力资源理辅助笔记第三讲
1传统事理
1．1传统事薪资理
l 员工够应付生活需
l 象征性意义：员工推测组织中重性价值影响员工观念
l 薪资作激励员工重手段（局限性）
l 国企业员工 暗示权利 ：铁饭碗公费医疗养老金
讨题：果晋升作组织激励手段组织避免会出现中部肥胖症什？
学生发言：
出现肥胖症原：激励手段单
干部
流动机制问题
企业发展发展匹配
消肿方法：绩效考核
老师总结：
晋升属外报酬种外报酬短期激励效长期激励效
工作力强员工权力敏感度低
中层肥胖症仅国企业问题企业普遍存问题
中层绩效考核难标准模糊难量化加中部肥胖导致竞争激烈易出现政治斗争
正消肿负消肿
1．2传统事理局限性
1 事 中心 中心
2维持组织生存保证组织持续发展
3忽视作进导致缺乏激励素
1．3转变方
传统事理模式（位低活动窄偏保守忽视）逐渐转变现代力资源理模式（层次高活动广重前瞻重视）
2．现代力资源理转变基础程
• 现代力资源理基流程
• 传统事理三基功基础引进激励性功作业：
– HR规划（支援性作业）
– 工作分析（支援性作业）
– 绩效评估（支援性作业）
2．1力资源理基流程
全公司计划编制总数（限）
员
招
聘
员
配
置
员
发
展
绩
效
评
估
报
酬
组
织
岗
位
设
计
2．1直线理力资源理责
• 分派适选适位置
• 引导新进员工适应组织(职前引导)
• 训练员工执行新工作
• 改善位员工工作绩效
• 建立具创意性合作气氛並发展良工作关系
• 阐明公司政策作业程序
• 控制力成
• 开发位员工潜
• 建立並维系部门高工作士气
• 维护员工生理心理健康
2．3力资源理员职责力资源作业推动
力资源理员需直属提供项专业建议说明项力资源政策作业效果争取支持时必须员工提供关力资源信息建立良沟通渠道般员工解力资源政策意做法保密员工解力资源作业影响力资源理会落实
2．4战略性力资源理部门
种安排充分重视力资源重性基力资源理服务性咨询性控制性功视部门身直线理者战略合作伙伴（Strategic Business Partner）直接影响企业表现成果属企业终竞争实力重源次处理文件事务性工作传统部门
战略性力资源理部门组织结构（见学手册）
力资源理模式（见学手册）
3．支援性作业——力资源规划
力资源规划预测未组织务环境组织求完成务满足求设计提供力资源程
出力资源问题组织商业需联系起程序力资源规划促力资源理外部环境变化条件保持效程
3．1力资源规划基问题
• 现组织情况样？
• 组织目标什？
• 样实现组织目标？
• 现做？
3．2力资源规划基程序
1力资源现状评估
2根未业务目标力标准预估未需力
3较现力资源未需力资源差距设置力甄补力培训等运作计划
4力资源规划实际运作进行检讨加改进
3．3负责力资源规划单位
力资源规划应健全专职单位推动审查计划评估效益必时提供技术指导做前瞻性规划业务单位承办员较解实际情况应考虑予较权责弹性规划力资源
原考虑列种方式：
（1 ）事部门负责办理单位配合
（2 ）企划部门事部门协解决
（3 ）单位组成务组负责解决
推行中必须树立事观念单位必须通力合作仅负责规划单位推动
3．4力资源规划实例
力评估员编制原
力规划员编制针部门性问题分析建议原：
（）整体效益原：
评估标准公司现力业务量功等现状整体效益基础
（二）济规模原：
力力求精简避免冗员呆发生防止竞争性低法培养专业弊病
（三）弹性运原：
避免部分科室工作分工细导致力重叠现象解决方案二：
方案 破现行功式组织建制专业技术基础成立跨部室机动组统筹调派力相互支援减少高峰时期力足问题
方案二 工作性质相类似部室免形成力重复浪费
（四）效率导原：
1．闲置员存责级应着营企业立场发挥理效妥善运力
2．常性工作情况应九做十工作精神充分发挥力作遇突发高峰时期状况现力配合时员适时调配互补
（五）整合协调原：
工作场紧密性涉控制幅度理数寡沟通协调良否部室组业务性质相部门办公处宜规划相位置
（六）弹性发展原：
力运具灵活弹性员培训应具第二甚第三项专长部室行政助理专职事务性工作外通适评估程序纳入部室专业性工作助理职责提升力品质发展空间
（七）工作简化原：
部室应工作效率化原常检讨作业程序流程适时予修正简化淘汰效作业
（八）名实相符原：
留职停薪数应予适制力运力交均影响应量避免采取该措施造成编制泛滥
（九）职衔致原：
目前部室职衔相名称实质相符建议部室职衔予统部室名称宜致
（十）理提升原：
部分干部理力稍足宜加强领导指导理培训提升干部素质加强部理合理分配工作适时运力发挥团队精神
二实际规划程序
期实际配合环境组织目标分运种统计方法先设定总数部室（级单位数）组数（二级单位数）次根组务性质等素计算组合理理者数利负荷分析检视力适质性施行程序详见列图表
力概估施行程序图
施行程序 运算方法
1．总数设定
（理设定）
（1） 总业务收入预估
（2） 总收入总数回
（3） 均生产力时间
回
check （4）年均数
部室计划编制数合计（限）
（）直线部门
（1）总收入部室数回
部室数计划编制（限）
编
制
完
成
（2）生产力部室数回
2．部室数设定（理设定）
（3）年部室均数
（4）部室数时间回
（二）幕僚部门
（1） 部室年均数
单位数调整素
check （2）部室数时间回
（3）（部室数数）例均
组计划编制数合计（限）
3．组数设定（理设定）
组数计划编制（限）
（1） 年均组数
（2） 组数时间回
check
组合理SOC范围
组理数计划编制（限）
4．组理数设算
设定组数）
（组合理SOC）
现理者数
理者数建议调整
列举影响SOC素
（SOC评量表）
SOC量表评估求出组适监督指数
出组理控制幅度
修正量表
较组实际SOC理SOC
YES
否重差
异
量表评
分问
题？
YES
NO
组合理
SOC设定
NO
1解释重差异原（例：否隐藏理者？）
2建议调整实际SOC（例：增设理者数）
控制幅度量表流程图
1．控制幅度：指位理者直接理部属数工作特性等差异位理者理想控制幅度控制幅度评估量表评估单位理者适宜控制幅度应少
2．影响控制幅度素：部属功致性部属工作位置紧密性部属工作容复杂程度等素部属许指导控制程度部属工作密度部属规划范围复杂程度等素例部属功越致需指导控制程度越低便具较控制幅度
影响控制幅度素 评估尺度
1部属职位功否致 (1)完全致 (2)相致
(工作性质形态类似程度) (3)部分致 (4)致偏低
(5)致性
2部属工作场紧密性 (1)均处工作
(2)半时间处工作
(3)部分时间处工作
(4)工作处颇分散
(5)工作处相距甚远见面易
3部属工作容复杂性 (1)单纯重复
(2)例行工作偏
(否样化具标准作 (3)例行非例行
业模式) (4)工作富变化较固定模式
(5)极富变化复杂
4部属需指导控制程 (1)极需控制
度(部属行处理决定 (2)须少数控制
事务程度) (3)需中度控制
(4)需较常指导控制
(5)需固定严密控制
5部属工作协调密度 (1)少需协调
(2)协调频率略低
(承办业务否需常 (3)协调频率中等
沟通取识解 (4)需较常协调
始利执行) (5)紧密协调
6部属规划范围复杂度 (1)少需规划事务
(承办业务需规划广度 (2)规划范围窄深
深度) (3)规划范围深度约属中等
(4)需做较广泛深入规划
(5)需规划事务甚广泛深入
六项影响SOC素监督指数重示
(1)部属功致性监督指数12345
(2)部属工作位置紧密性监督指数12345
(3)部属工作容复杂性监督指数246810
(4)部属需指导控制程度监督指数3691215
(5)部属工作协调密度监督指数246810
(6)部属规划范围复杂度监督指数246810
评定某单位项素分(监督指数分)加总表出该单位理者控制幅度
监督指数 建议控制幅度
3739 45
3436 46
3133 57
2830 68
2527 79
2224 810
1921 911
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1传统事理
1．1传统事薪资理
l 员工够应付生活需
l 象征性意义：员工推测组织中重性价值影响员工观念
l 薪资作激励员工重手段（局限性）
l 国企业员工 暗示权利 ：铁饭碗公费医疗养老金
讨题：果晋升作组织激励手段组织避免会出现中部肥胖症什？
学生发言：
出现肥胖症原：激励手段单
干部
流动机制问题
企业发展发展匹配
消肿方法：绩效考核
老师总结：
晋升属外报酬种外报酬短期激励效长期激励效
工作力强员工权力敏感度低
中层肥胖症仅国企业问题企业普遍存问题
中层绩效考核难标准模糊难量化加中部肥胖导致竞争激烈易出现政治斗争
正消肿负消肿
1．2传统事理局限性
1 事 中心 中心
2维持组织生存保证组织持续发展
3忽视作进导致缺乏激励素
1．3转变方
传统事理模式（位低活动窄偏保守忽视）逐渐转变现代力资源理模式（层次高活动广重前瞻重视）
2．现代力资源理转变基础程
• 现代力资源理基流程
• 传统事理三基功基础引进激励性功作业：
– HR规划（支援性作业）
– 工作分析（支援性作业）
– 绩效评估（支援性作业）
2．1力资源理基流程
全公司计划编制总数（限）
员
招
聘
员
配
置
员
发
展
绩
效
评
估
报
酬
组
织
岗
位
设
计
2．1直线理力资源理责
• 分派适选适位置
• 引导新进员工适应组织(职前引导)
• 训练员工执行新工作
• 改善位员工工作绩效
• 建立具创意性合作气氛並发展良工作关系
• 阐明公司政策作业程序
• 控制力成
• 开发位员工潜
• 建立並维系部门高工作士气
• 维护员工生理心理健康
2．3力资源理员职责力资源作业推动
力资源理员需直属提供项专业建议说明项力资源政策作业效果争取支持时必须员工提供关力资源信息建立良沟通渠道般员工解力资源政策意做法保密员工解力资源作业影响力资源理会落实
2．4战略性力资源理部门
种安排充分重视力资源重性基力资源理服务性咨询性控制性功视部门身直线理者战略合作伙伴（Strategic Business Partner）直接影响企业表现成果属企业终竞争实力重源次处理文件事务性工作传统部门
战略性力资源理部门组织结构（见学手册）
力资源理模式（见学手册）
3．支援性作业——力资源规划
力资源规划预测未组织务环境组织求完成务满足求设计提供力资源程
出力资源问题组织商业需联系起程序力资源规划促力资源理外部环境变化条件保持效程
3．1力资源规划基问题
• 现组织情况样？
• 组织目标什？
• 样实现组织目标？
• 现做？
3．2力资源规划基程序
1力资源现状评估
2根未业务目标力标准预估未需力
3较现力资源未需力资源差距设置力甄补力培训等运作计划
4力资源规划实际运作进行检讨加改进
3．3负责力资源规划单位
力资源规划应健全专职单位推动审查计划评估效益必时提供技术指导做前瞻性规划业务单位承办员较解实际情况应考虑予较权责弹性规划力资源
原考虑列种方式：
（1 ）事部门负责办理单位配合
（2 ）企划部门事部门协解决
（3 ）单位组成务组负责解决
推行中必须树立事观念单位必须通力合作仅负责规划单位推动
3．4力资源规划实例
力评估员编制原
力规划员编制针部门性问题分析建议原：
（）整体效益原：
评估标准公司现力业务量功等现状整体效益基础
（二）济规模原：
力力求精简避免冗员呆发生防止竞争性低法培养专业弊病
（三）弹性运原：
避免部分科室工作分工细导致力重叠现象解决方案二：
方案 破现行功式组织建制专业技术基础成立跨部室机动组统筹调派力相互支援减少高峰时期力足问题
方案二 工作性质相类似部室免形成力重复浪费
（四）效率导原：
1．闲置员存责级应着营企业立场发挥理效妥善运力
2．常性工作情况应九做十工作精神充分发挥力作遇突发高峰时期状况现力配合时员适时调配互补
（五）整合协调原：
工作场紧密性涉控制幅度理数寡沟通协调良否部室组业务性质相部门办公处宜规划相位置
（六）弹性发展原：
力运具灵活弹性员培训应具第二甚第三项专长部室行政助理专职事务性工作外通适评估程序纳入部室专业性工作助理职责提升力品质发展空间
（七）工作简化原：
部室应工作效率化原常检讨作业程序流程适时予修正简化淘汰效作业
（八）名实相符原：
留职停薪数应予适制力运力交均影响应量避免采取该措施造成编制泛滥
（九）职衔致原：
目前部室职衔相名称实质相符建议部室职衔予统部室名称宜致
（十）理提升原：
部分干部理力稍足宜加强领导指导理培训提升干部素质加强部理合理分配工作适时运力发挥团队精神
二实际规划程序
期实际配合环境组织目标分运种统计方法先设定总数部室（级单位数）组数（二级单位数）次根组务性质等素计算组合理理者数利负荷分析检视力适质性施行程序详见列图表
力概估施行程序图
施行程序 运算方法
1．总数设定
（理设定）
（1） 总业务收入预估
（2） 总收入总数回
（3） 均生产力时间
回
check （4）年均数
部室计划编制数合计（限）
（）直线部门
（1）总收入部室数回
部室数计划编制（限）
编
制
完
成
（2）生产力部室数回
2．部室数设定（理设定）
（3）年部室均数
（4）部室数时间回
（二）幕僚部门
（1） 部室年均数
单位数调整素
check （2）部室数时间回
（3）（部室数数）例均
组计划编制数合计（限）
3．组数设定（理设定）
组数计划编制（限）
（1） 年均组数
（2） 组数时间回
check
组合理SOC范围
组理数计划编制（限）
4．组理数设算
设定组数）
（组合理SOC）
现理者数
理者数建议调整
列举影响SOC素
（SOC评量表）
SOC量表评估求出组适监督指数
出组理控制幅度
修正量表
较组实际SOC理SOC
YES
否重差
异
量表评
分问
题？
YES
NO
组合理
SOC设定
NO
1解释重差异原（例：否隐藏理者？）
2建议调整实际SOC（例：增设理者数）
控制幅度量表流程图
1．控制幅度：指位理者直接理部属数工作特性等差异位理者理想控制幅度控制幅度评估量表评估单位理者适宜控制幅度应少
2．影响控制幅度素：部属功致性部属工作位置紧密性部属工作容复杂程度等素部属许指导控制程度部属工作密度部属规划范围复杂程度等素例部属功越致需指导控制程度越低便具较控制幅度
影响控制幅度素 评估尺度
1部属职位功否致 (1)完全致 (2)相致
(工作性质形态类似程度) (3)部分致 (4)致偏低
(5)致性
2部属工作场紧密性 (1)均处工作
(2)半时间处工作
(3)部分时间处工作
(4)工作处颇分散
(5)工作处相距甚远见面易
3部属工作容复杂性 (1)单纯重复
(2)例行工作偏
(否样化具标准作 (3)例行非例行
业模式) (4)工作富变化较固定模式
(5)极富变化复杂
4部属需指导控制程 (1)极需控制
度(部属行处理决定 (2)须少数控制
事务程度) (3)需中度控制
(4)需较常指导控制
(5)需固定严密控制
5部属工作协调密度 (1)少需协调
(2)协调频率略低
(承办业务否需常 (3)协调频率中等
沟通取识解 (4)需较常协调
始利执行) (5)紧密协调
6部属规划范围复杂度 (1)少需规划事务
(承办业务需规划广度 (2)规划范围窄深
深度) (3)规划范围深度约属中等
(4)需做较广泛深入规划
(5)需规划事务甚广泛深入
六项影响SOC素监督指数重示
(1)部属功致性监督指数12345
(2)部属工作位置紧密性监督指数12345
(3)部属工作容复杂性监督指数246810
(4)部属需指导控制程度监督指数3691215
(5)部属工作协调密度监督指数246810
(6)部属规划范围复杂度监督指数246810
评定某单位项素分(监督指数分)加总表出该单位理者控制幅度
监督指数 建议控制幅度
3739 45
3436 46
3133 57
2830 68
2527 79
2224 810
1921 911
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