库力资源信息库中获取企业员工晋升调动解聘等信息确切反应员工流动信息针员分：技清单理清单
理员接模型
马尔夫模型
13 进行企业员供需衡分析？
答
企业力资源供求关系三种情况：力资源供求衡供求导致组织部浮事耗严重生产工作效率低供求企业设备闲置固定资产利率低种浪费
供应求时根具体情况选择方案避免短缺现象发生
符合条件处相富裕状态调空缺位置
高技术员出现短缺应拟定培训晋升计划企业部法满足求时应拟定外部招聘计划
短缺现象严重员工愿意延长工作时间根劳动法规定制定延长工时适增加报酬计划
提高企业资技术机构成提高工劳动生产率形成机器代力资源格局
制定聘非全日制时工计划返聘已退休者聘时工等
制定聘全日制时工计划
解决企业力资源剩方法：
辞退某劳动态度差技术水低劳动纪律观念差员工
合关闭某臃肿机构
鼓励提前退休退
加强培训工作提高员工整体素质
减少工作时间降低工资水
降低工作完成量降低工资水
14 简述制定员规划应遵守原具体制定程序
答
原：
确保力资源需求原
外环境相适应原
战略目标相适应原
保持适度流动性原
制定程序
调查收集整理涉企业战略决策营环境种信息
根企业部门实际情况确定员规划期限解企业现力资源状况预测工作准备精确翔实资料
分析力资源需求供影响素基础采定性定量相结合定量种科学预测方法企业未力资源供求进行预测
制定力资源供求协调衡总计划项业务计划分提出种具体调整供求供求政策措施
L 员规划评价修正实施程结果进行监督评估断调整规划
15 简述力资源信息系统容作
答
力资源信息系统计算机企业事理产物通计算机建立记录企业员工技表现功模拟信息库
针员分两类：
技清单针般员工包括资料：
员工工作岗位验年龄等
介绍员工技术力责学历
员工工作表现提升准备条件等评价
员工次客观评价尤工作表现评价
理清单集中反应理者理理业绩理员流动决策提供相关信息容包括：理幅度范围理总预算属职责理象类型受理培训前理业绩等
力资源信息系统够详细记录企业部员知识技状况够企业更加合理效力资源
力资源理师课题（仅供参考）
第二章招聘配置
简述员工素质测评基原理类型原
1 原理：
体差异原理
工作差异原理 岗岗
岗匹配原理 岗匹配包括：工作求员工素质相匹配工作报酬员工贡献相匹配员工员工间相匹配岗位岗位间相匹配
2 员工素质测评类型：
选拔性测评 目：选拔优秀员工 特点：a强调测评区分功B测评标准刚性C测评程强调客观性D测评指标具灵活性E结果体现分数等级
开发性测评 目：开发员工素质
诊断性测评 目：解现状查找根源 特点：a测评容精细广泛B结果公开C较强系统性
考核性测评 目：鉴定验证否具备程度 特点：a概括性B结果求较高信度效度
3 员工素质测评原：
客观测评测评相结合
定性测评定量测评相结合
静态测评动态测评相结合
素质测评绩效测评相结合
分项测评综合测评相结合
二 简述员工素质测评量化形式测评标准体系
1 员工素质测评量化形式：（具体容书 P76 选择题）
次量化二次量化
类量化模糊量化
序量化等距量化例量化
量量化（权重）
2 员工素质测评标准体系：（具体容书 P7984理解）
素质测评素般标准标度标记3素
测评标准体系构成分横结构2方面（容书P8182 选择）
测评标准体系类型：a效标参标准体系测评容目形成标准体系般测评象涵直接描述诠释B常模参性指标体系测评客体外延较形成测评标准体系
三 简述品德测评知识测评力测评容方法
1 品德测评：
FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析考核性测评方法
问卷法采问卷形式测评品德种实方便高效方法（16PFEPQMMPI）
投射技术测评法特点a目具隐蔽性B容非结构性开放性C反应性
2 知识测评：掌握知识量知识结构水测量评定认知目标低高分6层次次：知识理解应分析综合评价
3 力测评：分般力测评特殊力测评创造力测评学力测评
四 简述素质测评准备实施结果调整综合分析步骤方法
1 素质测评准备：
收集必资料
组织强力测评组
测评方案制定a确定测评象范围测评目B设计审查员工素质力测评指标参标准C编制修订员工素质力测评参标准
选择合理测评方法 通常采4指标 效度公程度实性成
2 素质测评实施：
测评前动员
测评时间环境选择
测评操作程序 包括测评指导实际测评直收回测评数整程（书P89）
3 素质测评结果调整：
引起测评结果误差原
1) 测评指标体系参标准够明确
2) 晕轮效应
3) 误差
4) 感情效应
5) 测评员训练足
l 测评结果处理常分析方法
1) 集中趋势分析 常算术均数中位数
2) 离散趋势分析
3) 相关分析
4) 素分析
l 测评数处理
4 综合分析测评结果：
l 测评结果描述 分数字文字描述
l 员工分类 标准2种 调查分类标准数学分类标准
l 测评结果分析方法 3种
1) 素分析法根测评指标测评结果素质测评参标准容进行素分析种方法
2) 综合分析法测评指标进行加权处理计算指标加权均数综合分析测评结果种方法
3) 曲线分析法
五 说明面试涵类型发展趋势基程序
1 面试涵面试指特定时间点考官应聘者预先设计目程序进行面谈相互观察相互沟通程特点：
l 谈话观察工具
l 面试双沟通程
l 面试具明确目性
l 面试预先设计程序进行
l 面试考官应聘者面试程中位等
2 面试类型
l 根面试标准化程度分结构化面试非结构化面试半结构化面试结构化面试指预先确定题目程序评分标准进行面试求做程序结构化题目结构化评分标准结构化
L 根面试实施方式分单独面试组面试
L 根面试进程分次性面试分阶段面试
L 根面试题目容分情景面试验性面试
3 面试发展趋势
l 面试形式丰富样 单独集体面试次性分阶段面试非结构化结构化面试
L 结构化面试成面试流
l 提问弹性化
l 面试测评容断扩展
l 面试考官专业化
l 面试理方法断发展
4 面试基程序
l 面试准备阶段
1) 制定面试指南
2) 准备面试问题
3) 评估方式确定
4) 培训面试考官
l 面试实施阶段
1) 关系建立阶段
2) 导入阶段
3) 核心阶段
4) 确认阶段
5) 结束阶段
l 面试总结阶段
1) 综合面试结果a综合评价B面试结（书P106）
2) 面试结果反馈a解双方更具体求B关合签订C未录者信息反馈
3) 面试结果存档
l 面试评价阶段总结验次面试设计做准备
六 简述面试常见问题实施技巧
1 面试中常见问题：
l 面试目明确
l 面试标准具体
l 面试缺乏系统性
l 面试问题设计合理
l 面试考官偏见 第印象效应晕轮效应录压力
2 面试实施技巧（P109110）
l 充分准备灵活提问听少说善提取点进行阶段总结排种干扰带偏见倾听时注意思考注意肢体语言沟通
七 简介结构化面试实施程序开发方法（开发方法未总结）
1 构建素质模型
l 组建测评组
l 招聘岗位优秀职员中选出定员组成测验样
L 测验样进行格测验总结测员素质特征
l 测评结果进行综合列出招聘岗位素质表
l 岗位素质表中素质进行分级构建素质模型
2 设计结构化面试提纲
l 拟定素质测评指标
l 请专家针测评指标设计出系列问题形成问卷
L 问卷发该岗位部分员工进行预测检验效性
L 编写结构化面试纲
3 制定评分标准等级评分表
4 培训结构化面试考官提高结构化面试信度效度
l 求考官具相关专业知识
l 求考官丰富社会工作验
l 求考官掌握相关测评技术
l 求考官具良品德修养
5 结构化面试评分
6 决策
八 简述行结构面试涵问题设计求
1 行描述面试实质：考官通行描述面试解2方面信息应聘者工作历二解特定行采取行模式实质：
1) 行预测未行
2) 识关键性工作求
3) 探测行样
2 行描述面试假设前提
1) 行预测未行
2) 说做截然两码事
3 行描述面试素
1) 情景应聘者历特定工作情景务
2) 目标应聘者情景中达目标
3) 行动应聘者达该目标采取行动
4) 结果该行动结果包括积极非积极结果生产性非生产性结果
九 简述招聘决策中群体决策方法
1 建立招聘团队企业高力部门部门理部门验丰富员工代表组成组成团队采位招聘员互相评价方法确定评价权重
2 实施招聘测试根招聘计划进行种测试笔试面试
3 作出聘决策根评分表中排名结果作出决定
十 简述领导组讨概念类型原理优缺点
1 领导组讨概念：指定数量组评（6～9）规定时间（约1时）定问题进行讨讨中领导测评观察者应试者评分
2 领导组讨类型：
l 根讨体情境性分情境性讨情境性讨
L 根否应聘者分配角色分定角色讨指定角色讨
3 领导组讨优点：
l 具生动际互动效应
l 评价者间产生互动
l 讨程真实易客观评价
l 评者难掩饰特点
l 测评效率高
4 领导组讨缺点：
l 题目质量影响测评质量
l 评价者测评标准求较高
l 应聘者表现易受组成员影响
l 评者行然伪装
十 简述领导组讨操作流程
1 前期准备：
l 编制讨题目（工作分析素质界定编制试题）
l 设计评分表（评分标准评分范围）
l 编制计时表（发言时间测试点）
l 考官培训（培训模拟评分）
l 选定场（环境场安排）
l 确定讨组（69 质 陌生）
2 具体实施阶段：
l 宣读指导语（规范）
l 讨阶段（观察讨）
3 评价总结：考官方面评估
l 参程度
l 影响力
l 决策程序
l 务完成情况
l 团队氛围成员鸣感
十二 简述领导组讨题目类型设计原理流程
1 领导组讨题目类型：
l 开放式问题 事业成功取决素？
L 两难式问题 两条信息报条
l 排序选择型问题 （项选择问题遇险问题）
l 资源争夺型题目 6城市申办城市运动会
l 实际操作型题目 搭积木
2 设计题目原理：
l 联系工作容
l 难度适中
l 具定突性
3 领导组讨流程：
l 选择题目类型
l 编写初稿
1) 团队合作
2) 广泛收集资料 a力部门沟通 b直接级沟通 c查询相关信息
l 调查性 重确认否广流传
l 专家咨询 咨询容：
1) 题目否实际工作相联系否考察出评者力
2) 果资源争夺型问题两难式问题案例否均衡
3) 题目否需继续修改完善
l 试测 题目难度 衡性
l 反馈修改完善
1) 参者意见
2) 评分者意见
3) 统计分析结果
十三 简述结构化面试问题类型（加题）
1 背景性问题 2 知识性问题 3 思维性问题 4 验性问题 5 情境性问题 6 压力性问题 7行性问题
十四 简述员工招聘时应注意问题（加题）
1 简历代表
2 工作历学历更重
3 忽视求职者性特征
4 应聘者更解组织
5 应聘者更表现机会
6 注意忠诚欠缺诚意应聘者
7 关注特殊员工
8 慎重做决定
9 面试考官注意身形象
力资源理师课题（仅供参考） 第三章－培训开发
简述员工培训计划教学制定程序方法：
1培训需求分析
l 目标 明确员工现技水理想状态间差距
l 方法 测评现成绩估计理想水差距
2工作岗位说明
l 目标 收集关新岗位现岗位求数
l 方法 观察查阅关报告文献
3工作务分析
l 目标 明确岗位培训求预测培训潜困难
l 方法 涉培训进行分类分析
4培训容排序
l 目标 排定项学容议题先次序
l 方法 界定项学容议题位相互关系进行排序
5描述培训目标
l 目标 编制目标手册
l 方法 务说明关摘说明文字推敲润色加工
6设计培训容
l 目标 根培训目标确立培训具体项目容
l 方法 聘请专家助中介机构选择培训科目
7设计培训方法
l 目标 根培训项目容选择培训方式方法
l 方法 采验总结组讨专家咨询等种形式提出具体策
8设计评估标准
l 目标 选择测评工具明确评估指标标准
l 方法 采模拟实验聘请专家测评工具评估指标标准进行初步评价
9试验验证
l 目标 培训规划评析发现优缺点进行改进
l 方法 征求方意见进行实验试点进行诊断找出议题修改完善
2国常教学设计程序
1）确定教学目
2）阐明教学目标
3）分析教学象特征
4）选择教学策略
5）选择教学方法媒体
6）实施具体教学计划
7）评价学员学情况时进行反馈修正
二简述培训课程素培训课程设计原程序
1培训课程素
1）课程目标 2）课程容 3）课程教材 4）教学模式 5）教学策略
6）课程评价 7）教学组织 8）课程时间 9）课程空间 10）培训教师
11）学员
2培训课程设计基原
1）培训课程设计符合企业学员需求
2）培训课程设计符合成学员认知规律
3）培训课程设置应体现企业培训功基目标进行力资源开发
3培训课程设计程序
1）培训项目计划包含三层次：①企业培训计划 ②课程系统计划 ③培训课程计划
2）培训课程分析包括：课程目标分析培训环境分析
3）信息资料收集咨询客户学员关专家鉴培训课程
4）课程模块设计
5）课程容确定包括①容选择 ②容制作 ③容安排
6）课程演练试验
7）信息反馈课程修订
三培训课程容基求（纲）
1相关性 容选择企业实际相结合动适应企业发展趋势
2效性 判断培训水高低重标准
3价值性 培训容应满足学员兴趣培训需求
四介绍培训教师源特点选聘标准 种培训资源类型特点（纲）
1企业外部培训师
优点：1）选择范围高质量培训师资
2）带许全新理念
3）学员具较吸引力
4）提高培训档次引起企业重视
5）容易营造气氛获良培训效果
缺点：1）企业缺乏解加培训风险
2）教师企业学员间缺乏解降低培训适性
3）学校教师缺乏实际工作验导致纸谈兵
4）聘成较高
开发途径：1）中专院校教师
2）专职培训师
3）顾问公司聘请培训顾问
4）聘请专业专家学者
5）通网络联系寻找
2企业部培训师
优点：1）解企业培训针性利提高培训效果
2）学员相互熟悉间交流畅
3）培训相易控制
4）成较低
缺点：1）易学员中树立威影响学员参度
2）部选择范围易开发高质量教师队伍
3）问题受环境影响易升高度
3培训教师选配标准
1）具备济理类培训容方面专业理知识
2）培训容涉问题实际工作验
3）具培训授课验技巧
4）熟练适培训教材工具
5）具良交流沟通力
6）具引导学员学力
7）善课堂发现解决问题
8）积累培训容相关案例资料
9）掌握培训容涉前问题
10）拥培训热情教学愿
五简述培训手段设计方法
1针课程容选择相适应培训方法
2学员差异性出发设计适合控制手段
3充分考虑学员兴趣动力
4评估手段行性
六简述企业理员培训容方法（总结书P172—P173）
七简介培训效果评估基概念类型形式作具体步骤
1概念：①培训效果指企业受训者培训中获收益
②培训评估员工培训活动价值作出判断程
2形式：①非正式评估正式评估
②建设性评估总结性评估
3培训效果评估作容
作：①培训效果进行正确合理判断便解某项目否达原定目标求
②受训知识技术力提高行表现改变否直接培训身
③检查出培训费效益助资金更加合理配置
④较客观评价培训者工作
⑤理者决策提供需信息
评估容：①培训目标达成情况评估
②培训效果效益综合评估
③培训工作者工作绩效评估
4培训效果评估基步骤
①作出培训评估决定 a评估行性分析 b确定评估目
②制定培训评估计划 a选择评估员 b选择评估象 c建立评估数库 d选择评估形式 e选择评估方法 f确定方案测试工具
③收集整理分析数
④培训项目成收益分析
⑤撰写培训评估报告
⑥时反馈评估结果a培训理员 b高层领导者 c受训员工 d受训者直接
八简述培训评估层级体系特点
层次体系特点：
①反应评估 易进行基普遍评估方式缺点学员感情素较高
②学评估 优点学员压力更认真学培训讲师种压力更负责精心准备课程讲议
缺点：评估带压力导致报名踊跃采测试方法度信度测试方法难度否合适工作行转变说非参考指标
③行评估 优点：直接反映培训效果领导直接培训效果支持培训
缺点：实施时间跨度长花费时间占员广问卷设计难相干素干扰
④结果评估 优点：消高层投资培训疑虑支持培训
缺点：a时间长 b相关验少评估技术完善c必须取理层合作d分辨结果培训果关系
九简述培训效果评估方法
1定性评估方法 指评估者调查研究解实际情况基础根验相关标准培训效果作出评价方法
①优点 简单易行综合性强需数资料少考虑素评估程中评估者充分利验
②缺点 评估结果受评估者观素理水实践验影响评估者问题作出判断
③评估方法：问卷调查访谈观察座谈等
2定量评估方法（书P193—P201）
十简介培训评估报告撰写步骤求
1评估报告撰写求
①注意接受调查受训者代表性避免调查样缺少代表性作出充分纳
②量实事求切忌分美化粉饰评估结果
③必须观察培训整体效果免偏概全
④必须种圆熟方式述培训结果中消极方面避免击关培训员积极性
⑤评估方案持续年时间时评估者需作中期评估报告
⑥注意报告文字表述修饰
2撰写评估报告步骤
①导言
②概述评估实施程
③阐明评估结果
④解释评评估结果提供参考意见
⑤附录
⑥报告提
力资源理师课题（仅供参考） 第四章 绩 效 理
简述绩效考评效标概念种类
概念：效标指评价员工绩效指标标准实现组织目标组织绩效应该达水求
效标类：
1． 特征性效标：考量员工样侧重点员工特质
2． 行性效标：侧重点考量员工执行级指令工作类效标际接触交频繁工作岗位尤重
3． 结果性效标侧重点考量员工完成工作务生产产品工作成效？
二 具体说明行导型结果导型综合型绩效考评九种方法容特点实施点
行导型考评方法包括：观考评方法包插排列法选择排列法成较法强制分配法结构式叙述法客观考评方法关键事件法强迫选择法行定位法行观察法加权选择量表法
结果导型绩效考评方法目标理法绩效标准法短文法直接标准法劳动定额法成绩纪录法
综合型绩效考评方法图解量表法日清日结法合成考评法评价中心法
合成考评法含义实施点
合成考评法种较效绩效考评方法综合起组织员工进行考评种方法特点：
1． 考评团队某员工
2． 考评侧重点具双重性考虑岗位职责现实务考虑团队员工潜分析开发
3． 表格简单便填写
4． 考评量表采三等级极满意满意
日清日结法含义特点
日清日结法OEC法（over every control clear）指全方位天事进行清理控制做日清日毕日清日高
海尔理风格概括四字严细实恒
严求严格严格理
细实分工细责实
恒持恒
海尔坚持核心三原核心指市场变规律永远变法
三原：闭环原（PDCA）原较分析原断优化原
结构式叙述法：属行导型观考评方法采种预先设计结构性表格考评者项目求文字员工行作出描述考评方法该方法简单易行性准确性高考评结果受观素影响
强迫选择法：种行导型客观考评方法考评者必须3~4描述员工某方面行表现项目中选择项（时两项）作单项考评结果避免趋中宽晕轮偏误难力资源理中发挥作结果会反馈员工
短文法：属结果导型方法减少偏见晕轮效应趋中宽误差属众时法推行仅激发员工表现开发技员工间较事决策适范围
成绩纪录法：结果导型方法适合事教学科研工作教师专家采需聘请外部专家时间力等成较高强适性效性特行量表等考评方法结合起效果更
劳动定额法：结果导型方法
图解式评价量表法属综合型绩效考评方法首先岗位工作性质特点选择绩效关干评价素次评价素基础确定出具体考评项目（指标）项目分成5~9等等级尺度作出具体说明制成专考评量表具广泛适性简单易行方便设计简单汇总快捷极容易产生晕轮集中趋热等偏误
日清日结法具体实施程序步骤：
1． 设定目标
2． 控制
3． 考评激励
评价中心技术
评价中心采六种方法技术广泛观察考评者特质行
1． 实务作业套餐式练
2． 式组讨
3． 测验
4． 面谈评价
5． 理游戏
6． 报告
三 说明绩效考评活动中出现种偏误20种考评方法性特征进行分析
1 分布误差
11 宽厚误差 评定结果负偏态分布数员工评优良
12 苛严误差 评定结果正偏态分布数员工评合格勉强格
1．3 集中趋势中间倾
2．晕轮误差 纠正方法：建立严谨工作记录制度二评价标准制定详细具体明确三考评者进行适培训
3．偏见
4．优先期效应
5．中心效应 偏差 相似偏差 纠正方法晕轮误差
6．继效应 克服方法次评价全体员工绩效某方面然评价方面员工评价结果汇总
7．评价标准评价结果影响 影响考评结果客观原
四说明绩效考评指标体系设计容原具体设计方法步骤
容：
1． 适象范围考评体系
1．1 组织绩效考评体系
1．2 绩效考评指标体系
2． 性质指标构成考评体系
1．1 品质特征型绩效考评指标体系
1．2 行程型绩效考评指标体系
1．3 工作结果型绩效指标考评体系
原：
1．针性原 2 科学性原 3 明确性原
具体设计方法
1 素图示法 2 问卷调查法 3 案研究法 4 面谈法 5 验总结法
6 头脑风暴法
设计程序
1 工作分析(岗位分析) 2 理验证 3 进行指标调查 确定指标体系 4 进行必修改调整
五．说明绩效考评标准种类 设计容评分方法 考评标准量表容设计求
设计原
1 定量准确原 2 先进合理原 3 突出特点原 4 简明扼原
种类
1 综合等级标准 2 分解提问标准
评分方法
1 单素计分方法 2 种素综合计分法
考评量表分类
１ 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 率量表
六 说明关键绩效指标定义 设计关键指标目 选择关键指标原 衡计分卡概念特点 确定工作产出基原
关键绩效指标法检测促进宏观战略决策执行效果种绩效考评方法 首先企业根宏观战略目标 层层分解 提出具操作性战术目标转化干考评指标然指标事前事中事维度组织员工绩效进行全面踪监测反馈
建立KPI体系意义：（加）
1． KPI体系仅成激励约束企业员工行种新型机制时发挥KPI体系战略导牵引作
2． 成战略规划重工具
3． 彻底改变传统控制中心理理念
战略导KPI般绩效评价体系区：（加）
1． 绩效考评目前者战略中心者控制中心
2． 绩效考评程前者组织部战略目标进行层层分解者通常根绩效目标产生
3． 绩效构成前者财务指标非财务指标相结合者财务指标非财务指村辅
4． 指标源前者源组织战略目标竞争需者源特定程序
设计关键指标目：
1． 绩效理全程提取设定关键绩效指标绩效进行理提高组织员工绩效
2． 理者说提取设定关键绩效指标组织员工绩效进行考评够握全局明确目标突出重点简化程序满足企业绩效理需
3． 考评者组织说利清晰知道做什做什程度
基特点：（加）
1． 够集中体现团队员工工作产出创造价值
2． 突出员工贡献率
3． 明确界定关键性工作产出增值指标权重
4． 够踪检查团队员工表现
选择关键指标原：
1．整体性 2增值性 3测性 4控性 5关联性
确定工作产出基原：
1．增值产出原 2客户导原 3结果优先原 4设定权重原
衡计分卡概念特点：
衡计分卡种绩效理工具企业战略目标逐层分解转化种具体相互衡绩效考评指标体系指标实现状况进行时段考评企业战略目标完成建立起执行基础
衡计分卡四角度财务客户部流程学成长衡量企业业绩
特点：
1． 衡计分卡核心战略理执行工具
2． 种先进绩效衡量工具
3． 企业级理者理象进行效沟通重方式
4． 种理念十分先进游戏规划种规范化理制度
七说明提取关键绩效指标基方法程序步骤：
1．目标分解法
1．1 确定战略总目标分目标
1．2 进行业务价值树决策分析
1．3 项业务关键驱动素分析
2．关键分析法
3．标杆基准法
提取关键绩效指标程序步骤
1．利客户关系图分析工作产出
2．提取设定绩效考评指标
SMART原：
S—specific 具体 Mmeasurable 度量 Aattainable 实现 R—realistic 现实 T—time bound 时限
3．根提取关键指标设定考评标准
4．审核关键绩效指标标准
4．1 工作产出否终产品
4．2 考评者绩效指标标准进行评价结果否具性准确性
4．3 关键绩效考评指标总否解释考评者80工作目标
4．4 关键绩效指标考评标准否具操作性
4．5 关键绩效指标否预留出超越空间
5．修改完善关键绩效指标标准
八说明构建完善企业关键绩效指标标准体系方法
企业KPI体系般着两条线进行设计组织结构层级进行分解采目标—手段相结合分析方法种企业业务流程进行横分解采目标责相结合分析方法
明确两条线采三种方法进行具体设计：
1． 衡计分卡设计思想构建KPI体系
2． 根部门承担责构建KPI体系
3． 根企业工作岗位分类建立KPI体系
九简述360度考评涵特点
360度考评方法称全视角考评方法指考评者级事级客户（外）考评者担考评者角度考评者进行360度全方位评价通反馈程序达改变行提高绩效等目考评方法
优缺点：
优点：
1． 具全方位角度特点
2． 考虑仅工作产出考虑深层次胜特征
3． 助强化企业核心价值观增强企业竞争优势建立更谐工作关系
4． 采匿名方式消考评者顾虑保证评价结果效性
5． 尊重组织成员意见助创造更工作氛围激发成员创新性
6． 加强理者组织员工双交流提高组织成员参性
7． 促进员工发展
缺点：
1． 侧重综合评价定性评价重定量评价少KPI结合评价更全面
2． 信息源渠道广非总致
3． 收集处理数成增加
4． 处理会组织造成紧张气氛影响员工积极性
十说明360度考评实施程序实施程中注意事项
实施程序：
1． 评价项目设计
1．1 进行需求分析行性分析决定否采360度考评方法
1．2 编制基岗位胜特征模型评价问卷
2． 培训考评者
3． 实施360度考评
3．1 实施考评
3．2 统计评价信息报告结果
3．3 考评者进行培训
3．4 企业理部门针考评结果反映出问题制定改善行动计划
4． 反馈面谈
5． 效果评价
注意事项：
1． 确定培训公司部专门事360度考评理员
2． 应选择佳时期组织面士气问题处渡期坡路时宜采
3． 级应位考评者沟通
4． 客观统计程序
5． 防止考评程中作弊合谋等违规行
6． 准确识估计偏见偏等业绩评价结果影响
7． 考评者意见保密级评价外
8． 考评目决定考评容应注意事项
力资源理师课题（仅供参考）第五章 薪酬理
说明薪酬市场调查概念种类作薪酬调查具体程序步骤数资料处理分析方法
薪酬调查指企业采科学方法通种途径采集关企业类员工资福利遇支付状况信息进行必处理分析程
薪酬种类：
调查方式分正式薪酬调查非正式薪酬调查
持薪酬调查体分政府行业专业协会企业家联合会咨询公司公司企业组织
调查组织者分商业性专业性政府薪酬调查
薪酬调查具体容象分薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查
薪酬调查作：
1． 企业调整员工薪酬水提供
2． 企业调整员工薪酬酬制度奠定基础
3． 助掌握薪酬理新变化趋势
4． 利控制劳动力成增强企业竞争力
薪酬调查具体程序步骤：
1．确定调查目：整体薪酬水调整 薪酬差距调整 薪酬晋升政策调整 具体岗位薪酬水调整
2．确定调查范围
2．1 确定调查企业
包括： 第类 行业中类型企业
第二类 行业相似相工作岗位企业
第三类 企业企业雇类劳动力构成力资源竞争象企业
第四类 区劳动力市场招聘员工企业
第五类 营信誉报酬水工作环境均合般标准企业
2．2 确定调查岗位
2．3 确定需调查薪酬信息
包括： 第 员工基工资相关信息
第二 支付年度奖金相关信息
第三 股票期权影子股票计划等长期激励计划
第四 企业种福利计划相关信息
第五 薪酬政策诸方面关信息
2．4 确定调查时间段
3． 选择调查方式
3．1 企业间相互调查
3．2 委托中介机构调查
3．3 采集媒体公开信息
3．4 问卷调查通信调查
4．统计分析调查数
4．1 数排列
4．2 频率分析
4．3 趋中趋势分析 简单均法 加权均法 中位数法
4．4 离散分析 百分位法 四分位法
4．5 回分析法
4．6 图表分析法
5．提交薪酬调查分析报告
二 说明员工薪酬满意度调查基容工作程序分析方法
薪酬满意度调查容表（略）
工作程序：
1． 确定调查象：企业部员工
2． 确定调查方式：常方式发放调查表
3． 确定调查容：表
分析方法：案例
三 简述工作岗位分类功求岗位分类基步骤
工作岗位分类概念：职系（细类）职组（中类）职门（类）岗级岗等
岗位分类横两维度进行划分区出岗位类等级
职系职组岗位工作性质特点岗位进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度劳动环境等素指标岗位进行分级
岗位分类职业分类标特殊性般性关系职业分类企业中岗位分类起着重指导规范作岗位分类国家职业分类体系提供丰富容益补充
岗位分类适国家级政府职部门机构岗位分级适实行岗位分类外种企事业单位
岗位分级品位分类区：
分类标准 分类 适范围
工作岗位分类步骤：
1． 岗位模分级根岗位工作性质特征划分干类
2． 岗位分级根岗位繁简难易程度责轻重需学识技验水等素入定档次级
3． 根岗位分类结果制定岗位岗位规范岗位说明书作项力资源工作
工作岗位横分类步骤方法
（）工作岗位模分类步骤
1． 企事业单位全部岗位工作性质划分干类职门
2． 职门岗位根工作性质异继续进行细分业务相工作岗位入相职组类细分中类
3． 职组岗位次工作性质进行划分类中类细分干类业务性质相岗位组成职系
（二）工作岗位横分类方法
1岗位承担者性质特点岗位进行横区分
2．岗位企业生产程中位作分
工作岗位分级步骤方法
（）岗位分级步骤
1．预定标准进行岗位排序划分出岗级
2．统岗等
（二）生产性岗位分级方法
1．选择岗位评价素
2．建立岗位素指标评价标准表
3．素评价标准岗位分根结果划分岗级
4．根岗位岗级统入相应岗等
理性岗位分级方法
1． 精简企业组织结构加强定编定岗定员理
2． 理岗位进行科学横分类
3． 评价素项目分档岗级数目应直接生产岗位岗级数目
4． 理岗位划岗级应理岗位岗级统列等
四 分析说明工作岗位横分类区联系
职系职组岗位工作性质特点岗位进行横分类岗级岗等岗位责技求劳动强度劳动环境等素指标岗位进行分级
岗位分级指岗位横分类基础根岗位工作繁简难易程度责岗位员职资格等素职系中岗位划分出岗级职系中岗位进行统规定岗等程
五 简述企业工资制度容类型
工资制度根国家法律规定政策制定工资制定分配相关系列准标准规定方法总
工资制度中必须明确容：工资分配政策原工资支付方式工资标准工资结构工资等级级差奖金津贴渡办法规定
工资制度分类：岗位工资制技工资制绩效工资制特殊群体工资
六 简述岗位工资制技工资制绩效工资制概念类型较三者处
岗位工资制
特点：1根岗位支付工资
2．岗位分析基础
3．客观性较强
类型：
岗位等级工资制
1． 岗薪制
2． 岗薪制
二岗位薪点工资制
岗位薪点数确定：
1． 薪点数确定
1．1 岗位薪点确定
1．2 薪点确定
1．3 加分薪点数
2． 薪点值确定
薪点工资制优点：
1． 工资分配直接企业效益员工工作业绩相联系体现效率优先原符合市场取求
2． 促进学员学技术充分发挥工资激励作
3． 利提高团队协作精神
技工资
概念：技工资种员工技术力基础工资
技工资前提：
1． 明确员工技求
2． 制定实施技工资制度配套技评估体系
3． 工资计划培训计划相结合
技工资种类：
1． 技术工资
2． 力工资 基础力工资 特殊力工资
绩效工资制
概念：绩效工资员工工作业绩基础支付工资支付唯根根工作成绩劳动效率
绩效工资特点：
1． 注重绩效差异评定
2． 级绩效评定分量重
3． 反馈频率高部分单：理员属员工反馈
绩效矩阵（见教材315~316页）
绩效工资制足：
1． 绩效工资制基础缺乏公性
2． 绩效工资强调绩效
3． 果员工认评价方式公精确整绩效工资制度崩溃危险
绩效工资形式：
1． 计件工资制
2． 佣金制
特殊群体工资制度
1． 理员工资制度
1．1 基工资
1．2 奖金红利
1．3 福利津贴
2． 营者年薪制
2．1 实行营者年薪制应具备条件
2．1．1 健全营者市场完善竞争机制
2．1．2 明确营者业绩考核指标体系
2．1．3 健全职工代表会制度完善群众监督机制
2．2 年薪制组成形式
2．2．1 基工资加风险收入
2．2．2 年薪加年终奖金
2．3 年薪水确定
2．3．1 营者年薪应该数倍企业员工年均工资
2．3．2 年薪水确定顾员工心理承受力够吸引企业需营
2．3．3 年薪营者享受企业员工工资性收入福利遇
3．团队工资制度
3．1 团队工资组成素：
3．1．1 基工资
3．1．2 激励性工资
3．1．3 绩效认奖励
3．2 团队工资设计应注意问题
3．2．1 行团队工资制度设计 通常激励性工资认奖励尤非货币性认奖励较合适
3．2．2 流程团队工资制度设计 预先确定激励性工资重环节
3．2．3 项目团队工资制度设计 避免激励性工资
七 简述宽带式工资结构设计步骤
宽带式工资称工资宽带传统垂直型工资结构改进质种工资结构
宽带工资结构作：
1． 利企业提高效率创造参型学型企业文化保持机构灵活性提高外部竞争性
2． 引导员工提高
3． 利岗位变动
4． 利理员力资源专业员角色转变
5． 利工作绩效促进
设计程序：
明确企业求
二 工资等级划分
三 工资宽带定价
四 员工工资定位
1． 绩效曲线法根员工绩效放入工资宽带中相应位置
2． 严格员工新技获取情况确定宽带工资中定位
3． 先明确市场工资水然工资宽带低该市场工资水部分根知识技力绩效进行工资定位高该市场工资水部分根员工关键力开发情况进行定位
五员工工资调整
八 简述营者年薪制组成形式团队工资制组成素
营者年薪制
1 实行营者年薪制应具备条件
1．1 健全营者市场完善竞争机制
1．2 明确营者业绩考核指标体系
1．3 健全职工代表会制度完善群众监督机制
2 年薪制组成形式
2．1 基工资加风险收入
2．2年薪加年终奖金
3．年薪水确定
3．1 营者年薪应该数倍企业员工年均工资
3．2 年薪水确定顾员工心理承受力够吸引企业需营
3．3 年薪营者享受企业员工工资性收入福利遇
团队工资制度
1． 团队工资组成素：
1．1 基工资
1．2 激励性工资
1．3 绩效认奖励
2． 团队工资设计应注意问题
2．1 行团队工资制度设计 通常激励性工资认奖励尤非货币性认奖励较合适
2．2 流程团队工资制度设计 预先确定激励性工资重环节
2．3 项目团队工资制度设计 避免激励性工资
九 简述企业工资制度设计原程序
原：
1．公性原 横较较
1．1 部公性 通岗位评价达工资部公性
1．2 外部公性 进行工资市场调查保证外部公重工具
2．激励性原
3．竞争性原
4．济性原
5．合法性原
企业工资设计程序
五 确定工资策略
工资结构性质分三类：
1．高弹性类 绩效工资奖金占重较绩效导工资结构
2．高稳定性 基工资重相奖金视营情况基工资例发放日年功工资
3．折中类 力导工资结构岗位导工资结构组合工资结构
二岗位评价分类
三工资市场调查
四工资水确定
1．工资水完全建立市场工资调查数基础
2．根工资曲线确定工资水
五工资结构确定
1．工资构成项目确定
2．工资构成项目例确定
六工资等级确定
1．工资等级类型选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式宽带式工资等级类型
2．工资档次划分
3．浮动工资设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定浮动工资份额
七企业工资制度实施修订
十 影响企业工资水素？企业确定工资水？设计工资等级？
工资水影响素：
1． 企业外部影响素
1．1 市场素 包括商品市场劳动力市场
1．2 生活费物价水
1．3 域影响
1．4 政府法律法规
2．企业部影响素
2．1 企业身特征工资水影响
2．2 企业决策层工资态度
确定工资水：
工资水指企业定时期员工均工资企业工资总额员工总数决定计算公式：
工资水工资总额企业均数
设计工资等级：
1．工资等级类型选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式宽带式工资等级类型
2．工资档次划分
3．浮动工资设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定浮动工资份额
十 简述企业工资标准结构调整基容程序
工资标准调整分三类：类体工资标准调整包括工资等级调整工资档次调整类整体工资标准调整第三类结合结合部分配改革工资结构调整
工资调整项目：
1． 工资定级性调整
工资定级时应注意素：
1．1 员工生活费
1．2 区行业相相似岗位劳动力市场工资水
1．3 新员工实际工作力
2． 物价性调整
3． 工龄性调整
4． 奖励性调整
5． 效益性调整
6． 考核性调整
员工体工资标准调整
1． 工资等级调整
2． 工资标准档调整
2．1 技变晋档
2．2 学变晋档
2．3 龄变晋档
2．4 考核变档
二员工工资标准整体调整
1．定期普遍调整工资标准
2．根业绩决定加薪幅度
三企业员工工资结构调整
十二 简述企业员工薪酬计划准备工作编制程序
薪酬计划准备工作：
制定薪酬计划前需搜集关资料信息进行分析检查需资料包括员工薪酬基资料企业力资源规划资料物价市场薪酬水国家薪酬税收政策变动资料企业薪酬支付力资料等
制定薪酬计划方法：
法：较实际灵活行性高易控制总体成
法：然控制总体薪酬成缺乏灵活性确定薪酬总额时观素降低计划准确性利调动员工积极性
制定薪酬计划程序
1． 通薪酬市场调查较企业岗位市场相应岗位薪酬水（里薪酬水指总薪酬水包括工资奖金福利长期激励等）
2． 解企业财力状况根企业力资源策略确定企业薪酬水采种薪酬水90点处75点处50点处25点处
3． 解企业力资源规划
4． 前三步骤结合画出张薪酬计划计算表
5． 计算薪酬总额销售收入值等行业企业年水计划行行业企业年水适降低薪酬水
6． 部门制定薪酬计划交力资源部进行汇总
7． 汇总部门薪酬计划整体薪酬计划致需重新进行调整
8． 报企业领导董事会报批
十三 说明企业年金补充医疗保险设计基程序
企业年金设计程序：
1． 确定补充养老金源
1．1完全企业负担
1．2企业员工负担
2． 确定员工企业缴费例
3． 确定养老金支付额度
3．1 确定养老金计算基础额
3．2 确定养老金支付率
4．确定养老金支付形式：次性支付定期支付次性支付定期支付结合
5．确定实行补充养老保险时间
6．确定养老金基金理办法
补充医疗保险设计程序
1． 确定补充医疗保险基金源额度
2． 确定补充医疗保险金支付范围
3． 确定支付医疗费标准
4． 确定补充医疗保险金理办法
似短暂生间色彩波折纷呈深测拼切阻隔路漫漫中求索
庸风生水起罢实谁生顶着风雨前行身体支撑着见灵魂？
时候行风推身体飘摇雨流泪水湿衣衫始终坚持份信念：风雨总会晴朗总会伴着彩虹挂天边
定信念牢固东西支撑着流动心底爱份拳拳爱许卑微执著存世界跨越险阻勇气力量美丽理
生途程积累定距离成哲学家生活会慢慢懂：低头抬头行走更休憩阅沧桑会度没惯见成败会宠辱惊历纠结会活舒展？
清会原谅时动衷屑麻木值时痛苦怕失没私肯放手想
生活成富翁
梭罗说：富裕程度放少东西千世界总想太太少啊贫穷会轻易舍抛呢？定年龄会明白物质生活贪求反心灵变愈加贫穷
生实活出灵魂高度清风明月花香草色便袖山水满目清澈放前放容走入心交流灵魂话听时光走声音嗅闻御风芳香……
果兜兜转转半生刻然觉贫穷愿
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