2004年关键年份历化纤行业激烈竞争整合历公司部理探索实践锦兴公司迎充满希关系公司未发展成败2005年公司2005年规划出明年巩固基础进行跨步前进年配合公司整体飞跃发展历2004年力资源道路探索力资源部未工作已逐步形成定基础框架准备2005年理咨询公司配合指导力资源部工作计划步骤全面展开建立起完善锦兴集团力资源体系达期目标根2004年力资源工作实践总结理充实发现力资源部分系统间相互关联互基础2004年正没完整计划性东榔头西棒槌忽视力资源种手段工具基础致力资源部工作处处受阻处碰壁然次次碰壁受阻公司力资源部吸收少验教训总结2004年理积累加2005年理咨询公司推动助力力资源部做般事事务性工作基础制定2005年发展规划具体：
第步 组织结构部门职划分
根验分析认公司力资源部工作启动公司组织结构部门职划分开始入手首先确定组织结构设计原然根公司特点情况设计组织结构：
1确定理层次理幅度
理层次指组织理系统划分等级数理层次越企业项政策指令传达时间越长失真性越理想状态消理层次实现信息短路提倡减少理层次现代化企业组织更倾理幅度宽层次扁化理
然理层次理幅度两者间相互制约层次势必幅度幅度层次会减少组织首先合适理幅度企业领导干受身知识力体力精力等方面限制幅度果幅度疲应付反会运营效率降低
公司部门应该根部门实际情况进行评估确定部门理层次理幅度影响正常理工作需前提量减少理层次加理幅度实施扁化理时保证信息流畅沟通快速准确
2．职集权分权职务代理制度
集权分权仅仅组织结构问题已成企业领导困惑问题权力集中什程度放权放什程度适合统死放乱成中国企业理特点权力集中时候会出现弊病运行效率低权力放运行效率会提高会漏洞百出
问题毛病公司客观存公司电气方面物检化验方面设备方面生产理工艺理等等分合公司讨次目前止未定明年确定职集权分权组织结构确立时需解决问题时确定分权集权制度应该必须相应建立起职务代理制度职务代理代理直接指定级理指派保证正常生产营受影响
3设立副职问题
般认正职干重紧急事副职干紧急太重事佳搭配正职敢干副职稳重专业硬踏实权势欲强
根公司目前情况建议原设量少设副职正副职搭配否合适影响企业运转坏正副职企业搞者副职意见集中起会弊病通常情况减少矛盾设者少设副职果设立副职应具体工作容负责事项样会闲置造成种矛盾问题
4决策层组织结构职划分
决策层组织结构体系中重部分组织形态组织程样变化整组织指挥层核心层组织改革理实践中注意力集中企业治理层理组织中层高层决策组织身缺乏充分思考改造
根公司目前情况公司高层决策机制清楚明确决策没明确设置公司立项融资员工违纪处理没较明确决策系统制定公司组织结构时应该考虑公司整体决策系统建立乾纲独断团队决策等模式针事件进行决策
确定问题应该力资源组织制定公司整体组织结构图组织结构图企业动态组织结构变化进行静态描述里说动态相通常企业确定未规模变化组织结构应该稳定段时间例稳定年者稳定两三年时候组织结构静态描述张表格者张图标明理层次组织结构图作规范化体系组织结构设计理文件
第二步 岗位设置定岗定编
部门职划分完成岗位设置成关键工作项工作涉利益关系组织效率非常敏感非常重
1岗位设置：根公司制定组织结构图部门生产营需设置岗位然企业种岗位名称进行规范写出规范岗位名称览表公司部门报力资源部统制定出部门岗位名称标准
2岗位工作量核算：定员前应该该岗位工作量进行核算般采工作日写实基础部门职务操作现场进行实观察记录进行工作日写实根工作日写实资料计算岗位工时效利率般标准：工时利率80
岗位基满负荷应该维持现工作负荷50—80应该增加工作职责工作容50应该考虑撤消缩减员特殊岗位巡检员维修员公司职部门理员等应做专门处理
3定员确定
根岗位核定工作量确定岗位定员数精干高效定
员首原外初次定岗位设置定员方案肯定带草案性质运行半年进行重新核定必时进行定调整方提高定员合理性准确性达
4岗位定员调整：果某部门中岗位设置定员需进行调整例岗位需增加撤消定员需增加减少部门提出建议系统负责完成系统新岗位设置定员方案负责方案实施（部门确定撤消什岗位合什岗位谁应该离开岗位力资源部根实际测定资料进行审核公司领导终审批）
定岗定编企业岗位理中项基础性工作涉企业业务目标落实员工力数量匹配影响企业运营成降低效率提高着企业面日益激烈市场竞争定岗定编已成企业身营理重容公司部门负责严格关味求增加岗位增加定员然部门理会造成问题影响部门工作效率
第三步工作分析岗位说明书制定
岗位设置定岗定员应该设置岗位进行工作分析制定岗位说明书工作描述说明事员者理拍脑袋想出根工作需理力资源部作出分析商定工作分析程工作进行全方位评价程力资源部建议采程序进行：
1确定工作组制定工作分析实施计划
公司聘请顾问公司具工作分析方面理功底更重
国企业部现状深入解握国企业事工作分析实践验顾问公司指导进行工作分析项工作应该会更加利
工作分析涉企业部门部门充分重视支持利完成务利公司现理推进组抓负责监督推进工作分析工作进度确保工作分析进度执行实施
工作分析实施计划制定应根公司需务量（职位复杂性少）专家意见工作组实施力强弱定
2调查方法选择信息收集
公司调查工作顾问公司协助开展起工作分析重点清楚解岗位工作容职责职资格（尤力知识结构水）岗位承担类责难度复杂程度决策水力层次工作环境压力等
目前国企业采纳问卷调查法访谈法结合起两种方法实施程序较简单短期需信息2004年12月份专家团已公司进行相关工作公司员进行访谈时进行问卷调查基采种方式访谈容问卷里问题应该重新设计更针性
3职务说明书编写
首先组问卷访谈结果进行总体统计审核评估尤针职位回答差异项目进行商议取统意见
次专家工作组全体成员讨制定职务说明书编写规范框架行政业务分类展开工作职责容统规定级理者行政事理职责统常言语措辞等外应成立职务说明书编写组固定办公点组成员统进行便时沟通
时编写成员侧重编写部门熟悉职务说明书者负责职务说明书编写组成员时进行部门程中时调该部门熟悉情况较客观分析评价部门职位员参加部门完成进行部门成员编写程中时相应部门相应岗位工作执行进行沟通岗位说明书岗位实际情况相符合
4总结修改确定执行
理推进组完成岗位说明书进行总审汇总公司领导组汇报
必应做修正调整公司理推进组签发生效执行外着工作性质务等方面变化工作说明书应时进行修改保证较强应性时修改确定岗位说明书应该公司力资源部存档岗位工作点墙
第四步 岗位定级薪资体系调整
部门岗位说明书岗位测评定级工作开展相较利岗位测评工作较完善步岗位工资级确定较基础
1 岗位定级工作
首先部门根岗位说明书技术代性劳动强度岗位重
性等区分出部门类岗二类岗三类岗等等级单位必须区出假捻部确定假捻保全类岗操作二类岗车间类型班组长车间等岗位必须区出样区分出岗位类
然统汇总公司力资源部力资源部进行统计分析送交公司理推进组理推进组召开讨会确定分出公司全部岗位类二类等系列区终确定类岗位工资等级
2 薪资制度调整
公司原薪资制度2003年8月份时制定时期进
行修改调整年执行程中断暴露出问题矛盾进行范围调整显然已适应公司未发展需2004年力资源部重工作重点建立较完善适合公司未发展薪资制度
组织结构岗位分析岗位说明书确定新薪资制度较完善根公司根新组织结构岗位职资格等公司薪资制度进行范围调整甚废重新制定然调整重新制定根组织结构公司理需定设岗时考虑公司未发展需目光放远点具体力资源理咨询公司指导拟订薪资制度草案然公司理推进组讨终确定公司薪资制度
3员工培训发展薪酬提升
合理薪资制度注意员工职业发展薪资提升空间真正构成力资源薪资体系薪资体系里必须明确岗位职业发展路线完善培训制度员工提供竞争岗进步提升机会时达薪资提升目
方面力资源部门需动实施培训计划员工提高技机会时建立起完善公司培训体系保证公司员工方面素质提高员工技提高伴着工资级提高工作业绩考评升考核奖核体系核心力资源理系统中显尤重培训提高员工素质激发员工积极性条重辅助性理措施
方面公司应提供公岗机会员工职业发展路切实行公司通竞争岗推行轮岗定期交流等制度赋予职工争取高薪岗位机会竞争岗员工力岗位竞聘岗位竞聘时候薪酬少话说竞聘应次性应定期(例年次)样员工均等机会鼓员工奋发
时设计薪酬制度果仅*力资源部门组少数闭门造车非常危险通常吃力讨定广员工积极参充分沟通样会收事半功倍甚皆欢喜效果然实际必须清楚认识没种满意谓佳薪酬分配制度薪酬制度设计必须充分考虑企业营理特征财务实力企业文化风格鉴薪酬吸引留住优秀等方面独特作企业量广员工满意
第五步 绩效考核体系设计
伴着世界科技济断变化发展公司面着更巨竞争压力真正提高企业核心竞争力全面提高公司业绩建立科学绩效考核体系成公司务急建立什样考核体系进行考核样考核方法类员工进行全方位考核究竟企业应建立什样绩效考核体系？绩效考核体系应考评员应样进行考核？考核周期样确定考核容权重样分配呢？事实考核体系种考核方法没优劣分企业特点种考核方法容相重适合企业需求：适合
1 明确绩效考评目
（1） 晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表
现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程
度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2绩效考评原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观*公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感（5）提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受
允许申诉解释
（5） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3绩效考评象
考核体系两块进行考核首先部门考核部门考核考核部门财务指标非财务性指标具体考核方法目标理指标必须非常量化数字进行表示分数形式进行考核分考核全年考核贯穿全年结合年终考核
部分考核员：公司高层理者公司中层理者公司技术开发员公司财务员公司般营销员公司生产员等考核分月度考核考核贯穿全年考核根员工工作目标工作业绩等进行考核
4绩效考核步骤
首先设定工作标准确定部门关键绩效指标制定出部门员工绩效考核表
次根工作标准员工考核周期工作表现进行评价分评直接级考核级审核采360度考核
考核结束予员工反馈促员工改善工作表现者达更高标准
5绩效考核容
日常工作考核条款般岗位职责容考核周期达目标务完成情况准工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容考核象会分类考评容具体考评方法
6考核数支持
考核指标企业战略结合起设计考核指标时重点设计首指标次指标考核数源准确性*性考核体系执行良运转着举足轻重作公司数提供部门财务部数完善准确直接关系考核效果实施
7绩效考核结果反馈
绩效考核结果确定应该考核进行反馈考核员工该反馈够充分理解员工接受该反馈该反馈员工行改进帮助
岗位设置定岗定员应该设置岗位进行工作分析制定岗位说明书工作描述说明事员者理拍脑袋想出根工作需理力资源部作出分析商定工作分析程工作进行全方位评价程力资源部建议采程序进行：
1确定工作组制定工作分析实施计划
公司聘请顾问公司具工作分析方面理功底更重
国企业部现状深入解握国企业事工作分析实践验顾问公司指导进行工作分析项工作应该会更加利
工作分析涉企业部门部门充分重视支持利完成务利公司现理推进组抓负责监督推进工作分析工作进度确保工作分析进度执行实施
工作分析实施计划制定应根公司需务量（职位复杂性少）专家意见工作组实施力强弱定
2调查方法选择信息收集
公司调查工作顾问公司协助开展起工作分析重点清楚解岗位工作容职责职资格（尤力知识结构水）岗位承担类责难度复杂程度决策水力层次工作环境压力等
目前国企业采纳问卷调查法访谈法结合起两种方法实施程序较简单短期需信息2004年12月份专家团已公司进行相关工作公司员进行访谈时进行问卷调查基采种方式访谈容问卷里问题应该重新设计更针性
3职务说明书编写
首先组问卷访谈结果进行总体统计审核评估尤针职位回答差异项目进行商议取统意见
次专家工作组全体成员讨制定职务说明书编写规范框架行政业务分类展开工作职责容统规定级理者行政事理职责统常言语措辞等外应成立职务说明书编写组固定办公点组成员统进行便时沟通
时编写成员侧重编写部门熟悉职务说明书者负责职务说明书编写组成员时进行部门程中时调该部门熟悉情况较客观分析评价部门职位员参加部门完成进行部门成员编写程中时相应部门相应岗位工作执行进行沟通岗位说明书岗位实际情况相符合
4总结修改确定执行
理推进组完成岗位说明书进行总审汇总公司领导组汇报
必应做修正调整公司理推进组签发生效执行外着工作性质务等方面变化工作说明书应时进行修改保证较强应性时修改确定岗位说明书应该公司力资源部存档岗位工作点墙
第四步 岗位定级薪资体系调整
部门岗位说明书岗位测评定级工作开展相较利岗位测评工作较完善步岗位工资级确定较基础
1 岗位定级工作
首先部门根岗位说明书技术代性劳动强度岗位重
性等区分出部门类岗二类岗三类岗等等级单位必须区出假捻部确定假捻保全类岗操作二类岗车间类型班组长车间等岗位必须区出样区分出岗位类
然统汇总公司力资源部力资源部进行统计分析送交公司理推进组理推进组召开讨会确定分出公司全部岗位类二类等系列区终确定类岗位工资等级
2 薪资制度调整
公司原薪资制度2003年8月份时制定时期进
行修改调整年执行程中断暴露出问题矛盾进行范围调整显然已适应公司未发展需2004年力资源部重工作重点建立较完善适合公司未发展薪资制度
组织结构岗位分析岗位说明书确定新薪资制度较完善根公司根新组织结构岗位职资格等公司薪资制度进行范围调整甚废重新制定然调整重新制定根组织结构公司理需定设岗时考虑公司未发展需目光放远点具体力资源理咨询公司指导拟订薪资制度草案然公司理推进组讨终确定公司薪资制度
3员工培训发展薪酬提升
合理薪资制度注意员工职业发展薪资提升空间真正构成力资源薪资体系薪资体系里必须明确岗位职业发展路线完善培训制度员工提供竞争岗进步提升机会时达薪资提升目
方面力资源部门需动实施培训计划员工提高技机会时建立起完善公司培训体系保证公司员工方面素质提高员工技提高伴着工资级提高工作业绩考评升考核奖核体系核心力资源理系统中显尤重培训提高员工素质激发员工积极性条重辅助性理措施
方面公司应提供公岗机会员工职业发展路切实行公司通竞争岗推行轮岗定期交流等制度赋予职工争取高薪岗位机会竞争岗员工力岗位竞聘岗位竞聘时候薪酬少话说竞聘应次性应定期(例年次)样员工均等机会鼓员工奋发
时设计薪酬制度果仅*力资源部门组少数闭门造车非常危险通常吃力讨定广员工积极参充分沟通样会收事半功倍甚皆欢喜效果然实际必须清楚认识没种满意谓佳薪酬分配制度薪酬制度设计必须充分考虑企业营理特征财务实力企业文化风格鉴薪酬吸引留住优秀等方面独特作企业量广员工满意
第五步 绩效考核体系设计
伴着世界科技济断变化发展公司面着更巨竞争压力真正提高企业核心竞争力全面提高公司业绩建立科学绩效考核体系成公司务急建立什样考核体系进行考核样考核方法类员工进行全方位考核究竟企业应建立什样绩效考核体系？绩效考核体系应考评员应样进行考核？考核周期样确定考核容权重样分配呢？事实考核体系种考核方法没优劣分企业特点种考核方法容相重适合企业需求：适合
1 明确绩效考评目
（1） 晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表
现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程
度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2绩效考评原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观*公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感（5）提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受
允许申诉解释
（5） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3绩效考评象
考核体系两块进行考核首先部门考核部门考核考核部门财务指标非财务性指标具体考核方法目标理指标必须非常量化数字进行表示分数形式进行考核分考核全年考核贯穿全年结合年终考核
部分考核员：公司高层理者公司中层理者公司技术开发员公司财务员公司般营销员公司生产员等考核分月度考核考核贯穿全年考核根员工工作目标工作业绩等进行考核
4绩效考核步骤
首先设定工作标准确定部门关键绩效指标制定出部门员工绩效考核表
次根工作标准员工考核周期工作表现进行评价分评直接级考核级审核采360度考核
考核结束予员工反馈促员工改善工作表现者达更高标准
5绩效考核容
日常工作考核条款般岗位职责容考核周期达目标务完成情况准工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容考核象会分类考评容具体考评方法
6考核数支持
考核指标企业战略结合起设计考核指标时重点设计首指标次指标考核数源准确性*性考核体系执行良运转着举足轻重作公司数提供部门财务部数完善准确直接关系考核效果实施
7绩效考核结果反馈
绩效考核结果确定应该考核进行反馈考核员工该反馈够充分理解员工接受该反馈该反馈员工行改进帮助
第六步 形成锦兴集团企业文化建立起企业文化体系
公司企业文化工作效率低企业付出较资源精力企业文化显著改善企业文化营绩效促进作明显企业文化真正目提高营绩效果期企业文化营系统发挥正面作必须做企业营理体系企业文化体系协调企业文化职果分散部门法法保障企业文化统协调
鉴力资源部认
1 企业文化战略规划预立预废企业文化工作样应该公司根企业整外部环境企业实际需制定企业文化战略计划
2 企业文化运作理企业文化建设长期持续工作企业文化应落实企业项营理活动中企业文化部门应整企业企业文化工作进行效理控制根运作实际情况企业文化战略作出修正调整
3 企业文化创新成熟企业中企业极容易企业文化滞影响企业战略实施甚导致制定营战略身出现失误件长期持续工作应根环境变化断企业文化进行创新变革
4 企业事业理念完善更新企业环境时变化企业事业理念应断完善更新否会出现营动危机企业文化系统环境水乳交融环境变化敏感度企业战略理系统高企业文化系统先战略系统环境变化作出判断进通身变革促进战略理变革企业长期处动利位置实企业持续营关键
公司讲企业文化工作项长期系统工程企业文化成企业时刻工作企业文化做实处企业营产生真正长期贡献
综述2005年力资源工作重道远始终盯着目标建立完善力资源体系公司进步发展提供充足力资保证公司新年进步腾飞
力资源部
2004年12月24日
文档香网(httpswwwxiangdangnet)户传
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第步 组织结构部门职划分
根验分析认公司力资源部工作启动公司组织结构部门职划分开始入手首先确定组织结构设计原然根公司特点情况设计组织结构：
1确定理层次理幅度
理层次指组织理系统划分等级数理层次越企业项政策指令传达时间越长失真性越理想状态消理层次实现信息短路提倡减少理层次现代化企业组织更倾理幅度宽层次扁化理
然理层次理幅度两者间相互制约层次势必幅度幅度层次会减少组织首先合适理幅度企业领导干受身知识力体力精力等方面限制幅度果幅度疲应付反会运营效率降低
公司部门应该根部门实际情况进行评估确定部门理层次理幅度影响正常理工作需前提量减少理层次加理幅度实施扁化理时保证信息流畅沟通快速准确
2．职集权分权职务代理制度
集权分权仅仅组织结构问题已成企业领导困惑问题权力集中什程度放权放什程度适合统死放乱成中国企业理特点权力集中时候会出现弊病运行效率低权力放运行效率会提高会漏洞百出
问题毛病公司客观存公司电气方面物检化验方面设备方面生产理工艺理等等分合公司讨次目前止未定明年确定职集权分权组织结构确立时需解决问题时确定分权集权制度应该必须相应建立起职务代理制度职务代理代理直接指定级理指派保证正常生产营受影响
3设立副职问题
般认正职干重紧急事副职干紧急太重事佳搭配正职敢干副职稳重专业硬踏实权势欲强
根公司目前情况建议原设量少设副职正副职搭配否合适影响企业运转坏正副职企业搞者副职意见集中起会弊病通常情况减少矛盾设者少设副职果设立副职应具体工作容负责事项样会闲置造成种矛盾问题
4决策层组织结构职划分
决策层组织结构体系中重部分组织形态组织程样变化整组织指挥层核心层组织改革理实践中注意力集中企业治理层理组织中层高层决策组织身缺乏充分思考改造
根公司目前情况公司高层决策机制清楚明确决策没明确设置公司立项融资员工违纪处理没较明确决策系统制定公司组织结构时应该考虑公司整体决策系统建立乾纲独断团队决策等模式针事件进行决策
确定问题应该力资源组织制定公司整体组织结构图组织结构图企业动态组织结构变化进行静态描述里说动态相通常企业确定未规模变化组织结构应该稳定段时间例稳定年者稳定两三年时候组织结构静态描述张表格者张图标明理层次组织结构图作规范化体系组织结构设计理文件
第二步 岗位设置定岗定编
部门职划分完成岗位设置成关键工作项工作涉利益关系组织效率非常敏感非常重
1岗位设置：根公司制定组织结构图部门生产营需设置岗位然企业种岗位名称进行规范写出规范岗位名称览表公司部门报力资源部统制定出部门岗位名称标准
2岗位工作量核算：定员前应该该岗位工作量进行核算般采工作日写实基础部门职务操作现场进行实观察记录进行工作日写实根工作日写实资料计算岗位工时效利率般标准：工时利率80
岗位基满负荷应该维持现工作负荷50—80应该增加工作职责工作容50应该考虑撤消缩减员特殊岗位巡检员维修员公司职部门理员等应做专门处理
3定员确定
根岗位核定工作量确定岗位定员数精干高效定
员首原外初次定岗位设置定员方案肯定带草案性质运行半年进行重新核定必时进行定调整方提高定员合理性准确性达
4岗位定员调整：果某部门中岗位设置定员需进行调整例岗位需增加撤消定员需增加减少部门提出建议系统负责完成系统新岗位设置定员方案负责方案实施（部门确定撤消什岗位合什岗位谁应该离开岗位力资源部根实际测定资料进行审核公司领导终审批）
定岗定编企业岗位理中项基础性工作涉企业业务目标落实员工力数量匹配影响企业运营成降低效率提高着企业面日益激烈市场竞争定岗定编已成企业身营理重容公司部门负责严格关味求增加岗位增加定员然部门理会造成问题影响部门工作效率
第三步工作分析岗位说明书制定
岗位设置定岗定员应该设置岗位进行工作分析制定岗位说明书工作描述说明事员者理拍脑袋想出根工作需理力资源部作出分析商定工作分析程工作进行全方位评价程力资源部建议采程序进行：
1确定工作组制定工作分析实施计划
公司聘请顾问公司具工作分析方面理功底更重
国企业部现状深入解握国企业事工作分析实践验顾问公司指导进行工作分析项工作应该会更加利
工作分析涉企业部门部门充分重视支持利完成务利公司现理推进组抓负责监督推进工作分析工作进度确保工作分析进度执行实施
工作分析实施计划制定应根公司需务量（职位复杂性少）专家意见工作组实施力强弱定
2调查方法选择信息收集
公司调查工作顾问公司协助开展起工作分析重点清楚解岗位工作容职责职资格（尤力知识结构水）岗位承担类责难度复杂程度决策水力层次工作环境压力等
目前国企业采纳问卷调查法访谈法结合起两种方法实施程序较简单短期需信息2004年12月份专家团已公司进行相关工作公司员进行访谈时进行问卷调查基采种方式访谈容问卷里问题应该重新设计更针性
3职务说明书编写
首先组问卷访谈结果进行总体统计审核评估尤针职位回答差异项目进行商议取统意见
次专家工作组全体成员讨制定职务说明书编写规范框架行政业务分类展开工作职责容统规定级理者行政事理职责统常言语措辞等外应成立职务说明书编写组固定办公点组成员统进行便时沟通
时编写成员侧重编写部门熟悉职务说明书者负责职务说明书编写组成员时进行部门程中时调该部门熟悉情况较客观分析评价部门职位员参加部门完成进行部门成员编写程中时相应部门相应岗位工作执行进行沟通岗位说明书岗位实际情况相符合
4总结修改确定执行
理推进组完成岗位说明书进行总审汇总公司领导组汇报
必应做修正调整公司理推进组签发生效执行外着工作性质务等方面变化工作说明书应时进行修改保证较强应性时修改确定岗位说明书应该公司力资源部存档岗位工作点墙
第四步 岗位定级薪资体系调整
部门岗位说明书岗位测评定级工作开展相较利岗位测评工作较完善步岗位工资级确定较基础
1 岗位定级工作
首先部门根岗位说明书技术代性劳动强度岗位重
性等区分出部门类岗二类岗三类岗等等级单位必须区出假捻部确定假捻保全类岗操作二类岗车间类型班组长车间等岗位必须区出样区分出岗位类
然统汇总公司力资源部力资源部进行统计分析送交公司理推进组理推进组召开讨会确定分出公司全部岗位类二类等系列区终确定类岗位工资等级
2 薪资制度调整
公司原薪资制度2003年8月份时制定时期进
行修改调整年执行程中断暴露出问题矛盾进行范围调整显然已适应公司未发展需2004年力资源部重工作重点建立较完善适合公司未发展薪资制度
组织结构岗位分析岗位说明书确定新薪资制度较完善根公司根新组织结构岗位职资格等公司薪资制度进行范围调整甚废重新制定然调整重新制定根组织结构公司理需定设岗时考虑公司未发展需目光放远点具体力资源理咨询公司指导拟订薪资制度草案然公司理推进组讨终确定公司薪资制度
3员工培训发展薪酬提升
合理薪资制度注意员工职业发展薪资提升空间真正构成力资源薪资体系薪资体系里必须明确岗位职业发展路线完善培训制度员工提供竞争岗进步提升机会时达薪资提升目
方面力资源部门需动实施培训计划员工提高技机会时建立起完善公司培训体系保证公司员工方面素质提高员工技提高伴着工资级提高工作业绩考评升考核奖核体系核心力资源理系统中显尤重培训提高员工素质激发员工积极性条重辅助性理措施
方面公司应提供公岗机会员工职业发展路切实行公司通竞争岗推行轮岗定期交流等制度赋予职工争取高薪岗位机会竞争岗员工力岗位竞聘岗位竞聘时候薪酬少话说竞聘应次性应定期(例年次)样员工均等机会鼓员工奋发
时设计薪酬制度果仅*力资源部门组少数闭门造车非常危险通常吃力讨定广员工积极参充分沟通样会收事半功倍甚皆欢喜效果然实际必须清楚认识没种满意谓佳薪酬分配制度薪酬制度设计必须充分考虑企业营理特征财务实力企业文化风格鉴薪酬吸引留住优秀等方面独特作企业量广员工满意
第五步 绩效考核体系设计
伴着世界科技济断变化发展公司面着更巨竞争压力真正提高企业核心竞争力全面提高公司业绩建立科学绩效考核体系成公司务急建立什样考核体系进行考核样考核方法类员工进行全方位考核究竟企业应建立什样绩效考核体系？绩效考核体系应考评员应样进行考核？考核周期样确定考核容权重样分配呢？事实考核体系种考核方法没优劣分企业特点种考核方法容相重适合企业需求：适合
1 明确绩效考评目
（1） 晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表
现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程
度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2绩效考评原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观*公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感（5）提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受
允许申诉解释
（5） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3绩效考评象
考核体系两块进行考核首先部门考核部门考核考核部门财务指标非财务性指标具体考核方法目标理指标必须非常量化数字进行表示分数形式进行考核分考核全年考核贯穿全年结合年终考核
部分考核员：公司高层理者公司中层理者公司技术开发员公司财务员公司般营销员公司生产员等考核分月度考核考核贯穿全年考核根员工工作目标工作业绩等进行考核
4绩效考核步骤
首先设定工作标准确定部门关键绩效指标制定出部门员工绩效考核表
次根工作标准员工考核周期工作表现进行评价分评直接级考核级审核采360度考核
考核结束予员工反馈促员工改善工作表现者达更高标准
5绩效考核容
日常工作考核条款般岗位职责容考核周期达目标务完成情况准工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容考核象会分类考评容具体考评方法
6考核数支持
考核指标企业战略结合起设计考核指标时重点设计首指标次指标考核数源准确性*性考核体系执行良运转着举足轻重作公司数提供部门财务部数完善准确直接关系考核效果实施
7绩效考核结果反馈
绩效考核结果确定应该考核进行反馈考核员工该反馈够充分理解员工接受该反馈该反馈员工行改进帮助
岗位设置定岗定员应该设置岗位进行工作分析制定岗位说明书工作描述说明事员者理拍脑袋想出根工作需理力资源部作出分析商定工作分析程工作进行全方位评价程力资源部建议采程序进行：
1确定工作组制定工作分析实施计划
公司聘请顾问公司具工作分析方面理功底更重
国企业部现状深入解握国企业事工作分析实践验顾问公司指导进行工作分析项工作应该会更加利
工作分析涉企业部门部门充分重视支持利完成务利公司现理推进组抓负责监督推进工作分析工作进度确保工作分析进度执行实施
工作分析实施计划制定应根公司需务量（职位复杂性少）专家意见工作组实施力强弱定
2调查方法选择信息收集
公司调查工作顾问公司协助开展起工作分析重点清楚解岗位工作容职责职资格（尤力知识结构水）岗位承担类责难度复杂程度决策水力层次工作环境压力等
目前国企业采纳问卷调查法访谈法结合起两种方法实施程序较简单短期需信息2004年12月份专家团已公司进行相关工作公司员进行访谈时进行问卷调查基采种方式访谈容问卷里问题应该重新设计更针性
3职务说明书编写
首先组问卷访谈结果进行总体统计审核评估尤针职位回答差异项目进行商议取统意见
次专家工作组全体成员讨制定职务说明书编写规范框架行政业务分类展开工作职责容统规定级理者行政事理职责统常言语措辞等外应成立职务说明书编写组固定办公点组成员统进行便时沟通
时编写成员侧重编写部门熟悉职务说明书者负责职务说明书编写组成员时进行部门程中时调该部门熟悉情况较客观分析评价部门职位员参加部门完成进行部门成员编写程中时相应部门相应岗位工作执行进行沟通岗位说明书岗位实际情况相符合
4总结修改确定执行
理推进组完成岗位说明书进行总审汇总公司领导组汇报
必应做修正调整公司理推进组签发生效执行外着工作性质务等方面变化工作说明书应时进行修改保证较强应性时修改确定岗位说明书应该公司力资源部存档岗位工作点墙
第四步 岗位定级薪资体系调整
部门岗位说明书岗位测评定级工作开展相较利岗位测评工作较完善步岗位工资级确定较基础
1 岗位定级工作
首先部门根岗位说明书技术代性劳动强度岗位重
性等区分出部门类岗二类岗三类岗等等级单位必须区出假捻部确定假捻保全类岗操作二类岗车间类型班组长车间等岗位必须区出样区分出岗位类
然统汇总公司力资源部力资源部进行统计分析送交公司理推进组理推进组召开讨会确定分出公司全部岗位类二类等系列区终确定类岗位工资等级
2 薪资制度调整
公司原薪资制度2003年8月份时制定时期进
行修改调整年执行程中断暴露出问题矛盾进行范围调整显然已适应公司未发展需2004年力资源部重工作重点建立较完善适合公司未发展薪资制度
组织结构岗位分析岗位说明书确定新薪资制度较完善根公司根新组织结构岗位职资格等公司薪资制度进行范围调整甚废重新制定然调整重新制定根组织结构公司理需定设岗时考虑公司未发展需目光放远点具体力资源理咨询公司指导拟订薪资制度草案然公司理推进组讨终确定公司薪资制度
3员工培训发展薪酬提升
合理薪资制度注意员工职业发展薪资提升空间真正构成力资源薪资体系薪资体系里必须明确岗位职业发展路线完善培训制度员工提供竞争岗进步提升机会时达薪资提升目
方面力资源部门需动实施培训计划员工提高技机会时建立起完善公司培训体系保证公司员工方面素质提高员工技提高伴着工资级提高工作业绩考评升考核奖核体系核心力资源理系统中显尤重培训提高员工素质激发员工积极性条重辅助性理措施
方面公司应提供公岗机会员工职业发展路切实行公司通竞争岗推行轮岗定期交流等制度赋予职工争取高薪岗位机会竞争岗员工力岗位竞聘岗位竞聘时候薪酬少话说竞聘应次性应定期(例年次)样员工均等机会鼓员工奋发
时设计薪酬制度果仅*力资源部门组少数闭门造车非常危险通常吃力讨定广员工积极参充分沟通样会收事半功倍甚皆欢喜效果然实际必须清楚认识没种满意谓佳薪酬分配制度薪酬制度设计必须充分考虑企业营理特征财务实力企业文化风格鉴薪酬吸引留住优秀等方面独特作企业量广员工满意
第五步 绩效考核体系设计
伴着世界科技济断变化发展公司面着更巨竞争压力真正提高企业核心竞争力全面提高公司业绩建立科学绩效考核体系成公司务急建立什样考核体系进行考核样考核方法类员工进行全方位考核究竟企业应建立什样绩效考核体系？绩效考核体系应考评员应样进行考核？考核周期样确定考核容权重样分配呢？事实考核体系种考核方法没优劣分企业特点种考核方法容相重适合企业需求：适合
1 明确绩效考评目
（1） 晋升解雇调整岗位着重力力发挥工作表
现进行考核
（2） 作确定工资奖励着重绩效考核
（3） 作潜开发教育培训着重工作力力适应程
度考核
（4） 作调整事政策激励措施促进级沟通
（5） 考核结果供生产采购营销研发财务等部门制定工作计划决策时参考
2绩效考评原
（1） 企业高中低层员工均应进行考核然级员工考核求重点
（2） 程序般层层逐级考核单项进行
（3） 制定考核方案操作性客观*公掺入考评办恶
（4） 考核定透明度搞黑箱操作甚制造神秘感紧张感（5）提倡考核结果方式评者见面心服口服诚心接受
允许申诉解释
（5） 部分考核活动应属日常工作中繁复击正常工作秩序更反实效走场搞形式义
3绩效考评象
考核体系两块进行考核首先部门考核部门考核考核部门财务指标非财务性指标具体考核方法目标理指标必须非常量化数字进行表示分数形式进行考核分考核全年考核贯穿全年结合年终考核
部分考核员：公司高层理者公司中层理者公司技术开发员公司财务员公司般营销员公司生产员等考核分月度考核考核贯穿全年考核根员工工作目标工作业绩等进行考核
4绩效考核步骤
首先设定工作标准确定部门关键绩效指标制定出部门员工绩效考核表
次根工作标准员工考核周期工作表现进行评价分评直接级考核级审核采360度考核
考核结束予员工反馈促员工改善工作表现者达更高标准
5绩效考核容
日常工作考核条款般岗位职责容考核周期达目标务完成情况准工作态度考核选取工作够产生影响态度协作精神工作热情礼貌程度等等岗位考评侧重工作热情行政员重指标工作细致更适合财务员外注意纯粹生活惯等工作关容列入工作态度考评容考核象会分类考评容具体考评方法
6考核数支持
考核指标企业战略结合起设计考核指标时重点设计首指标次指标考核数源准确性*性考核体系执行良运转着举足轻重作公司数提供部门财务部数完善准确直接关系考核效果实施
7绩效考核结果反馈
绩效考核结果确定应该考核进行反馈考核员工该反馈够充分理解员工接受该反馈该反馈员工行改进帮助
第六步 形成锦兴集团企业文化建立起企业文化体系
公司企业文化工作效率低企业付出较资源精力企业文化显著改善企业文化营绩效促进作明显企业文化真正目提高营绩效果期企业文化营系统发挥正面作必须做企业营理体系企业文化体系协调企业文化职果分散部门法法保障企业文化统协调
鉴力资源部认
1 企业文化战略规划预立预废企业文化工作样应该公司根企业整外部环境企业实际需制定企业文化战略计划
2 企业文化运作理企业文化建设长期持续工作企业文化应落实企业项营理活动中企业文化部门应整企业企业文化工作进行效理控制根运作实际情况企业文化战略作出修正调整
3 企业文化创新成熟企业中企业极容易企业文化滞影响企业战略实施甚导致制定营战略身出现失误件长期持续工作应根环境变化断企业文化进行创新变革
4 企业事业理念完善更新企业环境时变化企业事业理念应断完善更新否会出现营动危机企业文化系统环境水乳交融环境变化敏感度企业战略理系统高企业文化系统先战略系统环境变化作出判断进通身变革促进战略理变革企业长期处动利位置实企业持续营关键
公司讲企业文化工作项长期系统工程企业文化成企业时刻工作企业文化做实处企业营产生真正长期贡献
综述2005年力资源工作重道远始终盯着目标建立完善力资源体系公司进步发展提供充足力资保证公司新年进步腾飞
力资源部
2004年12月24日
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