2019最新国开《企业集团财务管理》网上形考作业1-4答案


     国开网《企业集团财务管理》形考作业1 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 题目1:资产组合与风险分散理论 题目2:重大影响 题目3:绝对控股 题目4:财务功能 题目5:资本优势 题目6:U型结构 题目7:股权关系 题目8:集团股东大会 题目9:使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 题目10:事业部财务机构 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 题目11:投资 重组 并购 题目12:资产组合与风险分散理论 题目13:控股公司 母公司 集团总部 题目14:风险分散 收益相对较高 资本控制资源能力放大 题目15:降低成本 优势转换 共享品牌 题目16:公司环境 公司战略 题目17:战略决策和管理能力 财务控制和管理能力 资本运营和产权管理能力 人力资源管理功能 题目18:全选 密集的横向交往和沟通 良好的创新环境和独特的创新过程 题目19: 企业会计基础管理 财会内控机制建设 财务管理与监督 重大财务事项监管 题目20:监控型财务总监制 决策型财务总监制 混合型财务总监制 三、判断题(每小题1分,共10分) 21-25对对错错对 26-30对错对错对 四、理论要点题 1、请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 金融控股型企业集团的优势主要体现在: (1)资本控制资源能力的放大。即母公司用较小的资本控制着较大的资产资源,并保持对下属公司的控制权。 (2)收益相对较高。母公司收益主要来自于资本利得和分红收益,且以前者为主。 (3)风险分散。母公司与子公司、子公司之间等的业务关系相对独立,因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力,因此企业集团的整体风险可以被合理分散。 金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在: (1)税负较重。与单一法人的大型企业组织相比,母公司收益来自子公司、孙公司等的税后利润分配,从而存在双重或多重纳税情形,且难以抵免。另外,由于各子公司法人独立,纳税分散,一方亏损也不能为另一方的收益所抵减,与大型企业组织内的合并纳税相比,其净纳税额要高。 (2)高杠杆性。金融控股型集团公司一般资本实力雄厚,但大多存在高额负债倾向,“高杠杆性”及高风险是这类集团的一大特点。 (3)“金字塔”风险。由于集团控股所呈现的金字塔结构,当塔基企业(多为实体性经营企业)收益较高时,.处于金字塔顶端的母公司,其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大;但当塔基企业出现亏损时,出于同样的“杠杆性”会使母公司资本回报率因此锐减。因此,母公司的分红收益具有很强的波动性,这一波动性即“金字塔”风险。 2、分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。 答:企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排,集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限,其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 (1)集权式财务管理体制。优点主要有:第一,集团总部统一决策,有利于规范各成员企业的行动,促使集团整体政策目标的贯彻与实现。第二,最大限度地发挥企业集团财务资源优势,优化财务资源配置,“集中财力办大事”(如实行资金集中管理、统一授信管理等),降低融资成本,实现企业集团整体财务目标。第三,有利于发挥总部财务决策与管控能力,降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。缺点主要有:第一,决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力,依赖于其所拥有的决策与管控信息,而如果不具备这些条件,将导致企业集团重大财务决策失误。第二,不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。第三,降低应变能力。由于总部并不 直接面对市场,其决策依赖于内部信息传递,而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权,因此也有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。 (2)分权式财务管理体制。优点主要是:第一,有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二,具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三,总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策,从而摆脱了日常管控等具体管理事务。缺点主要有:第一,不能有效地集中资源进行集团内部整合,从而失去了集团财务整合优势。第二,职能失调,即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。第三,管理弱化,从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。 (3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极,即努力通过必要的集权与适度分权(授权)等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能,同时激发子公司的积极性和创造性,控制经营风险与财务风险。 企业集团财务管理实践证明,大多数情况下,混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制,但如何把握“权力划分”的度,则取决于集团战略、总部管理能力、公司内郅信息结构与传递速度等一系列因素,但有一点是明确的,即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发,集团内部子公司(或事业部)的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的,它可“放”也可“收”。 五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。 1.产业型多元化企业集团。 2.集团总部管理定位。 产业型多元化企业集团 第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营,由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例,云天化国际化工股份有限公司(简称云天化国际)是云天化集团有限责任公司的控股子公司,对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势,使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首,亚洲第一,世界第三,形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。 第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的,都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大 量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。 集团总部管理定位 集团作为一个经济求利的经营单位,要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点: (1)集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营管理部,统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。(2)集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式,拥有较大的研究与开发权力,和母公司设立代销公司(分公司),统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了 集团内部优先交易机制,并没有经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。当然,总部的能力也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位,切忌本末倒置。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说,集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说,集团总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法,势必会导致小股东的不满。 国开网《企业集团财务管理》形考作业2 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1. 动态性 2.整合管理 3. 企业日常财务工作 4.扩张型投资战略 5.保守型 6. 财务风险 7.增量现金流量 8.股权价值 9. 加权资本成本 10.卖方融资方式 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 11. 明确未来发展方向 规避经营风险 强化沟通 明确战略目标及实现路径 资源整合 12.全局性 动态性 高层导向 13.集团整体战略 集团财务能力 行业、产品生命周期 14. 协同效应最大化的价值理念 可持续发展的增长理念 数据化的管理文化 15.战略规划型 战略控制型 财务控制型 16. 企业集团投资规模 集团资本支出预算 企业集团增长速度 企业集团投资方向 17.有利于在集中的专业做精做细 有利于在自己擅长的领域创新 有利于提高管理水平 18. 有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率 有利于降低交易费用 有利于企业集团内部协作,提高效率 有利于分散经营风险 19.全选 20.全选 三、判断题 21-25错对对错对 26-30对错错对错 四、理论要点题(每小题5分,共10分) 31.简述企业集团财务战略的含义。 答:在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财务稳健注意或财务激进主义,财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部,集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略,包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。 32.详细说明企业集团投资方式的选择。 答:投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置,投资并形成经营能力的具体方式,企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构,以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。 五、计算及案例分析题(共50分) 33.1.案例分析题(20分): 答:(1)在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组,分为五个部分即:消费者的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产分销服务;以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心,推出一套6S管理模式。 (2)利润中心 是指用有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,他有独立或相对而言独立的收入和生产经营决策权。 为了适应环境的变化和公司发展的需要,由利润中心过渡到战略经营单位来弥补6S的不足。 (3)6S本质上是一套财务管理体系,使财务管理高度透明,防止了绝大多数财务漏洞,通过6S预算考核和财务管理报告,集团决策层能够及时准确地获取管理信息,加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。 34.2.计算题(15分): 答:列表计算如下:                          金额单位:万元   保守型战略 激进型战略 息税前利润 200 200 利息 30 70 税前利润 170 130 所得税 51 39 税后利润 119 91 税后净利中母公司收益 71.4 54.6 母公司对子公司的投资额 420 180 母公司投资回报 17% 30.33% 由上表的计算结果可以看出: 由于不同的资本结构与负债规模,子公司对母公司的贡献程度也不同,激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以,对于市场相对稳固的子公司,可以有效地利用财务杠杆,这样,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。 35.3.计算题(15分): 解“整合后的K公司= (-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760万元。 明确预测期后现金流量现职=6000/5%×(1+5%)-5=93600万元。 预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元。 不整合的K公司= 2000/(1+8%)1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942万元。 明确预测期后现金流量现职=4600/8%×(1+8%)-5=39100万元 预计股权价值=15942+39100=55042万元。 L公司的股权价值=113860-55042=58818万元。 国开网《企业集团财务管理》形考作业3 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.内部留存、借款和增资 2.外部资本市场的互补交易 3.30% 4.战略风险 5.母公司股东大会 6.预算组织 7.全程性 8.产品产量 9.分级考核原则 10.营业收入 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 11.统一规划 重点决策 授权管理 12.决策权 执行权 监督权 13.全选 14.筹资金额较大 融资成本较低 15.战略风险 信用风险 市场风险 操作风险 16.战略性 全员性 全程性(不全) 17. 预算编制 预算执行 预算调整 预算考核 18.财务报表预算 资本支出预算 业务经营预算 现金流预算 19.全选 20.协议价格法 市场价格法(标准成本法、实际成本法错误) 三、判断题 21-25对错对对错 26-30对错错对对 四、理论要点题 1. 企业集团融资决策权的配置原则是什么? 答:(1)统一规划 (2)重点决策 (3)授权管理 2. 怎样进行企业集团预算调整? 答:预算调整应严格遵循调整规则及相关规范 预算调整程序:(1)调整申请 (2)调整审议 (3)调整批复及下达 五、计算及案例分析题(共50分) 1.案例分析题(20分): 答:1、(1)集团公司股东利益最大化 (2)上市彻底 2、特点:一、股权结构已趋稳定,大股东无意减持 (1)市场机制严重低估,股东套现弱冲动 (2)品牌价值魅力无限,核心竞争显优势 (3)行业介入门槛较高,长跑能力展身手 3、宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同,整体上市后,上市公司的主营业务利润由原来的29%降至21%,单就上市公司主业的盈利能力来说,整体上市并没有 。 2.计算题(15分): 解:外部融资需要量 =100/12×(13.5-12)-50/12×(13.5-12)-13.5×12%×(1-50%) =12.5-7.06=5.44亿元 3.计算题(15分): 解:(1)母公司税后目标利润=200×(1-30%)×12%=168万元 (2)子公司的贡献份额: 甲公司的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元 乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04 万元 丙公司的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元 (3)三个子公司的税后目标利润: 甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元 乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元 丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元 国开网《企业集团财务管理》形考作业4 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.资产运营效率和效果 2.存货周转率 3.资产负债结构 4.股东 5.实际业绩 6.经营业绩与管理业绩 7.管理激励 8.员工满意度 9.集团整体 10.税后净营业利润 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 11.以提升集团整体价值创造为目标 以集团战略为导向(侧重“财务——业务”一体化分析 以母公司报表为基础 不选,错的) 12.国家宏观经济政策 行业报告 资本市场与产品市场相关信息 13.存货周转率 总资产周转率 应收账款周转率 14.自由现金流量 加权平均资本成本 时间上的可持续性 15.权益成本 负债成本 资本结构 16.多层级性 复杂性 战略导向性 17.营运能力 盈利能力 偿债能力 18.资产运营指标 盈利性指标 偿债能力及风险性指标 19.财务维度及其指标 客户维度及其指标 内部作业流程及其指标 学习和成长 20.全选 三、判断题(每小题1分,共10分) 对对对错错 对错对错对 四、理论要点题(每小题5分,共10分) 1.怎样看待企业集团整体财务管理分析与分部财务管理分析? 答:企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况,其基本特征为: (1)以集团战略为导向 (2)以合并报表为基础 (3)以提升集团整体价值创造为目标。 企业集团分部是一个相对独立的经营实体,他可以体现为子公司分公司或某一事业部,其特征为: (1)分部分析角度取决于分部战略定位 (2)分部分析以单一报表(或分部报表)为依据 (3)分部分析侧重“财务——业务”一体化分析。 2.什么是业绩评价?在“业绩”维度中需明确哪些内容? 答:业绩评价是评价主体依据评价目标,用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理,增强激励的目的。 需要明确“业绩”维度:评价目标、评价指标与评价标准。 五、查找任意企业集团的相关财务资料,完成以下命题,字数不少于1000字。(每小题25分,共50分) 1.进行企业集团财务状况或盈利能力的分析 答:2009年11月5日,禾晨信用评级将北京王府井百货(集团)股份有限公司的长期信用评级确认为AA+,评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示:“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货(集团)股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平,财务状况稳定,以及2009年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。但与此同时,我们也将继续关注公司的促销策略和力度,以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。”公司创立于1955年,系国有控股企业,注册资本为39297.3万元,是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。公司目前在全国15个城市开业运营20家大型百货商场,初步完成了主业连锁的战略布局,在竞争中取得了相对的优势地位。 截止2008年末,公司销售收入1017404.31亿元,同比上升13.85%。从行业构成,公司的销售收入主要来源于百货零售业,占主营业务收入比例97.36%,销售毛利率为17.80%;从销售收入的地域分析,华北地区占44.82%,中南地区占24. 33%,西南地区占22.53%,西北地区占6.00%。我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营,将不断为公司带来新的盈利增长点。禾晨信用评级认为,根据中国经济和零售业发展的趋势,公司将加快产业和资本资源的整合,进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫,以实现新的跨跃式的发展。但与此同时,我们也将继续关注公司的促销策略和力度,以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。 2.选取相关指标对企业集团业绩进行评价 答:企业集团管理业绩评价的原则1.目标一致性原则.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则.该原则要求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性原则.企业管理应是一种战略性管理,即应考虑企业的可持续性发展.战略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个方面:①注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标主要是结果性指标,只能反映行为的结果,不能反映行为的过程.第二,财务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况,经营成果和现金流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的长远发展.因此,为了企业的可持续发展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系.②注重赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充分了解资产的质量及其流动性.企业的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3可控性原则.可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才能使评价更为公平,合理,达到激励,约束管理者的目的.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评价方法.它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调结果,又注重过程.一般来说,业绩评价的财务指标涉及三个方面,即赢利能力,营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础(如销售增长率,可控边际贡献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面.以现金为基础的评价指标主要有经营现金净 流量,自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等.②对于营运指标,它反映企业运用现有的资产创造价值的能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,主要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面。 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

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