内部管理诊断研究专题


    部理诊断研究专题
    ——战略研究组
    组长:
    组员:
    第部分 企业部理诊断概述

    l 中国均10企业理病扼杀发达国家优秀企业理病已完全预防治疗完全功常规普查定期定期诊断手段
      企业健康发展非纯属运气企业家种立场种态度




    众周知中国市场济迅猛发展相宽松政策环境中国企业发展注入强心剂时提供广阔发展空间方面中国企业断发展壮代中国济注入新活力特国企业重组改制国济导力量更加坚实民营企业雨春笋般创建成中国济忽视生力军样生老病死企业生老病死企业兴衰成败直接关系国济发展速度质量更直接广劳动者生活休戚相关企业够健康生存发展已成普遍关心问题
    目前企业部理诊断企业理咨询密切相关企业诊断完成企业咨询委托企业进行调查诊断帮助企业找出指导企业解决营理问题企业咨询请生产营予忠告性帮助企业理诊断企业咨询前提基础真实诊断出企业存问题提出切实行咨询方案
    部理诊断意义
    中美嘉伦意义
    作战略咨询程第阶段企业部理诊断第完整工作阶段诊断目深入细致解客户面问题追求目识引起影响问题素点找解决问题方法准备必信息样重目研究提出问题客户战略达总目结果间关系进弄清客户进行革新效解决问题潜力
    1项目开展意义
    u 部理诊断身收集客户资料信息程时塑造专业化形象程
    – 通访谈工作加强客户间联系形成良沟通关系项目进步深度沟通基础
    – 通部理诊断动态互动展示项目组专业力职业素质程客户心目中留良印象步沟通方案起推波助澜作
    – 解收集详实信息资料分析客户部资源优势劣势摸清客户问题咨询方案框架搭建提供良思路
    – 时部理诊断外部环境分析针性提供导作
    u 部理诊断完成中美嘉伦根诊断结果出具份客户理提升需求报告列出客户重亟需解决问题
    – 立体透视动态分析诊断程中通运理理实践验标杆研究结合企业战略目标求找出理想理状况现状进行找出问题差距
    – 根轻重缓急问题排序找出关键问题

    – 关键问题理提升突破口中美嘉伦深入分析原提出解决思路制定出行动规划
    u 部理诊断完成中美嘉伦根客户存关键问题原影响深度分析战略规划制定提供支持(示意)
    – 业务运营诊断发现客户业务结构单业务模式传统抗市场风险力较弱等问题中美嘉伦作客户战略方进行规划提升采取优化业务结构创新盈利模式握价值链中战略控制点关键点培育竞争优势提升企业竞争力
    – 力资源诊断中发现客户结构更企业发展梯队没合理构建储备足激励机制够完善中美嘉伦作客户战略实施职措施加完善优化提出系统煅造策略加强力资源开发实施体系化激励策略战略目标实现提供保证
    – 绩效理诊断中发现绩效考核流形式绩效目标企业战略脱节等问题中美嘉伦认战略真正落需系统绩效理体系加支撑需战略目标层层分解传递压力形成组织部门绩效目标致推动企业战略目标实现等等
    u 部理诊断完成战略规划项目第二阶段第三阶段资料收集重点访谈象明确方诊断仅续务奠定基础常常够通二次资料收集访谈识找寻解决办法
    – 部理诊断报告出台明确客户需解决重点关键问题时项目续阶段进展提供导项目续开展程中明确需进步收集部资料进步需问题进行深度分析确认解问题相关责目前问题法等
    2续项目开发意义
    客户完成战略理咨询项目众周知根战略金字塔原理战略规划制定执行落需战略保障体系构建完善份详实战略规划报告完全囊括客户部理提升方方面面通战略规划解决公司部理问题冰山角客户根战略行动计划步步进行战略实施评价部理提升需循序渐进进行咨询顾问需根部理诊断报告中反映问题战略规划者短期时易解决问题加留意握项目结束段时间加引导开发客户续需求
    u 理诊断中发现问题深知战略规划报告中法效解决单独出进行新项目开展战略规划报告制定中需留伏笔
    u 通项目续实施辅导意意加引导者着重提出部理需解决问题
    – 开展辅导客户战略实施程中时解扑捉客户实施建议方案产生新情况帮助采取需纠正措施取客户认建立良关系时定期者定期解客户感兴趣方者发现理诊断中未识问题引导客户续项目开发
    – 咨询务涉领域新技术发展需续培训服务利培训传递新知识体系高级理者达成种识者赏影响客户开发新项目需求
    u 理咨询报告中企业聚焦点战略规划报告中未解决定期踪进客户
    二客户意义
    企业诊断企业知知彼针存问题时调整营战略采取策措施企业诊断项关系企业生存发展重活动特处改革深化市场济体制断健全中国企业更特殊重意义具体讲企业诊断企业生产营
    方面处
    1企业发展战略规划提供必
      企业制订调整营战略编制企业发展战略规划时企业营现状重通企业诊断编写诊断报告满足企业发展规划需
    企业部理诊断战略规划项目第阶段通部环境分析总结第二阶段战略规划战略方举措提供必切实时第三阶段理提升提供契入点突破口
    2促进理改善提高营成效水
    开展企业诊断掌握企业生产营运作现状企业营理强项弱点问题点掌握清二楚相应企业营扬长补短针问题点时调整营战略采取相应策措施改善理提高企业营运作成效水
    3企业实施年度营方针目标会起重促进作
    年度方针目标实施进行诊断掌握年度方针目标进展情况发现实施中存重问题通印发诊断报告提出改进建议企业领导提出求实现年度营方针目标起重促进作提高目标实现率
    4弥补企业领导知识力足
    企业领导希企业生产方面作出色受知识水力限难亲营工作领域中进行调查推动通企业诊断领导提供营领域中存问题改善方案样弥补领导知识力足
    部理诊断误区
    咨询公司作企业外脑帮助企业进行部理诊断程中常会发生叶障目见泰山现象进行部理诊断时容易出现误区

    1追求全面缺少线
    构建起相完整诊断逻辑框架造成逻辑框架逐进行诊断问题造成全感觉重点突出前期访谈企业高进行交流程中基企业部运营理问题聚焦应该深入分析重点描述体现专业性专家身份面面俱面面
    时部理诊断程中没快抓住企业问题未表面现象分析出客户问题深层次原进找条线联结起诊断报告部逻辑性强起推敲考验
    2偏离重点思维僵化
    部理诊断出问题没找重点切入点思维僵化诊断结果惯性整理体系完善健全等
    业务运营诊断角业务运营业务运营会涉支持系统方方面面诊断应该支持系统造成业务运营问题进行判断重点重点应该业务运营身
    目前常控方法战略控财务控操作控三种控理尤精华理思想客观具体企业应中三者界限明显简单认企业战略控者非彼型集团提供控咨询服务程中咨询顾问企业集团设计控体系针企业现阶段发展情况设计未控变化谈较少样造成控体系动态适性较差
    3视仁脱离实际
    部理常见问题基逻辑验汇总形成问题集代表企业样问题存企业发展环境阶段特点千差万样问题表现出程序产生原造成影响行业追行业领导者产业价值链诊断位出现相问题
    诊断程中缺少必沟通确认存伪命题导致诊断结果企业符实际存风险时提供方案策时注意循序渐进切忌推倒重者搬项目咨询报告
    组织控需根客户客观情况增强控体系实性适性出发点仅成熟商业理引入控时需考虑中国企业特权谋际制衡等性化素样客户造高效精简灵活实控体系
    4注重描述轻视分析
    部理诊断程中项目成员容易撰写部理诊断报告中注重问题汇总现象描述缺少现象背深层次原分析提出建设性建议
    部理诊断报告撰写程中出现展示存现象现象原没准确握种法找问题真谛者找问题问题深层次分析够提出建议浅显者直接提出观点者建议缺少数者事实辅证观点苍白力

    第二部分企业部理诊断容表现
    企业诊断目指导整诊断活动诊断容涉方方面面次诊断针调研目确定诊断重点容现诊断容类:般言诊断容:企业战略理企业业务运营企业力资源理企业财务理企业文化等

    战略理诊断
    国企业战略问题类型企业根源特定历史时期特殊命定位理讲西方市场济国家国企业目般弥补市场缺陷国国企业存仅包括弥补市场缺陷需包括巩固社会义制度济基础发挥国民济中导作中第市场济性决定第二社会义市场济特性决定国企业营理者监督理者两层面面着矛盾:
    国企业营理者言方面希国企业受国家政策保护垄断位减轻市场竞争营压力方面希报酬收入够市场化竞争企业样着企业利润化收入化
    国企业监督理者言方面希国企业承担政策目标完成类政府职方面希市场竞争中实现国资产保值增值
    情况量国企业谋求行政性垄断(宏观环境某种程度鼓励支持刺激做)量中型国企业面更复杂市场竞争
    前者言面核心战略问题般进步调整业务结构提高竞争壁垒影响局情况承担国企业命(建设创新型国家谐社会建设承担社会责执政基础等等)者战略问题复杂
    国企业战略问题包括三方面:战略规划身问题战略理问题战略方问题次:
    ()战略规划问题
    般言前国企业战略规划五年规划果客户规划提出改进建议该评价呢?家中美嘉伦客户(简称A企业)规划问题认具典型意义
    根中美嘉伦战略规划金字塔战略规划少分七部分:
    1外部环境分析:战略选择做准备
    2企业愿景命:企业选择成什
    3企业战略目标:企业选择愿景落实财务目标理目标市场目标等
    4企业总体战略:企业选择做什?做什?
    5业务发展战略:企业选择客户创造价值付竞争手提高竞争力
    6企业控组织战略:战略定企业选择分配部资源
    7企业战略保障体系职战略:战略定企业保障选择成功
    体系完整性言A企业规划三年营计划非五年甚更长时间战略规划存缺失:

    战略模块
    存问题
    部适角度
    资市场角度
    外部环境分析
    体量偏少竞争分析尤显足四层面:产业链层行业层细分市场层产品层等六维度:宏观影响行业概况竞争状况驱动素发展趋势产生影响
    需适提炼力争通外部环境分析明确启源竞争优势
    部环境分析
    条块切割明显偏重现象描述分析高度深度足基础理职理组织三维度企业理情况进行全面分析
    化繁简寻找描述新角度
    愿景命价值观
    缺失需重视凝聚心激励士气重手段
    缺失需重视赢投资者青睐必手段
    战略目标
    收入利润两指标没体系化财务目标细分产品目标市场目标理目标
    需明确资市场求投资回报率资产收益率资负债率等目标
    总体战略
    简短定性描述缺少战略定位战略选择战略方等基容
    前众化般性描述
    业务发展战略
    三类业务均集中化战略集中化战略定义存矛盾外部环境分析措施描述缺少业务战略深入分析缺少国际化战略深入描述
    缺少投资回报角度描述
    控组织战略
    缺失企业控组织战略战略规划业已明确前提通设计责权利明晰母子公司协调统集团控模式设计合理组织结构适应企业快速发展等整集团层面考虑业务板块公司间定位发展通总部职转换充分发挥集团总体价值增长潜力
    缺失必部分需引入新理理
    战略保障体系职战略
    简短定性描述体量需幅增强需增加定量描述
    研发理力资源理品牌理市场理生产理财务理等方面需引入新理理

    综国企业战略规划外部环境分析普遍足没战略定位业务战略战略保障体系般较弱

    (二)战略理问题
    战略理问题体现观认识组织机构信息支撑理授权理流程等方面
    1 观认识
    国企业战略观认识足致种:
    1) 高层理员较陷入繁琐日常事务中没足够时间精力进行战略思考
    2) 观认战略虚飘渺形学
    3) 战略规划成付级求项工作
    4) 战略某位领导强力推动难免会认居心
    5) 企业成功战略规划令伤心继疑心
    6) 国企业特殊命定位感觉战略规划难落难免唯
    7) 国企业少摆台面成功战略案例
    2 组织机构
    类问题体现没战略部门名义战略部门(战略发展部事业发展部规划发展部等)负责项目考察证工作具体事务性工作
    3 信息支撑
    缺少完整效决策信息支持体系进行科学规范战略规划障碍表现:
    1) 信息横沟通交流未形成效体系制度
    2) 没统信息汇总处理部门信息采集处理部门完全履行相关职责
    3) 线员信息收集相关激励制度规范足
    4) 竞争手游企业相关行业解信息够时深入
    5) 市场信息技术信息财务信息等未进行深度加工
    6) 业务属公司没系统营状况分析报告
    4 理授权
    制定规划项系统复杂工作涉企业方面资料数企业战略规划制定者甚具备查某数权限
    5 理流程
    战略仅仅纲领性文件企业未严格实施执行没形成完善战略评估规划实施评估控制理流程

    (三)战略方问题
    国企业战略方常谈常新需穷生需时刻学反复思考课题说着国资委李荣融卸王勇回改革金融类营性国资产理体制建立金融国资委话题呼声起少金融类国企业拥金融资产国企业战略方会产生影响年开始国企业精细化改革甚嚣尘该战略体现国企业产业定位方面国资委产业产业具体链条环节性质(然垄断性国家安全战略关系度等)进行具体分析研究产业产业链条环节国家安全关系国民济影响程度进步确定国企业否进入者继续处行业领域行业国企业应发挥样作家国企业进行产业定位
    目前谈企业战略问题较常见:企业战略制定程中会出现现象误区:流浪汉现象追星族现象计划代战略现象意志代战略现象变应万变现象战略实施程中会航母情节现象旧瓶装新酒现象赶鸭子架现象见异思迁现象战略评价反馈程中会出现事诸葛亮现象见树见林现象诸类兴趣仁查查处赘述中美嘉伦战略培训研究组(赵伟孙延旭罗萌)新研究心:

    着国市场济环境断完善企业间竞争加剧国企业已进入战略竞争时代面部理外部竞争世贸击重压力中国企业必须构建核心竞争力基础审时度势寻求适战略策略培育持续竞争优势战略思维实践方面领先企业未竞争中立败战略理落企业淘汰出局
    问题关键中国具体国情底种发展战略更适合企业具体情况段较长时期业界讨集中两种战略模式北坡战略南坡战略谓北坡战略指企业发展开始定位技术驱动型企业研发方直接切入核心技术领域
    爬北坡道路笔直较艰险南坡战略指企业产品应技术层面开始研发逐渐技术资金积累逐渐技术核心领域进军爬南坡道路缓较安全现长城技工贸联想贸工技例子深刻说明两种战略模式:
    IDC消息:1996年联想连续7年位居国电脑市场销量第2003年3月底联想集团已连续12季度获亚太市场(日外)第2002年第二季度联想台式电脑销量首次进入全球前五中消费电脑世界排名第三时技术见长长城电脑品牌销量已滑十万台排名前列消失引发耐寻味思考:什专注产品领先长城沦落PC排行榜10名外倒卖嫌联想高居榜首? 
    长城计算机集团成立1986年12月12日具时世界先进水长城0520CH微机起步长城科技创新方面走开发路子板电源扩展卡显示器CPU什想设计形成专注科研开发轻视销售渠道长城模式然长城发展战略相长时间未显现优势问题关键长城发展战略没充分建立创造顾客价值基础分追求外规模优势技术优势逐步形成中心产品体制终没够市场拥护长城稍早年成立联想公司选择外条道路十年里联想集团贯秉承户更理念始终致力中国户提供新科技产品推动中国信息产业发展实现承诺联想集团柳传志率领开始长达十年贸工技发展历程程中联想战略实现三转变:机前端产品实现单丰富转变台产品产品模式方案模式转变服务方面增值服务扩展服务业务
    述长城联想例子握企业发展战略方绝非易事1997年半年开始国济总体短缺济逐步渡剩济状态国企业市场竞争阶段逐步进入战略竞争时代
    计划济体制走出时间算长中国企业讲战略理熟悉陌生概念说熟悉国历史文化中许关战略叙述战略智慧中华五千年文明中发挥淋漓致说陌生长期计划济体制发展中国企业完整意义企业没建立起现代企业制度没培养起独立公竞争企业行惯然更谈具系统战略理力
    总体说国数企业处发展初级阶段战略理水西方优秀企业存巨差距果国企业战略理现状做整体概括话认:(
    1)国企业相部分处战略理状态企业发展完全感觉行事谓着感觉走走里算里(2)企业战略理逐步意识意识局部整体低层次高层次转化企业逐步成行业中领头羊(3)优秀企业总战略理理实践方面领先般企业国杰出企业已逐步形成身战略理思想体系实践中断丰富完善
    前国国企业战略理现状进行认真分析总结出五类企业战略理常出现问题:战略思路片段化战略设定体系化差距外部政策性推动部性变革失衡战略规划长期性企业发展短视性矛盾原保障体系弱化现保障体系建立滞动态市场环境静态战略评估偏离

    1战略思路片段化战略设定体系化差距
    战略思路片段化 战略设定体系化







    第企业制定发展战略缺乏科学证许企业没建立起真正符合身发展需科学系统战略领导机制领导意志(般仅仅停留干片断讲话报告层面)成制定企业战略线失战略该具客观性全面性特征制定公司战略程中企业身处外部环境出发盲目搬套互相模仿停形式前国许企业然制定发展战略谓战略建立企业外部环境具体分析基础没进行科学证企业行业战略理取成功盲目搬缺乏基础独立判断力导致众企业营战略异终结果行业中引起必恶性竞争具体表现战略理流浪汉追星族现象
    案例:目前中国酒类行业企业发展战略高度雷中国白酒追星族年许企业高端产品带高利润业运作成功品牌忽视高端产品开发面高风险顾身资源状况战略猛刮高端延伸风出水井坊国窖1573吹响中国白酒高端延伸号角反思考高端白酒水井坊国窖1573率先成功难居者市场出现蓝色典市场接着出现绿色典董兴家酒洋河红色典酒风策略中白酒企业说够效降低市场运作风险提高市场操作成功率风够改变企业现状风绝战略风根改变白酒企业未风策略实施简单模仿简单复制果味行业领军品牌齐必然会葬送中企业
    案例:中交二航局第三工程限公司年业务迅速膨胀中港航工程项目2009年营业收入占达807业务中标数港航工程中标项目占达830
    您认未五年三公司应重点关注业务

    港航工程营业务市场逐步萎缩时面中交二航局战略调整解决业务转型市场开发应二航局战略规划显十分重中美嘉伦调研问卷结果显示港航工程路桥工程铁路工程市政工程三公司部关注四类业务项目组通三公司高层(总理)访谈解港航工程水利工程工程(包括城市轨道交通工程隧道工程等)三公司未重点发展业务高层领导间中层高层领导间业务单元间业务单元职部门间干战略问题远未达成识思维高度致
    第二企业制定战略理片面追求规模效应制定企业战略理时会进入样怪圈企业务陈述企业实际吻合片面追求规模生产光环效应国企业间流行种定思维认企业规模越越企业疯狂兼购
    风席卷江南北通谓强强联合强弱联合夜间造批超级航母航母昨天见舢船通强加外力焊接成舢船间缺乏协调难形成相互关联相互配合战略理整体真正发挥出规模效应协作优势缺乏核心竞争力导致预期收益理想者利益重新分配导致突矛盾加剧者风险忽然放理力欠缺等宣告失败具体表现战略航母情节现象
    案例:华源集团典型国企业国家气吞山河虎企业四处出手开疆拓土掌舵周玉成更购先生誉1996年进军中国农机行业1998年先收购江苏山东6家国农机企业组建冠名华源凯马机械股份限公司2005年华源旗家农机企业——山东华源山拖限公司转煊赫时中国农机航母华源凯马彻底退出农机业落购重组境少点反讽意味
    中国离开垄断——行业天然垄断特征历史长期垄断状况现时政策垄断存抑三者作交织起形成现实垄断性国企业盈利力乏善陈华源进入恰恰充分竞争农机领域先进理企业文化输入实践验托更出盈利方面什明显优势兼作分析华源集团仅兼没整合效应形成反兼企业间形成战理格局1999年华源凯马试图克服种状况计划成立营销中心整合旗农机公司销售渠道实现渠道享统购统销未实现位兼企业领导干部时针见血说:旦牵涉子公司利益谁想交出采购权成时真实写

    2外部政策性推动部性变革失衡
    果说企业条船市场海解海情风浪船长必须关注掌握企业处环境研究素会影响企业战略样进行战略分析重步骤企业接触行业初期需快速准确解行业素
    长期传统国企业实现持续发展总寄希政府求政府予扶持政策通行政方式予保护极少动参市场竞争实际日益开放市场环境政府已国企业特殊政策行政干预结果事愿违然国
    企业改制外部政策资源更加重视改制企业部理营观念市场意识等方面市场化运作企业存较差距难通战略理明确发展方足种外部政策资源国企业战略理方面普遍面着外部政策性推动部性变革失衡
    国改制企业利资源分析

    目前国力发展社会义市场济背景国家国企业发展提出新求:新国企产权清晰权责明确政企分开理科学现代企业制度目标积极实施国济战略性结构调整集中资源做强做业形成清晰营核心业务产业链条基适应市场化竞争国际化营需传统国企忽视战略理营战略够清晰新国企非常重视解决企业做正确事问题战略理置企业理核心位善研究国家产业政策行业竞争规变化迅速行业机会企业资源力机结合起
    案例:北京首钢实业限公司家综合服务业集团型实业企业业务涉足物业餐饮旅游宾馆幼教托老客运工贸接服务等10余服务行业公司现业务营收入首钢集团部业务毛利润率低行业均水市场竞争力较差时部分员工属首钢集团分流员老龄化员结构性剩紧缺问题普遍存首钢实业公司部门已成严重制约公司发展瓶颈
    外改善首环境质量调整首产业结构实现济社会全面协调持续发展国务院批准关首钢搬迁调整方案首钢集团钢铁生产产业逐步退出北京2010年首钢全部消钢铁生产污染物排放首钢实业面着首钢集团部市场断萎缩困境时着首钢搬迁园区20食堂停会产生量富余员职工成首钢实业公司领导头疼问题首钢搬迁首钢实业积极影响未首钢新产业园区运营会首钢实业传统服务业现代服务业转型提供良机遇足集团资源成首钢实业未发展关键

    3战略规划长期性企业发展短视性矛盾
    标准战略理理通常认战略规划应考虑企业未10年10年发展规划(Pearce and Robinson 2003)改革开放中国济政策断演变市场环境具较高确定性企业外部营环境剧烈变化战略规划者难合理预见5年甚10年企业生存环境状态难制定出明确行较长时窗战略规划较短规划时窗会导致企业运营缺乏连贯性资源投入缺乏持续性难建立企业核心竞争力阻碍持续性竞争优势形成
    长江商学院问卷调查结果显示764企业战略规划时间窗5年510年21310年仅占2424确定期限

    总体着战略规划时间窗拓展企业战略总体品质逐渐升275逐渐升375尤战略清晰性时间窗延伸没降反明显提升267升413说明够明确制定长期计划企业具较强战略规划力战略品质较高目前部分国企业营理层通行政命通市场竞争产生频繁调动便期会提职营理者存短期业绩(短期财务指标)牺牲企业长远利益行
    具体表现战略理见异思迁见树见林现象
    注:战略品质特征指独立战略定位容外综合质量特征包括战略清晰性适合性恰性KaplanNorton(1996)调查结果显示许企业战略模糊清未清晰明确阐述战略执行重障碍战略清晰性影响员工理解认程度高低员工战略认识态度会进步影响工作行特征终体现执行绩效战略清晰性评价战略品质重维度
    案例:河南高速公路发展限责公司
    高级
    理员
    河南高发
    首项高层职务
    前职务
    首项高层职务
    入职时间
    截2009年1月
    职时长
    王金山
    董事长总理委副书记
    董事长委副书记
    2005年4月
    45月
    杨文礼
    董事副总理委委员
    董事委书记
    2006年9月
    28月
    宋春雷
    副董事长委委员
    副董事长委委员
    2000年8月
    101月
    康省桢
    董事总理委委员
    董事总理委委员
    2006年5月
    32月
    李玉亭
    监事会席委委员
    监事会席委委员
    2005年4月
    45月
    孙书阁
    董事副总理委委员
    董事副总理委委员
    2008年8月
    5月
    周观紫
    董事委委员
    董事委委员
    2006年5月
    32月
    顾光印
    委副书记
    委副书记
    2000年9月
    100月
    李飚
    委副书记兼纪委书记
    委副书记兼纪委书记
    2006年5月
    32月
    李林
    副总理委委员
    董事副总理委委员
    2004年1月
    60月
    王辉
    总工程师委委员
    董事副总理委委员
    2004年6月
    55月
    付国兴
    副总理委委员
    董事副总理委委员
    2005年6月
    33月
    孙民刚
    董事副总理委委员
    董事副总理委委员
    2007年10月
    15月
    张锋
    董事副总理委委员
    董事副总理委委员
    2006年11月
    26月
    朱永亮
    工会席委委员
    工会席委委员
    2005年4月
    45月
    史福明
    总工程师委委员
    总工程师委委员
    2006年5月
    32月
    牛健强
    总理助理
    总理助理
    2008年11月
    2月
    访谈中理员认河南高发高层领导更迭频繁影响战略制定前领导更迭频繁现高层领导均职时间长关现高层领导职时间前正制定战略规划黄金时期目前领导团队否保持35年期保证新战略贯彻连续性严峻现实问题
    职周期长国企业普遍现象国企业相河南高发现高层领导职时长处中游水民营企业国外企业相显足长寿公司受尊敬公司领导毕生精力建设公司:GE公司125年历史创始托马斯·爱迪生
    2001年伊梅尔特外1892年2001年七领导数字时期梵蒂冈教皇数字少中首领导期30年均期16年

    4原保障体系弱化现保障体系建立滞
    第新战略理企业旧组织结构相匹配战略理变化求组织结构应该发生相应变化组织结构程度决定目标政策建立时企业组织结构决定资源配置方国许国企业顾企业营领域产品种类市场发生巨变化然旧组织结构实施新战略理种做法战略理实施结果毫效果言
    第二战略理企业文化相匹配许国企业原文化建立计划济基础现代企业战略理市场济理模式说企业目前没适应市场济适应现代企业制度企业文化企业市场济激烈竞争中全体员工达成识步调致企业文化形成战略理实施统基础企业文化具较刚性具定持续性新战略理求企业文化相互配合时企业原文化变革会非常慢旧企业文化常常会新战略理实施构成阻力
    第三战略理企业力资源脱节国企业战略理制定时成功实施战略理需价值观技忽略战略理实施程中会注意需短缺企业决策者企业段高速发展期已具定规模情况新战略理企业带前途远忽略企业否具合适实施战略理匆匆新战略理付诸实施结果出现没力战略理实施务相匹配现象甚理力技术力强推重工作岗位外企业片面追求员工高学历招聘单位充分发挥作甚高低现象发生员工工作激情颓减两种情况带果战略理实施会偏离正确方企业仅实现战略理规划企业带重损失
    具体表现战略理旧瓶装新酒赶鸭子架现象
    中美嘉伦战略金字塔模型

    案例:中美嘉伦战略咨询项目客户(河南高速公路发展限责公司北京首钢实业限公司北京首钢新钢联科贸限公司中交二航局第三工程限公司等)战略保障体系方面存类似问题:1)组织结构组织结构存着某战略理职缺失头理现象横组织结构存着某部门设置交叉重叠某部门缺失需调整部分岗位职责清没贯彻执行跨部门协调力度差等问题2)企业文化企业文化建设工作远远滞企业身规模发展难支撑企业未发展满足企业做强作目标企业文化建设亟需言传身教变制度保障芜取精提炼符合企业身特色优良文化3)力资源力资源理方面存着结构性剩结构性紧缺存绩效考核流形式薪酬激励体系完善等问题
    案例:中粮集团——新战略新国企
    中粮集团粮油食品贸易加工起步逐步实体领域发展成家涉农产品加工贸易金融产等产业跨领域投资控股型集团公司居中国食品工业百强首名列美国财富杂志全球企业500强董事长宁高宁总裁旭波代表中粮理团队发起场全产业链攻方全面战略转型外贸业务逐渐加工品牌等产业链环节延伸增强市场导力
    2004年12月28日原华润集团副董事长总理宁高宁中粮集团老董事长周明臣手中接接力棒出新董事长中粮集团限相关元化业务单元专业化战略定位通系列购分拆市形成粮食贸易粮食农产品加工生物质源
    品牌食品产酒店土畜产包装金融九板块业务构成产业发展新格局宁高宁话说中粮商业模式实际粮食加工产业里面做贸易流通生产销售食品全价值链
    配合战略推进2005年中粮集团推行扁化组织结构理取消原业务群集团直接理43业务单元2006年集团总部直接理业务单元43整合342007年1月业务逻辑30业务单元集中九板块力争围绕营业务逐步造形成战略定位清晰专业化营实体形成集团业务发展核心推动力业务组织架构调整作元化企业集团总体形成 职业务控模式集团总部职集中六方面:1规划集团总体战略产业布局资源配置确定调整集团产业发展速度规模设置相应组织架构2免考评培养核心团队制定薪酬政策激励机制3组织实施预算理业绩评价审计工作4制定集团系统财务现金流理政策建立风险理体制5开展集团建工作创建企业文化宣传企业形象维护企业公关系规划集团品牌战略IT战略组织研发安全生产集团业务开展提供法律保障6推动集团类业务间整合协时营中心业务单元集团战略指导总体求赋予更权
    传统国企企业文化特点际关系复杂目前中粮集团部积极倡导诚信业绩专业团队学创新公开公正透明简单处公心善企业文化现中粮集团员工班时间手机首先会手机中听首阳光歌曲歌曲高晓松作曲董事长宁高宁作词首歌中粮集团正积极建设推广阳光企业文化方面反映集团工作讲求感恩欣赏信仰宁高宁文章高境界中提永远感恩心态周围会特挑剔会环境总抱怨休欣赏眼光事客户家时候会觉特美甚缺点美会变度
    中粮集团力资源理定位初计划济组织事理市场济初期事理现新国企体制力资源理集团力资源部做员工成长促进者命紧扣发展线整合中粮集团力资源理逻辑理体系致力通持续力资投资力资迅速增值积极推动企业发展力资源部组织机构设置原干部部薪酬激励部培训部劳动事部相应转变发展部激励报酬部培训部员工关系部
    中粮集团设九业务板块总部8职部门集团限相关元化业务
    单元专业化战略指导思想理集团限相关元化产业分布行业企业理队伍中粮集团理层提出挑战样背景中粮集团实行 6S理6S实际6体系(System)简称:业务战略体系全面预算体系财务理报告体系部审计体系业绩评价体系理考核体系
    中粮集团2006年开始运KAAPP体系全体中高层理进行评价累计超80员接受KAAPP评价评价结果集团高层领导解评价理提供系统全面信息支持效改进原理开发中重学历身份印象方式逐步形成适应新国企变革转型需新型力资源理评价体系董事长宁高宁亲参高层理研讨出套体系KAAPP体系中粮理方面评价进行系统性整合集成通台集团够全面系统掌握理状况时够晋升激励培训职业生涯发展机结合充分发挥集团力资源系统核心关键作
    中粮集团薪酬体系遵原逐步市场接轨岗定薪绩取酬业务单元分属行业企业采方法差固定工资浮动工资例整薪酬体系设计报集团总部审批总部会根实际情况握三方面衡:外部衡市场行业特点建立薪酬体系便更招聘选拔二部衡根业务单元贡献评定岗位价值岗着员岗位调整级调整避免背着级跑现象三衡鼓励员工发挥积极性年贡献样评价会相
    中粮集团进行业绩评价时实际完成情况年初预算进行较年预算会成吵架预算:总部倾单元制定较高预算目标单元年终业绩评价获高分倾预算压低年预算实总部单元博弈中达成现业绩评价中预算权重仅占20更强调历史值较更加强调业务成长非预算较目前中粮集团历史较作标准外横寻找参坐标开始标行业竞争手业绩数做关注身发展状况进步市场接轨
    5动态市场环境静态战略评估偏离
    国企业战略理控制存问题战略理控制评估持续进行评估显迟钝企业制定战略理时候考虑周市场瞬息万变
    正谓变化快计划必须适时客观效战略理进行控制采取相应行动战略偏离方国企业惯特定时期期末问题发生实施战略进行评价修正总结出错误事补外战略理评估方法滞难时代接轨突出问题商业竞争激烈战略理决策者扩范围越越确定性中进行战略理决策种竞争场合通常拥佳信息方获胜着数字时代种信息技术量涌现企业紧时代发展步伐快速获取第手信息激烈市场竞争中取动国许国企业战略理评估召集专家进行研讨企业部进行零散报告两种情况容易流形式种战略理评价静态完全信息时代企业部外部环境变化速度企业法效时采取纠正措施市场环境动态变化战略评估相静态已成国企业进行科学战略规划隐患
    具体表现战略理事诸葛亮变应万变现象
    信息反馈素特征

    长江商学院问卷调查结果显示战略执行进程效果效追踪原引发数企业准确评估战略执行效果执行效果评估准确性均值319较效(分值>3)追踪执行情况企业仅占385二数企业法时觉察战略执行偏差664企业较时发现执行偏差(分值<4)偏差反馈时性均值317三数企业效确定战略执行偏差产生原准确确定偏差原采取效修正手段重前提367企业够较(分值>3)实现目标中1—5表示该维度特征实现程度高低1表示程度低
    董事会高层理员开会讨战略执行情况频率特征

    长江商学院问卷调查结果显示董事会高层理员讨战略频率集中季度次年次中位数半年次总体说企业决策层战略执行情况较重视关键通恰工具渠道效战略执行状况进行追踪反馈开会讨战略问题更针性方性流形式
    学调整素特征

    企业言发现战略执行偏差怕怕企业针偏差采取时效修正行动致偏差越越终导致企业运营完全偏离定战略轨迹战略目标实现成泡影长江商学院问卷调查结果显示70企业战略执行偏离预期没较明确调整计划(分值<4)60企业未较明确(分值>3)调整行动设定负责调整行动目标达成率较低均值293728企业较效达成调整行动目标战略执行偏差调整力薄弱会战略长期执行难延续复杂项目难实施客观导致战略存短期化倾
    企业需时刻监测市场环境企业战略理进行持续评估企业战略理确定付诸实施会遇定战略理变化环境致种致会导致战略理实施程结果偏离原目标战略评估分析战略理实施中出现问题潜问题时采取措施纠正偏差企业发生战略理危机夕事潜伏期果时候没引起企业领导注意没做出评估企业外部部出现某种诱时战略理危机会爆发令措手求企业应该建立持续战略
    理评估机制样企业进行战略理评估时决做定性分析应利计算机进行综合统分析济战略理评估活动利计算机层次类型理者制定种形式战略理报告企业资源计划信息理系统量企业理软件应定性分析结合起提高企业战略理评估准确度
    (四)战略咨询心
    通潘金先生战略咨询感受国企业战略问题体现四方面:
    1 重视战略制定程
    没意识战略咨询程系统思考程全面认知程民意显现程观念碰撞程文化引导程理念提升程思想统程权威建立程等
    2 没清晰目标定位
    制订企业发展战略应达目标:观念突破思路创新方法鉴体系完善思想统目标明确组织落实团队激励
    3 战略规划缺乏系统全面解
    战略规划=总体战略+业务战略+职战略+营运作战略
    战略规划=战略+保障体系+战略理
    4 战略规划保障体系建立长期性渐进性缺乏认识
    战略规划公司基础理工作全面梳理检验补充改造完善战略规划实施成效取决保障体系效性系统性战略保障体系建立具长期性渐进性
    成功战略咨询追求次性完成保障体系完整构建追求保障体系效性渐进性
    (五)战略诊断核心问题
    目前战略理诊断程常见误区:偏重战略理诊断战略规划尤战略方诊断足事实该阶段希达效果:通企业现行战略方分析续阶段战略需解决重点问题方企业高层达致
    二业务运营诊断
    () 业务运营定义意义作简介
    什业务运营?
    业务运营投入转换产出程价值增值程通程企业获利润实现价值业务运营企业营活动核心
    什业务运营诊断?
    针核心营活动通运营程运营系统进行分析评价较确认业务运营存问题瓶颈障碍局限
    业务运营诊断战略规划中意义?
    战略规划通企业外部素进行判断预测企业发展方目标目标设计适行业务职提升措施保证战略方目标实现
    业务运营企业实现定发展方目标核心活动业务发展方预测业务发展指标预测业务组合设计业务理机制提升理成章成战略规划核心容预测设计工作外部发展鉴外部鉴标杆部情况进行较结果业务运营诊断恰恰提供部业务运营情况分析思路方法结果
    (二) 业务运营诊断中常见问题解决思路
    l 业务运营诊断方法
    完整业务运营诊断包含非常庞杂容逻辑关系结三分析维度价值链分析业务组合分析业务支持系统分析
    1 价值链分析
    1) 企业价值链
    传统价值链企业价值链系列活动构成活动分基活动辅助活动两类基活动包括厂物流生产作业厂外物流市场销售服务等辅助活动包括采购技术开发力资源理企业基础设施等互相相互关联生产营活动构成企业创造价值动态程价值链分析中针价值链——基活动进行分析

    2) 产业链
    着研究深入企业创造价值动态程单纯取决企业部生产营活动产业游间协作企业企业间价值链衔接企业产业游控制力等成企业够创造价值保障整产业角度分析企业业务方式产业链分析
    产业链产业部门间基定技术济关联特定逻辑关系时空布局关系客观形成链条式关联关系形态产业链基区客观存区域差异着眼发挥区域较优势助区域市场协调区间专业化分工维性需求矛盾产业合作作实现形式容区域合作载体
    产业链包含价值链企业链供需链空间链四维度概念四维度相互接均衡程中形成产业链种接机制产业链形成模式作种客观规律形手调控产业链形成

    产业链核心企业链价值链供需链空间链制约影响着企业链形态影响素中产业价值链数企业关系紧密针产业价值链
    分析更广泛
    3) 业务价值链
    企业价值链宏观层面延伸产业链微观层面延伸业务价值链业务价值链指构成企业价值链某环节系列活动活动运转决定该环节效率效果成败
    2 业务组合分析
    1) 波士顿矩阵
    称市场增长率相市场份额矩阵波士顿咨询集团法四象限分析法产品系列结构理法等美国著名理学家波士顿咨询公司创始布鲁斯·亨德森1970年首创种分析规划企业产品组合方法种方法核心解决企业产品品种结构适合市场需求变化样企业生产意义时企业限资源效分配合理产品结构中保证企业收益企业激烈竞争中否取胜关键

    结合产品生命周期理波士顿矩阵进行业务选择分析构建合理业务组合
    2) GE矩阵
    GE矩阵法称通电器公司法麦肯锡矩阵九盒矩阵法行业吸引力矩阵GE矩阵根公司业务市场实力市场吸引力进行评估判断该公司业务业务组合强项弱点评估结果出具体业务单位调整改进提升建议

    3) 业务财务分析
    业务财务分析业务收益进行分析指货币单位基础投入产出进行估算衡量方法适业务收益分析方法:净现值分析(NPV)部收益率分析(IRR)投资回收期分析(PT)
    i 净现值分析
    净现值指业务产生现金净流量资金成贴现率折现投资额现值差额净现值法净现值评价方案优劣种方法净现值零方案行净现值越方案越优投资效益越
    公式:NPVΣ(CICO)(1+i)^(t)   
    式中:CI——现金流入CO——现金流出(CICO)——第t年净现金流量i——基准收益率
    净现值分析已开展业务说业务间较业务组合分析提供判断时开展业务净现值分析行业标杆进行确定企业业务水竞争力
    ii 部收益率分析
    称部回报率指项目投资实际达收益率资金流入现值总额资金流出现值总额相等净现值等零时折现率部收益率法优点够项目寿命期收益成总额联系起指出该业务收益率便行业基准收益率确定业务否值继续发展时业务组合分析重判断
    iii 投资回收期分析
    投资回收期指业务投建日起业务净收益偿原始投入需年限投资回收期分静态投资回收期动态投资回收期两种
    静态投资回收期:
    PT累计净现金流量开始出现正值年份数1+年累计净现金流量绝值出现正值年份净现金流量
    动态投资回收期:
    P'T(累计净现金流量现值出现正值年数1)+年累计净现金流量现值绝值出现正值年份净现金流量现值
    投资回收期指标容易理解计算较简便通投资回收期分析业务行业均水相较确定业务水竞争力情况
    业务收益分析财务角度业务状况进行评价通分析结果出业务水竞争力否落达领先行业水够企业限资源供情况确定业务组合业务发展方
    3 业务支持系统分析
    业务支持系统分析支持业务运营理念基础职进行分析发现影响业务运营业务运营问题业务运营问题原业务支持系统分析包括业务理念业务动态理理念业务制度业务流程业务IT系统业务力资源支持控环境等
    支持系统分析部诊断中会系统分析方面相赘述需注意部分分析重点明确问题部分部诊断提供
    l 业务运营诊断常见问题
    1 价值链常见问题
    1) 企业价值链
    – 企业价值链瓶颈环节影响价值链整体效率降低企业业务竞争力
    – 企业价值链环节连接畅增加成影响效率降低企业业务竞争力
    – 企业价值链环节间沟通信息畅影响企业市场敏感度快速反应力降低业务决策准确性时效性
    图:部分行业企业价值链示例

    2) 业务价值链
    业务价值链企业价值链中某环节细分表现出问题企业价值相影响范围
    图:某造板生产企业业务价值链示例

    3) 产业价值链
    产业价值链常见问题表现企业外部产业环境互动程中出现问题问题表现:
    – 企业业务处产业价值链低端环节技术水差产品附加值低
    – 企业业务产业价值链没控制力话语权易受游企业影响动调整
    – 企业产业价值链游整合足法发挥协效应降低交易成业务收益力易受外部环境波动影响
    – 企业业务产业价值链产业供需链产业空间链间存矛盾造成业务区域分布合理
    2 业务组合常见问题
    – 企业业务组合中某项业务占绝数收益份额业务份额均较业务抗风险力差
    – 企业业务组合中业务分布合理长期赖某某业务新业务培育力足企业发展缺乏持续动力
    – 企业业务组合中业务理混乱序业务发展缺乏分析较发展策略错误
    – 企业业务组合中缺乏业务间收益性较企业资源投入效率低
    3 业务支持系统常见问题
    1) 理理念
    – 企业制结构位背景等特殊素企业业务运营缺乏效率价值化理念影响业务运营活力
    – 未建立动态理断变革持续改进理念影响业务竞争力保持
    2) 基础力
    – 理制度落适应业务发展需求未根业务发展需求进行动态调整时缺乏业务身进行动态调整规定
    – 业务流程合理加重制度职责问题负面影响
    – IT系统未建立完善业务运营效率提升重成障碍
    3) 职理
    – 力资源支撑足力数量力方面制约业务正常开展效率提升
    – 职责划分清存职责交叉导致业务运营部门间权职清影响运营效率信息传递等问题
    – 理授权明确影响业务运营动性挫伤业务运营理者积极性影响效率提升
    4 改制期国企业常见问题特点说明
    1) 改制期国企业特点
    目前改制期国企业历前轮国企业改革潮击市场检验表现出区行业优势甚垄断位整体表现出理体制疆化理理念落理效率较低等问题行业优势垄断位资源优势身力提升国企业济运营效率高组织点已广泛认
    2) 改制期国企业常见问题描述
    改制期国企业普通企业样价值链业务组合支持系统方面存问题具体表现:
    价值链方面:
    – 企业价值链业务价值链瓶颈环节影响价值链整体效率降低企业业务竞争力
    – 企业价值链业务价值链环节连接畅增加成影响效率降低企业业务竞争力
    – 企业价值链业务价值链环节间沟通信息畅影响企业市场敏感度快速反应力降低业务决策准确性时效性
    – 企业业务产业价值链产业供需链产业空间链间存矛盾造成业务区域分布合理
    业务组合方面:
    – 企业业务组合中某项业务占绝数收益份额业务份额均较业务抗风险力差
    – 企业业务组合中业务分布合理长期赖某某业务新业务培育力足企业发展缺乏持续动力
    – 企业业务组合中业务理混乱序业务发展缺乏分析较发展策略错误
    支持系统方面:
    – 企业制结构位背景等特殊素企业业务运营缺乏效率价值化理念影响业务运营活力
    – 未建立动态理断变革持续改进理念影响业务竞争力保持
    – 理制度落适应业务发展需求未根业务发展需求进行动态调整时缺乏业务身进行动态调整规定
    – 业务流程合理加重制度职责问题负面影响
    – 职责划分清存职责交叉导致业务运营部门间权职清影响运营效率信息传递等问题
    – 理授权明确影响业务运营动性挫伤业务运营理者积极性影响效率提升
    l 业务运营常见问题解决思路
    1 价值链方面:
    案例:广电业务转型麦肯锡
    问题:技术引进劳务加工型企业

    解决方案:产业链优化组合提高综合竞争力


    2 业务组合方面:
    案例:广电业务转型麦肯锡
    问题:产组合合理未增长缺乏亮点

    解决方案:遵循产品发展趋势优化产品组合

    3 支持系统方面:
    案例:广电业务转型麦肯锡
    问题:组织结构理流程力资源等利转型推进

    解决方案:调整组织结构优化流程提升力资源理



    (三) 业务运营诊断产生潜项目机会
    业务运营诊断体企业基活动辅助活动力财务文化等方面应相关专项项目解决基基活动业务运营诊断产生续机会包括:
    1 供应链改进优化
    2 生产运营改进优化
    3 营销改进优化
    4 客户服务体系改进优化
    三集团控诊断
    () 集团控概述
    困扰着企业高层领导难题企业控问题外资企业民营企业国企业存种样控问题中性差异
    (二) 常见控问题案例
    收集分析种见诸商业报刊商学院案例库企业失败案例成功案例总结出常见六控问题:

    根说企业控问题演变结六问题三类企业区三类问题发生率
    首先通分析指导部分外资企业尤跨国公司商业文化渊源较长性化理企业风险理方面较完备十年信息化发展西方开始部分跨国公司信息化建设较完备仿制企业出现信息黑洞部沟通鸿沟方面起作跨国公司般区域分布广泛涉域市场员工世界然跨国公司推动属化理避免问题然存理复杂控制渡两问题跨国公司身体现较明显跨国企业决策程非常复杂繁琐造成市场反应方面落中国民营企业理复杂带较高理成西门子公司两问题较具代表性
    次民营企业部分家族企业决策程理幅度控力相国企业较高家族企业性中国资市场完善公司治理方面远远落欧美家族企业时民营企业性化理信息渠道建设企业部沟通方面较束缚企业家风格民营企业老板言堂样民营企业信息沟通效率效果性化理方面会落阿里巴巴远东集团样拥高情商企业家公司
    国企业相外资民营企业说着深层里历史背景体制限制六问题国企业身表现较明显
    通现象质文字描述家呈现企业控根性六问题
    原企业日常理活动中表现问题症寻根出治理控问题治道常见控问题表象:


    通六控问题梳理发现日常企业理活动中发生控问题会种形式出现需企业理层咨询公司擦亮眼睛识问题源找解决问题根方案

    四力资源诊断
    应该诊断什?力资源理诊断第问题事实诊断必须力资源理体系蓝图整体框架清晰指导寻求相应诊断深入分析出诊断结果说力资源理体系框架力资源理诊断框架然力资源理体系框架绝仅仅适诊断
    考虑力资源理问题时首先应该明确前提企业理身系统工程企业遇力资源问题仅仅力资源理问题中问题根源企业理方面观念指导较合理定义力资源理解决问题边界然较宏观层面开始分析力资源理

    图1中美嘉伦力资源理体系框架
    框架第层战略性力资源理根公司战略求规划力资源战略明确力资源工作目标基原关键措施时力资源战略规划容受组织文化宏观环境行业特征等外部营环境影响力资源战略力资源理公司战略业务相连接具体力资源理工作提供根指导
      框架第二层营性力资源理容通常家熟悉力资源理营性力资源理职位体系力素质基础两项素工作提供基招聘营性力资源理起点解决力资源源问题招聘配置回答样招聘员合适职位相匹配问题时包含职位动态优化配置培训开发保证公司力持续发展中培训针前工作力需求开发未导满足长远发展需整体绩效理通系统化安排设定合理绩效目标员工工作公司目标相联系强调持续程沟通绩效辅导绩效改善促进公司绩效提升实现公司目标薪酬理通设计科学薪酬体系全面 薪酬项目辅性化理化激励员工满足公司实现重目标需员工层次需职业生涯包括员工生涯规划职业开发解决公司发展员工发展相匹配问题领导梯队集中关注领导型选拔培养公司长期发展提供具备优秀领导力员工关系理解决职业安全沟通奖惩等问题致力公司员工间建立制度保障持续融洽关系职位体系力素质基础八方面环环相扣中方面发展滞影响整体效性
      框架第三层力资源理基础企业开展力资源理需具备基础条件反映企业作整体具备开展力资源理工作组织力组织机制指力资源理工作企业中组织包括公司高层领导直线理力资源专业团队力资源理方面职定位职责分工相应沟通协调机制信息支持力资源理工作提供种必须信息包含力资源信息理力资源理信息化建设专业力指公司群体力资源理专业素养高层领导战略性力资源理意识直线理力资源理具体技力资源专业团队全面专业力
      总体言战略性力资源理营性力资源理力资源理基础三层次构成力资源理体系中力资源战略提供方指导根原力资源理基础提供力机制信息力支撑两者保证具体营性力资源理利开展取预期成效
    果够系统握力资源理体系框架作力资源理诊断框架诊断方象时力资源理体系框架仅仅作诊断框架推动企业力资源理改进框架
    () 战略咨询程中力资源诊断模块
    1. 力资源现状分析
    2. 力资源规划
    3. 工作分析:岗位职责岗位职资格等
    4. 招聘
    5. 绩效理
    6. 薪酬理
    7. 员工发展:职业生涯规划晋升通道培训开发
    1.力资源现状分析
    1)诊断容方法
    u 容:员工数量年龄结构学历结构(分理类般员工)专业结构员流动性
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)国企业通常存问题
    u 高层次短缺备专业储备足:a)员素质般高学历员占例较低b)高速发展中者快速成长期企业高素质需求较专业素质储备足3)现员整体素质难满足公司未发展需(员素质岗位需求匹配)尤中高层面4)结构存问题结构短缺员剩存
    u 结构性短缺剩存:复合型缺乏理营型短缺 中高级兼实战验理理短缺时存富余员灵活竞争淘汰机制缺失
    u 流失员引进足存:国企业流失状况尤严重高学历层次流失例合理梯队没形成引进工作力度
    3)原分析影响
    u 尚未建立系统力资源规划导致复合型高层理员足

    力资源规划职缺失导致断层流失存影响公司市场竞争力
    u 部竞争机制形虚设者缺失导致合理流动足
    u 力资源理理念落力资源理建设未现代企业制度发展缺乏评估机制培训机制淘汰机制许企业结构法实现良性新陈代谢原
    4)解决建议
    u 年龄学历专业等结构问题通 力资源理开发方面逐步解决
    u 通合理员流动淘汰调整员工结构优化员结构
    u 根发展阶段需求评估衡量现力资源结构失衡状况
    u 深入研究行业企业特性寻找针性力资源渠道建立针性招聘评估标准体系保证该进进
    u 绩效考核挂钩根绩效评价进行末尾淘汰保证该出定出
    2.力资源规划诊断
    1)诊断容方法
    u 容:力资源规划功力资源总体规划关键规划继计划
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)中国企业存问题
    u 力资源规划认识全面:目前国企业做力资源规划力资源年度计划数力资源规划仅仅成力资源部事情力资源规划成力资源部规划加部门培训需求调查汇总
    u 公司战略目标明确般中企业缺乏较明确发展战略研发营销理服务等环节没成熟验鉴定岗定编工作传统业务成熟力资源理方面明确规划摸着石头河
    3)国企业通常存问题
    u a)未战略目标者公司战略出发进行力资源规划b)力资源战略规划缺失力资源理系统性出现头痛医头脚痛医脚c)根需时配置缺乏长期规划d)缺乏业务变化员工需求尤关键员工需求预测做未雨绸缪新业务出现时常出现关键员短缺外部招聘成高效果理想现象e)缺乏力资源理理念关注高层理员继计划关键理计划未力资源理提升方缺乏计划
    4)原分析影响
    u 国企业力资源理总体水高企业难预测潜员剩力足普遍存力资源数量剩质量偏低现象究竟数量量少力资源质量足部分企业没科学数显然法保证企业拥合理员结构国企业力供求衡力资源征聘补充员培训计划等方面存问题力资源规划重容
    u 缺少力资源现状盘点外部力资源供求解
    u 力资源规划功缺失部分企业高层关注够
    5)解决建议
    u 力资源部参制定深入理解公司目标战略明确力资源理方
    u 明确公司发展力资源方面需求(包含技转变种需求量等)
    u 评估现员技水
    u 确定差距轻重缓急根未五年发展战略求识关键关键配置着眼发展进行适储备培养非关键配置着眼费控制需
    u 制定规划行动方案:根战略需分析力层级关键员配制定招聘培养淘汰计划
    3.工作分析
    1)诊断容方法
    u 容:岗位说明书否进行岗位评价岗位分析
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)通常存问题
    u a)缺乏岗位分析评价b)没岗位说明书:岗位职责界定清晰岗位职资格没明确界定岗位力技求缺乏c)存设岗岗选d)法根工作性质合理分配工作务员工清楚工作职责造成事事者适e)法明确员工考核指标
    3)原影响分析
    u 工作分析价值认识充分忽视岗位分析分析结果应法效力资源理提供基础结果必然力资源理模块没法效发挥作
    u 缺乏科学效工作分析工作分析方法适等
    4)解决建议
    u 定期进行定岗定编工作岗位工作量重性难度辛苦程度等方面进行分析评价
    u 编写岗位说明书明确相应职求
    u 定期定期修订岗位说明书容
    4.招聘
    1)诊断容方法
    u 容:招聘招聘渠道招聘效果考核招聘员质量达标
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)通常存问题
    u a)没力资源规划作支持招聘计划没系统性没做充分招聘准备b)欠缺系统科学职资格标准招聘面试录没标准参极易员录产生定失误c)部岗位缺乏合理评估法制定计划操作招聘计划d)缺乏员甄选标准程序手段相应力片面追求高学历e)招聘应急性缺乏前瞻性储备招聘
    3)原影响分析
    u 招聘数量质量令满意招聘满足企业工需求
    u 高端吸引力足力资质量高
    4)解决建议
    u 强化网招聘尝试员工举荐等招聘形式拓宽渠道
    u 根发展战略现状制定实施招聘计划储备计划
    u 明确岗位职责技求基础引入适甄选手段(面试测评手段)者专业评估公司合作
    u 根战略发展求权衡引进梯次次引进数量
    5.绩效理
    1)诊断容方法
    u 容:绩效理观念绩效考核指标体系绩效结果应绩效考核实施考核组织考核关系团队绩效绩效关系考核周期设置等
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)通常存问题
    u 考核体系基缺位已体系科学健全完整
    – 总部职部门部门员工考核形虚设锅饭现象严重
    – 总部部门团队绩效绩效结合紧密
    – 属分子公司理层考核指标单容易导致运作中短期行者考核指标法体现关键结果领域
    – 考核周期合理考核信息全面客观某程度拍脑袋决定
    – 考核结果应仅仅限薪资者考核奖金发放
    – 考核存流形式问题
    u 指标体系设置科学全面
    – 关键业绩指标未层层推动员工
    – 指标目标值设置缺少者准确
    – 职部门考核缺乏具体明确操作性考核素指标
    – 缺乏绩效工作信息效收集整理分析系统造成考核程中感觉观印象判断进行分现象严重考核程流形式
    – 时考核没相应评分标准加考核观性影响
    u 绩效考核等绩效理缺少绩效沟通绩效改进环节
    – 缺乏持续绩效沟通结果:环境发生变化没调整绩效计划年底绩效评估时评价者模糊记忆进行调整确保绩效信息正确性
    – 缺少业绩理系统时踪记录业绩情况
    – 考核反馈考核配套机制没完善导致没法效激励调动员工积极性法调整目标
    3)国企业通常存问题
    u 绩效理目作存理解误区
    u 考核容企业战略脱节没公司战略目标效分解公司营压力效传递 考核指标单重视业绩等定量考核轻理员工成长等定性考核
    u 考核标准制定合理考核考核者观分考核结果出现偏差时考核体解考核者情况考核者进行分结果反考核成走场导致考核结果真实反映考核者实际情况
    u 单纯进行绩效考核没重视做绩效考核前系列工作理者尚未绩效理作日常理工作项必少理工具
    u 考核结果应合理绩效考核结果没公司价值分配挂钩出现两张皮现象应较单简单应奖金发放
    4)原影响分析
    u 缺乏完善考核制度必然导致目标企业目标脱节
    u 考核流形式利利肯定员工绩效改进时失公感
    u 考核结果应合理激励作产生效果时公司法合理流动
    u 考核指标设置合理短期指标财务指标偏重产生短视化行利公司长远发展
    u 时绩效考核缺位必然影响薪酬满意薪酬激励效果明显
    5)解决建议
    u 根公司战略目标岗位职责设定合理考核指标体系目标值
    u 完善配套考核流程制度完善
    u 建立合理绩效理体系达目:
    – 明确公考核标准
    – 配套激励约束机制支持
    – 考核结果时兑现
    – 积极沟通业绩完成情况沟通促进业绩改进工作
    u 设置绩效理方案时根考核象设置考核指标权重
    u 充分利考核结果加强公司绩效理培训
    6.薪酬理
    1)诊断容方法
    u 容:薪酬策略薪酬水薪酬薪酬结构薪酬调整频率等
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)通常存问题
    u 薪酬策略缺失
    – 未根企业发展阶段企业战略进行相应薪酬策略制定
    – 薪酬导明法效推动企业战略
    u 薪酬福利水合理
    – 薪酬缺乏外部吸引力
    – 没福利
    – 高层收入低体现权责利相符原
    u 薪酬结构合理薪酬满意度差
    – 薪酬结构然绩效工资实际固定工资
    – 浮动工资间差距没合理拉
    – 理基础薄弱企业中福利薪酬素没引起足够重视企业福利完全变成保健素激励效果差助福利设计没引起重视
    – 固定工资例高绩效工资例低容易导致薪酬激励作法效发挥
    u 薪酬体现岗位价值业绩表现
    – 薪酬根级定没反映出岗位价值力差距工作业绩体现贡献差异欠公
    – 缺乏力资源方面基础性工具评价手段实质性运数企业职位价值评价体系没构建起
    – 员工薪酬绩效没强关联员工薪酬变极具刚性没较体现出薪酬激励作
    u 薪酬激励时激励手段单
    – 员工通努力做出杰出业绩时候果直线理运包括薪酬激励激励手段员工行进行时肯定会极挫伤员工积极性
    – 长期激励足激励手段单
    – 金钱外激励手段关注够忽视薪酬体系中精神价值
    – 激励机制规范透明
    – 缺乏部竞争淘汰机制激励约束
    3)国企业存问题
    u 均薪酬低薪酬满意度低新老员工持股非持股员工薪倒挂
    u 薪酬升通道单老员工固定工资面天花板缺乏激励手段难调动积极性
    u 浮动工资固定化固定工资均化薪酬差距缺乏科学
    u 薪酬结构薪酬水市场化程度均足难吸引高端
    u 固定工资缺乏岗位重性需专业验市场价值反映
    u 浮动工资领导拍板领导承担压力
    4)原影响分析
    u 薪酬体系没反应岗位价值时没业绩紧密相连导致激励作减弱降低企业员工积极性
    u 薪酬公容易导致流失影响引进
    u 薪酬结构失衡会致企业薪酬体系运行程中缺乏足够灵活性法满足数员工薪酬方面需求特员工短中长期激励组合效果产生影响
    5)解决建议
    u 解行业薪酬发展趋势薪酬结构状况明确企业现行薪酬市场定位薪酬策略制定薪酬结构合理化设计基础保证薪酬外部公性进行工作分析岗位评价建立科学合理岗位评价体系
    u 重新设计薪酬理制度细化薪酬结构
    u 调整薪酬水员工薪酬行业区具较强竞争力
    u 重新审视薪酬激励进行结构性调整
    – 员工薪酬业绩岗位价值部门整体相挂钩
    – 加薪酬中变动部分结合考核结果设定浮动工资水
    – 层级设置层薪酬增薪酬调整频率
    – 激励重视长短结合结合物质精神激励结合
    – 员工进行公司薪酬制度培训公开考核激励方法
    u 制定员工职业发展通道组合激励手段
    7.员工发展
    1)诊断容方法
    u 容:培训系统职业生涯规划晋升通道设计等
    u 资料源者方法:部资料研读问卷调研访谈
    2)通常存问题
    – 没员工职业生涯规划
    – 员工晋升通道明确员工晋升缺乏公开考核领导观判断色彩较浓厚
    – 缺乏系统梯级式长期公司战略目标相联结培训规划
    – 级理部门没明确部门力资源开发职责
    – 员工绩效理员工发展缺乏制度化联系
    3)原影响分析
    u 进心员工努力工作时常常会审视事工作发展前景果企业够员工提供良发展前景员工会考虑作出新选择
    u 企业注重培训永远没发展前途
    4)解决建议
    u 建立职业发展体系设定明确公开职业发展序列建立横两种职业发展通道
    u 明确岗位职责岗位求建立完善绩效考核体系前提制定员工培训规划
    u 企业发展规划方相结合制度培训规划员工实施相关培训加强培训规划手段方法深度广度
    u 级力资源开发力度作层理者考核指标
    8.中美嘉伦案例分析
    1)项目背景
    某特型国集团公司(简称集团)国家某部委改制国务院批准组建特型企业集团该集团历部委行政性总公司集团公司演变程集团总部员工激励考核评价存着较浓厚行政机关特色例薪酬制度基严格行政级等级工资制公体现岗位价值贡献造成晋升通道单副职考核评价结果薪酬脱节员工干干坏样利激励员工考核方式年底 海投式民测评真正意义绩效考核
      集团必须改变员工考核评价方式建立起真正科学合理绩效评价体系时建立够员工进行效激励薪酬体系断提高员工工作热情工作效率实现集团战略目标奠定坚实基础
    2)薪酬体系绩效考核诊断
    u 集团岗位设置岗位价值体系中存问题
      a) 集团理层次较导致汇报关系指挥关系复杂
      b) 部分岗位职会出现重叠导致力资源充分利影响集团员工作效率
      c) 集团理幅度较副职较
      d) 严格行政级确定岗位价值目前战略目标背道驰员工晋升通道单员工工作积极性受挫
    u 集团薪酬理体系存问题
      a) 目前薪酬制度基严格行政级等级工资制公体现岗位价值贡献时造成晋升通道单
      
    b) 绩效考核结果薪酬脱节员工干干坏样利激励员工
      c) 历史原部分员实行特殊薪酬政策造成部公感
    u 集团绩效理体系存问题
      a) 绩效理流程完善没体现出绩效理根目——绩效提高
      b) 考核指标设置科学
      c) 员考核缺失集团员考核年底 海投式民测评真正意义绩效考核
      d) 考核结果处置合理
    2) 解决方案
    针集团存困惑问题岗位设置岗位价值确定薪酬理体系绩效理体系等方面进行设计容调整:
    u 岗位价值体系构建思路
      通岗位价值评估破原基职务级高低薪酬激励机制集团断现代化企业转变重突破
      a) 集团总部职位(非职者) 整体价值贡献进行重新评估便确定间相价值
      b) 采中美嘉伦素计点评价系统集团进行岗位价值评估
    u 薪酬体系解决方案思路
      a) 岗位价值贡献紧密联系:改变现行行政级确定薪酬方式薪酬级确定根岗位价值评估结果确定岗位价值贡献薪酬水高确保集团薪酬体系市场发展相致利集团吸引高端
      b) 薪酬水参考市场数进行调整:参考市场先进水进行集团薪酬水设计原基础简单调整确保集团薪酬竞争性通参考市场薪酬数薪酬分配重岗位倾斜充分
      c) 宽带薪酬确保员工发展空间:改变现行单点工资员工岗位变情况发展空间宽带薪酬绩效理制度完美结合起够效促进员工工作业绩提高
      d) 真正实行薪酬绩效挂钩:改变现行绩效工资固定发放做法真正体现绩效工资激励作
    u 绩效体系解决方案思路
      a) 集团发展战略紧密联系:绩效理体系集团发展战略相致体现战略意图满足战略求战略目标分解落实部门绩效考核指标继续岗位指标提供
      b) 建立部门岗位考评指标方法:明确集团部门岗位业务重点分建立部门岗位绩效考核指标体系理制度通培训进行知识转移考评员考评员均解指标概念制定方法
      c) 建立健全绩效考核理流程:完善绩效指标制定实施修订等理流程建立考评结果异议申述流程设计考核程中需类表单
      d) 考核结果更效运:设计绩效工资奖金发放方法绩效薪酬真正挂钩年度考核结果应薪酬等级升降职位升降岗解聘等工作中
    (二)力资源理诊断意义
    u 生产诸素中重素企业种资源中宝贵资源企业活力源泉企业中全体员工员工素质高低决定企业盛衰
    u 企业力资源理诊断通企业力资源理诸环节运行实施实际状况理效果进行调查评估分析力资源理工作性质特点存问题提出合理改革方案企业力资源理工作达 事动态适应性目种顾问服务活动
    u 通诊断制定力资源理战略具四作第协助公司实现制定战略目标力资源部门战略目标公司战略目标保持致通组织员配备组织开发帮助公司实现营目标第二变革理根组织外情况变化断更新组织架构引入新组织理方法变革理方法帮助企业减少变革企业伤害第三组织理设计效力资源工作流程常注意改进提供客户员工服务第四员工理力资源部员工状况保持高度敏感积极回应时建立障碍沟通提供资源系统帮助
    u 力资源理方案设计者力资源职战略企业战略规划关系:
    – 进行科学力资源理决策实现企业战略目标提供保证
    – 二建立合理企业组织结构实现企业战略目标基础
    – 三运效激励约束手段激发员工潜
    – 四创新力资源理流程推动企业战略目标实现
    五财务理诊断
    () 财务诊断特点
    财务诊断作理诊断中相独立模块诊断具基特点:
    1客观性科学性
      财务诊断套严格科学程序方法诊断程中必须始终科学程序方法进行财务诊断客观性科学性前提财务诊断科学性诊断措施效性保证财务诊断失针性效性企业接受谈诊断成果
    2重性艰巨性
    财务诊断般诊断企业方面存问题会财务资料中反映说企业财务症状原单果关系呈现元复杂关系时企业财务诊断没固定标准供参样病症治疗措施方案必须时行业异财务诊断十分复杂需艰苦努力予正确诊断治疗
    3保密性
      财务诊断程中涉企业量财务信息资料财务诊断员企业优势存问题指掌保密性财务诊断重特征财务诊断员职业道德求商品济中果财务诊断员讲职业道德意透露企业财务秘密企业带损失财务诊断项保密性极强工作

    (二) 财务诊断容
    q 财务诊断容包含公司财务报告分析公司财务报表分析两项容中报表分析分析重点
    1财务报告分析
    n 投资者说市公司必须公开披露财务报告重信息源国证监会规定市公司信息披露容四项:招股说明书市公告定期报告时报告报告然包括许非财务信息部分信息具财务性质财务关具财务报告性质统称市公司财务报告
    2财务报表分析
    n 早期财务报表分析银行业分析贷款信水种工具资市场形成财务报表分析信分析发展盈利分析目前财务报表分析逐步发展完善成企业营运力偿债力获利力发展力投资报酬力分析体系
    (1)营运力诊断营运力企业基外部市场环境约束通部力资源生产配置组合财务目标产生作营力诊断包括力资源营运力诊断生产资料营运力诊断力资源营运力诊断采劳动效率指标通时期行业企业该指标较诊断出企业劳动力营效率分红制度职工积极性影响等生产资料营运力诊断采资产周转指标市场占率销售增长率等时应定性定量分析影响资金周转市场占率相关素项素应做出调整方案促进资金周转提高市场占率提高企业营力
    (2)偿债力进行诊断偿债力企业偿期债务力偿债力诊断分短期偿债力诊断长期偿债力诊断短期偿债力采流动率速动率现金流动负债率等指标流动资产流动负债抵偿力企业资产变现力通指标分析影响项目调整确认企业短期偿债力提高企业短期偿债力长期偿债力诊断采指标资产负债率产权率已获利息倍数长期资产适合率企业资产负债构成情况等通指标掌握长期债务偿力便企业做资金安排
    (3)盈利力进行诊断企业投入资金求保值增值结合企业行业特征济周期等素综合分析企业利润增长率销售利润率净资产收益率变动情况行业企业做出较掌握企业行业中盈利状况提高盈利力方
    (4)企业发展力进行诊断企业发展力指企业较长时期激烈市场竞争中产生综合营力筹资力投资力等分析企业结构科研费少分析企业专利新技术应新产品开发情况分析否开拓新销售网络销售方式分析目前企业建工程已建成项目运营情况等通分析掌握企业未发展趋势前景结合国外宏观济形势企业具体营状况财务状况进行综合分析基础诊断出企业长期短期面局势营情况财务收支情况问题症结针找症结开出治理处方形成财务诊断书利决策者正确进行财务决策提高企业决策准确性规避风险促进企业良发展
    (三) 财务诊断方法
    财务分析方法较分析法率分析法两种
    ) 较分析法
    q 较分析法通财务报表中项指标较分析判断企业财务状况营成果变化情况预测企业未趋势方法
    1较分析法:趋势分析
    q 企业时期行业间企业项财务指标进行分析判断企业财务状况营发展趋势财务分析方法
    n 较:企业时期较
    n 横较:行业企业间较
    q 通常确定项指标标准水目标企业指标进行较
    2较分析法二:结构分析
    n 报表中某关键项目金额作较标准然分计算出关项目占重分析项目结构变化情况
    n 结构分析资产负债表时资产设100
    n 结构分析利润表时销售收入设100
    二) 率分析法
    财务率分析张财务报表项目间财务报表关项目间率反映相互关系求中发现企业营中存问题评价企业财务状况
    率分析重性报表阅读者理解分析企业时期营情况时提供具标准化简便工具
    1偿债(变现)力分析
    n 偿债力企业偿期债务(包括息)力企业偿债力直接关系投资安全偿债力分析称安全性分析企业偿债资金企业产生现金偿债力分析称变现力分析
    (1)短期偿债力分析
    q 企业流动资产偿流动负债力指标流动率速动率现金率
    (2)长期偿债力分析
    q 指企业偿长期负债力指标负债率负债股东权益率利息保障倍数
    2营运力分析
    n 营运力分析利资金周转速度指标反映企业资金利效率企业营运力强说明资金周转速度快企业足够现金偿流动负债短期偿债力强企业营运力强说明企业取利润够偿款利息长期偿债力强
    n 营运力分析选取指标总资产周转率应收账款周转率(应收账款周转天数)存货周转率(存货周转天数) 固定资产周转率流动资产周转率等
    3盈利力分析
    n 盈利力企业赚取利润力企业盈利力投资者债权企业理者十分重视关心问题投资者言获利投资基动机企业盈利力投资者财务报表分析核心
    n 盈利力包含毛利率净利率总资产收益率净资产收益率资保值增值率等指标
    4投资报酬力分析
    n 股东投资目获投资回报企业投资报酬高低直接影响现投资者否继续投资追加投资会影响潜投资者投资决策
    n 指标留存利润率普通股权益报酬率股利支付率股盈余市盈率
    5发展力分析
    n 投资者关心企业发展力企业断发展投资者回报企业发展力企业扩规模壮资潜力
    q 企业发展力包括营增长力(营增长率)资产增长力(资产总额增长率)资增长力(资积累率)
    (四) 财务诊断误区
    财务诊断容易走两误区:财务诊断作财务诊断财务诊断理诊断割裂开二财务诊断求全责备投入精力写类似财务咨询报告
    避免述误区财务诊断时必须始终关注:
    1财务问题企业理问题中重性程度
    企业特关注财务问题尤市公司必投入相关精力果企业愿意谈财务问题完全放轻松容
    2跳出财务谈财务关注财务报表外容
    (1)前济形势发展趋势解宏观济发展情况信息说明企业面社会济环境利掌握企业未营前景   
    (2)行业状况解企业处行业重性行业产品营生产特点技术投资周期产业结构特点济形势敏感程度市场产品行业发展前景产业技术开发潜力等财务诊断提供必辅助资料结合企业产品技术市场状况分析企业发展力   
    3企业整体财务数放企业整体数中加分析企业历年财务报表数营状况数市场占率销售政策产品品种关预测数进行财务诊断核心材料掌握述资料时必须解企业现状该企业处发展前景产业处正衰退产业营业收入年增长情况利润增长率资产盈利率资金获利率少年变化情况企业负债率少期中期付款债危机等
    六企业文化诊断
    企业文化作战略保障体系重容重意义进步扩充战略愿景命价值观定位涵时辅助战略效落企业文化诊断分析企业文化建设重步效定位企业企业文化建设缺陷续建设企业精神文化企业行文化企业物质文化提供力
    针企业文化诊断详细述
    (五) 问题
    企业文化诊断工作帮助企业意识企业文化建设中误区未工作中加防范建设适合企业发展企业文化体系
    般说企业文化建设般存8种误区:
    误区:企业文化建设娱乐化福利化
    源企业文化丰富员工文化生活误解中国企业家调查系统2005年调查中11企业营者意企业文化丰富员工文化生活说法推测存种误解数事实高百分关企业中企业文化建设负责调查结果显示工会席负责占164总理委书记董事长负责分占278276218想象工会席负责企业文化建设组织中工会席努力工作出色企业文化建设难走出娱乐化福利化狭窄空间种错误定位企业文化作种员工福利企业文化建设重点放开展文娱活动丰富员工业余文化生活结果企业文化建设处边缘化处境难发挥企业发展应作
    误区二:企业文化建设部门化项目化
    源企业文化独立企业方面工作存误解调查结果显示参加调查企业中专职部门负责企业文化建设占541数需具体分析果专门机构负责时部门积极参全体员工投入企业文化建设中事相反果设立专门机构负责企业文化建设部门参种做法误入歧途现实中企业企业文化建设作项目运作企业方面发展割裂开样设计培育起企业文化美缺乏企业方面机结合缺乏发展壮生态系统身生命力强更难承担实现企业部整合重
    误区三:企业文化建设迟滞
     源企业文化企业发展高级阶段需考虑事情误解调查结果显示方面接受调查企业营者中813意企业企业文化说法方面601意企业文化企业发展定阶段说法似矛盾结果恰恰说明问题少认识模糊毫疑问
    企业文化形成发展逐步走成熟程企业文化建设超越企业身发展阶段意义说企业发展定阶段企业文化会稳定成熟会出现具身特色企业文化企业文化建设应该拔苗助长意味着企业文化建设治作企业种生存方式企业文化企业成立天开始已出现意义企业企业文化企业文化优劣坏分企业觉企业文化建设导企业文化走应该重视童早期教育样企业文化建设应该娃娃抓起甚应该胎教开始——筹划成立企业时应该考虑企业文化建设
    误区四:企业文化建设拔苗助长
      源企业文化快速建立误解现实生活中常听企业开展企业文化年企业文化月甚企业文化周活动活动类似年搞群众运动做法:领导动员开会宣传部门表态群众发言表彰先进热闹三天果种走场方式意应付级检查基建设企业文化真诚动机话负责定受错误观念引导企业文化建设快省建立起外搞群众运动企业文化建设拔苗助长外种方式盲目义顾企业身实际情况盲目搬知名企业建设企业文化做法
    误区五:企业文化建设断层化
      源企业文化高层理者事普通员工关系误解调查结果显示方面815调查者意企业文化建设体员工771意企业文化老板’文化方面399意文化程度高更适合建设企业文化企业家观念认影响企业文化首素数表明定程度少企业营者高层理者广员工企业文化建设中角色作没清晰认识
    实践中少企业没发挥员工企业文化建设中积极性高层求价值观念行规范没真正体现员工日常行中结果造成企业文化建设断层化企业领导者倡导理想文化员工实际遵循现实文化间存差距调查显示企业营者满意企业文化容次:营理念494企业品牌438企业形象402团队建设376企业精神375规章制度372企业愿景289部沟通27企业价值观267理理念259领导方式242行规范158条目中排前面基高层理者关系更加密切容普通员工关系密切行规范
    排结果定程度表明企业文化建设断层化
    误区六:企业文化建设口号化
      源企业文化较虚东西企业业绩实误解调查显示什企业竞争优势调查结果中企业营者认位居首位产品服务质量选择重609次领导者素质部理选择重分438422选择次:技术381持续创新力336价格316应变力28市场占率25良企业文化208劳动力成198156企业学力11政府支持104然资源优势104游企业合作10资金充裕71研究机构合作47里良企业文化排第九位远远落质量理技术等素调查表明方面高达882调查者认企业文化建设企业发展影响影响较方面问根您感觉您接触企业领导中重视企业文化建设少时认占29认较占322认较少占639认没占1见企业营者企业文化建设观念行动存差距种差距理实践表现企业文化建设口号化挖空心思想出句响口号口头高度重视行动难落实
    误区七:企业文化建设表层化
      源企业文化做外种形象工程误解问希通企业文化建设达什目时居首位选择增强企业凝聚力重861选项重次激励员工积极性489提升企业形象434提高营业绩425规范企业员工行392引导企业营方166协调企业利益相关者关系133表明数企业营者更加重企业文化增强企业凝聚力作实际工作中少企业精力放外树形象企业甚企业文化建设做面子工程形象工程导致企业文化建设表层化表层化表现企业文化建设停留文化载体没深入心没落实行动调查结果显示调查企业中拥员工手册企业网站分占694664次:企业宣传板报538企业宣传画册(445)企业形象识系统325企业刊物25企业报纸214企业文化手册19企业广播电台83企业电视台59等载体否效起文化教化作呢﹖述关企业营者满意企业文化容调查结果中行规范排数情况非

    误区八:企业文化建设军事化
    源建设企业文化应该通军事化理手段误解理者强化企业文化效需统思想统行动实现步调致效方式似军事化理种思想引导少企业采军事化半军事化手段进行企业文化建设企业文化发展历史军事化方式应控制权力文化适等级制组织形式企业企业组织形式发展强调分工岗位职责科层制时企业文化形式职责角色文化外部环境快速变化需断创新知识型企业中企业文化形式成强调员工性员工文化企业身性质决定必须发展角色文化员工文化时军事化手段事倍功半
    企业文化项目中应明确认识常见误区表现企业文化诊断工作起非常重帮助作
    (六) 方法工具
    企业文化项目诊断分析类似战略项目诊断具体方法8种:

    鉴企业文化身特殊性企业文化诊断总出现问题:诊断问题深入诊断问题模糊等原目前企业文化项目中没成体系企业文化诊断工具文化种软性诊断难出定量分析单纯定性分析结果受质疑

    企业文化演变程
    目前市面难见权威企业文化诊断工具作介绍找相关资料:

    工具:企业文化评估矩阵
    企业文化评估矩阵称企业文化诊断评估系统(CorporateCulture Measurement and Assessment SystemCMAS)企业文化评估矩阵包含12维度(Dimensionality)33素(Factor)利CMAS系统测定企业文化12维度中国部分企业文化研究者企业文化咨询师企业文化诊断评估般直接应国外现企业文化测量工具部分企业文化业员文科背景缺乏数模型解释企业文化现象质力
    企业文化评估矩阵包含12维度(Dimensionality)33素(Factor)利CMAS系统测定企业文化12维度包括工作环境组织制度理方式部沟通员工激励领导决策培训员工发展员工工作动机员工满意度员工忠诚度文化建设理念价值观12维度涵盖企业文化理念层制度层行层三层次容时现代企业理职素着接该评估结果较全面准确反映国企业文化综合竞争力状况
    企业文化评估矩阵应
    企业文化评估矩阵广泛运种企业团队通国家机构应该矩阵调查问卷具良信度效度问卷信度系数(Alpha)072093间够全面反映测试机构文化现状企业文化提升完善提供量
    化般企业运该模型达目
    1解熟悉企业前组织氛围员工态度企业文化现状目前企业文化优势 足做出基评价
    2行业均企业文化水者营业绩企业文化进行较分析根企业期业绩确定文化变革目标
    3明确企业文化变革短期中期长期目标务
    4提高领导者企业文化认识进步引导积极发挥企业文化作
    5提供企业双方企业文化诊断评估报告形成认企业文化建设思路建设科学合理企业文化体系
    工具二:奎竞争性文化价值模型
    罗伯特·奎1988年提出竞争性文化价值模型该模型企业文化指标部外部导控制授权两维度进行分类形成四基价值模式—外控制—灵活作两维度组织文化分目标规支持创新四种导实证分析种导文化企业竞争力影响
    奎竞争性文化价值模型发展
    竞争性文化价值模型世纪90年代开始世界范围广泛应逐渐成种国际较权威企业文化分析工具
    1989年美国著名咨询专家爱迪思(Adizes)提出企业生命周期理企业发展阶段选择恰决策模式理风格角度进步验证发展竞争性文化价值模型
    90年代种分析模型国际著名咨询公司研究机构广泛模型身实际运中断发展完善逐渐成种国际较权威盛行企业文化分析工具 模型仅够度量企业文化实态够未文化发展提供策略指导
    竞争性文化价值模型

    通竞争性文化价值模型组织文化类型包括四方面两维度:根组织关注工作容企业文化划分组织部取文化外部环境取文化根组织采取工作方式企业文化划分程控制型文化灵活型文化综合组织关注工作 容采取工作方式企业文化划分团队支持文化灵活创新文化市场绩效文化层级规范文化四种文化类型
    类血型分A型B型AB型O 型企业文化体现出团队支持灵活创新市场绩效层级规范四种血型体血型企业文化会单纯表现出种类型某种文化类型占导位文化类型较弱企业文化血型融合
    企业文化四种血型相互补充相互制约团队支持导处强势位时立市场绩效导会偏弱国部分国企业具严格层级规范导灵活创新导显足正种补充制约企业面市场变化时会出现相应调整改变迎合市场需求
    工具三:衡记分卡
    三基矛盾 四基导
    质企业文化企业解决问题套基原分析企业文化首先分析企业基矛盾手   
    理质协调种矛盾理程断企业中恶性问题变良性问题矛盾变次矛盾企业面诸矛盾企业理少解决三
    基矛盾   
    竞争性文化价值模型认:果外控制灵活组成2维度2维度基础派生出4象限果象限代表着种文化导企业文化分4基导:目标导规导支持导创新导   
    程控制灵活外部发展部运营企业说必间关系立统相辅相成企业时期需程度已企业文化时期存4导历史条件阶段呈现文化导强弱程度已4导具相关联特征
    般言企业文化企业发展阶段呈现出导企业文化发展遵循着种螺旋式升路径:创新导——目标导——规导——支持导——高层次创新导进行企业文化断演进推动着企业理步步迈更高层次形成螺旋式升态势   
    模型创新导目标导偏重面外部发展规导支持导偏部运营然部运营需创新导目标导检验创新性工作工作目标否效根标准否利企业外部发展否利满足户需求保障企业赢利果方偏离越强创新越目标越危险例市场活动形式创新精彩果创新导(进行前期文化诊断时需注意工作中分注重形式表现目标忽视更重目标——效促进企业外部发展客户更加满意)通模型实证分析仅工作成效终外部发展联系起进步证明促进企业外部发展衡量工作成效终标准
    理企业文化导健康状态应该菱形国际成熟优秀企业文化导结构图形文化导呈现种倒梯形支持导创新导较强规导目标导较弱(西方发达国家法制文化企业理基础扎实关)目前种倒梯形文化导结构已成前国际优秀企业努力追求文化模型
    (七) 案例
    河南交通投资集团企业文化诊断案例:
    河南交通投资集团简介:
    河南交通投资集团限公司河南省民政府作出资组建型国独资公司
    2009年6月28日正式挂牌成立辖河南高速公路发展限责公司河南中原高速公路股份限公司河南公路港务局集团限公司河南高速房产开发限公司湖南岳常高速公路开发限公司河南省高速公路实业开发公司河南省公路监理咨询限公司河南英置业限公司秉原投资控股限公司等9二级单位现员工3万事公路水运航空等交通基础设施建设运输服务业交通物流业投融资建设运营理
    作河南省全新造交通航空母舰河南交通集团承担着加快构建河南交通产业市场化运作投资体投融资台盘活存量资产优化资产结构时筹措加快发展需资金保持河南交通事业跨越式发展态势促进中原崛起重责
    河南交通投资集团企业文化诊断思路:

    中美嘉伦通8种方式河南交通集团进行企业文化诊断:

    1) 深入访谈 中深入访谈20余位集团子公司中高层领导重点访谈进行次访谈
    2) 专题研讨会 举办专题研讨会两次会集团领导外子公司赶领导意见项目组基层单位企业文化现状定解
    3) 实考察 赴巩义东收费站实考察
    访谈该收费站选报英雄物李志远班长时访谈领导周围事种形式访谈项目组基层员工企业文化认知更深入解
    4) 问卷调查发问卷100份包括集团全部员工子公司员工代表进行相关数分析结果具较高信度
    5) 资料收集数分析行业咨询等项目组全国交通行业四强企业文化进行系统研究
    :国部分交通集团高速公路公司愿景:
    1) 广东省交通集团限公司 广东省交通集团限公司充分发挥企业集团资金优势理优势优势体制优势科学理开拓创新进步提升综合竞争力努力集团建成交通导实业托众技术领先理规范资金雄厚具较强竞争力创新力型国交通企业集团
    2) 山东高速集团限公司:收费期限高速公路项目收费期限铁路机场港口等项目转变单投资体投资体元化转变投资建设项目直接收购项目转变相银行贷款资运营转变进步推进战略转移着力构建高速公路铁路港口等业交通基础设施产业集团
    3) 浙江省交通投资集团:讲诚信 具价值 具投资实力
    4) 重庆高速公路发展限公司:努力集团公司造成高速公路业产业元举千亿资产百亿投资力投融资集团
    5) 广西交通投资集团限公司:广西流东盟影响力具良企业形象企业文化品牌政府投资控股公司

    国部分交通集团高速公路公司命:
    1) 广东省交通集团限公司 阳光铺洒南粤交通延伸美生活
    2) 山东高速集团:力实施走出 引进战略实现集团规模做资产做优效益做高品牌做强国资产保值增值
    3) 浙江省交通投资集团:路心造现代交通航母
    4) 重庆高速公路发展限公司:务实高效谋跨越 科学发展创新业
    5) 广西交通投资集团限公司:发展交通 服务社会

    国部分交通集团高速公路公司核心价值观:
    1) 山东高速集团限公司:服务众奉献社会回报股东成员工
    2) 浙江省交通投资集团:路心
    3) 重庆高速公路发展限公司:谐诚信创新高效
    4) 广西交通投资集团限公司:敬业 守信 律
    综通8种方式项目组交通投资集团企业文化进行诊断受客户方评

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    z***u

    贡献于2019-06-20

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