全面预算管理研究报告


目 录
第章 全面预算理研究 5
第节 传统预算理相关研究 5
预算制度演进 5
二企业预算理理实践现状 10
三预算概念 13
四企业预算功 14
五预算限制 17
第二节 全面预算理研究 18
课题背景 18
二课题意义研究目标 20
三研究框架 20
四研究程 21
五研究方法 22
六容 23
第二章 企业实施预算需具备保障机制 32
第节 建立全员参制度 32
预算理机制效运行前提 32
二预算理机制良运行重条件 32
第二节 完善生产理制度 33
生产理制度生产程含义 33
二建立生产理制度必性 33
第三节 建立质量理制度 34
建立质量理制度必性 34
二建立质量理制度 34
第四节 优化企业理制度 34
优化企业理制度必性 34
二制订激励制度 35
第五节 健全会计财务制度 35
第三章 预算理组织机构构建 36
第节 设置预算理委员会必性 36
第二节 预算理委员会构成职责 37
第三节 预算理责网络建立 38
第四章 预算模式预算方法选择 47
第节 企业发展阶段预算模式 47
处初创期企业预算理——资预算起点预算理模式 47
二企业增长期预算理——销售起点预算理模式 48
三市场成熟期预算理——成控制起点预算理模式 49
四衰退期预算理——现金流量起点预算理模式 51
五A公司预算理模式预算方法选择 53
第二节 预算制定程中选择预算方法 53
弹性预算 53
二零基预算 59
三滚动预算 63
四A公司预算方法选择 64
第五章 预算规划编制 66
第节 预算目标达 66
第二节 预算编制容说明 68
第三节 销售规划预算编制 72
第四节 生产规划预算编制 76
第五节 制造成规划预算编制 79
第六节 销费规划预算编制 93
第七节 资支出规划预算编制 97
第八节 现金规划预算编制 101
第九节 预算编成 111
第六章 预算执行 123
第节 预算执行配合条件 123
第二节 预算编成发布传达 125
第三节 预算执行事中控制 126
第七章 预算控制 127
第节 控制基目 127
第二节 控制基素 127
第三节 年度预算控制 127
第四节 差异分析 136
第五节 业绩报告 140
第八章 预算理考评激励机制 142
第节 预算考评 142
预算考评作 142
二预算考评原 143
三预算考评层次容 144
第二节 预算考评激励措施 145
预算考评激励措施 145
二A公司预算考核 145
第九章 预算理体系建立实施 147
第节 预算理体系建立 147
第二节 方法体系细化制度实施办法 148


第章 全面预算理研究
组织效营运理者面务着环境日趋复杂变规模断膨胀组织越越难控制解决问题理者利种效方法技术加规划控制达组织定目标天组织预算进行规划控制见预算制度组织营运中种效理工具技术预算理身断发展章先传统预算理进行教全面研究基础展开全面预算理研究

第节 传统预算理相关研究
预算制度演进
预算（Budget）字导源法文Bougette意思指皮革制成袋子（Leather Bag）公文包十九世纪中英国财政臣（Chancellor of Excheqer）种惯提出年度税收需求时常英国议员面前开公文包展示需求数字财政臣公文包意指年度岁入岁出预算数约八七O年时Budget字正式出现财政臣公文包中文件预算制度初源
代预算制度创始英国发扬美国西欧国家财政史政治制度预算制度形成代议政体兴起密切关联预算制度演进程中受代议政治发展影响外受国民济发展代科学理方法影响
预算制度导入首先政府机构推广企业组织
（）早期预算制度英国发展
二五年约翰王批准宪章宪章规定：国土非众议会意征收兵役免税辅助金……规定约翰王征收某封建税时听贵族意见宪章签字久众议会变成议会二九七年时明确规定国王维持政府必须收入应议会认种规定未问题解决造成国王议会间长期门争英国宪法史（
Constitutinal History of England）里叙述透澈直十七世纪国王议会意增加收入尤詹姆士世查理世查理世六四九年杀原反抗议会结果
早公元三四四年议会求国王钱须议会决定途支议会分配费起点事实议会没真正办理查帐工作十七世纪末议会分配政府费权限完全确定分配费控制支出直十八世纪开始议会真正行
议会政府费充分权利允许拒绝时议会开始决定费途明白加分配种处理结果政府财政免国王擅作张遵循种计划种计划年需议会提出长时期议会行政机构发展出种类似现代预算财政计划
(二)九二年前预算制度
美国政府创立时国会种观念认予总统太权力非常危险观念影响总统概算汇编协调完全置身事外实际编制概算者行政部门时仅国会权修改该项概算财政部指定报送概算国会代表已职责部门送概算次序汇编成册名概算书然报送国会财政部长权修改项概算时适性正确性作建议
期间美国预算制度特点：
1联邦机构分国会提出预算案统机构协调行政部门概算编制整政府预算案总统权限加修改概算
2拨款法案分细密致行政首长法动拨款数额
3拨款法案通机构控制行政部门理款项致机构普遍造成亏空情形
4国会旨限制超额支出愿效支出达成目标影响
（三）九二年九三五年预算制度（传统预算制度时期）
阶段目标中央控制切开支支出途种类编制预算Taft总统命令成立济效益委员会报告促成九二年联邦政府制订（预算会计法案）（The Budget and Accounting Act）作编制预算基础法案容：
1 编制预算全部职责赋予总统
2 财政部设立预算局授权办理部门机构概算汇集协调修正增减事项等求单位提供资料时审查文件记录该局负责研究工作达成济效目必时协助国会办理项事务
3 国会特求外联邦政府机构直接国会接触
4 规定部门机构指定位官员作预算官担机构连络事宜
5 求总统递送增加收入计划
6 设置会计总处审计长
预算局求部门机构预算局提出预算文件必须列明行政单位需支出项目事费旅费印刷费……等详细途分类编成预算功系控制支出目防止正支出传统预算制度
（四）九三六年九五四年预算制度（绩效预算制度时期）
阶段预算制度理中心绩效预算（Performance Budget）时期种预算功控制（Control）中心发展理（Management）中心原：
1国会承认总统领导位：总统预算权情况演变增强九三年Taft总统时预算会计法案规定总统年月十五日国会提出预算书预算局协助关预算编制法案国会承认预算书重九三九年预算局改隶属总统府秉承总统命令行预算职权样预算权开始行政部门国会完全违背总统财政政策否须财务失调担负责
2科学理发展影响：科学理强调计划效率种科学理精神应预算理方面绩效预算制度九三九年九月八日总统颁布行政命令规定预算局职责协助总统编制预算拟编政府预算计划监督制预算行政事项事研讨行政理改进计划行政部门机构作关改良行政组织实施建议协助总统更济更效方法推行政府业务总统解单位业务计划进展情况等相求政府组织理力求改进发展希政府工作开展更济更效率
3想预算理成公行政理效工具二十世纪政府行政权扩公支出增加支出浪费显示政府施政容成效赖进步预算理制度政府预算机构作业范围扩展整预算关事项预算显示计划业务成达成绩效预算成关系公元九三O年代半期罗斯福总统实施新政联邦政府支出幅度扩张济社会产生极影响特需效预算制度作理工具九四七年胡佛委员会（Hoover Commission）建议张职业务计划基础达效率理目
（五）九五五年九七六年预算制度（设计计划预算制度时期）
阶段设计中心设计计划预算制度（Planning Progamming Budgeting System PPBS）时期绩效预算显示政府业务水准计划完成预测成效益产出（Output）目标指种制度两缺点：业务单位狭隘位义计划设计机关单位体果业务涉两机关会缺乏整体性考虑二预算限年度部份建设工程言片断已组织未目标政策设计法作连贯性考虑
九五年杜邦公司（Dupont Corporation）倡议计划预算（Programming Budgeting）观念项观念发展慢九四二年美国联邦战时生产局（War Production Bureau）建立控制制度制定生产需求方案控制材料方案政府实施计划预算开始九四九年九六O年间兰特公司（Rand Co）联邦空军事武器系统分析计划预算发展出设计计划预算观念九六年月麦拉玛拉（Robert S McNamara）美国国防部长时席奇（Charles J Hitch）会计长席奇建议麦拉玛拉采效率观念改进国防部财务理预算编制程序结果麦拉玛拉充分信陆海空部充分支持半年研究断加补充修正设计计划预算制度成切实行确发挥预期功效制度九六五年十月十二日美国联邦政府预算局奉总统指示发布第66—3号通告求11部级机关11独立机关计22单位推行设计计划预算制度预算局通告中外指定17单位实施九六七年七月十八日预算局发布第68—2号通告指定新设立交通部采纳制度九六八年月日8机构相继实施新制度该制度积极推行
根美国总统九六五年八月通令联邦政府机关实施制度时文告说明设计计划预算制度求机关：
1 建立国家目标目基础长期计划设计
2 应系统化分析表达技术机关首长总统检讨决策代计划根符合国家目标
3 通盘考虑较项计划效益成
4 年度基础充分表达项计划预算成预算效果
时美国总统文告中说：制度增进力控制计划预算计划预算控制研究目标计划拟定检讨工作须年断循环进行预算编制期间加注意
知设计计划预算着重计划目标设计资源统筹分配阶段预算制度特强调设计国家目标前提破机关间机关单位位义资源作济效分配利
（六）九七七年预算制度（零基预算制度时期）
九六二年美国农业部长命令部属编制九六四年会计年度预算时强调计划必须头审核预算年度拟定变动部份予审核没引进零基预算（ZeroBase Budgeting）特殊技术该部时预算局国会提出预算书绩效预算零基预算供部额外作业计划预算员遵循面指示编制零基预算许文件预算编制耗费较常更时间精力
九六七年德州仪器公司皮尔（Peter A Pyhrr）先生首先部属研究部门试行零基预算逐年扩展整公司时该公司正值景气推行制度成绩斐然九七O年皮尔德州仪器公司服务推行项预算制度验编著出零基预算法（ZeroBase Budgeting）书发表哈佛商业评双月刊十月十二月号时卡特总统选美国乔治亚州州长卡特读该文皮尔赏识邀请皮尔参加州政府工作建立零基预算制度
九七四年十月邓氏评（Dun's Review）发表篇莫瑞（Thomas Murray）文零基预算困难工作（The Tough Job of ZeroBase Budgeting）文章介绍干机构推行制度验文章发表方反应纷沓时正值济景气中期企业理局正衰退利润寻找项适工具引起理者重视九七六年已12州政府四百余企业机构采九七七年二月十四日美国总统卡特令级行政官员运零基预算方法编制九七九会计年度预算
二企业预算理理实践现状
（）国外企业预算理理实践现状
1预算理西方国家企业应极普遍
尤美国日西欧数企业利预算进行理预算理视企业实现理控制评价分部理计划分部营计划运行力效方法美国
Pasy公司财务长Yardley描述公司预算控制系统时指出：预算作指导分部着公司总目标前工具预算作远远超简单财务报告职ChoiCzechowicz跨国公司项调查中发现回复者评价子公司业绩时实际预算相较业绩评价系统英国CKN集团认：预算会计师会计目准备会计工具确保集团战略目标实现组织手段日企业预算理做计划控制机结合综合性利益理手段满足代分权理组织普引起统合化必性高理营阶层理者活动加统合迈企业目标实行集权理采取综合性利益理手段
2预算理西方企业中应国家运行模式
美国企业预算般高层理者作出预算程进行编制预算时张销售预算编制优先部门预算编制采取销售预测部门预算编制程中加说明方法种模式外界环境变化反应较快责较明确利调动中基层理员积极性日企业预算般集体作出先确定公司整体纲领性利益计划设定预算编制方针根预算编制方针编制预算预算程次协商研究种典型参型预算西方学者认日企业预算方式集中理者智慧考虑问题较周推行起较容易产生实际效果较运行模式西方企业预算理企业发展战略紧密结合数企业设专门机构市场进行预测制订预算特注意编制体现企业发展中长期预算包括组织目标事理目标相应正式预算加保证特日德国企业尤重视事目标预算
3西方国家跨国公司预算作实现理控制子公司营业绩进行评价
企业集团决策者没行非正式控制工具更加强调满足预算求理理界实务界断预算理进行更深入研究推行作业成法（ABC）闻名西方企业营学界国际研究机构（CAM—I）正研究项名超越预算（Beyond Budgeting）计划企业预算理够更加适应复杂变市场环境
（二）企业预算理国应发展
1计划济时期预算
计划济时期基国财政预算制度企业生产销售等全部纳入财政预算国家计划济体制运行然企业预算理定发展种预算机制完全财政预算融体企业预算附属国家财政预算成国家财政预算组成部分没形成完整独立预算理体系
20世纪50年代国部分企业开始实行定额理60年代推广班组核算理80年代推行部银行责会计制度济责制全面质量理市场预测目标理等18种企业理方法理方法强化企业理起定积极作
2引进先进理制度
着市场济发展企业理模式需断创新完善改革开放西方国家企业现代化理理引入国门20世纪80年代初期西方理会计理洋中国企业中预算理全面预算总体预算（Comprehensive Budget）形式作理会计分支部分企业采预算理国企业中应定发展企业理中发挥独特作
3预算理实践
种背景激烈市场竞争中进步强化企业理工作企业创造出更济效益企业预算理模式理方法西方国家企业中应成功引入国企业理理实务国部分企业开始积极探索适合国国情企业预算理模式山东华乐集团1988年开始探索目标利润导企业预算理模式中国新兴铸联合公司1994年企业部推行企业预算理机制海华谊（集团）公司浙江交联电缆限公司杭州风铁集团公司等企业企业预算理进行益探索积累定验企业预算理进行探索然企业应立足点理会计角度企业运行质量明显提高步入良性循环轨道创造出较济效益时诸成导预算理模式销售导预算理模式利润导预算理模式现金流量导预算理模式相继出现
三预算概念
预算般解释：
1 组织营运准绳控制营运进行种财务计划
2 未成估计
3 关力物力资源运系统计划
外诸学者预算作定义：
Chris Argyris预算定义种控制成会计技术
Harold Bierman Jr 认两类预算：种预测（Forecast）告诉理员未处种位标准（Standard）告诉理员预定效率水准否已维持达成
Fremgen认预算广泛协调计划财务条件表达
Charles THorngren认预算行动计划数量表达
Glenm A Welsh认企业预算种涵盖未定期间营运活动程计划企业高理者整企业部门预先设定目标策略方案正式表达
总言预算具列特点：
1 预算种整体营计划
2 预算财务数字表达未预测
3 未预期特定计划（包含长期中期短期）
4 预算体组织
5 预算包括切财务收入支出
6 预算表达相系统便分析较
7 预算须相关机构审议通
8 预算执行准
9 预算书面文件
四企业预算功
企业预算企业追求稳定成长营理缺少利器否编制预算航海时意漂流航程排定意漂流法达希目排定航程着预定目标前进然保证达成目标确实目标容易达成预算功包括：
（）规划功
1制定企业目标政策
预算规划分析加数量化系统编制企业目标政策具体显现例：企业目标追求利润极化？降低成？者提高品质？全生产？目标旦拟定制定策略政策定期检讨执行成果
2助预测未机会威胁
企业问题错综复杂果预先规划旦问题发生恐怕难补救预算促组织成员项环境变数事先加预测采取相应措施规划然完全消风险组织成员解组织身优缺点解未潜机会威胁风险降低
3促资源效运
企业目标限资源限规划种选择程种代方案中选择利加实施达企业满足程度
（二）控制功
规划控制相应两方面果规划没控制规划易流形式果控制没规划控制没规划控制必须前相应密分预算控制方面功：
1定目标执行
控制目标制定预算执行程中理员应时注意切营活动否背离目标？背离行动否容许？采取必措施导正行动继续原定目标进行等等
2通信息反馈解执行困难点
通绩效评估信息效反馈解差异发生原根问题症药采取纠正行动利目标达成
3避免浪费效率产生
绩效考核实施部门员工分配资源会充分资源浪费营力降低程度
4作规划
偏差改正理者应定期检讨策划未
（三）沟通功
1减少预算执行障碍
员工参预算编制理者员工双方相互沟通达成识减少未执行障碍
2便目标达成
预算编制理者解员工需求意见员工体会理者期态度沟通相互解促员工努力达成目标
（四）协调功
1协调企业资源利
企业果想达目标部门必须心协力团结合作抛开门户见位义企业总体利益根果部门政持见难免会造成计划目标脱节部门步调致时助预算加强部门间联系工作统筹运企业限资源发挥济效益
2调整营活动预算环境相配合
竞争激烈环境里企业求生存谋求利益必须断观察适应外界变动环境预算迫阶层断外界环境加审视分析拟定佳决策适应瞬息变环境
（五）激励功
1参预算激励员工
预算全体员工精心规划产物局命令企业编制预算应扩参层面积极鼓励员工提供意见促员工目标公司目标相结合利达成组织目标
2目标明确奖惩分明
预算目标应合理具备达成性效激励员工潜力预算执行应配合奖惩制度实施加薪升职满足员工实现等促员工全力赴满足员工抱负时达成企业目标
述预算功见企业果审慎实施预算制度付诸实施取效益：
1 企业切行动彻底分析研究妥善规划出应采取基政策解决方案
2 促进员工养成成意识充分效运资源避免浪费效率发生
3 部门间相互协调支持促决策符合公司整体计划目标
4 通整体规划引导力财力物力等资源做利运
5 洞察商情变动趋势引导企业活动商情信息相配合便掌握先机
6 通协调联系早解组织弱点采取补救措施
7 提供客观系统评估结果定期审核检验基政策指导原
8 提供绩效衡量标准评估理阶层理判断力
9 提供目标意识员工良性竞争机会
10企业营更具体化科学化
五预算限制
实施预算制度企业解决少问题必须解预算非万项限制条件理阶层应该注意
（）预算非精确科学
预算未种未知条件加估计汇总数字计划完全精确遇情况变更修改避免理阶层完全拘泥预算墨守合时宜目标方法指适应性
（二）预算实施需员工积极参
预算项口号身具动执行成功机预算编成需营者悉心指导员工全面投入达预算定目标指整体性
（三）预算非代理
预算金额控制非代日常营理决策位提供项较详细数字资料辅助决策费否支出支出金额少应视决策时实际需定僵化预算数字危害公司整体目标
（四）预算设立须花费时间
预算设立实施非夕尤初次执行预算企业资料收集整理员训练指导会议召开研讨需花费甚时日


第二节 全面预算理研究

课题背景
1国企业预算存足
然着西方理会计理引进预算理国定应发展种预算局限理会计范畴理者提供辅助信息支持预算理没发挥出应作连预算理基控制职没充分发挥匈牙利济学家亚诺什·科尔（Janos Kornail）代表作短缺济学中述传统社会义济理体制时指出：传统社会义济中企业预算约束软目前国然少数企业实施预算理理会计角度进行运作企业预算理没引起企业理理界实务界重视运作缺乏坚实理基础作基石西方国家相预算理理研究企业具体运作模式存定差距杂志教科书中企业预算理理似堆松散材料较全面系统企业预算理进行专题研究寥寥预算作理学分支理没形成完整体系缺乏坚实理基础
全面预算理发达国家成功企业年积累验国企业实际应中出现诸问题中原方面企业理基础预算全员宣传重视程度等关方面预算理概念解清晰预算程中未遵循科学合理方法引起
2企业理现代化效实现需相应预算制度保障
企业理现代化需具体理手段工具加体现效发挥作预算作企业理圣现代企业理中发挥着重作缺乏预算理企业控制绩效容易体现企业理现代化句空话
3国外研究提供重参考
国外学者参企业实际运作专家预算理研究实务运作面积累丰富验预算形成模式方法国家阶段预算侧重点研究探讨国定条件效实施预算理提供益鉴
4丰富实践成果
课题组集聚批较高知识层次理实践验丰富专业技术员西方预算理理透彻研究基础实践中已航空医药制造电讯等行业类型知名公司进行预算理理念全面导入性化方案设计全面预算理国企业中推行着理实证相结合丰富验项目研究工作利开展奠定良基础条件
二课题意义研究目标
1课题意义
市场济磨练中国企业理素质断提升中国加入WTO中国企业带希带机遇理者迫切需科学效理方法工具企业营活动进行统筹规划合理指导达企业效营控制否企业难协调发展终影响仅企业效率效益甚关企业生死存亡全面预算理西方引入国已进行定理研究实践应企业理念发展目标战略企业具体运作连结起理方法课题研究全面预算理先进理念国企业具体情况结合起构建国企业实施全面预算理模式
2研究目标
鉴西方全面预算理理实践结合中国企业营环境实际情况全面预算理进行更深入系统研究探索出套吸收西方先进理适合中国企业实际情况预算理方法

三研究框架
课题研究注重理实务两方面入手两者机结合预算相关背景容作出初步研究着重研究企业实施预算理制度企业实施预算理逻辑序重观注点逐步介绍预算编制环节中步骤先相关理作详细说明辅具体案例样框架利预算理较强操作性突出课题应价值
框架包括：
（1） 组织营运中预算研究
（2） 企业实施预算需具备保障机制
（3） 预算理组织机构构建
（4） 预算模式预算方法选择
（5） 预算规划编制
（6） 预算执行
（7） 预算控制
（8） 预算理考评
（9） 预算理体系建立实施
四研究程
课题酝酿正式立项进行具体研究形成研究成果完成汇总报告历时两年分5阶段程：
1课题立项前基础情况
预算理项实践性强理活动帮助企业实施预算理程中企业进行深入调查诊断掌握第手资料关注国际预算理新进展课题立项做基础性工作
2申请立项
已进行研究进行总结酝酿进行深入系统研究确立研究目标组织员撰写课题立项申请报告2001年省科委批准课题申请软科学研究课题
3制订课题实施计划组织实施
制订具体课题实施计划初步收集关资料调整课题研究力量员安排
4课题研究全面进行
结合两家企业预算理实际实施程进行课题全面研究进行课题阶段性结
5课题总体报告
课题研究工作做全面总结撰写研究总体报告
五研究方法
研究全面预算理程中方法：
1 作业成法（Activity Based CostingABC）
2 作业理法（Activity Based ManagementABM）
3 预算优先法（Priority Based BudgetingPBB）
4 参式预算（Participational Budgeting）
5 目标导预算（Taskoriented Budget）
6 业务流程重组（Business process reengineeringBPR）
外采相关辅助方法：
1 Process mapping
2 Process analysis
3 Activity analysis
4 Cost driver analysis
5 Best practice benchmarking
6 Master budget
7 Flexible budget
8 Pro forma statements
9 Static Budget Variance
10 Variances Analysis
11 Sensitivity Analysis
六容
课题研究容全面预算理制度国企业推行全面预算理思想：
()全面预算理体系涵
全面预算理体系两方面含义：谓全面方面指预算理贯穿公司业务活动全部程公司发展战略中长期规划年度营计划基础预算理方面指全面预算理需公司员工参仅仅财务员事样预算编制符合企业业务活动求预算通全体员工参实现指导营活动意义
(二)全面预算理体系控制利器
建立全面预算理体系够准确测算应业务量收入成费指标营者心中数更通预算调整弹性预算等方法预算值实际值统作业量水进行预算形虚设作考核激励员工实现公司目标
(三)全面预算理体系促进公司部协调
营计划基础编制预算预算制定财务部成中心必讨价价制定游戏规作评价标准量减少耗节省许时间
(四)全面预算理体系根解决控制问题
预算成控制变事控制事前控制样避免部门推迟付款完成现计划短视行
课题通预算具体步骤体现全面预算理思想帮助企业建立套适合公司特点预算理体系具体容：
1 企业实施预算需具备保障机制
2 预算理组织机构构建
3 预算模式预算方法选择
4 预算规划编制
5 预算执行
6 预算控制
7 预算理考评
8 预算理体系建立实施

附：A公司背景预算理需求
10倍速变化时代许企业成功失败10倍速节奏进行A公司7年发展历程伴着行业发展超常规速度断膨胀年公司成功实施外部扩张型战略成资产总额超60亿元市公司公司现发展规模迫切需提升企业部理水行业激烈竞争限利润空间公司进步发展带机会压力规范营理合理控制成成企业亟解决问题利先进预算理理建立符合公司特点全面预算理体系实现合理资源配置更规划营活动控制公司成公司竞争市场环境中获持续高速发展摆公司理面前首课题
高速发展历史遇理问题
公司创建初注册资金仅1000万元民币1993年正式运营高速发展分三阶段：
1 增资扩股股份制改造成功
2 引进外资股进入国际资市场
3 成社会公众公司
公司外部高速扩张公司部理提出求挑战适应公司身发展公司外部环境公司身部理方面均提出求：
1 市场拓展方面
2 安全生产方面
3 力资源理方面
4 信息理方面
5 财务理方面
宏观环境政策改变市场开始买方市场转变运力剩需求振矛盾开始凸现拓展生存空间公司竞争日趋激化实现竞争优势公司产品包装促销投入明显会增带营运成增加竞争升温果市场进入难度增行众实力雄厚公司竞争公司采取扩张发展战略公司迅速发展立败根源扩张发展战略必然导致险财务理策略激进资产负债结构（负债率偏高信度降）激进资产部结构（流动资产相固定资产例偏低资产变现力降低）激进负债部结构（短期负债相长期负债例偏高短期偿债力足）述问题导致公司长期面着资金紧张头寸足境况遇偿债高峰时出现信力降变现部分固定资产等困境影响公司高速发展良势头成功市程度解决公司资金紧张问题欲公司抗衡公司规模政策财务理方面面着极挑战
九九九年公司长期投资建工程例较集团元化营受挑战市公司面着短期盈利压力投资收益容乐观长线投资时难济效益现金流量构成定压力正常生产运营资金支付造成定影响A股市融资公司战略性投资成公司资市场次成功运营资金状况暂时转财务会计核算报表着公司市逐步规范化财务结算工作着统系统软件信息化简化二OOO年成涨激烈市场竞争行业公司全部陷入亏损困境公司受极影响降低成获取高行业均水利润吸引保证投资者利益市公司够资金方面获较持久支持均摆理者财务理者面前难题公司然成控制排财务理首位
二公司目前成控制资金计划现状
（）公司财务部分核算中心结算中心资金中心成控制中心四部分
核算中心负责公司会计核算报表报税结算中心公司结算特点成立营业部票结算工作公司财务部票结算中心汇总工作均需耗量力点然着信息理动化程度提高极改善结算工作财务部员部门约占公司整体财务员（百七十余四分三）资金中心工作着公司市逐渐井然序企业迅速发展越发受公司理层重视两年日趋正规化专业化成控制中心成立九九八年职责控制成建立公司理会计体系
（二）理层深深感着公司发展壮必建立套体系实现成理
年行业限利润空间激烈市场竞争公司降低成提出迫切求公司财务部成立成控制中心招聘十二名财务专业学毕业生设专岗负责研究公司成控制课题检查成浪费现象年工作成控制中心发现公司部浪费现象采取相应解决措施例：信息称库存理健全发现公司方面存存货积压方面量采购现象公司加强库存理改善理流程杜绝该现象发生举措疑公司节约成通规模庞公司中盲目找问题方式降低成效果甚微
（三）资金计划推行根作资金控制手段
公司财务部九九九年开始全公司推行资金计划作资金控制手段公司四成中心设立二级财务二级财务员编制设公司财务部公司财务部统理二级财务负责部门财务核算职责编制部门年度资金计划现金付款计划报公司财务部成控制中心汇总负责部门成．费制单合预算审批月统计资金计划完成进度报公司财务部准备部门资金计划完成情况作年终考核重公司成控制中心负责编制部门包括职部门资金款计划汇总协调部门计划符合公司年度营目标计划年度资金款计划月控制部门费支出实现控制成目该计划实施年结果公司业务规模断扩业务量增加成超计划资金正常理年度资金计划着市场迅速变化适应公司营法真正成付款审批作绩效考核指标
（四）公司财务理存问题
二OOO年九月年度资金计划编制工作开始财务总监陷入沉思深感新世纪重道远二OO年公司扩规模面竞争日趋激烈市场Z总够理解总裁成控制求深刻体会现资金计划控制方法存缺陷说实话作公司财务总监准确说出面明年市场规模合理成应该控制什水资金计划部门历史数简单估算年现金支出程满足公司营目标财务部强行部门报款计划砍掉10年度计划协调会成成控制中心业务部门讨价价市场终结果步暂保住计划编制结果公司目标相致显然该计划执行控制提出难题没充分讨价价制定款计划真正贯彻呢？财务部建立推广现资金款计划仅成指导公司生产营．保障公司迅速发展推动力反许业务理说成公司高速发展制约显然背成控制中心资金计划初衷寻求解决办法Z总召开成控制中心骨干工作会议总结二OOO年公司资金计划完成情况明年计划工作奠定基础
会议取初步成果家深刻思考总结出问题：
1 公司业务员款计划理解认业务发展限制没帮助财务员事财务员熟悉公司业务解业务情况编制计划然会背离营需
2 完成执行层达公司目标现计划编制工作财务部门业务部门报款计划基础强行压缩完成财务员业务员均准确说出编制计划合理性说计划编制缺乏科学
3 项费．成口发生支付行部门口考虑控性项费时受部门控制种口方式考核责单位责难执行
4 项资金计划编制方法历史数基础结合年市场变化款影响进行粗略估算般项费均年基础业务规模扩增加相应百分
5 公司业务部存着明显年初突击付款年底押款现象年底保证超计划推迟付款该项成协议已发生该笔采购行已发生付款行避免拖时间已笔款项理然列入年款计划次年年初便需年欠款付清外业务部普遍存费科目间调剂免超出单项费指标增加付款审批环节审批难度
6 生产紧密相关费资金计划形虚设计划着市场变化企业身资源变化变化业务量扩便成该类项目超支正常理该类费成占总成重计划类费效性导致计划身失意义
7 年年底资金计划编制工作十分庞方面技术手段落更关键原考虑重性原费均详细分解计算公司长途电话费占整体费例分解电话次数次话费金额没没必计算细然成控制中心员限业务解成提高计划编制效率障碍
8 特批泛滥现象成控制集中事控制缺乏相应考核机制事控制成虚设
9 计划实际值间差异没相应分析手段分析方法追究责没总结计划合理性计划成纸空文
理面存问题改变现资金款计划达初始目陷入深刻思考明年计划中解决问题资金计划发挥指导营作完成控制成务测算出公司现规模合理收入成费摆面前亟解决问题理希公司发展极关键二OO年配合公司发展战略公司财务理方面飞跃整公司理体制飞跃样公司日趋成熟市场竞争中立败
二问题描述
行业限利润空间激烈价格战面前理层急需时掌握公司高速发展情况项收入成信息公司目前理理层现业务规模合理成心中数公司急需建立套理体系预期指导企业营理合理控制成考核激励机制奠定基础营者通理机制科学预算公司未规模相应收入成明确预期感觉历史验理家年收入二十亿公司
建立全面预算理体系公司目前发展阶段务急
三营理分析
公司作家成长七年民营企业创业者理层营理认识历程（见图5_1企业发展阶段图）
（）公司发展第阶段务市场客户
九九年公司成立时仅千万注册资金起家公司生存发展企业关键问题时企业家战略眼光魄力通股份制建立资运作拓展市场企业带生机时公司规模结构公司理层全部精力均投入市场拓展融资生存发展企业第素部理方面暇顾束高阁方面理足漏洞公司市场迅速成长销售收入断增加掩盖弥补公司成长第阶段公司理目光完全集中企业价值增长点：市场客户公司说获相关部门支持开辟市场创品牌融资扩股寻找市场机会









图5—1 公司发展阶段理
(二)公司发展第二阶段理重点控制体系领导风格均发生转变
公司历七年发展已初建规模成行业佼佼者公司外部战略已完成创业期正规化转变理重点应注重销售追求济效益市场扩张转变控制体系控制市场营结果转变建立标准化成控制中心领导风格企业家精神渡指导加领导员工激励股权激励转变薪资奖金加强企业部理事必行公司选择外部交易型战略部理型战略相结合发展方式培育公司核心力保证公司持续旺盛高速发展周期
企业营目标实现价值化营目标营流程实现理流程营流程畅进行保障预算理公司目前急需建立理流程助企业合理科学预期未指导企业营流程更适应外部环境实现公司营目标效保障（见图5_2）






图5—2 营流程理流程
(三)成分析预算理
公司成控制资金计划现状未达期效果目前成控制方法集中量控制没全局控制方法体系公司现规模果试图控制点找问题然寻找解决办法种理成高额建立理机制关键
四解决问题道
成控制中心纳现资金计划遇十点问题均通建立符合公司企业特点全面预算理体系解决具体述：
()全面预算理体系涵
全面预算理体系两方面含义：谓全面方面指预算理贯穿公司业务活动全部程公司发展战略中长期规划年度营计划基础预算理方面指全面预算理需公司员工参仅仅财务员事样预算编制符合企业业务活动求预算通全体员工参实现指导营活动意义
(二)全面预算理体系控制利器
建立全面预算理体系够准确测算应业务量收入成费指标营者心中数更通预算调整弹性预算等方法预算值实际值统作业量水进行预算形虚设作考核激励员工实现公司目标
(三)全面预算理体系促进公司部协调
营计划基础编制预算预算制定财务部成中心必讨价价制定游戏规作评价标准量减少耗节省许时间
(四)全面预算理体系根解决控制问题
预算成控制变事控制事前控制预算理体系编制预算包括权责发生制收入成预算包括收付实现制现金预算改变公司目前现金支出预算状况变控制付款点控制成发生点控制成发生点源头开始控制成样避免部门推迟付款完成现计划短视行
总建立行效全面预算理体系公司加强部理重步否达理想效果关键否够建立套适合公司特点预算理体系


第二章 企业实施预算需具备保障机制

企业理模式需系列理制度样预算理机制运行必须相应理制度企业统行规开展预算活动完善制度系统企业预算理种标志企业利润预算理实施重前提效保障预算理系统运行需保障制度包括健全会计财务制度科学全员参制度完善生产理制度严格质量理制度优化企业激励制度等

第节 建立全员参制度
预算理机制效运行前提
实施预算理首先企业高层理者预算理较深刻认识预算理机制效运行重前提预算理机制运行必须企业高理者具体组织推动预算总目标决策权属高理者
二预算理机制良运行重条件
建立全员参制度说高层理者组织推动编制预算预算理卓见成效预算理载体预算机制良运行需企业全员参支持特中基层理者预算参支持尤重求企业理者实施预算理前首先进行预算教育企业解预算理认识实施预算理重性动参支持预算机制运行接受预算机制限制约束预算机制创造良运行环境否预算理良运行

第二节 完善生产理制度
生产理制度生产程含义
()生产理制度含义
生产理制度种生产程进行全面理制度预算理机制运行中生产理制度健全完善具重意义
(二)生产程含义
生产程指劳动技劳动资料劳动象进行直接间接加工成合格制品成品程
二建立生产理制度必性
()现代化企业生产需建立生产理制度
工业企业制造种产品需定生产程现代化企业生产中工业企业生产程必须根生产规模产品特性工艺方法进行科学劳动分工生产中三素（劳动者劳动象劳动资料）紧密结合起形成机整体优化生产程规范生产程序推动生产发展必须建立严格理制度否生产程失控制成开支没节制容易造成生产资源浪费
(二)预算理机制运行需建立生产理制度
预算理机制运行需进步完善生产理制度企业应根目标利润生产需求资源力等制订生产计划确定生产方式进行生产调度生产检查产品生产操作规程科学加规范辅相应奖惩机制科学规范操作工予奖励违反操作规范效率低工进行处罚严格生产理制度企业生产安全序高效预算理机制运行提供保障

第三节 建立质量理制度
建立质量理制度必性
预算理种全面理局限财务理方面果降低产品成导致质量降会企业带负面影响严格质量标准控制进行正常预算理
二建立质量理制度
生产出优质产品首先必须量生产营活动技术理业务加标准化形成工作质量标准说生产程中道工序项作业建立生产程序标准作业标准质量标准检查考核标准量重复错综复杂理业务形成理标准次产品性耐性效率性济性适应性安全性等方面特性加规定形成产品质量标准工作质量标准严格执行产品质量达标准保证预算理机制建立严格质量控制制度基础健康效运行

第四节 优化企业理制度
优化企业理制度必性
()制订激励制度必性
制订激励制度确保预算系统长期效运行重素工作努力程度受业绩评价奖励办法影响预算考评应遵循激励原制订明确激励机制预算执行者预算执行前明确业绩奖励间关系知道什样业绩会什样奖励目标企业总目标营成果紧密连接起引导员工觉约束行激励努力工作增强组织属感完成超额完成预算目标
(二)优化激励制度必性
果预算执行绩效考核定激励制度结合起种激励作会更优化激励制度实现企业预算总目标种力手段
二制订激励制度
（）激励分类
激励包括物质激励精神激励两方面物质激励指工资奖金津贴福利等精神激励指信尊重关怀表扬职位职称晋升培训进修等外激励包括正激励负激励种激励制度中工资酬劳制度处理预算理权责利关系中发挥着巨作
(二)预算理中建立工资酬劳制度
预算理系统相适应具激励作工资酬劳制度应遵循权责利等风险收益等原责层次具工薪标准弹性时薪金采形式机组合工资基组成应该相保证占例较奖金必须绩效挂钩高效效甚惩罚等激励程中应注意精神激励物质激励手段运

第五节 健全会计财务制度
财务理预算理核心
预算理机制运行需企业具良会计基础健全会计财务制度特高层理者必须精通企业财务理会计知识预算理机制良运行基础里说会计指企业财务会计理会计理会计信息整预算理程中关重预算理首环节预测通预测确定企业目标利润种预测量准确信息信息包括企业部信息企业外部信息中信息属理会计范畴理会计联系理会计企业理者预测提供量信息支持理者通预测确定预算目标更合理预算执行控制程中理会计预算执行信息分析解释提供解决问题建议提高预算机制运行效率预算理理会计始终左右相伴理会计信息预算理中起着代作
二财务会计预算理必需
预算执行程中需实际发生详细准确原始记录核算分析实际预算差异形成准确预算报告时根预算严格审查控制费支出工作财务会计完成然企业会计职述容见良会计基础预算理机制够效运行环境

第三章 预算理组织机构构建
第节 设置预算理委员会必性
（）预算理委员会协调衡部门工作计划部门相互配合
企业身整体整体中职部门相独立担负着工作务职部门部门角度出发提出设想需求时部门工作相突根行通例生产部门提出充分利现生产力增加某种产品产量方案部门行销售部门会提出市场种产品需求量已饱增产恐怕没销路反销售部门根市场需求情况提出生产销售某种产品设想种设想会生产部门生产力已充分利实现产销部门提出购买设备增加某种产品生产财务部门会资金融通困难满足求提出外财务部门认较方案等等预算理模式通设置专门预算理机构——预算理委员会协调关系够效衡部门工作计划部门相互配合目标利润实现成
（二）预算编制执行程中起枢纽中心作
预算编制执行组织工作企业全体成员着密切关系离开集体智慧结合集体行动配合种预算编制执行程中责属权力划分利益分配必须枢纽中心进行组织理便发挥预算协调控制考评作充分调动部门成员积极动性枢纽中心预算理组织体系中预算理委员会
第二节 预算理委员会构成职责
（）预算理委员会构成
预算理委员会（Budget Management Committee）日预算会议般企业董事长总理委员吸纳企业相关部门销售副总理生产副总理财务副总理预算理委员会秘书长等员参加预算理说预算理委员会高理机构
（二）预算理委员会职责
预算理委员会职责组织关员目标进行预测审查研究协调种预算事项预算理委员会持召开预算会议部门参加预算目标确定预算进行调整形式预算理委员会职责包括项：
1 制订关预算理政策规定制度等相关文件
2 组织企业关部门聘请关专家目标确定进行预测
3 审议确定目标提出预算编制方针程序
4 审查部门编制预算草案整体预算方案必改善策提出建议
5 预算编制执行程中发现部门间彼抵触现象时予必协调
6 审查预算提交董事会通达正式预算
7 接受预算实际较定期预算报告予认真分析研究基础提出改善建议
8 根需预算修正加审议做出相关决定
（三）设置预算理职部门作专门办事机构
预算理组织预算理委员会外应设置预算理职部门作专门办事机构处理预算相关日常事务预算理委员会成员部分企业部责单位兼预算草案相关部门分提供获准付诸执行预算方案企业全面性生产营计划预算理委员会预算会议确定预算案绝相关部门预算草案简单汇总需确定提交通前部门提供草案进行必初步审查协调综合衡必须设立专门机构具体负责预算汇总编制处理日常事务时预算执行程中潜提高济效益改善方法者发生责单位完成预算目标时采取短期行现象理者时信息决定预算执行控制差异分析业绩考评等环节责单位预算理委员会单独完成避免出现部门满意企业整体说优预算执行结果必须实行预算责单位预算专职部门相互监控方式间具互相牵制作预算专门办事机构应直接隶属预算理委员会确保预算机制效运作

第三节 预算理责网络建立
预算机制运行需高理者组织推动需企业员工接受预算约束认真执行预算形成关心预算理接受预算约束理环境然预算理具明确责协调关系重作种作发挥建立企业组织结构较合理基础果企业部组织权责明结构松散没约束理机制会发挥应作预算理组织体系中必核心领导机构外合理高效部组织机构基础基础建立科学预算责网络体系
（）预算理责网络建立基础原
1预算理责网络建立基础
企业预算理责网络建立必须合理高效部组织结构基础关企业组织结构形式1987年中国民学工业济系企业理教研室编写中国工业企业理学简明教程书根西方发达国家实践阐述四种现代企业组织结构形式直线职制结构事业部制结构模拟分权制结构矩阵制结构实施预算理企业说定根预算理需设置组织机构般中型企业宜采直线职制组织结构组织结构简称U型结构样减少理成型企业宜采事业部制组织结构横组织结构简称M型结构20世纪90年代企业组织结构研究已研究传统组织结构事业部组织深入研究事业部制组织结构利润中心分权理预算理思想定程度相吻合采事业部制组织结构方面事业部划分事业部属职部门企业横切割理具较明显层次易形成组织垂直差异方面企业利润目标分解事业部作事业部目标企业进行切割形成组织水差异种横分割构建出企业组织结构基框架预算理委员会中担起企业整体利益角度协调事业部间关系重认种组织结构形式较利目标分解责网络构建事业部半投资中心利润中心业绩考评标准已
预算理模式企业目标需职部门努力实现直线职制组织机构事业部制组织机构职部门实现企业目标利润程中担负工作通预算体现说通编制预算企业目标利润分解落实明确职部门实现企业目标利润程中具体务梳理清楚职部门责属明确界定职部门权力义务关系预算理模式运行基前提预算机制畅运行必条件通常企业预算总目标划分分目标者称分预算指定相应级部门完成分目标分预算根具体情况划分更子目标子预算指定更级部门完成样部门赋予定责成预算理责中心整企业形成预算理责网络
2预算理责网络建立原
预算理责网络企业组织结构基础着高效济权责分明原建立臃肿机构便会增加理成降低理效率影响预算理应作发挥预算理责网络建设应遵循原：
（1）责中心拥企业理整体目标相协调职责相适应营决策权分权理表现形式决策权部门化企业中建立种具半权部组织机构企业通层层授权部门拥定权力责应该说分权理目提高理效率分权效率结合点企业整体营理目标企业整体目标制约高层理机构日常营决策权直接授予负责该营活动责中心针具体情况时做出处理避免逐级汇报延误决策时机造成损失充分调动单位营理积极性创造性
（2）责中心承担营决策权相适应营责理理中责权力说孪生兄弟什样决策权力什样济责理部门授营决策权时必须决策承担相应济责效权力种制约企业设置责中心必须根授予营决策权范围确定应承担济责
（3）责中心生产营业绩够明确划分辨认说责中心责必须具体明确界定清晰指标量化
（4）责中心具明显层次划分企业效规划控制身业务活动应整企业逐级划分许责中心体现责中心层次性责中心规划控制部分业务活动工作业绩负责
（二）预算理责中心构建
确定责中心（Responsibility Center）预算理项基础工作责中心企业部成利润投资发生单位部单位求完成特定职责责赋予定权力便该责区域进行效控制企业责中心销售部门条专门生产线座仓库台机床车间班组分公司事业部甚整企业根责中心控制范围责象特点分三种：成中心利润中心投资中心
1成中心职责
成中心（Cost Center）责责区域发生成负责种责中心成中心成发生单位般没收入仅规律少量收入责成发生进行控制控制收入投资成中心需成负责需利润情况投资效果承担责成中心分成两种：标准成中心费中心标准成中心必须产品稳定明确熟悉单位产品需投入责中心通常标准成中心典型代表制造业工厂车间工段班组等费中心适产出物财务指标衡量者投入产出间没密切关系单位单位包括般行政理部门会计事劳资计划等研究开发部门设备改造新产品研制等某销售部门广告宣传仓储等
通常成中心确定程中考虑发生成费控性确定责：
（1） 假某责中心通行动效影响项成数额该中心成负责
（2） 假某责中心权某种劳务资产劳务资产成负责
（3） 某理员通行动直接效影响项成数额级参关事项该项成负责施加影响该项成承担责控制成控制成根特定责中心成控性划分项成某责中心说控责中心说控
成中心变动成控成固定成控成然种划分绝结合关情况成性作具体分析成发生成中心关系成中心直接发生成属直接成控素居部门分配成属间接成控素居少
项需加控制费责中心必须确定责责明确责范围责范围发生费负责应负责负次责级责控制责范围控费企业中总会费项目（固定资产折旧费）难确定责属费项目宜硬性属某部门企业财务部门直接控制
2利润中心职责
利润中心（Profit Center）控制成控制收入责单位成收入负责收入成差额利润负责利润中心属企业中较高层次时具生产销售职独立常性收入源决定生产什产品生产少生产资源产品间分配决定产品销售价格制定销售政策成中心相具更营权
利润中心两种类型：种然利润中心直接企业外部出售产品市场进行购销业务例某公司采事业部制事业部均销售生产采购职独立性事业部然利润中心种利润中心企业部部转移价格出售产品例纺织厂纺纱车间纺出纱部转移价格出售织布车间纺纱车间视利润中心称利润中心企业部辅助部门包括修理供电供水供气等单位固定价格生产部门收费确定利润中心
3投资中心职责
投资中心（Investment Center）指仅控制成收入控制占资产单位部门说预算理中该责中心仅成收入预算负责必须目标投资利润率资产利润率相关资预算负责正具备营决策权投资决策权独立营单位成投资中心般讲常独立营常规企业视投资中心投资中心应具责中心更独立性权作企业部高理层拥定资金支配权调动资金余缺时应研究资金投放方面利投资中心具体责应该厂长理代表企业高决策层投资中心预算目标企业总预算目标
投资中心必然成中心利润中心仅成收益考核营成果投入资金效果考核工作成绩投资中心控制投资效率责中心通常增长盈利投资率衡量业绩
（三）责中心间联系
1转移定价：责中心间联系纽带
分散营组织单位（责中心）间相互提供产品劳务时需制定部转移价格制定转移价格目两：防止成转移带部门间责转嫁利润中心作单独组织单位进行部门业绩评价二运价格引导责中心营中采取企业整体目标致决策
转移价格提供产品劳务生产部门说表示收入产品劳务购买部门说表示成转移价格影响两部门获利水部门理非常关心转移价格制定转移价格确定般三种方法：
（1）成制定转移价格成制定转移价格根转移产品变动成全部成确定转移价格种方法简单明方便易行掩盖产品终外销售部门外部转移单位付出劳动分清责甚导致部门生产营决策中做出损企业整体利益明智决定克服转移价格述缺陷采标准成标准成加成作转移价格样转入部门必承担转出部门正常成利分清责正确评价部门业绩促转出部门提高效率控制成
（2）市场价格作转移价格企业利润中心投资中心果具较营权市场价格定时期市场均价格作转移价格样企业部单位犹市场独立企业相互间公买卖果某部门转移价格部门销售产品获利应直接外销售停产改转入部门外界购买果某部门转移价格部门购入产品获利应停止该产品转移改转出部门直接外销售产品转入部门外界购买
市场价格定时期市场均价格作转移价格企业部单位市场真正相互独立企业样转移价格产品转移程中起杠杆调节作利部单位营中做出整企业更利决策企业部相互提供产品产品质量保障交货迅速时根买方需时进行改进节省外购外销包装运输广告宣传等成部转移外购效益相差甚部转移略微利时均应优先选择产转移充分利企业身生产力避免赖外部受控外部素影响
市场价格定时期市场均价格作转移价格时应遵循原：
·果卖方产品价格外部市场正常价格致愿意产品销时买方应优先部购买
·果卖方产品价格高外部市场正常价格时买方权决定外部购买
·果卖方认产品外销部转移利时权产品外销
（3）协商定价协商定价产品没现成市场价格者市场种价格情况确定市场价格供参考时产品销节省定费买卖双方通协商采略低市场价格转移价格节约费协商例双方间分配
2预算理责网络
预算理责中心企业中处位投资中心处高层次利润投资企业高层领导负责辖干利润中心成中心利润中心利润投资中心负责辖干成中心成中心责级利润中心投资中心负责辖干级成中心成中心属企业中基础层次高层次责预算统驭着低层次责预算低层次责预算支撑着高层次责预算层次责预算责网络方式系统规范企业部门环节全体员目标责样整企业形成预算理责网络
附：A公司预算理组织机构
配合全面预算理贯彻实施A公司组织结构相适应设置预算理委员会预算执行控制室行预算理职组织预算理工作
（）设置预算理委员会
首先公司董事会设置预算理委员会成员公司董事长执行总裁．财务总监部门理组成预算理委员会常设机构非专职机构承担公司预算工作组织协调预算理委员会职责包括：建立公司预算理体系批准通预算理制度实施办法确定预算理原．程序公司预算理制度关规定审查公司预算财务计划组织预算工作会议协调部门预算目标预算方案保障预算理工作畅进行
（二）预算执行控制室公司预算理委员会执行机构
预算执行控制室公司预算理委员会执行机构公司财务理模式分公司财务部四成中心：飞行部工程部市场部生产支援部设预算执行控制室公司预算执行控制室二级预算执行控制室肩负理指导监督职
级预算执行控制室职责包括：
1 理层预算理委员会提供预算关财务资料业务资金理预算理技术方面技术协助
2 提供部门编制预算需表单参考样预算进度表
3 汇总营预算基础编制公司部门财务预算
4 协调部门间资料传递工作
5 初步审核分析部门公司预算提出意见建议交部门理公司理层讨
6 督导部门切实执行预算
7 较分析预算执行差异协助预算单位追踪差异查明原找出解决问题方法
8 预算考核提供
9 协助预算理委员会工作
公司部门作预算理责中心独立编制部门预算作独立考核体中四事业部作独立成中心部门作费中心独立考核费中心预算执行控制室职公司预算执行控制室代行部门编制身预算外市场部须部门提供准确市场信息销售情况作公司编制调整预算力资源部须员引进计划员分配考核政策信息提供部门作编制工预算财务部需编制公司现金预算等财务预算汇总公司营预算形成完整公司预算


第四章 预算模式预算方法选择
第节 企业发展阶段预算模式
预算理头连着市场头连着企业部市场环境企业规模组织预算理模式便分析假定预算理模式中企业单产品生产企业企业生命周期产品生命周期根产品生命周期理预算理分四模式
处初创期企业预算理——资预算起点预算理模式
（）企业初期面风险
企业初创期面着极营风险两方面：
9 量资支出现金支出企业净现金流量绝负数
10 新产品开发成败未现金流量具较确定性投资风险
（二）资预算起点预算理模式含义
投资高风险性新产品开发相关资投入需慎重决策时预算理资预算重点里资预算概念传统项目决策选择程具更广泛含义包括：
1 投资项目总预算资需量方面拟投资项目总支出进行规划
2 项目行性分析决策程决策理性角度项目优劣进行取舍确定项目项目需助未预期现金流量规划属项目预算
3 时间序列考虑项目资支出时间序列时间维度进行资支出现金流量规划
4 考虑总预算项目预算时间序列结合企业筹资方式进行筹资预算保证已项目资支出需项目筹资预算
5 机制制度设计确定资预算程序预算方式包括：
（1） 谁项目行性进行终决策
（2） 谁编制项目预算总预算时间序列支出预算终筹资预算
（3） 谁评审预算身合理性操作性
（4） 谁负责资预算执行谁资进行全面评价全部结果负终责
问题终预算制度预算表格方式资支出程中表现出预算制度预算表格指挥着行动代日常理参责明确做什资预算理模式

二企业增长期预算理——销售起点预算理模式
（）企业增长期面风险
步入增长期企业产品逐渐市场接受产品生产技术握程度已提高企业然面较高风险：
产品否市场完全接受价格接受表现营风险
现金流负值产生财务风险量市场营销费投放种利客户信条件信政策制定需补充量流动资产现金净流量然维持入敷出状态
特征企业战略定位固增长期战略重点财务营销通市场营销开发市场潜力提高市场占率样预算理重点助预算机制理形式促进营销战略全面落实取企业持续竞争优势
（二）企业增长期销售起点预算理模式含义
阶段企业战略理重点扩市场占率基础理部组织理关系销售起点预算理模式应该够企业营销战略实施持续提高竞争力提供全方位理支持该模式预算编制思想：
1 市场托基销售预测编制销售预算
2 销定产原编制生产费等职预算
3 职预算基础编制财务预算
（三）预算机制角度企业增长期该模式运行程
预算机制角度该预算模式理营销理中心具体说销售预测需营销等职部门全面参市场预测基础确定营销网络销售预算报企业预算理中心（简称预算中心）预算中心结合企业发展战略区域定位调整网络销售预算防止偷懒行预算中心网络销售预算进行讨价价终达致预算中心达网络销售指令形成网络硬预算约束时非销售辅助部门预算中心通测定调整职预算确定达职部门预算责预算责成部门工作标准理成控制理行指挥棒表明预算已职部门变动接受级理动进行理预算理程理机制理
三市场成熟期预算理——成控制起点预算理模式
（）企业市场成熟期特点
阶段生产环境企业应变力程度改善特点：
1 方面生产增长减慢企业占较高较稳定份额市场价格趋稳定
2 方面企业角度量销售较低资支出现金净流量正数保持较高稳定性企业营风险相较低潜压力非常种压力体现两方面：
（1） 成熟期长短变化导致持续营压力风险
（2） 成降压力风险
前者控风险者控风险说定产品价格前提企业收益力完全取决成相控素成降风险指企业竞争优势果全部总成领先战略时企业收益威胁成控制成阶段财务理企业理核心
（二）成预算起点成理模式含义
1成理模式逻辑
成控制点成预算起点成理模式理然成阶段企业预算理导模式模式逻辑：然市场价格基稳定企业欲达期收益必成进行挖潜公式：成预期现实售价期利润
成熟期产品言利润实现高低完全取决定价策略取决成理策略邯钢验正式基逻辑展开见市场导企业成预算起点预算理模式数出成熟状态产品企业具重指导意义
2成理模式核心线
成起点预算理模式强调成理企业理核心线企业期收益市场价格已知变量规划企业总预算成预算总成基础分解涉成发生理部门单位形成约束预算单位理行分预算成总预算成分预算成传统意义标准成（标准成缺陷标准产量市场接受需量相联系完全标准成等企业实现利润目标预算成意味着实现目标利润）成预算理逻辑机制形成理体系方面邯钢验足够启示
四衰退期预算理——现金流量起点预算理模式
（）企业衰退期选现金流量起点预算理模式必然性
时期预算理模式渡式衰退期营特征财务特重昭示采现金流量起点预算理模式合适：
1 营该时期企业拥市场份额稳定市场总量降销售出现负增长
2 财务量应收财款期收回潜投资项目确定现金流量量闲置效化日益膨胀营者滥
针述特点做监控现金效收回保证效利等均应成理重点现金流量起点预算理现金流入出控制核心具必然性
（二）现金流量起点预算理模式现金预算关系
1两者间联系
现金流量起点预算理模式必须助现金预算旨解释企业部门现金里？处？某时点周转余额少？企业未时需现金？筹资期现金支付？现金支出合理程度？通预算方式避免合理现金支出？通现金预算抑制现金流量滥？预算理相应企业应采种现金理模式现金收支两条线采备金制度？等等问题现金预算理模式相关离开预算理企业财务理失理理重心
然企业步入衰退期时企业采现金预算妙招事实现金流量流转财务理重性现金预算起点预算理模式应必须成企业日常财务理关键国企业利现金预算加强财务理例子中宝山钢铁（集团）公司案例具代表性
2两者间区
述分析知现金流量起点预算理模式完全等现金预算现金预算仅仅财务预算部分旨降低支付风险协调现金流动性收益性矛盾现金流量起点预算理模式求企业理必须围绕现金收回合理支出核心防止现金流量滥目（分权理体制够滥现金流量传统意义营者包括级理员点国部理制度健全国企业表现尤突出）时轮新产品开发新济增长点积蓄资潜力
（三）产品生命周期企业生命周期理解释预算理模式理解
产品生命周期企业生命周期理解释预算理模式种理抽象适单产品生产企业种抽象意味着产品生产企业企业集团公司具指导意义产品企业企业集团公司理象终落实某产品中企业部分工理象细划某二级理体（某产品分部）针种少数类产品实施理样述预算模式二级理体总部务损害预算理线理权威性身尤集团公司总部完全分部属子公司产品身根述思想设定预算起点制定预算战略理体系
五A公司预算理模式预算方法选择
企业处发展时期适合预算理模式通常产品开发期预算理模式资预算市场增长期企业预算理销售收入起点市场成熟期企业采取成控制预算理模式困难期企业采取现金流量起点预算理型集团公司预算理目标利润起点企业日常财务预算理现金流转
目前A公司正处市场增长期预算理模式然销售收入起点销售收入增长反应企业规模增长覆盖更航线战略性投资居销售收入指标利润指标现金流量指标更关重公司预算理模式销售收入起点模式谓收入起点达预算目标编制预算时均销售收入核心目标收入预算编制起点指标应符合收入指标求

第二节 预算制定程中选择预算方法
弹性预算
公司刚性预算（fixed budget译固定预算）弹性预算刚性预算样种预算实际达活动水保持变弹性预算通认识固定半固定变动成间差着达活动水变化变化
刚性预算般真正适业绩较两完全活动水进行较弹性预算思想克服样问题便实际达活动水属活动水预算相较
（）弹性预算特性
1弹性预算预算
（1）销售预算生产预算现金预算均两点：预算均单业务水准编制基础预算均静态须原定单独业务水准基础方实际结果相较
（2）弹性预算差弹性预算述两点预算
例弹性预算编制非静态性质事适范围编制份实际业务量较称弹性预算果报告偏差做种运相方式计算预算实际数字相活动水相联系重应运弹性预算：旨着活动水变化变化预算
2弹性预算特性
（1） 弹性预算仅某相关范围编制基础某单业务水准基础
（2） 弹性预算性质动
弹性预算编制配合业务水准甚期间结束换言理视该期间达业务水准编制弹性预算确定该业务水准应成少
（二）静态预算缺陷
举例说明静态预算（译固定预算）弹性预算区设Snoopy公司装配部三月份预算生产式样BMB10000件发动制造费预算表5—1
表5—1 SNOOPY公司（静态预算）
预算生产
1000
预算变动制造费

间接材料
4000
润滑剂
1000
动力
3000
合计
8000
假定该公司未达成生产BMB10000件目标该公司仅生产BMB9400件该公司采行静态预算份绩效报告表5—2示
表5—2 SNOOPY公司——（静态绩效报告）

实际
预算
差异
生产件数
9400
1000600 U

变动制造费



间接材料
RMB3000
RMB4000
RMB200 F*
润滑剂
950
1000
50 F*
动力
2900
3000
100 F*

合计
RMB7650
RMB8000
RMB350 F*
[注]：U代表利差异F代表利差异
该绩效报告错误？静态预算缺失述位生产理均负两项职责：生产控制成控制生产控制指产量达生产目标成控制指少成达成需产量产品须符合定品质标准两项职责衡量理绩效必须两项职责分开静态预算缺点法理生产控制成控制职责划分清楚
附表5—2中成差异什途项较业务水准基础作较静态预算唯优点仅衡量生产控制否达成附表5—2报告该表第行资料关生产否达成生产控制职责该报告中显示SNOOPY公司月未达生产控制求该公司生产生产目标尚差600件
报告余部门关成控制资料资料作较冰淇淋热狗相较没意义许生产理满意终350利差异产生没告诉月成控制成果？问题根预算成10000件业务量编制基础实际成较低业务量（仅9400）基础成控制观点言较两业务水准成毫意义种较实际生产量未达预算生产量会生产理绩效显十分卓越
（三）弹性预算发挥效果
弹性预算基观念：成性态研究编出份某业务范围基础预算编制弹性预算基步骤：
（1） 定相关范围（限限）期生产产量范围变动
（2） 分析范围发生种成决定种成性（变动成固定成混合成）
（3） 成形态成区分设立变动成混合成公式
（4） 选制造费变动成公式编制预算说明相关范围业务水准应
（四）弹性预算应
弹性预算编制理较某期实际结果（成）该业务水准预算理受静态预算规定某预算水限制例：Snoopy公司三月份法完成生产10000件目标仅生产9400件弹性预算编制绩效编制表5—3
表5—3 SNOOPY公司绩效报告装配部
预算生产件数
10000件
实际生产件数
9400件
9400件
变动制造费
成公式
实际成
预算成
差异
间接材料
RMB040
RMB3800
RMB3760*
RMB40(U)+
润滑剂
RMB010
950
940
40(U)+
动力
030
2900
2820
80(U)+
合计
RMB080
RMB7650
RMB7520
RMB130(U)+
注 *9400件 RMB040RMB3760余预算限额相方式计算种差异业务水准实际预算较评估成控制
表附表5—2相较出弹性预算绩效报告区分出生产控制成控制报告前两行指出否完成生产目标资料实际完成9400件绩效报告（否达成控制求）
请注意道例题中实行弹性预算时差异利差异静态预算表现利差异究原采弹性预算时预算成实际成均采生产产量（9400件）采静态预算实际成预算成生产量（总言采弹性预算冰淇淋冰淇淋较静态预算冰淇淋热狗较弹性预算差异分析更助业绩评价）
述分析中出：实际生产产量弹性预算列数字例述9400件预算成实际成作较方法弹性预算中变动成公式算出产量9400件预算成弹性预算优点事实相关范围均变动成公式编出业务水准预算表
（五）预算编制基础选定
Snoopy例子里生产产量编制弹性预算基础事实基础编制公司决定选择业务基础少应考虑列三素：选择业务基础制造费间否果关系存选择业务基础应避免金额表示选择业务基础应量简单易解
1果关系
选择业务基础必须公司变动制造费果关系换言变动制造费应业务基础变变动例家机械厂动力耗变动制造费应机器操作时间变动机器时作弹性预算采基础
较适业务基础尚直接工时推销员行车里数推销员推销合约份数处理发票份数医院病床数X光透射次数等适情况均作编制弹性预算基础
2金额表示
选定业务基础量单位数表示金额表示金额表示应标准金额实际金额
金额缺点容易受物价变动影响导致选定业务基础发生歪曲现象果弹性预算直接工成编制基础工资率果发生变动会产生样结果工资率变动影响制造费会业务基础发生变更类变动显示出采金额基础缺点显示采数量单位优点标准成需时实际成变动调整反单位数（病床时数公里数等等）衡量业务量受歪曲机会会减少较接弹性预算编制
3采基础力求简单
采业务基础应力求简明易懂采基础易理解作成控制工具反会造成许混乱误解
预算素（称关键素限定素）预算中首需考虑素制约着公司（组织）活动例果某段时期生产力限定45000单位数量75000单位数量销售预算愚蠢销售没法生产东西预算素（关键素限制素）成变理通行动消减少影响
4弹性预算万
然弹性预算够解决制定标准致问题公司部门需适弹性预算
（1）固定预算优势
固定预算中预算根计划编制实际生产数量非终评价目业绩时没根调整数量业绩进行衡量说没考虑数量波动影响较总预算数额实际数间差异（包括数量波动影响）数量波动理员需负责前面指出生产部门固定预算造成果种数量波动理员控制话固定预算种较方法
（2）弹性预算优势
编制调整弹性预算时考虑数量影响实际数预算数间差异没包含数量波动果理员数量控弹性预算种合适方法见运弹性预算减少理员数量变动承担风险
（3）二者差异较
两种预算方法差理员数量控制力样果理员数量具某种程度控制力时需数量变动影响负责
219家美国市公司进行调查发现48公司生产成进行预算时弹性预算27公司销售部门研究开发理费进行预算时弹性预算方法数表明弹性预算生产部门广泛应生产部门中数量指标已知成着数量化化
二零基预算
预算种方法零基预算（Zerobase budget称ZBB）法基预算种70年代美国德州仪器公司创建目前已西方国家作费预算编制方法编制费预算传统方法现费水基础根计算期关业务进行成增量预算公司详细专门知识信息企业低层理员般通年预算项目进行产量调整编制出年预算
（）零基预算基假定
1 企业现项活动企业断发展必须
2 未会计年度企业少必须现费水继续存
3 现费已效利
4 增加费预算值
种方法问题现费否应继续存应增加少样高层理员会增量部分进行分析（年预算基础）会予关注见种方法指导思想承认现实基合理性出发点原合理费开支会继续存甚增减造成资金巨浪费
（二）零基预算编制程序
1零基预算传统预算差异
零基预算现费水基础新创办机构时样切零起点项费开必性进行认真反复分析权衡进行评定分级判定开支合理性优先次序根生产营客观需定期间资金供应实际预算中项目进行择优安排提高资金供应效益节约费开支
2编制程序
（1） 划分基层预算单位
（2） 基层预算单位业务活动提出计划说明项活动计划目性需开支费
（3） 基层预算单位身业务活动作具体分析提出揽子业务方案
（4） 项业务活动计划进行费——效益分析权衡失排出优先序分成等级根生产营客观需定期间资金供应实际判定纳入预算中费项目达级已确定纳入预算中费项目进行加工汇总形成综合性费预算
3零基预算优点
零基预算破传统预算方法框框限制零起点观察分析切费开支项目确定预算金额具优点：
（1） 合理效进行资源分配
（2） 助企业部沟通协调激励基层单位参预算积极性动性
（3） 目标明确区分方案轻重缓急
（4） 助提高理员投入产出意识
（5） 特适产出较难辨认服务性部门克服资金浪费缺点
种方法服务支持领域中尤例：餐厅福利研究开发迫负责预算理预算找出充分理根必性排级作高成低成备选方案评价高层理者筛选讨提案确定种方案施行种方法称促进效资源配置理员必须说明方面：
（1） 需少
（2） 需
（3） 样实现结果
（4） 关心方面重性程度
种方法根预算方面重性程度系统分等适服务非盈利活动
4零基预算足
（1） 业绩差理员会认零基预算种威胁拒绝接受
（2） 工作量较费较昂贵
（3） 评级资源分配具观性易引起部门间矛盾
易引起产注重短期利益忽视长期利益
5零基预算实践中应
（1）实践中零基预算没充分应然普遍认零基预算传统增量预算运时常回增量预算原：
编制零基预算时理年相基础增量进行调整零基预算法编制预算工作量报告量零基预算法企业高层理员会关注中年方——等回增量预算
企业部选拔理员言般垂直进行提拔理员掌握着前事工作详细知识信息基础预算已非常解现需基础预算变动进行解实际执行中零基预算犹画圆费半天劲终点加起点
（2）零基预算效企业中高层理员常变动者项目发生变动情况零基预算非常效理工作换会消掌握专门知识影响样存量战略变动高度确定性条件零基预算十分效钢铁厂想投资食品厂运零基预算合适零基预算编制成增量预算明显事实
零基预算通常政府预算中加运卡特总统担佐治亚州州长时运零基预算担总统种方法政府部门中决策理员掌握着专业知识相关部门工作行政性立法性机构拥决策控制权类推选出专业机构进行监督组织成员期般较短部门职业专门知识掌握较少运零基预算帮助项目间数进行调整仅仅项目增量数进行换调整
三滚动预算
（）滚动预算基特点
滚动预算（Rolling Budget）称永续预算连续预算种常稳定保持定期限（1年）预算基特点预算执行月根前1月营成果结合执行程中发生变化等新信息剩余11月加修订动续1月重新编制年预算总预算常保持12月预算期
（二）传统预算足
便实际执行结果预算数进行分析通常会计年度进行编制会计年度季度开始着手编制年度预算传统预算足处：
1 预算期较长编制预算时难预测未预算期较笼统预算预算执行带种种困难会变动原预算时调整原预算显相适应
2 事先预见预算期某活动预算执行程中会变动原预算时调整原预算显相适应
3 预算执行程中受预算期限制理员决策视野局限剩余预算期间活动缺乏长远算利企业长期稳定序发展
（三）滚动预算相优缺点
1滚动预算优点
优点正克服传统预算述缺点企业理局未年营活动进行持续断计划预算中常保持稳定视野等原预算执行快结束时匆促编制新预算利保证企业营理工作稳定序进行
2滚动预算缺点
缺点源优点：预算动延伸工作较耗时代价较说明理员确信断调整程值
四A公司预算方法选择
（）A公司选择作业法作核心预算方法
A公司业务具备极强规范性适合作业法核心进行全面预算理谓作业法公司作业活动基础业务活动单元编制收入成费预算种方法益处营计划紧密结合够反应量化公司生产运营弊端预算编制程中工作量较作业法基础设定预算项目计算量需助相应技术手段
（二）选择弹性预算滚动调整方法辅助方法
解决公司现计划体系应市场变化实际营中缺乏指导意义问题里引入弹性预算滚动调整方法预算理体系更加实
谓弹性预算指应作业量水编制相应收入成费项目预算弹性预算优点实际结果提供动态基础找实际生产运营水相匹配预算值作差异分析基础考核基航线航班计划成动弹性预算利事中事前控制事差异分析
公司弹性预算损益表针生产运营安排做出相应预算损益表
成中心针部门成项目成动做弹性预算该部门弹性预算成动公司弹性预算成动
弹性预算相静态预算言关键作业活动成费项目性态划分固定项目变动项目公司弹性预算操作步骤：首先做出相关范围相运营水收入预算然根单位变动成运营规模预算该作业水变动成．费预算固定成费加总计算总成费
弹性预算作实际作业水收入成费较基础业务部门会运营规模扩抱怨预算准确财务部门必运营规模增加陷入休止业务理谈计划程弹性预算身工作量尤象A公司样首次实施全面预算理公司理会计健全技术手段提高弹性预算身成较高实际操作中选择占成重项目做出弹性预算项目静态预算样解决静态预算足适减少工作量
外滚动调整方法预算更适应变竞争激烈市场适应公司类高成长高速发展公司谓滚动调整滚动预算概念时考虑公司实际情况规避滚动预算弊端形成预算理中行效种方法
滚动预算总预算常形式年度预算分解月度预算月结束时编制预算增加第12月预算前11月预算做出相应调整逐月滚动滚动预算焦点注重目前预算十二月保持稳定计划时间跨度滚动预算始终保持12月预算时间跨度迫理层具体考虑时间跨度年度预算长期计划相结合滚动预算执行程中应月实际结果初计划新调整计划相较滚动预算市场环境变化时反应月度预算更趋准确滚动预算然优越性实际操作中存弊端众周知预算编制工作量极成熟国际先进企业摩托罗拉．微软等预算编制会耗费相理时间成月均预算作全盘调整会预算身成超收益公司更成效益原公司全面预算理搬滚动预算滚动预算适原公司年度营目标轻易调整发生市场变化求理解决消化良影响完成年度目标月季调整次预算值改变相应预算目标实际营中取
滚动预算述问题公司鉴思路进行滚动调整月度季度根年度预算累计完成情况年度目标调整年度期预算方面实际情况相接方面确保年度营目标实现说期初公司总结月／季度预算累计进度差异做出分析提出改进建议调整期预算保持年度目标变

第五章 预算规划编制
第节 预算目标达
预算目标预算理核心预算编制必须预算目标相符执行控制中预算目标根出发点差异分析终应解释预算目标完成情况影响目标完成差异提出改进建议保证年度预算目标完成预算考核指标达预算目标配合公司考核政策责中心责预算完成情况进行业绩评价奖惩
（）制定预算目标应考虑素
公司制定年度预算目标公司中长期发展计划分解细化程制定目标程中应方面：
1 首先公司历史水包括历史水历史均水行业水行业均水国际行业先进水
2 次应考虑公司外部环境影响包括市场预测济政策预测新技术预测
3 外应考虑公司部环境变化包括部资源利力公司身理力公司预算年度资金融通力种历史水外部部资源考虑制定预算目标方式预算目标制定更贴实际
4 制定预算目标应考虑公司财务力利润现金流量投资回报率资产净增值率
5 考虑公司市场开拓力市场增长率市场份额
6 考虑公司营力成控制水费节支率工作完成率等素
总制定预算目标仅应考虑财务指标应考虑公司非财务指标样制定目标更加完善
（二）预算目标标准
公司责中心达预算目标公司预算理具指导作制定合理预算目标十分重前公司预算目标营目标统计指标统计指标代预算目标作预算理目标应具备五项标准SMART标准：
1 具体化：年度预算战略计划具体化求全面细致囊括业绩考核方面
2 度量：预算身数字化计划目标应明确客观计量标准
3 协商致：预算目标预算部门预算执行部门公司理层反复分析研究协商结果认承诺
4 现实性：预算目标少应60实现性保证执行者激励约束作
5 时间求：具体化预算目标包括许阶段性目标必须明确时间求
（三）公司预算目标
述目标制定标准求公司预算目标利润．销售收入．成分项指标．费分项指标．现金净流量值注意预算目标营目标营目标具体表述形式公司前务控制成成．费目标分项指标预算分项控制总额控制
（四）预算目标分解达程序

右图示预算目标分解达公司长期目标分解中期目标分解年度．季度目标分解天时目标公司达责中心达员工程公司目标实现通天努力实现责中心公司目标说通执行细分目标终汇总达公司长期目标
第二节 预算编制容说明
（）营业计划说明书
表销售部预算年度中营业计划书面报告容包括：市场展新产品开发旧产品淘汰新客户开发旧客户淘汰广告销售推广政策售价政策授信帐款回收政策业务员增减异动销售费限制年度营业方面遭遇困难克服策等说明
（二）客户分类销售计划表
销售部根市场情况客户情形预计客户销售量拟订售价予编制
（三）产品分类销售计划表
表产品分类编制
（四）生产计划说明
生产工厂：产量产运度品质计划新产品新技术（包括新配合）研究开发计划机械修改计划机械淘汰更新扩建计划员合理化计划成控制计划年度生产遭遇困难克服策等加说明
（五）标准产设定表
系生产部门正常编制生产设备设计产生产效率设定标准产作生中心编制产销配合计划表参考做考核实际生产效率
（六）标准料设定表
系生产部门产制品单位原料标准耗量作生中心编制生产计划供应部编制采购计划参考作考核原料耗
（七）标准工费设定表
系部门标准产配置员编制费标准根性质分直接工间接工两项生产计划确定做编制工费预算考核工效率
（八）标准制造费设定表
系部门标准产耗电力物料维修费……等费标准做生产计划确定编制制造费预算表考核费支出
（九）服务部门费分摊设定表
系费性质服务部门提供服务重分配服务部门费生产部门设定标准
（十）产销配合计划表
表公司预算年度产销活动基报表总理室生中心根营业部门生产部门提供资料综合市场环境生产状况制成品存货水准成利润等素加协调编制提公司预算委员会讨年度产销计划
（十）生产计划表
系生中心核定实施产销配合计划表列项产品生产数量排定中间生产部门产制品计划产数量表做预算年度追踪考核生产部门生产进度达成率
（十二）材料耗量预算表
表生产部门生产计划标准料设定表加汇编成
（十三）材料计划说明书
供应部库存政策采购政策付款计划等加说明
（十四）材料采购预算表
表供应部材料量预算表斟酌材料合理库存济采购量材料价格趋势等予汇编做编罅材料耗成
（十五）固定资产扩建改良专家费预算表
系供应部根营业计划说明书生产计划说明书产销配合计划表公司预算委员会决议事项编制年度资支出项目支出预算完工进度表
（十六）工制造费汇总表
系生产工厂生产计划表标准工费设定表标准制造费设定表固定资产扩建改良项目费预算表编制工制造费年度预算金额
（十七）生产成预算表
表财务部编制产品直接材料直接工制造费总成单位成预算表
（十八）销货成预算表
财务部根产销配合计划表生产成预算表 加汇编成
（十九）营业收入预算表
财务部根产销配合计划表预估收入加汇编成
（二十）推销理财务费预算表
财务部参考前年度实际开支年度营业理计划编制推销理财务费年度预算
（二十）损益预算表
财务部编制年度损益预算表
（二十二）资金源运表
财务部根年度产销库存计划资支出计划债务偿计划等资料编制成
（二十三）理计划说明书
公司总务部事室组织编制合理化计划员增减异动计划力发展训练计划理规章办法推行计划等加说明供总理室编写营计划会计部编制理费预算参考
（二十四）营计划说明书
总理室前述关资料营业生产材料理等计划加综合摘说明

第三节 销售规划预算编制
（）销售规划
企业整体年度预算销售规划基础销售规划确实相关规划然切实际
整体销售规划关键素：
1企业目标
2企业策略
二者应企业整体规划衔接长期规划中期计划彼相互配合
3销售预测：销售预测定时间范围定基假设潜顾客需求种技术性预测销售预测销售计划销售计划理局销售预测加判断拟定策略作资源投入理承诺采取积极行动求达销售目标销售预测销售计划包含相销售量销售预测动性现环境作预测销售计划动必须克服环境达成目标销售预测销售规划循环中企业目标策略发展外应早期进行
4销售费计划：计划达销售计划中示营业量必须资源投入费支出
5市场营销计划：市场营销计划普通称销售预算代表公司资源预计投入产生销售量金额
前三项建立销售计划基础二项根前三项建立计划
关销售预测通常考虑素：
（1） 销售量
（2） 般济产业状况
（3） 销售济指标国民生产总值业等
（4） 相产品获利力
（5） 市场发展研究
（6） 订价政策
（7） 广告促销方法
（8） 销售员品质
（9） 竞争情况
（10） 季节变动
（11） 生产力
（12） 种产品长期销售趋势等
销售预测方法体分总体法（Macro Approach）体法（Micro Approach）说明：
（1）总体法
·趋势分析法：利销售趋势参考济环境加制订散点图法
·相关分析法：寻找相关变量销售间关系建立数学模型计算出销售总额回分析法等
·市场占率法：估计市场总需求企业预期市场占率两者相求企业预期销售总额
（2）体法
·销售辅助法：销售员区销售理知识验资料未展决定数额呈报营销副总理加调整销售辅助法趋开放性组织气氛接纳方意见销售员编制预算时扮演较积极角色
·集体判断法：高级包括营销生产采购财务……等利验知识集体意见代销售预测法省略收集资料繁杂工作忽略销售员责重性
销售预测方面着手例先回分析市场占率法预测销售员判断数字相互较重差异进步探讨
销售规划应采取步骤根该公司性质营环境定般言重步骤概括：
1建立基准
（1） 评估影响企业关系数
（2） 建立广泛企业目标
（3） 发展长期企业策略
2销售预测活动
（1） 作全国性甚国际性济分析评估济情况
（2） 行业预测分析决定发展潜力
（3） 企业销售绩效作详细分析
（4） 根述种分析作销售预测
3理判断
（1） 公司身受限制理评估
（2） 建立影响销售展关企业策略
（3） 理判断决策应销售预测出销售计划草案
（4） 编制销售计划利润影响财务测试根项测试作必调整
（5） 编制理级员核准销售计划
（6） 已核准销售计划分送关员作细节规划基础
销售计划规划基础涉许员专家时涉技术信息判断销售规划理非常重
（二）销售预算编制
现A公司例销售部门理销售规划预测拟定××年度销售预算见表66示
表6—6 A公司销售预算（产品时间区表示）
××年1月1日12月31日



总 计
北 区
中 区
南 区

单 位
金 额
单 位
金 额
单 位
金 额
单 位
金 额
产品X


单 价 500
单 价 500
单 价 500
月份
85000
4265000
30000
150000
40000
200000
15000
76500
二月份
90000
451000
35000
175000
45000
225000
10000
51000
三月份
95000
476500
30000
150000
50000
250000
15000
76500
第季合计
270000
1354000
95000
475000
135000
675000
40000
204000
第二季
260000
1303500
90000
450000
135000
675000
35000
178500
第三季
190000
953500
65000
325000
90000
450000
35000
178500
第四季
280000
1405000
90000
450000
140000
700000
50000
255000
产品X总计
1000000
5016000
340000
1700000
500000
2500000
160000
816000
产品Y


单 价 200
单 价 200
单 价 210
月份
34000
68800
15000
30000
11000
22000
8000
16800
二月份
41000
83100
16000
3200
14000
28000
11000
23100
三月份
45000
9100
19000
38000
15000
30000
11000
23100
第季合计
120000
243000
50000
100000
40000
80000
30000
63000
第二季
135000
273500
55000
110000
45000
90000
35000
73500
第三季
95000
192000
40000
80000
35000
70000
20000
42000
第四季
150000
303500
65000
130000
50000
100000
35000
73500
产品Y总计
500000
1012000
210000
420000
170000
340000
120000
252000
产品XY总计

6028000

2120000

2840000

1038000

第四节 生产规划预算编制
（）生产规划
生产规划生产预算表示规划期间生产量估计销售计划预计销售数量转换预计生产量
通常生产计划规划生产部门负责进行必须考虑高层理者存货水准生产稳定资支出方面作政策指标作生产规划时应该设法维持销售存货生产间衡
生产规划构成素：
1决定规划期间（年度）总生产量（产品类编制）
生产部门应销售计划中预计销售转换产品类年度生产量需考虑理局存货政策
2决定材料产品产成品存货政策
存货企业言通常相金额投资存货政策相重
决定存货政策时理局应考虑列重素：
（1） 符合销售需数量
（2） 存货项目易腐性
（3） 生产期间长短
（4） 仓储设备
（5） 销售前段期间否充裕资金支付存货生产
（6） 存货储存成诸工保险费租金运输费额外搬运费等
（7） 原料短缺防止
（8） 价格涨防止
（9） 存货风险包括：价格跌库存陈旧意外损失失窃等
述素具相互影响作重点：良存货政策须反映素间佳成均衡
3决定生产设备产政策
般企业均希保持稳定生产求稳定生产满足年度生产量生产设备产必须加评估生产规划必须足够生产产生产预定货品数量部门程序机器生产必须生产计划中审慎规划协调避免瓶颈生产产闲置等情况发生
4决定材料零件工取情况
生产计划中预计生产产品需材料零件工必须保证供应否影响生产目标达成
5决定生产排程
生产计划年度需生产产品排定时间进度表相关事项便早计划准确
（二）生产预算编制
现假设A公司关产成品货计划：

产品X
产品Y
1月1日
240000单位
100000单位
1月31日
225000单位
100000单位
2月28日
215000单位
95000单位
3月31日
200000单位
88000单位
第二季末
180000单位
93000单位
第三季末
220000单位
125000单位
第四季末
200000单位
120000单位

产品存货假定预算年度中保持变——产品X全年均产品存货产品Y期初产品存货期末产品存货相（10000单位成13800）
资料生产预算详见表67
表6—7 A公司生产预算表（产品时间表示）
**年元月1日12月31日

销货需求量

期末存货量

需求总量

期初存货量

预计生产量
产品X（参考表6—6）
元 月 份
85 000

225 000

310 000

240 000

70 000
二 月 份
90 000

215 000

305 000

225 000

80 000
三 月 份
95 000

200 000

295 000

215 000

80 000
第季计
270 000

200 000

470 000

240 000

230 000
第二季计
260 000

180 000

440 000

200 000

240 000
第三季计
190 000

220 000

410 000

180 000

230 000
第四季计
280 000

200 000

450 000

220 000

260 000
全 年 计
1 000 000

200 000

1 200 000

240 000

960 000
产品X（参考表6—6）
元 月 份
34 000

100 000

134 000

100 000

34 000
二 月 份
41 000

95 000

136 000

100 000

36 000
三 月 份
45 000

88 000

133 000

95 000

38 000
第季计
120 000

88 000

208 000

100 000

108 000
第二季计
135 000

93 000

228 000

88 000

140 000
第三季计
95 000

125 000

220 000

93 000

127 000
第四季计
150 000

120 000

270 000

125 000

145 000
全 年 计
500 000

120 000

270 000

100 000

520 000

第五节 制造成规划预算编制
（）制造成规划
生产计划完成着手进行制造成规划制造成三：直接材料成直接工成制造费现分述：
1直接材料成规划
直接材料成规划直接材料成预算构成素：
（1） 材料数量需求计划：计划规划种材料需数量应材料种类需时间等详细编制
（2） 材料采购计划：计划中应规划项材料采购数量采购成需日期
（3） 材料成耗计划：计划预估材料耗发生成必须材料采购成预估加编制累计
材料存货决定会影响材料采购计划材料存货政策已生产计划中订定
2直接工成规划
工成规划包含范围：力需求招聘员工教育训练工作评价规范力评估等特殊情况问题中项成问题企业规划满足关特殊事问题需促理局问题予审慎考虑
直接工成规划构成素：
（1） 时数需求计划：计划估计完成生产目标需直接工时数固定出单位产品标准直接工时数
（2） 工成耗计划：计划预估工耗发生成必须部门成中心项作业固定标准工资率标准直接工时数相决定工成
关直接工时数设计方法通常四：
·时间动作研究（Time and Motion Study）
·标准成
·员直接估计
·辅助组作统计性估计
公司估计直接工时数时采数种方法适某生产部门成中心特殊方法定样适部门成中心必须断努力改进修正现方法
工资率设计原采均工资率
3制造费规划
编制年度企业预算必建立整体制造费计划部份占制造成例逐渐增加趋势注意
费必须加分类编制计划费应计划期间标明属时间方式费估计性赖会计纪录质量理员费规划认真态度量参原负责制造费发生部编制完成制造费耗计划
（二）制造成预算编制
1材料预算
现假设产品XY均需材料ABC率：

产品X单位产品量
产品Y单位产品量

材料A
1件
1件
材料B
2件
1件
材料C
2件
1件
材料量预算编制表68
表6—8 A公司材料费预算（××年1月1日12月31日）

产 品 X
产 品 Y
材料需求量

总 计

计 划
生 产 量
材 料
件 数
材 料
需 求 量
计 划
生 产 量
材 料
件 数
材 料
需 求 量
材料A







元月份
70000
1
70000
34000
1
34000
104000
二月份
80000
1
80000
36000
1
36000
116000
三月份
80000
1
80000
38000
1
38000
118000
第季度
230000
1
230000
108000
1
108000
338000
第二季度
240000
1
240000
140000
1
140000
380000
第三季度
230000
1
230000
127000
1
127000
357000
第四季计
260000
1
260000
145000
1
145000
405000
合 计
960000
1
960000
520000
1
520000
1480000
材料B







元月份
70000
2
140000
34000
1
34000
174000
二月份
80000
2
160000
36000
1
36000
196000
三月份
80000
2
160000
38000
1
38000
198000
第季计
230000
2
460000
108000
1
108000
568000
第二季计
240000
2
480000
140000
1
140000
620000
第三季计
230000
2
460000
127000
1
127000
587000
第四季计
260000
2
520000
145000
1
145000
665000
合 计
960000
2
1920000
520000
1
520000
2440000
材料C








元月份
70000
2
140000
34000
1
34000
174000
二月份
80000
2
160000
36000
1
36000
196000
三月份
80000
2
160000
38000
1
38000
198000
第季计
230000
2
460000
108000
1
108000
568000
第二季计
240000
2
480000
140000
1
140000
620000
第三季计
230000
2
460000
127000
1
127000
587000
第四季计
260000
2
520000
145000
1
145000
665000
合 计
960000
2
1920000
520000
1
520000
2440000
A公司关材料相关资料：
期材料采购价格资料：
材料类
单价
材料A
030
材料B
020
材料C
025
材料期初存货资料：
材料类
期初存货量
单价
材料A
220000
030
材料B
360000
020
材料C
460000
026
材料期末存货资料（单位数）：

材料A
材料B
材料C
1月
208000
350000
470000
2月
232000
380000
480000
3月
240000
400000
470000
第二季
260000
420000
490000

第三季
227000
400000
475000
第四季
245000
370000
450000
材料采购预算编制表69：
表6—9 A公司材料采购预算（××年1月1日12月31日）

材 料
需 求 量
期末存货
需求总计
期初存货
采 购
单 位
单位成
总 成
材料A







元月份
104000
208000
312000
220000
92000
030
27600
二月份
116000
232000
348000
208000
140000

42800
三月份
118000
240000
358000
232000
126000

37800
第季计
338000
240000
578000
220000
358000

107400
第二季计
380000
260000
640000
240000
400000

120000
第三季计
357000
227000
584000
260000
324000

97200
第四季计
405000
245000
650000
227000
43000

126900
合计
1480000
245000
1725000
220000
1505000

451500
材料B







元月份
174000
350000
524000
360000
164000
020
32800
二月份
196000
380000
576000
350000
226000

45200
三月份
198000
400000
598000
380000
218000

43600
第季计
568000
400000
968000
360000
608000

121600
第二季计
620000
420000
1040000
400000
640000

128000
第三季计
587000
400000
987000
420000
567000

113400
第四季计
665000
370000
1035000
400000
635000

127000
合 计
2440000
370000
2810000
360000
2450000

490000
材料C







元月份
174000
470000
6440000
460000
184000
025
46000

二月份
196000
480000
676000
470000
206000

51500
三月份
198000
470000
668000
480000
188000

47000
第季计
568000
470000
1038000
460000
578000

144500
第二季计
620000
490000
1110000
470000
640000

160000
第三季计
587000
475000
1062000
490000
572000

143000
第四季计
665000
450000
1115000
475000
640000

160000
合 计
2440000
450000
2890000
460000
400001

607500
设材料耗采先进先出法设计材料C三月份情形：
产品X
产品Y
单位数
单价
单位数
单价
90000
026
38000
025
70000
025


直接材料成预算编制表610
表6—10 A公司直接材料成预算（××年1月1日12月31日）

产 品 X
产 品 Y
总 计
期间材料
需量
单价
金 额
需量
单价
金 额
需量
金 额
元月份








A
70000
30
21000
34000
30
10200
104000
31200
B
140000
20
28000
34000
20
6800
174000
34800
C
140000
26
36400
3000
26
8840
174000
45240
合 计


85400


25840

111240
二月份








A
80000
30
24000
36000
30
10800
116000
34800
B
160000
20
32000
36000
20
7200
196000
39200
C
160000
26
41600
36000
26
9360
196000
50960
合 计


97600


27360

124960

三月份








A
80000
30
24000
38000
30
11400
118000
35400
B
160000
20
32000
38000
20
7600
198000
39600
C
90000
70000
26
25
40900
38000
26
9500
198000
50400
合 计


96900


28500

125400
第季








A
230000
30
69000
108000
30
32400
338000
101400
B
460000
20
92000
108000
20
21600
563000
113600
C
390000
70000
26
25
1189000
70000
26
25
27700
563000
146600
合 计


279900
38000

81700

361600
第二季








A
240000
30
72000
140000
30
42000
380000
114000
B
480000
20
96000
140000
20
28000
620000
124000
C
480000
25
120000
140000
25
35000
620000
155000
合 计


288000


105000

393000
第三季








A
230000
30
69000
127000
30
38100
357000
107100
B
460000
20
92000
127000
20
25400
587000
117400
C
460000
25
115000
127000
25
31750
587000
146750
合 计


276000


95250

371250
第四季








A
260000
30
78000
145000
30
43500
405000
121500
B
520000
20
104000
145000
20
29000
665000
133000
C
520000
25
130000
145000
25
36250
665000
166250
合 计


312000


108750

420750
年度总计


1155900


390700

1546600

2工预算
假设清华制造公司关直接工时数工资率估计：
产品单位直接工时数资料：

产品X
产品Y
部门1
04
02
部门2
02
01
部门3
04
02
部门时工资率资料：
部门
均时工资率
1
200
2
150
3
100
资料直接工成预算编制表611
表6—11 A公司直接工成预算（××年1月1日12月31日）

产品X
产品Y
直接工

成总计

产 量
标准
时数
标准生产
时数总计
时
工 资
金 额
产量
标准时数
标准生产
时数部计
时
工 资
金额
元月份











部门1
70000
4
28000
200
56000
34000
2
6800
200
13600
69600
部门2
70000
2
14000
150
21000
34000
1
3400
150
5100
26100
部门3
70000
4
28000
100
28000
34000
2
6800
100
6800
34800
合 计


70000

105000


17000

25500
130500

二月份











部门1
80000
4
32000
200
64000
36000
2
7200
200
14400
78400
部门2
80000
2
16000
150
24000
36000
1
3600
150
5400
29400
部门3
80000
4
32000
100
32000
36000
2
7200
100
7200
39200
合 计


80000

12000


18000

27000
147000
三月份











部门1
80000
4
32000
200
64000
38000
2
7600
200
15200
79200
部门2
80000
2
16000
150
24000
38000
1
3800
150
5700
29700
部门3
80000
4
32000
100
32000
38000
2
7600
100
7600
39600
合 计


80000

120000


19000

28500
148500
第季











部门1
230000
4
92000
200
184000
108000
2
21600
200
43200
227200
部门2
230000
2
46000
150
69000
108000
1
10800
150
16200
85200
部门3
230000
4
92000
100
92000
108000
2
21600
100
21600
113600
合 计


230000

345000


54000

81000
426000
第二季











部门1
240000
4
96000
200
192000
140000
2
28000
200
56000
248000
部门2
240000
2
48000
150
72000
140000
1
14000
150
21000
93000
部门3
240000
4
96000
100
96000
140000
2
28000
100
28000
124000
合 计


240000

360000


70000

105000
465000
第三季











部门1
230000
4
92000
200
184000
127000
2
25400
200
50800
234800
部门2
230000
2
46000
150
69000
127000
1
12700
150
19050
88050
部门3
230000
4
92000
100
92000
127000
2
25400
100
25400
117400
合 计


230000

345000


63500

95250
440250
第四季











部门1
260000
4
104000
200
2080000
145000
2
29000
200
58000
266000
部门2
260000
2
52000
150
78000
145000
1
14500
150
21750
99750
部门3
260000
4
104000
100
104000
145000
2
29000
100
29000
133000
合 计


260000

390000


72500

108750
498750
年度总计


960000

1440000


260000

390000
1830000
3制造费预算
设清华制造公司三生产部门外三厂务部门协助生产关厂务部门费预算编制表612：
表6—12 A公司厂务部门费预算（××年1月1日12月31日）

第季
季
年 度
总 计

元月份
二月份
三月份
第二季
第三季
第四季
厂务部门A







数量——直接工总时数
87000
98000
99000
310000
293500
332500
1220000
员薪津
8000
8000
8000
24000
24000
24000
96000
旅费交际费
535
590
595
1850
17675
19625
7300
电话电报费
63975
6535
65475
19805
1959875
2008625
7897
折 旧
130
130
130
390
30
390
1560
保险费
20
20
20
60
60
60
240
税 捐
30
30
30
90
90
90
360
交具办公品
435
490
495
1550
14675
16625
6100
合 计
978975
99135
992475
29905
29734875
30173625
119457
厂务部门B：







数量千瓦时
1450
1600
1600
5100
4800
5450
20000
薪津
3000
3000
3000
9000
900
9000
36000
维护费
506
548
548
1728
1644
1826
6800
燃 料
1740
1920
1920
6120
5760
6540
24000
折 旧
450
450
450
1350
1350
1350
5400
保 险
70
70
70
210
210
210
840
税 捐
80
80
80
240
240
240
960
工 资
3000
3000
3000
9000
9000
9000
36000
合 计
8846
9068
9068
27648
27204
28166
110000

厂务部门C







数量维理时数
290
30
320
1000
970
1090
4000
薪津
300
300
300
900
900
900
3600
耗物料
99
112
109
340
330
370
160
折 旧
10
10
10
30
30
30
120
保 险
3
3
3
9
9
9
36
税 捐
7
7
7
21
21
21
84
工 资
400
400
400
1200
1200
1200
4800
合 计
819
832
829
2500
2490
2530
10000
生产部门费预算编制度表613
表6—13 A公司生产部门费预算（××年1月1日12月31日）

第季
季
年 度
总 计

元月份
二月份
三月份
第二季
第三季
第四季
生产部门1







数量直接工时
34800
39200
39600
124000
117400
133000
488000
员薪津
10000
10000
10000
30000
30000
30000
120000
间接工
10830
11820
11910
36900
3615
38925
145800
修护配件
822
888
894
2760
2661
2895
10920
耗品
2364
2606
2628
8170
7807
8665
32240
折 旧
522
588
594
1860
1761
1995
7320
保 险
100
100
300
300
300
300
1200
税 捐
150
150
150
450
450
450
1800
合 计
24788
26152
26276
80440
78394
83230
319280
生产部门2







数量直接工时
17400
19600
19800
62000
117400
66500
244000

员薪
1870
1870
1870
5610
8760
5610
22440
间接工
348
392
396
1240
10735
1330
4880
修护配件
548
592
596
184
1037
13
728
耗品
1305
147
1485
465
355
49875
1830
折 旧
87
98
99
310
1057
3325
1220
保 险
10
10
10
30
150
30
120
税 捐
20
20
20
60
180
60
240
合 计
25203
25962
26031
7899
25454
805425
31450
生产部门3







数量直接工时
34800
39200
39600
124000

133000
488000
员薪津
2920
2920
2920
2920

8760
3500
间接工
3271
3583
3612
11204

11843
4248
修护配件
324
346
348
1070

1115
4240
耗品
1070
1180
1190
3700

3925
14600
折 旧
313
353
356
1116

1197
4392
保 险
50
50
50
150

150
600
税 捐
60
60
60
180

180
720
合 计
8008
8492
8536
26180

27170
103840

表612表613编制制造费分离底稿表614示：
表6—14 A公司制造费分配底稿（××年度）

厂务部门
生产部门

A
B
C
1
2
3

制造费总数
119457
110000
10000
319280
31458
103840
分摊：






厂务部门A
(119457)
119457
119456
597285
119457
238914


1219457




厂务部门B

(1219457)
30486
609729
304864
274378



249943



厂务部门C


(249943)
99977
49989
99977




4499791
78889
1651669
直接工时数
时分摊率



488000
0922
244000
0323
488000
0338
分摊基础：
1 厂务部门A：选定百分（厂务部门B∶10厂务部门C∶10生产部门1∶50生产部门2∶10生产部门3∶20）
2 厂务部门B：千瓦时数（厂务部门C∶500000千瓦时生产部门1∶10000000千瓦时生产部门2∶5000000千瓦时生产部门3∶4500000千瓦时）
3 厂务部门C：直接修理时数（生产部门1∶1600时生产部门2∶800时生产部门3∶1600时）

根表614制造费分配率产品时间编制制造费明细表表615示：
表6—15 A公司制造费分配（产品分）××年1月1日12月31日

第季
季
全年度
统 计

元月份
二月份
三月份
第季
第二季
第三季
第四季
产品X








部门1









直接工时
28000
32000
32000
92000
96000
92000
104000
384000
分摊率
0922
0922
0922
0922
0922
0922
0922
0922
金额
25816
29504
29504
84824
88512
84824
95888
35408
部门2








直接工时
14000
16000
16000
46000
48000
46000
52000
192000
分摊率
0323
0323
0323
0323
0323
0323
0323
033
金额
4522
5168
5168
14858
15504
14858
16796
62016
部门3








直接工时
28000
32000
32000
92000
96000
92000
104000
384000
分摊率
0338
0338
0338
0338
0338
0338
0338
0338
金额
9464
10816
10816
31096
32448
31096
35152
129792
合计(产品X)
39802
45488
45488
130778
136464
130778
147836
545856
产品Y








部门1








直接工时
6800
7200
7600
21600
2800
25400
29000
104000
分摊率
0922
0922
0922
0922
0922
0922
0922
0922
金额
6270
6638
7007
19915
25816
23419
26738
95888
部门2








直接工时
3400
3600
3800
10800
14000
12700
14500
52000
分摊率
0323
0323
0323
0323
0323
0323
0323
0323
金额
1098
1163
1227
3448
4522
4102
4684
16796
部门3








直接工时
6800
7200
7600
21600
28000
25400
29000
104000
分摊率
0338
0338
0338
0338
0338
0338
0338
0338
金额
2298
2434
2569
7301
9464
8585
9802
35152
合计(产品Y)
9666
10235
10803
30704
39802
36106
41224
147836
总计(产品XY)
49468
55723
56291
161482
176266
166884
189060
693692
第六节 销费规划预算编制
（）销费规划
销费占总营业成例相观加审慎规划企业利润重影响销费规划构成素二：
1销费耗计划：计划编制通常销售员负责编制筹编时应注意销售费销售结果（收入）间均衡性预定销售费必须预期销售量相致
2理费耗计划：般言规划理费计划方法根计划方案验理政策般济情况预计变化加调节理费支部份理费均固定历史纪录做分析通常会提供预算编制健全基础
（二）销费预算编制
假设A公司北中南销售区外设立总销售部负责编制销售费预算表616示
表6—16 A公司销售费预算
××年1月1日12月31日（活动基准—销售金额）

第 季 节
季
年 度
总 计

元月份
二月份
三月份
第季
第二季
第三季
第四季
总销货部








薪津
12000
12000
12000
36000
36000
36000
36000
144000
旅费交际费
3208
3389
3545
10142
10053
8052
10660
38907
电话电报
1314
1353
1387
4054
4035
3607
4165
15861
折旧办公设备
50
50
50
150
150
150
150
600
文具办公品
909
963
1019
2896
2868
2221
3064
11049
运 费
2132
2275
2397
6804
6734
5165
7210
25913
广告费
5000
5000
5000
15000
15000
15000
15000
60000

合 计
24613
25035
25398
75046
74840
70195
76249
296330
北 区：








薪津
6000
6000
6000
18000
18000
18000
18000
72000
旅费交际费
2129
2314
2184
6627
6526
5466
6661
25279
电话电报
789
847
806
2442
2410
2075
2452
9379
佣 金
7200
8280
7520
23000
22400
16200
23200
84800
运费快迅
1628
1857
1696
5181
5504
3733
5225
19198
广告费
2000
2000
2000
6000
6000
6000
6000
24000
合 计
19746
21298
20206
61250
60389
51479
61538
23656
中 区：








员薪津
8000
8000
8000
4000
24000
24000
24000
96000
旅费交际费
2470
2675
2852
7997
8065
6454
8296
30812
电话电报
1198
1277
1346
3821
3848
3221
3938
14826
佣 金
9084
10356
11460
30900
31320
21300
32760
116280
运 费
1530
1724
1893
5147
5213
3679
5432
19471
广告费
3000
3000
3000
9000
9000
9000
9000
3600
合 计
25282
2732
28551
80865
81446
67654
83426
313391
南 区：








员薪津
3000
3000
3000
9000
9000
9000
9000
36000
旅费交际费
1001
865
1054
2911
2804
2580
3346
11641
电话电报
421
371
437
1229
1190
1109
1387
4915
佣 金
3732
2964
3984
10680
10080
8820
13140
42720
运 费
674
683
704
1961
1890
170
2253
7844
广告费
1000
1000
1000
3000
3000
3000
3000
12000
合 计
9828
8783
10170
28781
27964
26249
32126
115120
总 计
79469
82148
84325
245942
244639
215577
253339
959497

关理费支出理部会计部财务部编制预算表617示：
表6—17 A公司理费预算
××年1月1日12月31日（活动基准—销售金额）

第 季 节
季
年 度
总 计

元月份
二月份
三月份
第季
第二季
第三季
第四季
总销货部








员薪津
5000
500
5000
15000
15000
15000
15000
60000
旅费交际费
750
750
750
2250
2250
2250
2250
9000
电话电报
750
698
839
2387
2364
180
2523
9114
折 旧
50
50
50
150
150
150
150
600
保 险
20
20
20
60
60
60
60
20
税 捐
20
20
20
60
60
60
60
240
文具办公品
10
11
12
33
32
23
34
122
律师费
150
150
150
450
450
450
450
1800
查帐费
200
200
200
600
600
600
600
2400
合 计
6950
6999
7041
20990
20966
20433
21127
83516
会计部：








员薪津
4000
4000
4000
12000
2000
12000
12000
48000
旅费交际费
100
100
100
300
300
300
300
1200
电话电报
100
104
107
311
30
266
323
1210
折 旧
200
200
200
600
600
600
600
2400
保 险
20
20
20
60
60
60
60
240
税 捐
30
30
30
90
90
90
90
360
文具办公品
50
54
57
161
160
116
173
610
合 计
4500
4508
4514
13522
13520
13432
13546
54020

财务部：








员薪津
3000
3000
3000
9000
9000
9000
9000
36000
旅费交际费
100
100
100
300
300
300
300
1200
电话电报
260
276
290
826
818
643
871
3158
折 旧
100
100
100
300
300
300
300
1200
保 险
40
40
40
120
120
120
120
400
税 捐
10
10
10
30
30
30
30
120
文具办公品
151
162
172
485
479
347
518
1829
费(含壤帐)
1001
1080
1148
3229
3190
2316
3455
12190
合 计
4662
4768
4860
14290
14237
13056
14594
5617
总计
16112
16275
16415
48802
48723
46921
49267
193713

第七节 资支出规划预算编制
（）资支出规划
资支出规划程序致纳：
1达成目标相关资支出计划拟定：参原阶层理员完成企业年度目标提出关资支出建议案
2拟定资支出行方案项建议案收集相关资料考虑公司身条件限制筛选出行投资计划
3建立资支出计划优先序：企业必须采系统评估方法资支出行方案进行分析决定优先序
4拟定资支出预算：视企业身资金额度选择项数项投资方案编制资支出预算请求核准
5支出核准：资支出预算核准应计划付诸实施加控制支出追踪结果作资支出规划参考
资支出规划时应注意事项包括：
1资支出规划固定资产限资支出规划种方法技术仅适固定资产某时间花费笔巨额资金现金收益预期年未期间收者均应项方法技术
2资支出规划应包含理技术资支出规划缺少规划分析身技术时理组织相关纸作业配合资支出规划法成功
3资支出计划性质加分类类似项目分组整理便评估
4资支出规划应考虑未成非沉没成（Sunk Cost）资支出分析中考虑未成沉没成会影响未决算
5资支出规划应仅考虑未效益非效益资支出分析中应考虑拟议中资支出计划未应预期获未效益已生产效益项规划分析关
6计算应税基础进行税会影响企业现金流动分析计算应课税数字进行
7考虑货币时间价值应利现金流量贴现观念进行分析计算
8资支出规划应项资料数量化宜分拘泥资支出分析应衡量项资支出数量化济成
9避免作已资支出理理想公司时作资支出长远考虑决策已没时间拖延慎重考虑采取迫资支出计划
10度沉迷获利妄想获利力重效资支出理唯目
11资支出规划分析获效益应超花费成应考虑成效益原
12讳言获高利润利润企业生存基前提
13事资支出规划分析考虑种选择方案评估某资支出建议案时应时考虑种行动途径
14事资支出规划分析应采取整体规划观念
15事资支出规划分析应采取面技研究法项规模巨资支出计划果属必符合济价值应方面专家计划案层面分进行研究调查
16资支出规划分析种技术种科学方法
17没技术方法取代良判断资支出规划分析中决策者必须分析阶段运判断衡量收集数量质量方面资料作佳选择
18事资支出规划分析忽略企业性资支出分析计划样果缺乏组织部级员充分解合作支持难获成功
（二）资支出预算编制
A公司假设年度资支出预算购置动力设备项金额8500预算编制表：
表6－18 A公司资支出预算 ××年1月1日12月31日
项目
预 计
预计
××年预算——现金支付日期
完成
日 期
成
第季
季

年度
总计

1月
2月
3月
1
2
3
4

动力
预备
1月
1日
8500






8500
8500
期需现金








8500
8500
动力设备预估折年限10年残值项设备属厂务部门B
规划资支出重层面年度计划中关折旧计算表参考前述资料汇编表619示：
表6—19 A公司折旧预算表（××年1月1日12月31日）


××年折旧费预算

期 初 期 期 末 累计折旧 累计折旧
第季
季
项目
折旧率
资产结余
购入资产
资产结余
期初余额
斯折旧
期末额
元月份
二月份
三月份
第二季
第三季
第四季
厂务部门A
5年
7800

7800
4680
1560
6240
130
30
130
390
290
390
厂务部门B
10年
54000
8500
62500
21600
5400
27000
450
450
450
1350
1350
1350
厂务部门C
5年
400

400
200
120
320
10
10
10
30
0
30
机器部门1
0015
100000

100000
20000
7320
27320
522
588
94
1860
1761
1995
机器部门2
0005
20000

20000
12000
1220
13220
87
98
99
310
2935
33250
机器部门3
0009
72000

72000
13m500
4390
17892
313
353
356
1116
1057
1197
总销货总办公设备
8年
4800

4800
2400
600
3000
50
50
50
10
150
150
会计部办公设备
5年
12000

12000
6000
2400
8400
200
00
200
600
600
600
财务部办公设备
5年
6000

6000
2000
1200
3200
100
100
100
300
300
300

理部办公设备
5年
3000

3000
1000
600
1600
50
50
50
150
150
150
合 计

280000
8500
288500
83380
24812
108192
1912
2029
2039
6256
608150
649450
折旧费(职分)





20012

1512
1629
1639
5056
488150
529450
制 造





600

50
50
50
150
150
150
销 售





4200

350
350
350
1050
1050
1050
理





24812

1912
029
2039
6256
608150
649450
合 计














第八节 现金规划预算编制
（）现金规划
谓现金规划定期间现金状况种预测现金规划包括两部分：（1）现金收入（流入）预测：（2）现金支付（流出）预测现金流入流出加计算规划期间现金状况做评估产生现金计划果现金短缺应预先计划合适资金筹集方式果现金余做效运现金计划销售计划制造计划费计划资支出计划等建立密切联系
般说现金规划目：
1 显示业务预定计划营现金状况
2 显示现金剩余现金短缺
3 显示举债需闲置现金投资方面运
4 现金列项目间协调预先做准备：整体营运资金（Working Capital）销售投资债务举偿
5 建立款（Credit）信基础
6 现金状况控制建立健全基础
（二）现金预算编制
编制现金预算应公司财务指定负责现金理员责现金预算根许计划公司部门预算编制成财务必须部门员密切合作
1现金收入部份
假定清华制造公司现金源二：销售杂项收益销售方面验预期10000销售净额会发生坏账损失20收账情况销售关系：
出售货品月收账款82售货第月收款10售货第二月收账款5售货第三月收账款3季基础售货收账款92售货季收账款8年初应收账款资料：
应收账款期初余额明细 ××年1月1日
销货月份
期初未收回应收账款
期初备抵坏账余额
年10月前
10000*
6000
10月
20000
400
11月
40000
800
12月
90000
1800
合计
160000
9000
*根目前收账验预计10000中4000年收回3000作坏账销余额暂挂账否收回难确定
根述资料（参考销售预算）编制销售应收账款现金流入预计表表620
表6—20 A公司销假货应收帐款现金流入预计表
××年元月1日12月31日

××年预估收回帐款
期 末
未收款项余额
第 季
季

应收总额
备抵坏帐
应收余额
元月份
二月份
三月份
第二季
第三季
第四季
应收帐款备抵坏帐期初余额：










年10月前
10000
6000
4000





4000

10月
20000
400
19600
19600






11月
0000
800
39200
24500
14700





12月
90000
1800
88200
49000
24500
14700





160000
9000








年度预计销货：










元月
495300
991
494309
405333
49431
24715
14830



二月
534100
1068
533032

437086
53303
42643



三月
567600
1135
56465


464501
101964



首季
1597000
3194








次季
1577000
3154
1573846



1447938
125908


三季
1145500
2291
1143209




105172
1457

四季
1708500
3471
1705083





1568676
136407
合 计
6028000
12056








计
6188000
21056
6166944
498433
525717
557219
1607375
1177660
1664133
136407
减：年备抵坏帐销
3000
3000








年度备抵坏帐预计余额

18056








减：未收帐净额(1231)


136407








年预计现金收入
6030537

6030537
498433
52517
557219
1607375
1177660
1664133

年应收帐款(1231)
154463









收益现金流入预计表表621表620表621表示表622
表6—21 A公司收益现金流入预计表（××年1月1日12月31日）

预计金额
1月
3390
2月
2950
3月
3620
第1季
9960
第2季
9150
第3季
8220
第4季
9430
合计
37120
表6—22 A公司现金流入预算汇总表（××年1月1日12月31日）

现 金 源

应收账款
收益
合计
1月
498433
3390
501823
2月
525717
2950
528667
3月
557219
3620
560839
第季
1518369
9960
1591329
第二季
1607375
9510
1616885
第三季
1177660
8220
1185880
第四季
1664133
9430
1673563
合计
6030537
37120
6067657
2现金支出部份
A公司采购原料款项贷记应付账款该公司采取放弃现金折扣政策采购应付账款采购价款扣应享折扣净额列账付款般政策折扣期间天支付结果约月份采购均三分转入次月份付款季估计中估计九分季采购款项季支付
期初应付账款余额52100编制原料采购现金支出预计表：
表6－23 A公司采购原材料现金支出预计表

应付帐款(期初余额)
原料
采购
应付
帐款
合计
月份应
付采购款
估计余额
需现金
支 付 额
元 月
52100
106400
158500
35467
123033
二 月
35467
138700
174167
46233
127934
三 月
46233
128400
174633
42800
131833
第季

337500
507300

382800
第二季
42800
408000
450800
45333
405467
第三季
45333
353600
398933
39289
359644
第四季
39289
413900
453189
45989
407200
合 计

1549000


1555111
应付帐款(期末余额)


45989

外根前述部门费预算加调整非现金项目年度支付项目予排包含项目折旧（项非现金费）保险查账费（年支付次更长期间支付次）等相关资料：
物料：采购物料列存货费表示实际消耗项目视非现金项目
文具办公品：采购时直接列费存货项目视现金流出便费表配合
编制项费现金支付预计表表624示：
表6—24 A公司项费现金支出预算表（××年1月1日12月31日）

合计 减： 需现
需 现 金


非 现 金

第 季
季


支付




现金项目
金额计
元月
二月
三月
第季
第二季
第三季
第四季
制造部门










厂务部门A
119457
2160
17297
60975
97335
974475
29088
293805
29194875
29633625
厂务部门B
110000
7200
102800
8245
8468
8468
25181
25848
25404
26365
厂务部门C
10000
1600
8400
700
700
700
2100
2100
2100
2100
生产部门1
319280
42560
276720
21652
22708
22804
67164
69660
68076
71820
生产部门2
31458
3410
28048
22728
23212
23256
69196
7034
69614
7133
生产部门3
103840
20312
83528
6515
6849
6880
20244
21034
20532
21718
合 计
694035
77242
616793
4899455
507797
5092235
1506966
1550565
152268275
18769625
销售部门










北 区
234656

234656
19746
21298
20206
61250
60389
51479
61538
中 区
313391

313391
25282
27032
28551
80865
81446
6765
83426
南 区
115120

115120
9828
8783
10170
28781
27964
26249
32126
总销货部
296330
600
295730
24563
24985
25348
74896
74690
70045
76099
合 计
959497
600
958897
79419
82098
84275
45792
244489
215427
253189
理部门：










会计部
54020
3000
5020
4250
4258
4264
12772
12770
12682
12796
财务部
56177
13990
42187
3511
3538
3562
10587
10587
10290
10689
理部
83516
3480
80036
6650
6709
6751
20096
20096
19563
20257

合 计
193713
20470
173243
14421
14505
14577
43463
43463
42535
43742
总 计
1847245
98312
1748933
14283455
1473827
14977135
4399916
4430085
41023075
455700625
关递延费应计费股息等补充资料包括：
（1） 未期保险费：年12月31日结余2532（尚余四月保费）合更新日期年5月1日支付三年保费计现金22788
（2） 应计财产税：年12月31日未付税款4982应年2月份支付年财产税估计表示种预算中编制费预算表
（3） 营业税：年税279400应年3月15日支付（简化起见假设年税258318）
（4） 应计利息费：年12月31日结余7000（代表长期票20000利率百分四十半月应计利息利息月2月15日支付）
（5） 股息：预计年6月宣布年息120008月付款
（6） 直接工工资应计费
（7） 文具办公品存货
（8） 物料：年12月31日存货13700年预算采购：
1月
3400
2月
3300
3月
3500
第二季
10400
第三季
10400
第四季
10140
物料表示编制费预算表中物料费采购时支出
资料编制表625示
表6—25A公司现金支出预计表（应计项目递延项目股金税）
××年1月1日12月31日

期初
更新

已耗
期末
需 现 金







第季


季





余额
付款
合计
应计
余额
元月
二月
三月
第季
第二季
第三季
第四季
总 计
预付保险费
2532
22788
25320
7596
17724







2788
应计财产税
4982
4982

4884
4884

4982

4982



4982
营利事业税
279400
279400

258318
258318


279400
279400



279400
应计利息费
7000
80000
1000
8000
7000

8000

8000



8000
物料盘存
13700
41140
5480
49640
5200
3400
3300
3500
10200
10400
10400
10140
41140
查帐费
2400
2400

2400
2400



2400



2400
股 息










12000

12000
需现金计





3400
16282
285300
304982
33188
22400
10140
370710
贷方金额

`












现表623表624表625参考前述工资支出资料汇编现金支出预计量总表表626示：
表6—26 A公司现金支出预算汇总表（××年1月1日12月31日）

第 季
季


元月
二月
三月
第季
第二季
第三季
第四季
年度合计
原 料
123033
127934
131833
382800
405467
359644
407200
1555111
工
130500
147000
148500
426000
465000
440250
498750
1830000
费
14283455
1473827
14977435
4399916
4430085
41020275
455700625
1748933
资支出






28500
28500
应计延迟项目
3400
16282
285300
304982
33188
22400
10140
370710
合 计
39976755
4385987
71540735
15537736
13466635
1225425
1400290625
5533254
3现金结存部份
现金收入预算现金支出预算完成须二者加较编制现金结存预算果期初现金结存54000现金结存预算编制：
表6—27 A公司现金结存预算
××年元月1日12月31日

期 初 现
金 余 额
现 金
收 入
合 计
现金支出
期末现
金余额
元 月
54000
501823
555823
39976755
15605545
二 月
15605545
528667
68472245
4385987
2461375
三 月
24612375
560839
80696275
71540735
915554
第二季
915554
1616885
17084404
13466635
3617769
第三季
3617769
1185880
15476569
1232524275
31512625
第四季
315132625
1673563
1988695625
1400290625
588403
总 计

6067657

5533254

企业表知月季现金余额加预估支出短期应付票利息费短期应付票期等现金短缺早预作资金筹措
现前述节规划部分汇整编表表628示：
表6—28年度预算规划汇总表
项目
规划项目
销货规划
1 企业目标
2 企业策略
3 销货预测
4 推销费计划
5 市场营销计划（年度销货预算）
生产规划
1 规划年度总生产量（产品）
2 材料产品产成品存货政策
3 决定生产设备力政策
4 决定材料零件工取情况
5 决定生产排程

制造成规划（包含材料工制造费）
1 材料数量需求计划
2 材料采购计划
3 材料成耗计划
4 工时数需求计划
5 工成耗计划
6 制造费耗计划
销费规划
1 推销费耗规划
2 理费耗规划
资支出规划
1 资支出行方案
2 行方案评估
3 资支出计划决定
现金规划
1 现金流入计划
2 现金流出计划
3 现金结余计划

第九节 预算编成
前述项预算完成相关资料编制项财务报表完成年度预算编制工作
1成品成估计明细表（见表629）
表6—29 A公司产成品成估计明细表（××年1月1日12月31日）

第 季
季


元月
二月
三月
第季
第二季
第三季
第四季
年度合计
产品X









耗原料
85400
97600
96900
279900
288000
276000
312000
1155900
直接工
105000
120000
120000
345000
360000
345000
390000
1440000
成
190400
217600
26900
624900
648000
621000
720000
2595900
分摊制造费
39802
45488
45488
130778
136464
130778
147836
545856
制成品成
230202
263088
262388
755678
784464
751778
849836
3359256
生产单位
70000
80000
80000
230000
240000
230000
260000
960000
单位成
329
329
328
329
327
327
327

产品Y：








耗原料
25840
27360
28500
81700
105000
95250
108750
390700
直接工
25500
27000
28500
81000
105000
95250
108750
390000
成
51340
54360
57000
162700
210000
190500
217500
780700
已分摊制造费
9666
0235
10803
30704
39802
36106
41224
147836
制成品成
61006
64595
67803
193404
249802
226606
258724
928536
生产单位
34000
36000
38000
108000
140000
127000
145000
520000
单位成
179
179
178
179
178
178
178

全部产品








耗原料
111240
124950
125400
361600
393000
371250
20750
1546600
直接工
130500
147000
148500
426000
465000
440250
498750
1830000
成
241740
271960
273900
787600
858000
811500
919500
3376000
已分摊制造费
49468
55723
56291
161482
176266
166884
189060
693692
制成品总计
291208
327683
330191
949082
1034266
978384
1108560
4070292
加：期初制品存货
13800
13800
13800
13800
13800
13800
13800
13800
减：期末制品存货
(13800)
(13800)
(13800)
(13800)
(13800)
(13800)
(13800)
(13800)
制成品
291208
237683
330191
949082
1034266
978684
1108560
4070292
2产成品成计量总表（见表630）
表6—30 A公司产成品成估价汇总表（年1月1日12月31日）

第季
季



元月
二月
三月
第季
第二季
第三季
第四季
年度合计
产品X








制成品成
230202
263088
262388
755678
784464
751778
849836
3359256
生产单位
70000
80000
80000
230000
240000
230000
260000
960000
单位成
39
329
328
329
327
327
327

产品Y








制成品成
61006
64595
67803
193404
249802
226606
258724
928536
生产单位
34000
36000
138000
108000
140000
127000
145000
520000
单位成
179
179
178
179
178
178
178

全部产品








制成品成
291208
327683
330191
949082
1034266
978884
1108560
4070292
3工作底稿（销售成产成品存货）（见表631）
表6—31工作底稿（销售成产成品存货）（先进先出法）（××年1月1日12月31日）

总 计

销 货 区


单位

北 区
中 区
南区

单位
成
成
单位
成
单位
成
单位
成
产品X









元月









期初存货
240000
336
806400






生 产
70000
329
230000






合 计
310000

1036602






成销售
85000
336
285600
30000
100800
40000
134400
15000
50400

期末存货
155000
336








70000
329
751002






二月生产
80000
329
263088






合 计
155000
336








150000
329
104090






成销售
90000
336
302400
35000
117600
45000
151200
10000
33600
期末存货
65000
336








150000
329
711690






三月生产
80000
328
62388






合 计
65000
336








150000
329








80000
328
974078






成销售
65000
336
28400
20526
68967
34211
114949
10263
34484

30000
329
98700
9474
31169
15789
51946
4737
15585
期末存货
120000
329








80000
328
656978






第二季生产
240000
327
784464






合 计
120000
329









80000
328








240000
327
1441442






成销售
120000
329
394800
41538
136660
62308
204993
16154
53147

80000
328
262400
27693
90833
41538
136245
10769
35322

60000
327
196200
20769
67914
31154
101874
8077
26412
期末存货
180000
327
588042






第三季生产
230000
327
751778






合 计
410000
327
1339820






成销售
190000
327
621300
65000
212550
9000
294300
35000
114450
期末存货
220000
327
718520






第四季生产
260000
327
849836






合 计
480000
327
1568356






成销售
280000
327
915600
90000
294300
10000
457800
50000
163500
期末存货
200000
327
652756






产品销售总计
1000000

3295400
340000
1120793
500000
1647707
160000
526900

产品Y：









元月期初存货
100000
138
138000






生 产
34000
179
61006






合 计
134000

199006






成销售
34000
138
4690
15000
20700
11000
15180
8000
11040
期末存货
66000
138








34000
179
152086






二月生产
36000
179
64595






合 计
66000
138








70000
179
216681






成销售
41000
138
56580
16000
22080
14000
19320
11000
15180
期末存货
25000
138








70000
179
160101






三月生产
38000
178
67803






合 计
25000
138









70000
179








38000
178
227904






成销售
25000
138
34500
10556
14567
8333
11500
6111
8433

20000
179
35800
8444
5115
6667
11934
4889
8751
期末存货
50000
179








38000
178
157604






第二季生产
140000
178
249802






合 计
50000
179








178000
178
407406






成销售
50000
179
89500
20370
36462
16667
29834
12963
23204

85000
178
151300
34630
61641
28333
50433
22037
3926
期末存货
93000
178
166606






第三季生产
127000
178
226606






合 计
220000
178
393212






成销售
95000
178
169100
40000
71200
35000
62300
20000
35600
期末存货
125000
178
224112







第四季生产
145000
178
25874






合 计
270000
178
482836






成销售
10000
178
267000
65000
115700
50000
89000
35000
62300
期末存货
120000
178
215836






产品销保总计
500000

850700
210000
357465
170000
289501
120000
203734

假设资料：
A公司采先进先出法（永续盘存制）作产成品发货计价基础计算销售区销售成关期间区销售单位例处理产成品期初存货资料：X产品240000单位成806400Y产品100000单位成13800
1销售成预算表（见表632）
表632 A公司销售成预算表（××年1月1日12月31日）

北 区
中 区
南 区
区 总 计

单位
成
单位
成
单位
成
单位
成
产品X









元 月
30000
100800
40000
134400
15000
50400
85000
285600
二 月
35000
117600
45000
151200
10000
33600
90000
302400
三 月
30000
100136
50000
166895
15000
50069
95000
317100
第季合计
95000
318536
135000
452495
40000
135069
270000
905100
第 二 季
90000
295407
135000
43112
35000
114881
260000
83400
第 三 季
65000
212550
90000
294300
35000
114450
190000
621300
第 四 季
90000
294300
140000
457800
50000
163500
280000
915600
产品X合计
340000
1120793
500000
1647707
160000
526900
1000000
3295400
产品Y








元 月
15000
20700
11000
15180
8000
11040
34000
46920
二 月
16000
22080
14000
19320
11000
15180
1000
56580
三 月
19000
29682
15000
23434
11000
17184
45000
70300
第季合计
50000
72462
40000
57934
30000
43404
120000
173800
第 二 季
55000
98103
45000
80267
35000
62430
135000
240800
第 三 季
40000
71200
35000
62300
20000
35600
95000
169100
第 四 季
65000
115700
50000
89000
35000
62300
150000
267000
产品Y合计
210000
357465
170000
289501
120000
203734
500000
850700
全部产品：








元 月

121500

149580

61440

332520
二 月

139680

170520

48780

358980
三 月

129818

190329

67253

387400
第季合计

390996

510429

177473

1078900
第 二 季

393510

523379

177311

1094200
第 三 季

283750

356600

150050

790400
第 四 季

410000

546800

225800

1182600
年度总计

1478258

1937208

730634

4146100
2销售成预算汇总表（见表633）
表633 A公司销售成预算汇总表（××年1月1日12月31日）

销 售 区



北 区
中 区
南 区
区 总 计

单位
成
单位
成
单位
成
单 位
成
产品








X
340000
1120793
500000
1647707
160000
526900
1000000
3295400
Y
210000
357465
170000
289501
120000
203734
500000
850700
成计

1478258

1937208

730634

4146100
3产成品存货预算表（见表634）
表634 A公司产成品存货预算表（××年1月1日12月31日）

产品X
产品Y
总成线

单位
单位成
成合计
单位
单位成
成合计

元月日(期初)
240000
336
806400
100000
138
138000
944400
元月二十日
225000
*
751002
100000
×
152086
903088
二月二八日
215000
Δ
711690
95000
□
160101
871791
三月三十日
200000
〇
656978
88000
▂
157604
814582
第二季末
180000
327
588042
93000
178
166606
754648
第三季末
220000
327
71850
125000
178
224112
942632
第四季
200000
327
652756
120000
178
215836
868591
*中70000单位单位成 329155000单位单位成 336
△中150000单位单位成 32965000单位单位成 336
〇中80000单位单位成 328120000单位单位成 329
×中34000单位单位成 17966000单位单位成 138
□中70000单位单位成 17925000单位单位成 138
═中38000单位单位成 17850000单位单位成 179
4预计损益表（期间）（见表635）
表635 A公司预计损益表（期间）（××年1月1日12月31日）

第 季
季


元月
二月
三月
第季
第二季
第三季
第四季
全年合计
销 货
495300
534100
567600
1597000
1577000
1145500
1708500
6028000
减：销货成
331520
358980
387400
1078900
1094200
790400
1182600
4146100
毛 利
162780
175120
180200
518100
482800
355100
525900
1881900
减：








推销费
79469
82148
84325
245942
244639
215577
253339
959497
理费
16112
16275
16415
48802
48723
46921
49267
193713
合 计
95581
98423
100740
294744
293362
262498
302606
1153210
营业纯益
67199
76697
79460
223356
189438
92602
223294
728690
加：








收益
3390
3950
3620
9960
9510
8220
9430
37120
减：利息费
667
667
666
2000
2000
2000
2000
8000
税前纯益
69922
78980
82414
231316
196948
98822
230724
757810
营利税







258318
纯益







499492
5预计损益表（销售区）（见表636）
表636 A公司预计损益表（销售区）（××年1月1日12月31日）

销售区




北 区
中 区
南 区
全年合计
销 货
2120000
2840000
1068000
6028000
销货成
1478258
1937208
730634
4146100
毛 利
641742
902792
337366
1881900

区推销费
234656
313391
115120
663167
区直接营业利润
407086
589401
222246
1218733
分 摊：




般推销费



26330
理费



193713
应分摊数
172348
30859
86836
490043
分摊基础
(3517)
(4711)
(1772)

区营业利润
234738
358542
135410
728690
加：收支净额



29120
税前净利



757810
营利税



258318
净 利



499492
*销货净额例分摊
6预计损益表（产品类）（见表637）
表637 A公司预计损益表（产品类）（××年1月1日12月31日）

产品


X
Y
合 计
销 货
5016000
1012000
6028000
销货成
325400
850700
4146100
毛 利
1720600
161300
1881900
分 摊



区推销费


663167
般推销费


29630
理费


193713
应分摊合计
959586
193624
113210
分摊基础*
(8321)
(1679)


营业利润
761014
(32324)
728690
加：收支净额


29120
税前净利


757810
营利税


258318
净 利


499492
*销货净额例分摊
般企业预算编制时预计损益表终点预算规划目标着重利润规划预算制度称利润规划（Profit Planging）求完整预计资产负责表现金流量表编制预计资产负责表编制利科目期初余额期相关资料编成预现金流量表编制请参考般会计学书籍处予赘述

第六章 预算执行
企业年度计划预算已编成应加运？样企业计划中项计划政策发生效果？阶段重点[执行][运]
预算规划编制必定投入相庞力时间毕竟属书面作业付实施属徒劳功前功弃
第节 预算执行配合条件
处指配合条件指企业高层理者预算制度认知承诺提供良环境条件利企业预算执行获成效
般言配合条件包括：
（）高级理者全力支持
效执行企业预算级理员均须：
1 解企业计划预算性质特点
2 信预算制度利
3 求实施效愿意全力配合支持
希整体企业计划预算获成功必须级理员充分支持高级理者更须常予级理员适激励指导
整体企业计划预算制度建立果公司高级决策者政策指示推动然容易财务预算面项困难中心问题样说服级业务理员真诚合作建立项理制度
（二）适会计制度
便行企业计划预算控制必须建立责会计制度责会计制度企业需组织结构加设计建立会计制度建立责基础时产生实际资料设计控制特便预算资料相较进行差异分析
（三）健全组织构架
企业计划预算必须建立企业健全组织构架时权责必须分明确绩效便衡量目标计划必须整企业部组织责相配合便谐致企业预算基结构分类必须企业组织单位加划分企业预算目标达成透[]非[事]理功发挥需健全组织结构明确权限划分
（四）切合实际期
企业计划预算控制目企业目标预算应代表切合实际期目标切合现实环境期必须：（1）目标包含时间起止范围（2）定时间范围假定存（预测）外界环境密切相关两限制条件切合实际期意义假定高效率情况应达成目标目目标设定高实际达成易引起作业员灰心失愿预定目标充分发挥工作潜力反目标设定低易达法激发动机切合实际期企业目标订定理者企业组织两方面言项真实挑战
（五）充分意见沟通
期达企业部意见沟通级员属目标责应具解企业计划预算发展果通级员充分参负职责相致保证达意见充分沟通增进企业理效性
（六）注重时效
理规划应项连贯性理步骤日常长期性决策中级理员包括制定决策步骤中继续断重估未重新规划断修正计划规划定时间进度计划发生延误情况通常消
绩效报告应年度进行中时发布报告应报告期间结束迅速送负责手中便立采取相应改进策
（七）弹性原适运
企业营必受企业计划度约束切利机会时握机会事先未纳入企业计划预算
士认企业计划预算制定企业决策行动会产生约束限制高级理者着开明进步弹性方式运预算制度容许级理员更决策企业采取利决策
成控制方面弹性原特重费成预算宜作硬性应解释预算应仅仅项支出初未预计阻碍关费合理决策变动费预算（弹性预算）常应付环境变动产生成控制问题
第二节 预算编成发布传达
企业年度预算编成审核预算执行利必须核定计划预算分送企业部门通常完整预算计划分送象仅限副总理辅助单位特指定高级理员董事应分发计划副应该特注意：计划分送必须安全保密数企业计划事先逐编号保留分送象编号记录年度结束时予收回销毁
分送政策应企业年度计划预算分成干部分分送相关级理员例位销货区必分送完整企业计划预算应予职责关部份销货预算费预算销货区广告预算等
年度企业计划分送应举行连串企业计划说明会议总理应召集高级员专门讨计划预期目标推行步骤会议中应特强调行动弹性连续性控制重性尤认识企业计划预算仅种理工具企业预算规划良进行审慎身理功发挥赖[][执行]
类似说明会议应连续举行直理阶层完全清楚解赋予特殊职责会议应诱发级理员必利润意识
第三节 预算执行事中控制
预算执行成果必须衡量高级决策者提出报告计划执行必须通种控制程序解具体情况采取效行动
般控制强调事控制者成果控制执行程事中控制会忽视事实短期绩效报告绝缺少例销货控制方面应该责区实际销货预算销货作较项较年度结束时实施价值低甚毫价值时时已晚法采取效补救行动反日周甚月销货报告作理行动基础假某月份实际销货低销货预算中配额应进行调查分析确定原方面采取相应措施改正现况两月份增加销货达预算目标
关详细预算控制请见节说明

第七章 预算控制
第节 控制基目
预算作业程序包括预算规划预算编制预算执行预算控制预算控制目：
1 作业终结果定预算目标相符合（事控制）
2 时提供信息便时修正错误（事中控制）控制行必须详加规划否实际发挥时缺乏方徒劳功
般控制区分二：理控制（Management Control）作业控制（Operational Control）理控制指理者确保资源取效运达企业目标程研究正式工作执行控制计划期相互沟通协调达企业目标作业控制效完成定务程作业控制理控制区前者需太理判断定规进行
第二节 控制基素
般控制基素：
1 订立标准较基础
2 实际标准较基础较衡量绩效
3 采取纠正行动差异分析进行
三项基素似简单实际运中问题：时绩效衡量？绩效评估指标？谁担绩效评估？评估结果谁汇报？评估工作快速正确合理？……重标准制订？标准否合理等控制程序必须解决
第三节 年度预算控制
（）销货预算控制
销货预算理控制包括：
1 销货预算区分干部分部分应派专负责
2 建立工作时间进度表工作项目井然序
3 建立系统预算评估程序
般销货预算分直线责辅助责关促销广告方案取完成订单成估计计划销货数量金额等均直线责协助销货预测市场分析济预测辅助建议等均辅助责直线责辅助责二者必须相互配合完成销货预算
销货预算控制强调规划事中控制实际销货收入成果控制
（二）存货预算控制
销量波动频繁稳定生产存货波动控制必须低安全存量高安全存量间必须满足列三项求：
1 存货常保持低安全存量
2 存货常保持高安全存量高存量销货预测标准存货调转率决定
3 定生产符合理控制求
年度销货预测值应预期存货量较果率标准存货周转率相差需加调整处存货控制强调制成品
（三）生产预算控制
生产预算控制坏受销货预算存货预算控制影响般指导原综合：
1 决定项类产品标准存货周转率
2 项类产品标准存货周转率销售预测值决定存货应增减量
3 年度生产预算等销货预算加（减）存货增（减）量
4 生产预算控制必须：（1）符合理控制政策生产稳定（2）存货量保持低安全存量（3）常存量保持低水准符合理决策决定高存货量
5 生产预算关部门协商发出制造指令进行实际生产活动加控制生产进度数量
（四）制造预算控制
制造预算控制分：
1直接材料预算控制
材料控制基目：适时机发出订单佳供应厂商订购便适价格品质取适数量效材料存货控制必须：
（1） 应生产需材料达效间断作业
（2） 供应短缺（季节性循环性）时提供充分材料存货预期价格波动
（3） 处理时间成储存材料避免火灾窃盗处理时毁损等损失
（4） 材料应确保适存量满足顾客需
（5） 系统汇报材料状况呆滞剩陈旧材料项目达低程度
（6） 材料存货投资应营业需求理计划保持致
达材料控制基目标常采济订购量（Economic Order Quantity简称EOQ）订购点（Order Point）两种计量方法规划
谓订购点根请购订购收料期间（前置时间）耗量加预防缺料准备存量定计算公式：
订购点前置时间量+安全存量
通常材料存货控制方法：
（1） 周期检查法（Cycle Review Method）：项类材料分制订检查周期价值高缺货时足影响正常作业项目检查周期较短成低较重项目通常较长检查周期
（2） 低高法（MinMax Method）：项类材料均制订低存量高存量控制幅度应介二者间
（3） 双仓法（TwoBin Method）：种材料分储存两箱中第箱存量足供收料起发出订单间量第箱第二箱时发出订购单周复始控制材料存货量
（4） ABC计划（ABC plan）：项材料重性分ABC三类A表高价材料应验员实施严密控制C表低价材料实施简单盘点控制B介AC间者般达效控制类百分约：
A类：10项目占材料量总额70
B类：30项目占材料量总额25
C类：60项目占材料量总额5
综述材料预算重视数量控制金额控制外生产程残废料发生加强控制
2直接工预算控制
效直接工预算控制需根领班持续干练监督直接观察接触定通常必设置[标准]样进行绩效衡量工作流程规划物料设备等布置安排直接工成会产生影响必须注意
3制造费预算控制
制造费控制重点原应优先考虑控制者控制费果找相关联费应该审慎处理控制费限直接费分离制造费作考虑重点
（五）销费预算控制
实施效费理必须[控制][控制足]二者间保持衡控制会危害企业体中成员合作精神工作效率控制足理局法时采取纠正行动情况恶化效控制应充分频率（Frequency）差异接受度（Acceptance of Variance）
费预算控制充分频率作业状况理层次预算决策中应期百分百精确度否关员拟订预算时会预留缓动数量期末时花费较实际需更费掩饰预留缓余行方法指出种差异接受然差异会企业活动理层次变化例：领班加班预算接受差异应约百分二销售员出差费预算接受差异应百分五百分十
明确指出接受差异范围应告诉关员工费未超出接受差异范围会产生问题：费超出接受差异范围时定会受责罚例：位工头修理损坏机器超出加班预算机器修工长段期间需加班工作该工头应责备反许员工避免闲置时间浪费公司节省许加班费应嘉奖承认某避免差异重
（六）资支预算控制
资支出控制重性强调控制仅仅支出压制控制必须赖确实营规划支出限制合适基础防止资资产（Capital Assets）维护重置取停滞
资支出控制第阶段正式授权进行项目（包含资金指挥）该项目包含年度计划相资支出项目高营局应留授权进行权利该项授权正式非正式通知根部具体情况定通常资支出请求单予核准
资支出第二阶段控制关系工作进行成资料累积旦资支出核准实施应立设立项目号码记录成项记录应提供根责形式分类成累积关工作进度补充资料项目资支出情况报告应隔段期间汇报高营理局面应指明项目：
1成
（1） 预算金额
（2） 累计支出
（3） 付款项
（4） 预算未金额
（5） 估计项目完成须投入成
（6） 表示超支少支数额
2进度报告
（1） 开始日期
（2） 初进度表
（3） 估计项目完成需天数
（4） 估计完成日期
（5） 完工百分（时间）
（6） 完工百分（成）
3高营理局说明
（1） 工作质量
（2） 意外情况
（3）
资支出控制阶段追踪该项目完成成记录应完成总成应记录资产帐某项目结余部份未高营局正式核准够转预算超支项目否失控制完成项目终报告应呈高营局追踪包括终验收关报告
追踪重阶段应延伸项目完成年公司项目完成期某项目作定期研究决定该专项目否产生初分析预期结果种形式研究相重原分析适性提供良测验二提供价值资料营决策建设性影响
较资支出控制须通授权程序实际支出累积数加理实际支出定期资支出报告规划数额相较该报告应表示出差异未支余额
（七）现金预算控制
企业财务员应直接负起现金状况控制责实际现金收支预期年度利润计划（预算）必差异差异产生原：（1）现金影响素变化（2）突然意想情况影响营（3）现金控制缺乏
优良现金控制制度非常重潜影响性太增强现金控制理局达决策改变现行政策例：意想营改变许产生严重现金短缺理局通列方法情形量避免降低低程度：（1）努力收取帐款（2）减少付现费（3）延迟资支出：（4）拖延偿付负债（5）降低存货（6）改变会影响现金营业时间
显然理局决策会影响现金状况理局应提早解未现金状况相重
般现金控制方法：
1现金未现金状况做适持续评价程序涉定期（月）评估报导发生实际现金状况时期间现金流量进行预测
2保存日（周）现金状况资料减少利息成确保充裕现金财务现时现金状况日进行评估钟方法特运现金需差异较分支机构分散庞现金流动公司许公司编制现金收支日报表方便控制现金流量
（八）A公司预算执行控制
预算编制耗时耗力编制出预算束高阁成纸空文公司现资金款计划编制合理性执行中层层特批形虚设解决问题预算理体系需设置合理事前事中事控制体系（见图9—1）
图9—1公司预算控制系统通月度预算．财务审核分析报告分进行事前事中事控制
1月度计划
图9—1：预算控制系统控制流程
月度计划指月月初财务部门根月度年度预算预算执行进度部门达财务指标指导业务部门制定月业务计划月度计划总预算月份间简单分配根月度预算执行情况总预算进度实际情况变化重新做出更符合实际安排财务部门达财务指标预算指标具体化分解部门控制考核指标达程包括指导营财务指标达层业务负责财务负责业务负责职责范围安排工作完成相应财务指标财务负责监督完成财务指标预算理委员会预算财务指标达部门部门达操作层实现层层控制时分解达操作层指标利进行综合考核监督
2财务审核
财务审核指级财务部门根达财务指标级业务部门日常业务进行监督审核保障预算目标实现财务审核重点环节预算支出审批效审批制度包括素：审批权限审批审批程序三素应通预算理改变公司目前重审批效审现状
（1）审批权限
审批应直接责审批权限应直接责匹配应量避免交叉审批重复审批 财务部门审批削弱业务部门审批权限更取代业务部门审批责相反应通加强业务部门审批责提高审批效率效果
（2）审批
审批预算指标预算规定范围履行审批权严格控制超预算特批明确规定特批特批项目特批情形申请特批时需预算室登记备案提供预算执行情况说明特批明确特批果影响
（3）审批程序
根审批项目性质采审批程序公司成费生产营活动关系分三类刚性半柔性柔性种控制方法影响正常生产运营时完善控制系统真正实现事中事前控制
刚性处理程序：严格超预算允许预算批准适办公品业务活动费等支出
半柔性处理程序：预算定百分获通图9—2：预算项目审批程序

超百分予批准
柔性处理程序：预算外时获通事进行追踪
三类成费审批程序图9—2示图知预算执行控制室起红绿灯作时刻提醒审批审费性质预算执行进度变事控制事前控制效审批效审批公司控制现状改善具重意义
3分析报告
分析报告控制流程重部分通分析报告理层获预算执行进度指标完成情况分析建议够生产营预见指导分析报告差异分析做出预算理流程第四部分差异分析中详细讨公司业绩报告形式容
公司预算执行控制中需强调关注责会计思想预算执行控制首务确定预算执行责中心责预算指标分解成中心费中心确定具体工作目标责明确责基础责中心责通事前事中事控制时纠正执行中重偏差努力完成定目标通控制系统建立效协调公司部门工作进行合理业绩计量评价激励员工完成计划预算目标提供保障

第四节 差异分析
（）差异分析
实际成果预算目标较控制程序重环节实际成果预算标准差异重应导致企业理局审慎调查判定发生原便采取适矫正行动评估调查差异发生基原时考虑：
1 差异微足道
2 差异报告错误致——会计部门提供预算目标实际资料应该检查书写错误例：笔会计分录误记某部门便促该部门发生利差异造成部门利差异
3 差异特定营决策致——改善效率应付某紧急事理局达决策导致差异发生例理局决定加薪付公司挖角挑战者进行没规划特殊广告项目等类差异须认真辨认旦认清便没进步调查必该项决策做成时已认定差异必须发生
4 许差异控制素造成素加辨认例洪涝损失等
5 知道真正原差异应予格外开心应予认真调查说必须特注意[解释]差异差异般均须采取矫正行动
调查差异便判定基原途径：
1 涉特定领班员开会磋商
2 分析工作情况包括工作流程业务协调监督效果存环境素
3 直接观察
4 直接职员进行实调查
5 辅助者（明确指定责）进行调查
6 部稽核辅助进行稽核工作
7 特殊研究
8 差异分析
（二）A公司差异分析程序
图9—3差异分析程序图现具体说明A公司差异分析程序
1确定分析象分解标准
编制年度预算时预算理委员会确定预算差异分析象差异分解原
首先确定差异分析象适合进行差异分析预算项目具特点：
（1） 预算目标实现较重影响
（2） 成动数应准确获
（3） 该费动间较确定应关系线形关系
次确定分解标准预算理委员会结合公司实际根差异分解原制定成费项目差异分解标准包括：
（1） 差异分解程度
（2） 项目差异分解参数源收集方式
（3） 差异细分部分应责方

图9—3：差异分析程序涉部门
2收集信息
预算执行程中预算执行控制室根差异分解标准求进行信息收集工作包括：
（1） 预算执行程中财务信息
（2） 重外部市场信息
（3） 公司部非财务信息等
3差异计算分解
月度预算执行结束预算执行控制室根收集信息计算出项目预算差异差异分解标准差异进行分解确定差异责部门根差异原预算执行控制室求相应责中心做出差异原解释
4判断差异重程度
预算理委员会根实际验制定差异重性标准预算执行控制室标准衡量实际发生预算差异确定中重需相关责部门做出解释差异
差异重性标准项目性质采取形式确定：
（1） 设定差异率超某特定百分差异重差异
（2） 设定差异金额超某设定金额差异视重差异
（3） 差异变动趋势连续干月差异持续增长差异视重差异
5重差异进行解释
确定重差异预算理委员会求责单位差异产生原进行解释预算差异产生原通差异分解揭示排中部分原预算差异全面解释需责部门差异分解基础营活动进行深入定量分析控性续月度产生影响做出判断
6差异原报告确认
责部门分析结果汇总预算理委员会报公司执行层公司执行层差异原分析进行审核予确认
7差异分析续工作
差异分析续工作包括：
（1） 调整营活动采取相应预算控制方式说部控素引起利预算差异应应责部门调整营活动采取措施消差异产生原续月度消化已形成预算差异相应预算控制部门述责部门营活动加强预算控制力度
（2） 调整续月度营预算结合公司消利差异作调整预算部门初始编定续期预算进行调整保证完成年度预算目标月度预算够时反映营活动变化便实施控制考核
（3） 记录责部门营业绩已形成差异根成性质记入应责部门业绩时续期考核指标预算调整进行相应调整利责部门消利差异

第五节 业绩报告
期预算执行完毕进行差异分析应责中心完成业绩报告业绩报告包括三部分：
1进度报告
预算执行进度进行分析包括月进度分析累计进度分析累计计算汇总月完成预算情况收入预算完成进度起点分析成费进度调整计划控制提供指导
2异分析业绩评价
根部门预算完成情况通差异分析方法分析差异原评价部门业绩通预算考核指标分析责中心进行考核
3调整策建议
根预算完成进度年度预算指导针外部部重调整需影响年度预算目标前提期预算进行必调整级领导决策提供支持建议
差异分析重作调整预算提供信息支持预算调整业绩报告重方面值注意预算调整预算修正预算调整指公司责中心完成年度预算目标预算执行程中原预算基础结合预算执行实际进度外部环境变化影响年度预算目标前提预算执行进度预算项目进行调整发生重事项必须影响公司预算目标时需预算进行修正责中心应该根身条件期预算执行完毕进行进度分析差异分析分析否期预算进行调整业绩报告中提出调整建议
业绩报告执行控制差异分析重成果该报告方面揭示预算执行进度反映预算实际值间差异原时预算考核提供更重业绩报告求责中心负责公司理解释差异原时完成年度预算目标通调整营计划年度预算进行调整调整预算需预算理委员会审核公司预算执行控制室备案作执行考核

第八章 预算理考评激励机制
第节 预算考评
预算考评作
预算考评机制企业级责部门责中心预算执行结果进行考核评价机制理者执行者实行种效激励约束形式预算考评具两层次含义整预算理系统考评企业营业绩评价完善优化整预算理系统效措施二预算执行者考核业绩评价实现预算约束激励作必措施预算考评预算控制程中部分预算执行中完成适时进行考评种动态考评种综合考评预算考评整预算理循环程中承启环节
预算考评作方面：
（）确保目标实现目标确定细化分解预算目标成企业切工作核心种目标具较强约束作预算执行中理者预算执行情况预算差异适时进行确认时纠正企业力财力物力信息等资源理浪费执行中偏差预算目标利实现提供保障
（二）预算考评协助企业理者时解企业处环境发展趋势进衡量企业关预算目标实现程度评估预算完成效益
（三）预算执行结果考评反映整企业营业绩编制期预算价值资料理者完善优化整预算理系统资料
（四）预算考评执行者业绩评价重目标层层分解延伸细化企业全员相应预算目标种预算目标执行中济活动时间相致营环境条件基相预算目标执行者实际业绩水相较评价执行者业绩确定责属较公正合理客观尤企业业绩评价具较强说服力
（五）预算考评增强理者成感组织属感预算考评具较强激励作通预算考评评价出作预算责体理者工作业绩企业理者工作业绩认工作业绩奖惩制度挂钩势必增强理者成感组织属感更进步激发理者工作动性
二预算考评原
预算考评程预算执行效果认程预算考评应遵循基原：
（）目标原
实施预算理根目实现企业目标目标确定前理者已进行科学预测预算考评时特殊原未实现预算目标说明执行者未效执行预算实施预算理考评第原
（二）激励原
行动机引起动机产生需行科学告诉激励导致努力努力导致成绩实施预算理时企业应设计套预算考评相适应激励制度没科学激励制度预算执行者缺乏执行预算积极性动性预算考评失真正意义企业应根具体情况制定科学合理奖惩制度激励预算执行者完成超额完成预算
（三）时效原
企业预算考评应适时进行奖惩制度时兑现样助理改进保证目标利润完成期预算执行结果期更长时间考评失考评激励作
（四）例外原
实施预算理企业高层理者需影响目标实现关键素进行控制特关注素中例外情况影响素理者控制产业环境变化市场变化执行政策改变重意外火灾害等果企业受素影响应时程序修正预算考评修正预算进行
（五）分级考评原
预算考评根企业预算理组织结构层次预算目标分解次序进行预算执行者预算考评体象级责单位负责属级责单位进行预算考评级责单位预算考评属级部门进行说预算考评应遵循分级考评原
三预算考评层次容
预算考评程中层次责中心应级责中心报送责报告首先低层次责中心工作成果进行分析评价基础形成责报告报送直属级责中心然级责中心根属责中心责报告责中心工作成果进行分析检查明确成绩指出足该级责中心编制责中心责报告身工作成果进行分析评价更级责中心报送通样层层汇总分析评价直企业高领导层全面反映企业层次责中心责预算执行结果
预算考评预算事中控制事控制手段种动态考评程预算执行程中级理者预算执行结果时考评确认考评信息反馈利高理者整预算执行进行适时控制整体控制利高理者企业整体效益进行评价
预算考评容方面责中心应侧重点成中心评价责成预算执行结果利润中心评价责预算执行结果投资中心评价资创效益全面反映责中心责预算执行结果评价责预算外应分析评价相关责预算执行
第二节 预算考评激励措施
预算考评激励措施
预算考评程中预算考核标准奖惩制度评价预算目标标准通实际预算较差异分析确认责属根奖惩制度规定考评结果责利益挂钩达肩指标项项指标连收入激发引导执行者完成预算积极性企业实现目标利润具积极激励推动作激励层次般言报酬业绩函数企业应报酬作激励措施首选外诸表扬批评提升降职等激励约束机制行效综合运措施会收更效果
完成责预算责中心应予奖励完成应予处罚奖惩办法视具体情况定采百分制综合奖惩办法责中心责预算执行结果换算成分值（中责预算分值应相高）制定加减分计算办法然综合计算责中心总分根奖金分值确定责中心奖金总额采直接奖惩办法规定项责预算应奖金额制定超额完成未完成责预算加奖扣奖计算办法然根责中心项责预算执行结果分计算应应扣奖金数额汇总确定责中心奖金总额
二A公司预算考核
预算考核责中心执行预算情况评价提供业绩指标完成情况进行奖惩预算考核整体公司调配资源适应市场变化力评价检验局部公司组成部分企业实现整体目标贡献评价检验
（）考核指标确定
公司责中心均成中心费中心考核指标成指标费指标里应注意仅总量指标作考核指标预算目标中分项指标作重评价中市场销售部作销售单位应销售业绩成长性作考核指标责中心应考核责中心工作绩效成控制水外预算编制准确性作责中心考核指标样方面预算编制方法真正改善方面效防止责中心追求较高业绩低估收入．高估成现象责中心应中心考核指标进步分解组责具体指标包括相指标绝指标．定性指标定量指标
确定预算考核指标充分考虑预算总体目标着公司全面预算理深入预算指标细化公司发展整体目标逐渐具体化总战略意图转变操作．考核预算指标值注意程中总目标旧预算终目标具体目标淹没更局部目标实现危害整体目标单成指标考核生产支援部出现服务质量降问题会影响公司形象销售收入显然公司总体目标相背离考核生产支援部时方面求节约成方面结合考核指标服务质量等进行综合考核实现公司总体目标
（二）考核周期
公司根生产运营特点月度进行预算考核年度总体评定
（三）考核
考核预算差异分析结果通差异分析剔非控素影响找出工作绩效相关差异素考核趋公
（四）预算考核意义
体现预算理权威性必须预算执行结果进行评价果没预算基础考核预算会流形式失控制力预算考核形式奖惩公司样飞速发展初次进行预算理企业言考核目更重总结验发现问题断改进便事情做更
考核预算基础年期业绩基础具优越性年期业绩基础进行考核评价然解指标项目历史渐进程积累历史资料明显弊端鞭快牛公司市场部年定收入指标时均适留余原年高明年高市场竞争越越激烈然着公司运力增加规模扩收入逐年呈升趋势例增长市场部理制定销售指标时顾虑外市场公司身资源两年变化均快年年绝数值具备性反会出现误导预算基础考核年实际数基础程度解决述问题预算根年实际情况预测编制成充分考虑预算期企业部出现特殊情况实际情况良性预算期作评价基础预算科学性提出较高求差异分析关键果差异分析认预算差异预算编制准确性造成应改进编制方法提高准确性果差异分析结果说明差异预算执行方面原造成应该寻找改进执行途径

第九章 预算理体系建立实施
欲述预算理方案A公司成效需通三步骤公司实施全面预算理：
第节 预算理体系建立
述公司预算理方案体系理台公司建立实施全面预算理理方法指南方案通目标达编制方法．汇总审批执行控制差异分析考核部分贯穿衔接预算理推动实施奠定基础方法体系建立需助公司外预算理专家力量结合公司具体情况国际公司先进理验预算理理公司实际情况相结合真正建立符合公司需全面预算理体系
第二节 方法体系细化制度实施办法
预算理方法体系基础方法体系具体化公司预算理制度细化系列实施办法包括预算组织设置编制办法执行控制办法审批程序差异分析方法等方案体系落实操作层面
制定制度办法时全公司层面预算理实施办法进行培训预算理全面实施做准备预算理实施需公司层面支持．理解配合实施预算理前作充分准备工作作预算理利实施保障
（）预算理初次实施
全面实施预算理体系制度办法设立预算组织划分预算项目分解达目标编制次年度预算控制预算执行情况进行差异分析考核通断完善调整逐步实现预算理总体意义
（二）逐步完善预算理
全面预算理体系建立循序渐进程公司实行程中需根实际情况断预算理体系进行改进达预期效果
（三）理会计系统改善
预算理完善基理会计完善通历史会计数采集分析理者提供决策支持信息国际先进公司相公司理会计建设刚刚起步预算理需会计信息存充分性目前统计信息代确定科学预算方法会存定困难工作量着公司预算理实施理会计簿记健全理报表系统建立公司预算理体系会相应改善
（四）预算理体系完善方
具体分析实施先进预算理公司相公司预算理体系完善方表现方面（见图11—1）：
ü 健全预算理组织结构明确职责
ü 调整优化预算编制汇总审批分析等流程
ü 改进编制方法预算够更准确反映现实情况
ü 增强信息收集分析力
ü 结合信息技术手段断提高预算理效率
总然预算理公司公司发展着深远意义实施程会遇问题理员观念问题理员认图11—1：预算理体系完善

市场变化快预算会失指导意义成收益认预算财务员事业务员理员关甚认预算控制成会限制业务发展种认知阻力通加实施力度加强理员预算意义全面理解实施中断学改变
外预算理必须理体系相结合发挥作公司理系统足前述理会计欠缺信息技术发展滞会增加预算理成降低预算编制准确性
公司配合战略调整发展速度会伴进行组织结构调整企业营活动畅进行取决效理流程流程组织结构利执行预算理建立稳定组织结构基础着组织结构调整预算理体系方法会改变实施办法会相应调整
然公司推行预算理程中存问题困难全面实施事必行公司应该实施程中断调整完善预算理体系
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