专题
撰文／江积海 宣国良
衡计分卡衡量评价企业综合计分指标体系系列财务绩效衡量指标非财务绩效衡量指标综合体更种理方法
衡计分卡
衡计分卡衡量评价企业综合计分指标体系系列财务绩效衡量指标非财务绩效衡量指标综合体更种理方法注意力放企业组织战略目标实现方面卡普兰诺顿衡计分卡作战略理体系基石
先期准备工作
企业根处环境身拥资源进行战略定位确定战略目标企业层面进行沟通教育宣传企业远景战略目标达识时层面抽调理员技术员组成衡计分卡绩效评价团队团队职责确定评价标准建立评价体系收集数数处理考核绩效进行监督实施接纳反馈意见指标修正等整绩效评价流程
贴士
衡记分卡实施流程
（1）简洁明确立公司命远景战略
（2）成立实施团队解释公司命远景战略
（3）企业部层次展开宣传教育沟通
（4）建立财务顾客部运作学成长四类具体指标体系评价标准
（5）数处理根指标体系收集原始数通专家分确定指标权重数进行综合处理分析
（6）指标分解企业部门指标目标进行较发现数变动果关系部门层面衡计分卡作范例部门战略转化衡计分卡程中注意结合部门身特点衡计分卡中应独特部门目标指标
（7）预测制订年季月绩效衡量指标具体数字公司计划预算相结合
（8）年报酬奖励制度营绩效衡表相结合
（9）实施衡计分卡进行月度季度年度监测反馈实施情况
（10）断采员工意见修正衡计分卡指标改进公司战略
图1衡记分卡实施流程
建立衡计分卡评价指标体系
衡计分卡指标体系四部分组成评价指标体系选择应该根行业企业实际情况企业制订战略目标远景制定表1表4详细具体列出四层面常评价指标指标体系较四部分指标进步细分样便层面更细致考察表3部运作程指标根价值链环节细分第二层指标：创新程运作程售服务程程中具体指标列第三层指标样计算程中创新程运作程售服务值值进行横较更细致发现问题产生环节
1
第二层指标
第三层指标
财务指标
盈利指标
净资产收益率
总资产报酬率
资保值增值率
销售利润率
成费利润率
资产营运
总资产周转率
流动资产周转率存货周转率
应收账款周转率
良资产率
偿债力
资产负债率
流动率
速动率
现金流动负债率
增长力
销售增长率
资积累率
总资产增长率
三年利润均增长率
三年资均增长率
固定资产更新率
表1 财务指标构成
2
第二层指标
第三层指标
顾客指标
成
顾客购买成
顾客销售成
顾客安装成
顾客售服务成
质量
质量控制体系
废品率
退货率
时性
准时交货率
产品生产周期
顾客忠诚度
顾客回头率
流失顾客数
挽留顾客成
吸引新顾客力
新顾客数
新顾客率
吸引顾客成
市场份额
占销售总额百分
占该类总产品百分
表2 顾客指标构成
3
第二层指标
第三层指标
部运作流程指标
创新程
R&D占总销售额例
R&D投入回报率
新产品销售收入百分
研发设计周期
运作程
单位成水
理组织成水
生产线成
顾客服务差错率
业务流程畅
售服务程
服务成次
技术更新成
顾客投诉响应时间
订货交货时间
门服务速度
表3 企业部运作流程
4
第二层指标
第三层指标
学创新成长指标
员工素质
员工知识结构
均脱产培训费
均岗培训费
年培训时数
员工均年龄
员工生产力
均产出
均专利
员工顾客认知度
员工忠诚度
员工流动率
高级理技术流失率
员工满意度
员工满意度
员工获提升率
理者部提升率
组织结构力
评价建立沟通机制费
协调部门行动目标费
效沟通评估
团队工作效性评估
传达信息接受反馈均时间
信息系统
软硬件系统投入成
拥PC员工例
软硬件系统更新周期
表4 学创新成长指标
里尤强调企业根具体情况选取关键性指标美国Metro Bank根银行具体情况选取评价指标表示：
财务指标
顾客指标
（1）投资报酬率
（2）收入成长率
（3）储蓄服务成降低额
（4）项服务收入百分
（1）市场占率
（2）顾客关系程度
（3）现顾客保留率
（4）顾客满意度调查
部运作指标
学创新成长指标
（1）产品区利润市场占率
（2）新产品收入占总收入例
（3）种营销渠道交易率
（4）顾客满意度
（5）位推销员潜顾客接触次数
（6）位推销员新客户收入额
（1）员工满意度
（2）位员工均销售额
（3）策略性技术训练成果
（4）策略性资讯提供率
（5）银行激励制度员工目标相容率
表5 美国Metro Bank衡计分卡评价指标
数处理流程
衡计分卡关键步骤数进行综合处理述指标体系出指标分两种类型第类定性指标Metro Bank指标体系中顾客导型指标中顾客关系程度第二类定量指标Metro Bank指标体系中财务指标中投资报酬率类指标应该占指标数具体处理流程图：
F 定性数处理
定性数处理国际通方法采问卷调研法指标体系中定性数需设计调研问卷避免观判断引起失误增加定性指标准确性采隶属度赋值方法定性指标分成7档次（较般较差差差）分应7～1分7～1表示等级等级间指标法程度赋值判断程中已含标准直接计算评价值加权均方法调查结果进行计算
F 定量指标处理
定量指标数值指标释义公司具体情况进行收集数收集需部门配合项定量指标容量纲相直接综合起十分困难说表5中Metro Bank评价指标顾客满意度值假80储蓄服务成降低额较值假说200000两指标间值相关太单位外进行企业横较时家电行业海尔长虹进行较时具体情况会相致评价真会程度失真必须指标进行量纲处理定量指标原值转化评价值
F 确定衡计分卡评价指标权重
指标权重指该指标层指标中占相指标重性程度般100高值层指标项指标重性程度进行分配确定权重较简便合理方法通专家分专家组成结构合理企业中高层理员技术员基层技术理员企业外企业行业熟悉专家行业协会成员学研究机构成员时企业权重选择应根行业企业特点进行分高科技企业技术更新快学创新成长性指标占权重较型企业言美国通公司运作流程畅显重该指标占权重相较银行等金融企业言财务指标事关重该指标权重然较表美国PIONEER石油公司年度奖励制度中衡计分卡类指标权重：
指标构成
第层指标权重
具体指标容
第二层指标权重
财务
60
利润竞争者较
180
投资者报酬率竞争者较
180
成降低计划较
180
新市场销售成长
30
现市场销售成长
30
顾客
10
市场占率
25
顾客满意度调查
25
销商满意度调查
25
销商利润
25
部运营
10
社区环保指数
100
学成长
20
员工工作环境满意度调查
100
员工策略性技水准
70
策略性资讯供应情况
30
总计
100
100
表6 美国PIONEER石油公司年度奖励制度中衡计分卡类指标权重
F 数综合处理
确定定量定性数值项指标权重值数进行综合处理数处理序逆序法计算第三层指标值求第二层指标值第层指标值见图2
(1) 第三层指标值：述求第三层定性定量指标值第三层应指标权重相第三层指标值
(2) 第二层指标值：第三层指标值第二层应指标权重相第二层指标值
(3) 第层指标值(衡计分卡总体值)：第三层指标值第二层应指标权重相第层指标值衡记分卡总体值
终计算结果表：
衡计分卡总体值
第层
指标值
第层指标权重
第二层
指标值
第二层指标权重
第三层
指标值
第三层指标权重
财务
顾客
运作
学
表7 衡计分卡计算结果表
F 数较分析
求终值绝值没意义需数进行较较分横部外部客观观短期长期等层面进行企业企业衡计分卡较企业部部门部门衡计分卡较员工员工衡计分卡较表8时间层面W企业发展进行较较前考虑较象选择具性较标准公开公公正
时间
1998
变动
1999
变动
2000
变动
2001
变动
2002
变动
衡计分卡总体值
财务
顾客
运作
学
表8 1998年~2002年W企业衡计分卡值指标较变动表
表指标变动情况数分析中发现问题果关系总结验教训项指标发生正变动较说明该项指标运作较部门绩效薪酬体系挂钩绩效员工部门进行激励总结验进行推广项指标发生反变动较说明该指标运作较差应追溯源根果关系找原采取相应措施解决问题
附：某企业实施衡计分卡案例
S企业家1998年成立中型物流配送公司着物流配送行业竞争加剧S企业感觉巨营压力时理员战略意识较模糊知手外员工积极性高2003年企业高层拟企业进行业务流程重组时建立相应企业员工绩效考核体系绩效薪酬体系相关联激励员工实现利润增长外S企业拟2003年引进电子商务时物流业游企业建立战略联盟关系S企业2002年底应衡计分卡企业绩效进行评价发现问题2003年战略付量化采实行改进行动
战略目标指标体系确定
衡计分卡关键战略目标转化实际行动首S公司战略目标分解成四部分逐层分解成具体指标体系
第层指标
战略目标
第二层指标
财务
² 利润增长
利润边际
收入员工
市场份额
投资回报率
顾客
² 更高顾客满意度
顾客满意度
投诉数目
投诉限额
运作流程
² 改进理流程
² 改进配送系统
² 降低库存成
时交货率
缺陷数目
库存成
存货周转率
流程效率
质量指数
学成长
² 应电子商务性
² 增加协作项目中员工满意度
² 联盟市场战略
气氛改进
工作环境指数
员工满意
培训
表1 S公司战略目标解释分解
S公司衡计分卡数处理程
建立衡计分卡根关历史数设定项指标进行计分反映出企业财务顾客部营程学成长等四方面业绩状况发展趋势企业总体业绩状况发展趋势程关键计算衡计分卡项指标分值面根S公司数步骤计算指标分值：
第前面叙述方法建立指标体系设计相应指标体系表
第二收集定量数进行量纲处理计量单位指标值进行量纲处理时算数填入表［4］
第三计算定性数根定性指标设计调研问卷调研问卷结果进行处理数填入表［4］
第四确定权重通专家分法确定两层次指标权重第二层第层指标权重数分填入表［5］［2］
第五计算单项指标分先第二层指标倒推出第层指标值表示第层指标值［6］＝［4］×［5］然计算［7］＝［2］×［6］
第六计算衡计分卡总分值四方面指标分值［7］加总该企业综合业绩分值［8］＝∑［7］
第七述求值填入衡记分卡中表3示
[1]
指标
[2]
第层权重()
[3]
第二层指标
[4]
第二层指标值
[5]
第二层权重
第层指标值
衡计分卡值
财务
486
利润率
41
191
189
092
118
收入员工
35
60
市场份额
36
68
投资回报率
39
167
顾客
281
顾客满意度
24
142
062
017
投诉数目
18
87
退货率
23
52
部运作流程
159
时交货率
29
23
053
008
缺陷数目
27
21
库存成
34
27
存货周转率
38
29
流程效率
45
31
质量指数
20
28
学成长
64
气氛改进
23
14
012
001
信息技术
12
15
员工满意度
25
21
培训费
11
14
总计
100
100
118
表2 S公司2002年10月份衡计分卡数计算程
S公司衡记分卡
起始时间：2002101 终止时间：20021031
月
实际值预算值()
累积
实际值预算值()
指标
实际值
预算值
实际值
预算值
财务
092
顾客
017
运作流程
008
学成长
001
衡计分卡值
118
理员评：
表3 S公司衡记分卡
S公司衡计分卡数分析
说明指标分值实际意义假设1998年~2003年数值图示图出变动趋势
1998
1999
2000
2001
2002
2003预测值
变动趋势
衡计分卡
总值
11092
1062
118
12508
1534
177
财务
08648
0828
092
09752
1196
138
顾客
01598
0153
017
01802
0221
0255
运作
00752
0072
008
00848
0104
012
学
00094
0009
001
00106
0013
0015
表4 2003年S企业衡计分卡值预测表
外必考察关键指标尤波动较第层指标进步考察该第层指标第二层指标考察衡记分卡果关系图1示假顾客指标波动较顾客满意度进行考察图1表5示S企业工作重点应该放顾客理部流程方面致力吸引新顾客提高顾客增长率减少交货时间提高服务速度加R&D投入降低新产品市周期
2003年预测值定例分配四指标时定例分配部门进步细分关键员工
时 间
2001第四季度
2002第季度
2002第二季度
2002第三季度
2002第四季度
2003第季度
顾客满意度
856
866
803
821
845
876
外企业间衡计分卡进行较说明问题假设S企业行业竞争手Q企业2000年~2003年数表5中出相应差异竞争手数较难取方面较存困难
2000
2001
2002
S企业
Q企业
S企业
Q企业
S企业
Q企业
衡计分卡
总值
11092
19966
118
2773
1534
34385
财务
08648
15566
092
2162
1196
26808
顾客
01598
02876
017
03995
0221
04953
运作
00752
01354
008
0188
0104
02331
学
00094
00169
001
00235
0013
00291
表5 2003年S企业衡计分卡值预测表
项目时间进度
根做项目情况致估计实施进度表6公司实施衡计分卡项目时方面成立项目团队做助验知名度较高衡计分卡实施验咨询公司做数处理模块安装国外理软件公司开发评价软件样减少计算量时进行评价时软件界面友易操作包含信息量较通图表更直观观察指标变动趋势部分软件动生成报告量减少工作量数中企业企业言没软件做方面计算量占工工时次进行评价时重复工作面计算程出复杂建议实施企业编写简单程序算法克服计算问题
项目实施程
公司需天数
咨询公司需天数
项目计划
5
5
1 战略分析
2 战略目标范围
3 界定务资源
4 制订全面计划
5 设定事件转折点
6 概预算
建立指标体系
20
10
7 理层沟通员工教育
8 组建实施团队
9 目前业务流程分析
10 重组业务流程
11 界定责
12 次沟通达成识
13 建立评价指标体系
14 解释类指标体系
数综合处理
5
3
15 数收集
16 数处理
17 数分析分解
制定措施实施
10
10
18 分析果衡关系
19 制定措施实施
反馈修正指标
总 计
40
28
表6 企业首次衡计分卡项目实施估计时间进度
作者单位：海交通学安泰理学院
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撰文／江积海 宣国良
衡计分卡衡量评价企业综合计分指标体系系列财务绩效衡量指标非财务绩效衡量指标综合体更种理方法
衡计分卡
衡计分卡衡量评价企业综合计分指标体系系列财务绩效衡量指标非财务绩效衡量指标综合体更种理方法注意力放企业组织战略目标实现方面卡普兰诺顿衡计分卡作战略理体系基石
先期准备工作
企业根处环境身拥资源进行战略定位确定战略目标企业层面进行沟通教育宣传企业远景战略目标达识时层面抽调理员技术员组成衡计分卡绩效评价团队团队职责确定评价标准建立评价体系收集数数处理考核绩效进行监督实施接纳反馈意见指标修正等整绩效评价流程
贴士
衡记分卡实施流程
（1）简洁明确立公司命远景战略
（2）成立实施团队解释公司命远景战略
（3）企业部层次展开宣传教育沟通
（4）建立财务顾客部运作学成长四类具体指标体系评价标准
（5）数处理根指标体系收集原始数通专家分确定指标权重数进行综合处理分析
（6）指标分解企业部门指标目标进行较发现数变动果关系部门层面衡计分卡作范例部门战略转化衡计分卡程中注意结合部门身特点衡计分卡中应独特部门目标指标
（7）预测制订年季月绩效衡量指标具体数字公司计划预算相结合
（8）年报酬奖励制度营绩效衡表相结合
（9）实施衡计分卡进行月度季度年度监测反馈实施情况
（10）断采员工意见修正衡计分卡指标改进公司战略
图1衡记分卡实施流程
建立衡计分卡评价指标体系
衡计分卡指标体系四部分组成评价指标体系选择应该根行业企业实际情况企业制订战略目标远景制定表1表4详细具体列出四层面常评价指标指标体系较四部分指标进步细分样便层面更细致考察表3部运作程指标根价值链环节细分第二层指标：创新程运作程售服务程程中具体指标列第三层指标样计算程中创新程运作程售服务值值进行横较更细致发现问题产生环节
1
第二层指标
第三层指标
财务指标
盈利指标
净资产收益率
总资产报酬率
资保值增值率
销售利润率
成费利润率
资产营运
总资产周转率
流动资产周转率存货周转率
应收账款周转率
良资产率
偿债力
资产负债率
流动率
速动率
现金流动负债率
增长力
销售增长率
资积累率
总资产增长率
三年利润均增长率
三年资均增长率
固定资产更新率
表1 财务指标构成
2
第二层指标
第三层指标
顾客指标
成
顾客购买成
顾客销售成
顾客安装成
顾客售服务成
质量
质量控制体系
废品率
退货率
时性
准时交货率
产品生产周期
顾客忠诚度
顾客回头率
流失顾客数
挽留顾客成
吸引新顾客力
新顾客数
新顾客率
吸引顾客成
市场份额
占销售总额百分
占该类总产品百分
表2 顾客指标构成
3
第二层指标
第三层指标
部运作流程指标
创新程
R&D占总销售额例
R&D投入回报率
新产品销售收入百分
研发设计周期
运作程
单位成水
理组织成水
生产线成
顾客服务差错率
业务流程畅
售服务程
服务成次
技术更新成
顾客投诉响应时间
订货交货时间
门服务速度
表3 企业部运作流程
4
第二层指标
第三层指标
学创新成长指标
员工素质
员工知识结构
均脱产培训费
均岗培训费
年培训时数
员工均年龄
员工生产力
均产出
均专利
员工顾客认知度
员工忠诚度
员工流动率
高级理技术流失率
员工满意度
员工满意度
员工获提升率
理者部提升率
组织结构力
评价建立沟通机制费
协调部门行动目标费
效沟通评估
团队工作效性评估
传达信息接受反馈均时间
信息系统
软硬件系统投入成
拥PC员工例
软硬件系统更新周期
表4 学创新成长指标
里尤强调企业根具体情况选取关键性指标美国Metro Bank根银行具体情况选取评价指标表示：
财务指标
顾客指标
（1）投资报酬率
（2）收入成长率
（3）储蓄服务成降低额
（4）项服务收入百分
（1）市场占率
（2）顾客关系程度
（3）现顾客保留率
（4）顾客满意度调查
部运作指标
学创新成长指标
（1）产品区利润市场占率
（2）新产品收入占总收入例
（3）种营销渠道交易率
（4）顾客满意度
（5）位推销员潜顾客接触次数
（6）位推销员新客户收入额
（1）员工满意度
（2）位员工均销售额
（3）策略性技术训练成果
（4）策略性资讯提供率
（5）银行激励制度员工目标相容率
表5 美国Metro Bank衡计分卡评价指标
数处理流程
衡计分卡关键步骤数进行综合处理述指标体系出指标分两种类型第类定性指标Metro Bank指标体系中顾客导型指标中顾客关系程度第二类定量指标Metro Bank指标体系中财务指标中投资报酬率类指标应该占指标数具体处理流程图：
F 定性数处理
定性数处理国际通方法采问卷调研法指标体系中定性数需设计调研问卷避免观判断引起失误增加定性指标准确性采隶属度赋值方法定性指标分成7档次（较般较差差差）分应7～1分7～1表示等级等级间指标法程度赋值判断程中已含标准直接计算评价值加权均方法调查结果进行计算
F 定量指标处理
定量指标数值指标释义公司具体情况进行收集数收集需部门配合项定量指标容量纲相直接综合起十分困难说表5中Metro Bank评价指标顾客满意度值假80储蓄服务成降低额较值假说200000两指标间值相关太单位外进行企业横较时家电行业海尔长虹进行较时具体情况会相致评价真会程度失真必须指标进行量纲处理定量指标原值转化评价值
F 确定衡计分卡评价指标权重
指标权重指该指标层指标中占相指标重性程度般100高值层指标项指标重性程度进行分配确定权重较简便合理方法通专家分专家组成结构合理企业中高层理员技术员基层技术理员企业外企业行业熟悉专家行业协会成员学研究机构成员时企业权重选择应根行业企业特点进行分高科技企业技术更新快学创新成长性指标占权重较型企业言美国通公司运作流程畅显重该指标占权重相较银行等金融企业言财务指标事关重该指标权重然较表美国PIONEER石油公司年度奖励制度中衡计分卡类指标权重：
指标构成
第层指标权重
具体指标容
第二层指标权重
财务
60
利润竞争者较
180
投资者报酬率竞争者较
180
成降低计划较
180
新市场销售成长
30
现市场销售成长
30
顾客
10
市场占率
25
顾客满意度调查
25
销商满意度调查
25
销商利润
25
部运营
10
社区环保指数
100
学成长
20
员工工作环境满意度调查
100
员工策略性技水准
70
策略性资讯供应情况
30
总计
100
100
表6 美国PIONEER石油公司年度奖励制度中衡计分卡类指标权重
F 数综合处理
确定定量定性数值项指标权重值数进行综合处理数处理序逆序法计算第三层指标值求第二层指标值第层指标值见图2
(1) 第三层指标值：述求第三层定性定量指标值第三层应指标权重相第三层指标值
(2) 第二层指标值：第三层指标值第二层应指标权重相第二层指标值
(3) 第层指标值(衡计分卡总体值)：第三层指标值第二层应指标权重相第层指标值衡记分卡总体值
终计算结果表：
衡计分卡总体值
第层
指标值
第层指标权重
第二层
指标值
第二层指标权重
第三层
指标值
第三层指标权重
财务
顾客
运作
学
表7 衡计分卡计算结果表
F 数较分析
求终值绝值没意义需数进行较较分横部外部客观观短期长期等层面进行企业企业衡计分卡较企业部部门部门衡计分卡较员工员工衡计分卡较表8时间层面W企业发展进行较较前考虑较象选择具性较标准公开公公正
时间
1998
变动
1999
变动
2000
变动
2001
变动
2002
变动
衡计分卡总体值
财务
顾客
运作
学
表8 1998年~2002年W企业衡计分卡值指标较变动表
表指标变动情况数分析中发现问题果关系总结验教训项指标发生正变动较说明该项指标运作较部门绩效薪酬体系挂钩绩效员工部门进行激励总结验进行推广项指标发生反变动较说明该指标运作较差应追溯源根果关系找原采取相应措施解决问题
附：某企业实施衡计分卡案例
S企业家1998年成立中型物流配送公司着物流配送行业竞争加剧S企业感觉巨营压力时理员战略意识较模糊知手外员工积极性高2003年企业高层拟企业进行业务流程重组时建立相应企业员工绩效考核体系绩效薪酬体系相关联激励员工实现利润增长外S企业拟2003年引进电子商务时物流业游企业建立战略联盟关系S企业2002年底应衡计分卡企业绩效进行评价发现问题2003年战略付量化采实行改进行动
战略目标指标体系确定
衡计分卡关键战略目标转化实际行动首S公司战略目标分解成四部分逐层分解成具体指标体系
第层指标
战略目标
第二层指标
财务
² 利润增长
利润边际
收入员工
市场份额
投资回报率
顾客
² 更高顾客满意度
顾客满意度
投诉数目
投诉限额
运作流程
² 改进理流程
² 改进配送系统
² 降低库存成
时交货率
缺陷数目
库存成
存货周转率
流程效率
质量指数
学成长
² 应电子商务性
² 增加协作项目中员工满意度
² 联盟市场战略
气氛改进
工作环境指数
员工满意
培训
表1 S公司战略目标解释分解
S公司衡计分卡数处理程
建立衡计分卡根关历史数设定项指标进行计分反映出企业财务顾客部营程学成长等四方面业绩状况发展趋势企业总体业绩状况发展趋势程关键计算衡计分卡项指标分值面根S公司数步骤计算指标分值：
第前面叙述方法建立指标体系设计相应指标体系表
第二收集定量数进行量纲处理计量单位指标值进行量纲处理时算数填入表［4］
第三计算定性数根定性指标设计调研问卷调研问卷结果进行处理数填入表［4］
第四确定权重通专家分法确定两层次指标权重第二层第层指标权重数分填入表［5］［2］
第五计算单项指标分先第二层指标倒推出第层指标值表示第层指标值［6］＝［4］×［5］然计算［7］＝［2］×［6］
第六计算衡计分卡总分值四方面指标分值［7］加总该企业综合业绩分值［8］＝∑［7］
第七述求值填入衡记分卡中表3示
[1]
指标
[2]
第层权重()
[3]
第二层指标
[4]
第二层指标值
[5]
第二层权重
第层指标值
衡计分卡值
财务
486
利润率
41
191
189
092
118
收入员工
35
60
市场份额
36
68
投资回报率
39
167
顾客
281
顾客满意度
24
142
062
017
投诉数目
18
87
退货率
23
52
部运作流程
159
时交货率
29
23
053
008
缺陷数目
27
21
库存成
34
27
存货周转率
38
29
流程效率
45
31
质量指数
20
28
学成长
64
气氛改进
23
14
012
001
信息技术
12
15
员工满意度
25
21
培训费
11
14
总计
100
100
118
表2 S公司2002年10月份衡计分卡数计算程
S公司衡记分卡
起始时间：2002101 终止时间：20021031
月
实际值预算值()
累积
实际值预算值()
指标
实际值
预算值
实际值
预算值
财务
092
顾客
017
运作流程
008
学成长
001
衡计分卡值
118
理员评：
表3 S公司衡记分卡
S公司衡计分卡数分析
说明指标分值实际意义假设1998年~2003年数值图示图出变动趋势
1998
1999
2000
2001
2002
2003预测值
变动趋势
衡计分卡
总值
11092
1062
118
12508
1534
177
财务
08648
0828
092
09752
1196
138
顾客
01598
0153
017
01802
0221
0255
运作
00752
0072
008
00848
0104
012
学
00094
0009
001
00106
0013
0015
表4 2003年S企业衡计分卡值预测表
外必考察关键指标尤波动较第层指标进步考察该第层指标第二层指标考察衡记分卡果关系图1示假顾客指标波动较顾客满意度进行考察图1表5示S企业工作重点应该放顾客理部流程方面致力吸引新顾客提高顾客增长率减少交货时间提高服务速度加R&D投入降低新产品市周期
2003年预测值定例分配四指标时定例分配部门进步细分关键员工
时 间
2001第四季度
2002第季度
2002第二季度
2002第三季度
2002第四季度
2003第季度
顾客满意度
856
866
803
821
845
876
外企业间衡计分卡进行较说明问题假设S企业行业竞争手Q企业2000年~2003年数表5中出相应差异竞争手数较难取方面较存困难
2000
2001
2002
S企业
Q企业
S企业
Q企业
S企业
Q企业
衡计分卡
总值
11092
19966
118
2773
1534
34385
财务
08648
15566
092
2162
1196
26808
顾客
01598
02876
017
03995
0221
04953
运作
00752
01354
008
0188
0104
02331
学
00094
00169
001
00235
0013
00291
表5 2003年S企业衡计分卡值预测表
项目时间进度
根做项目情况致估计实施进度表6公司实施衡计分卡项目时方面成立项目团队做助验知名度较高衡计分卡实施验咨询公司做数处理模块安装国外理软件公司开发评价软件样减少计算量时进行评价时软件界面友易操作包含信息量较通图表更直观观察指标变动趋势部分软件动生成报告量减少工作量数中企业企业言没软件做方面计算量占工工时次进行评价时重复工作面计算程出复杂建议实施企业编写简单程序算法克服计算问题
项目实施程
公司需天数
咨询公司需天数
项目计划
5
5
1 战略分析
2 战略目标范围
3 界定务资源
4 制订全面计划
5 设定事件转折点
6 概预算
建立指标体系
20
10
7 理层沟通员工教育
8 组建实施团队
9 目前业务流程分析
10 重组业务流程
11 界定责
12 次沟通达成识
13 建立评价指标体系
14 解释类指标体系
数综合处理
5
3
15 数收集
16 数处理
17 数分析分解
制定措施实施
10
10
18 分析果衡关系
19 制定措施实施
反馈修正指标
总 计
40
28
表6 企业首次衡计分卡项目实施估计时间进度
作者单位：海交通学安泰理学院
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