**农商行:让绩效考核成为业务发展的“指挥棒”


    让绩效考核成为业务发展的“指挥棒” **农商行以经营管理责任书为核心,注重考核内容的精细化,追求规模、风险、效益的有机统一,将严格考核与人性管理相协调,有力地推动了各项业务的发展。 科学合理的绩效考核是推动业务健康、快速发展的有效途径。**农村商业银行从2001年开始实施绩效考核,现已形成一套以经营管理责任书为核心,以绩效工资考核办法和百分考核办法为主要考核依据,以管理人员履职考核办法、客户经理和柜员考核办法、各类定性考核办法为主要内容的考核体系,有力地推动了各项业务的发展。至2014年3月末,全行存款总额325亿元,贷款总额204亿元,存贷款市场份额占全县三分之一以上,其中储蓄存款市场份额达45%,存贷款总量稳居全县各金融机构和江苏省长江以北县域农商行首位,被江苏省联社评为五A级农商行。 注重考核内容的精细化 **农商行绩效考核坚持以效益为中心、工效挂钩的指导思想,体现基本保障、正向激励的分配原则,同时讲究贡献价值,充分调动全体员工的积极性。近年来,**农商行绩效工资占员工收入的比重不断上升,目前绩效工资占员工总收入的65%左右。在绩效考核体系的建立上,**农商行从总体经营发展战略着眼,本着提高整体业绩的目的,对员工进行业绩激励管理,通过考核多角度量化各岗位人员的工作量以及对利润的贡献率,实现面向企业战略、面向业务管理、面向人才激励的绩效管理模式。 **农商行绩效考核办法最主要的特点就是考核内容的精细化,几乎包括了经营管理的各个主要方面。**农商行绩效考核主要分为两大模块,即机构考核和人员考核。就支行考核而言,主要侧重支行整体效益和规范管理。整体效益强调支行组织资金、清收不良资产和应收息、各项收入、利润和中间业务收入的考核,规范管理主要从节约费用、内部建设、规范化管理、文明优质服务和安全保卫等方面进行考核。为强化全行年度整体目标的实现,在绩效考核的同时,对各分支机构进行百分考核,定量计算出的绩效与百分考核得分挂钩,即计算出来的绩效工资乘以该支行的百分考核分值等于实际分配绩效工资。针对个人考核,通过绩效考核系统对柜员、客户经理的组织资金、贷款指标和业务量进行综合测算,并实行权重管理,按季考核兑现,年终根据员工的百分考核得分,确定最终绩效工资数额。对支行管理人员按年进行履职考评,考评结果与支行管理人员的绩效工资挂钩,年末根据各支行的人均绩效工资乘以管理人员加成系数,再乘以支行管理人员的履职考评分,确定其绩效工资。 随着形势的发展变化和规模实力不断增强,银行的业务量和业务品种成倍增加,考核项目越来越细,考核数据也越来越多。由于考核工作量大、费时、费力,人为因素难以避免。 针对这一情况,**农商行从2008年起开发上线了绩效考核系统,通过计算机技术为考核工作提供强有力的支撑。2013年3月,经过改造升级的第二代绩效考核系统正式上线。二代系统相对于一代系统,考核内容更加细致,权重分配更加细化,所有考核数据可直接通过前台核心业务系统进行操作。二代考核系统更加强调积数管理,保证数据更新及时、显示准确,并有业绩分析图表,保证前台人员及时掌握客户信息和业绩情况,更好地提升工作的质量和效益。 借助于绩效考核系统,**农商行在传统计价制考核体系基础上,引入了盈利模型考核理念,将定性和定量考核相结合,直接考核到员工个人,减少考核层级。考核系统每天自动跑批,更新所有人员的业务拓展数据,按季出具个人业绩报表,有效减少绩效考核工作中的人为因素。 规模、风险、效益的有机统一 科学、规范的考核是业务发展的指挥棒和助推器,是传递政策导向、贯彻发展战略最有效的手段。近年来,随着利率市场化进程的不断推进以及县域金融竞争的不断加剧,**农商行通过对绩效考核办法的不断调整,引导全行在追求业务规模的同时,更加注重业务发展的质量,关注经营的风险,强调经营的效益,做到自身规模、风险防控和经营效益的有机统一。 强调支农支小定位,打造普惠制金融品牌。**农商行考核办法充分体现“支农支小”的市场定位,在支行年度经营管理目标中明确了小额农贷和小微企业的增长户数和投放增量目标,对户计余额500万元以下的小微企业贷款增加计价权重,对大额贷款减少计价权重。同时在客户经理绩效考核办法中,对客户经理的最低管户数作了规定,要求客户经理最低管户数必须达100户,以此强化小微客户的增量扩面工作,确保涉农贷款和小微企业贷款“两个不低于”目标的实现。 增强经营的成本意识,注重规模与效益结合。目前在**农商行的负债结构中,中长期储蓄存款占比较大,虽然存款的稳定性较高,但随着利率市场化的推进,经营的成本压力不断加大。为适应市场变化,降低经营成本,**农商行组织资金工作的考核政策也在不断调整,逐渐实现由强调规模和稳定性向注重资金成本、强调经营效益转变,并在考核办法中加大对低成本资金的计价标准,以此培养员工的成本意识,引导支行在扩大存款总量的同时优化存款的结构。 强化风险防范机制,突出合规守法经营。**农商行考核办法中,合规、风险类指标权重占41%,主要考核财务管理、信贷管理、安全保卫、廉政建设、不良贷款、抵债资产、违规积分等项目,风险管理指标考核权重超过了银监部门“不低于35%”的监管要求。同时,**农商行建立了绩效工资延期支付机制,根据员工不同岗位,按照不同比例计提绩效工资作为员工风险保障基金,实行三年延期支付,以此促进员工合规和风险意识的提升,绩效工资延期支付比例最高50%,最低10%。 严格考核与人性管理相协调 为保证绩效考核政策的实施,**农商行成立了绩效考核领导小组,制定了绩效考核实施细则,通过多种措施保证考核工作动真碰硬,不走过场,确保考核工作的权威性和严肃性。对考核权重占比较大的存款、贷款、利息收入等考核项目由考核系统直接计算到员工个人,避免了考核工作的人为干预。考核领导小组对全行绩效考核工作进行复核和监督,做到有错必究,充分体现了考核工作的公平、公正、公开性。 **农商行在充分发挥绩效考核体系作用的同时,立足实际,尊重事实,既强调考核政策的刚性约束,也设置了许多人性化的亮点。 一是对支行实行分类管理,调动边远地区、经济不发达地区支行的积极性。**农商行营业网点众多,各网点服务辖区的经济总量、企业数量、居民数量、信用环境差别较大,客观上造成各支行业务发展的不平衡性较为明显,对员工收入也造成较大影响。为解决这一问题,**农商行将所有支行分为四种类别,不同类别的支行考核系数不同,对不发达地区支行实行政策倾斜,增加不发达地区支行的单位绩效工资水平,减小因地区差异造成的员工收入差距。二是对年度百分考核得分达到100分且位居于全县前15名、人均绩效不足全行平均数的支行,由总行年终一次补足至全行平均水平,以充分调动综合管理水平较高但业务规模较小的支行的积极性。 考核不仅仅面向基层,**农商行对总行职能部门以及工作人员的考核也非常具体,并按照工作职责的不同,将业务部门与后台保障部门进行区别考核,允许业务部门在完成经营目标的情况下提高收入水平,并做到同奖同罚,适当拉开业务部门与后台保障部门的收入差距。在考核部门工作的同时,**农商行还将总行中层以上管理人员分别挂钩到支行,并将挂钩支行经营目标完成情况与挂钩人员的履职考核挂钩,从而在全行形成共谋发展的合力,有效推动各项经营目标的顺利完成。 绩效考核看似简单,其实是一项复杂的工程,既没有现成的模版可以直接套用,也不可能做到面面俱到,让所有人都满意。**农商行通过公开、公平、公正地考核每个员工的工作绩效,实事求是地确定并公示每个员工的任务完成情况及岗位职责履行情况,让大家看到考核工作是“一碗水端平”,没有掺杂人为因素和个人成见,使被考核者心服口服。 同时,**农商行每日在内网公布各支行存款、贷款、利息收入、不良贷款和中间业务目标的完成情况以及排名位次,在全行形成了“比学赶超”的良好氛围,员工干事创业热情被有效激发,形成了“不用扬鞭自奋蹄”的良好局面。工作中相互推诿扯皮的少了,想加班多上班的人多了,服务水平提升了,营销意识增强了,全行业务发展水平和市场竞争力也在随之提升。以存款为例,近些年**县银行业金融机构由7家增加到18家,但**农商行存款市场份额不但没有下降,而且还有增加,县域金融主力军的地位日益得到巩固和提升。 本文档由香当网(https://www.xiangdang.net)用户上传

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    文档贡献者

    陈昀

    贡献于2018-10-11

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