解決績效低落難題
許企業明明擁絕佳策略營運績效卻始終無法符合理高層股東期造成這種窘境原並難找果執行長願意指派高階經理績優部屬組成個負責找答案專案組該組應該快直指問題核心──公司領導集團責歸屬清事先未察覺業務單位公司總部間權力重心轉移
問題經專案組揭露執行長半無法抗拒直接著手整頓衝動例立釐清高階責歸屬重新建立業務單位總部間權利義務衡諸類造成組織績效低落問題成盤根錯節牽髮動全身譬說理高層責歸屬清意味著領導集團裡已出現權力真空現象造成業務單位較高性末倒置僅針對問題造成效應苦思對策未瞭解問題癥結絕對無法徹底解決問題
找出這影響組織績效缺失「外內」方式進行概略性診斷較難出問題癥結與問題關係整個問題來龍脈研擬套長久解決方案企業效法ManufactCo（某公司化名）作法第步派出隊馬實深入企業運作試圖發掘組織績效彰背後種種複雜原
集體探索
ManufactCo家員工8千製造商產品超過20個國家製造銷售1980 90年代連串收購計劃造成企業內部文化行事風格足情況這段時期前34年間該公司資投入報酬率（ROCE）高居業前百分十然前述購併期營運績效卻掉次百分十水準──雖然還算錯已領先群中組織中成員為公司表現應該會更
ManufactCo高階明白為公司喪失績效優勢──產品然賣點公司商譽卓著素質水準經理員工莫致力於提昇公司績效年年初總部業務單位會起為單位制定頗具挑戰性目標單位則個月總部提出詳細財務報告內含關鍵績效指標新年度財務預測執行長定期舉行理會議中會公開質疑業務單位：對項數字追根究底試圖瞭解前季度真正表現為並測試對處競爭環境瞭解少──切為衡量公司否還達更高績效水準年頭業務目標這般斷追高業務單位必須參加季度業務檢討會議們創造出來這股戲劇性氣氛效刺激名經理會議前做萬全準備家面前提出說服力績效數字儘這樣流程種種優點該公司實績卻始終落後定目標
走坡
名新業務部門感於ManufactCo已喪失績效優勢遂決定採取扭轉乾坤行動時十分清楚這個問題麼容易解決ManufactCo必須著手解決這個問題前先對問題充分瞭解於罕見投入量時間資源為公司績效脈第步成立個編制頗為龐工作組十數名公司未來領袖組成──們尚未成為業務公司內明日星──們負責確認問題癥結
開始該組先訪談組織中60名成員：包括部級重職業務30名代表員工──般言診斷工作極少牽動規模數工作組對於訪談結果並未預設立場訪談十個開放式問題為軸目引導受訪者於發掘形式偏結構性行為層面問題提出問題包括：「認為提昇營運績效障礙為？」「目前作業流程對公司績效正面負面效果？」「團隊合作否效率？」「公司組織優點值保持？」
進行五六場訪談後組漸漸發現們般言對公司問題頗達成識對解決方案法則莫衷舉例來說們認為準備績效檢討會議需資料負擔檢討會身過場審判會無法真正催化績效提昇總部業務間關提昇營運績效對話已開誠佈公富開拓性啟發性反成為場擊士氣攻防戰視目標制定流程為場迂迴遊戲儘工作組已根據訪談結果擬出份問題清單還堅持完成60場訪談保這群重物參與感這次訪談行動消息流傳出後越來越希公司聽意見
確認影響績效問題後──許績效理制度關──診斷工作組確度急於立著手研擬解決方案於過推出連串績效提昇措施卻無法發揮預期成效失敗經驗該組終還抗拒股衝動繼續追究問題根源
跌谷底
尋根究底工作分兩天進行舉行兩場全天研討會診斷工作組樣勞師動眾邀集60名受訪者與會為找出問題根源個訪談中浮現問題作為討論起點斷提問「為什麼會這樣？」直家歸納出基限制素見解為止舉例來說「總部業務單位間關績效對話已夠開誠佈公」這個問題作為起點透過述流程確認干頗為明顯成諸缺乏相關資料佐證概略性績效檢討並足作為細部辯論溝通道等過程中發現少非直覺素（nonintuitive factors）ManufactCo企業哲學組織結構員工行為模式甚事作法等息息相關例經理認為難針對績效問題進行針見血公開辯論部分原於們持會議方面受訓練指導足過程中時顯示無法針對公司績效進行坦誠討論原於個操守佳刻意隱瞞診斷工作組對訪談中受訪者完全卸武裝開放坦誠態度應對然績效理流程中正式團體會議時這種坦誠態度卻復見
隨著研討會討論愈見深入與會者漸漸發現果間存複雜系統性關聯甚原極為實信念行為卻證明帶來利影響舉例來說高度重視績效來項資產實際意義未達成績效目標經理會迭遭指責鮮少革職例子公司裡已失立足點晉升機會來業務單位參加年度目標制定協商過程時半會為容納年內會斷增加目標開始爭取轉圜空間為目當ManufactCo領導察覺這業務沒說實話便求們提供更資料次檢討績效時更效質疑前提出目標業務單位然對這個舉動心生排斥整個流程獲真實資訊過少無法解公司實際績效無從提出改善方式結果味追高目標求更資料遊戲直這麼繼續形成個惡性循環相關問題更形惡化
重視績效提昇還層面正面影響言經理會斷尋求善於掌握改善績效機會公司便據啟動連串相關措施卻未建立個機制效安排這措施優先順序終止未創造預期成效措施造成眾改善措施易理問題資源旦過於分散便無法充分落實追蹤項措施極少數措施預期發揮效果
設計解決方案
診斷工作從連串隱密訪談演變成集體探索旅診斷工作組這60名受訪者簡說明訪談結論後隨受訪者間引發場鏗鏘力開誠佈公討論產生股安解放感解放感為們首度公開討論組織令失表現機會採取具體改善行動安感來源則為們必須承認行為造成組織目前這種局面部分原儘這群還對問題成相互間關聯建立深入廣泛認知時家對組織優勢頗識高度參與感積極改變意願當這受訪者將親身體驗傳達給屬工作團隊「安解放感」開始組織中擴散診斷結果成為項集體成
組織已解問題成間存系統性關聯等於為診斷組創造個開始設計全面解決方案成熟時機診斷組透過訪談已掌握許問題間關聯與設計獨立毫相關解決方案該組決定全盤整頓制度為目標首先診斷組詳列組織值保留優點解決潛問題──事實擬定解決方案設計參考接著開始規劃解決個問題根源干預行動直指「為什麼會這樣？」終核心
受訪者言談間透露問題──績效相互討論夠開誠佈公──解這個過程取成功然已經知道問題癥結問題關聯負責設計解決方案工作組研擬套干預行動徹底剷這個問題例該組明白公司項業務質互異便研擬套措施簡化績效檢討會需資料並增加供績效討論進行論壇讓組織中董事會第線員參加工作組試著解決較明顯問題根源──例全公司員接受技訓練學習進行挑戰性對話會議提報確保達成目標
整個解決方案設計流程中工作組斷透過種型研討會焦點團體座談會經受訪者測試項提案行性務求兼顧惡性循環成素
廣泛應
集體探索作法應於式樣組織體系流程某家工業性公司運這個方式解決企劃制度問題這家公司某個業務區域六個業務單位十二家工廠績效直盡理想透過集體探索過程該公司發現經理對於公司區域發展策略缺乏識儘高層策略概略描述未來面臨挑戰為──例公司預期該區域盈餘資金應成長對業務單位言這挑戰卻未化為具體目標與行動舉例來說究竟業務單位應從資投入報酬率改善現金流量著手短期立成長為重應著眼未來成長資投資為呢？樣業務單位應具備什麼樣技達成述目標未交代清楚深入分析種種問題相互間關聯後該公司規劃出個全新企劃體系業務單位區域必須填補區域發展策略交代清細節研擬出份充分反映高層策略計劃必須對業務單位預期表現必需技流程更具體說明
事實集體探索通常會揭露出個需整頓組織體系ManufactCo述工業公司發生情形樣當規劃員研擬系統性解決方案時次單體系為重點從效應為深遠體系開始取錯成績
終成果
ManufactCo雖還肆慶祝集體探索卓越貢獻該組織確已出現少值提益處例參與員認程度遠超過前種型變革計劃工作組受訪者場會議助於創造股支持改變強力量改造規模與落實速度遠超過流程身為經理行為模式帶來重改變舉例來說初期訪談結果顯示未適時慶祝組織取成功該組織缺點受訪者解決方案設計組立列出集體探索流程目標並務求目標達成時定慶祝番
意採行集體探索作法組織參考公司經驗與心
1 忽略組織優點集體探索過程中這點容易忽視ManufactCo這家公司實表現並差──過喪失競爭優勢重新發揮優點並解決干問題
2 仔細挑選工作組成員決定位頗受敬重經理組成團隊率領診斷工作視發表言論為個無病呻吟
3 兼容並蓄們行為互動方式問題部分──通常──參與個必須認診斷結果解決方案個抱怨經理行為問題個愛抱怨適合這個組織致來部門位經理認為包括行為內問題這容忽視建立解決方案集體認較措施權宜計（通常對特定個施壓後產物）更讓參與者產生貫徹力量
4 建立語言談論心理狀態行為互動型態時難口語表達具體意義──部分原沒簡易嚴謹語言供描述社交互動情形令部分原則情緒為題討論容易觸動參與者防備心態組織必須花時間發展並散佈種單中立語言協助討論組織行為特性ManufactCo為例「協助」詞意義反映為公司利益著想價值個詞彙遠團隊定義詞意來重時通語言助於公司成員新加入成員傳達公司價值觀行事作風讓新成員更快進入狀況
5 通盤系統解決問題許公司面臨績效振問題時慣於求助「事先設定」槓桿工具組織改造緊縮績效文化研擬新發展策略重點論診斷工作進行期間設計干預行動時必須跳脫這單槓桿工具擴思考範圍助於績效負轉正槓桿工具值考慮
ManufactCo例子中集體探索作法成為力工具協助該公司員工瞭解眼前挑戰並將該認知轉化為前後致相輔相成影響深遠具體行動深入組織挖掘行為心態失當背後真正原並傾全組織力奮力解決這問題後該公司終於跳脫原來策略兼備績效卻積弱振窘境
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問題經專案組揭露執行長半無法抗拒直接著手整頓衝動例立釐清高階責歸屬重新建立業務單位總部間權利義務衡諸類造成組織績效低落問題成盤根錯節牽髮動全身譬說理高層責歸屬清意味著領導集團裡已出現權力真空現象造成業務單位較高性末倒置僅針對問題造成效應苦思對策未瞭解問題癥結絕對無法徹底解決問題
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集體探索
ManufactCo家員工8千製造商產品超過20個國家製造銷售1980 90年代連串收購計劃造成企業內部文化行事風格足情況這段時期前34年間該公司資投入報酬率（ROCE）高居業前百分十然前述購併期營運績效卻掉次百分十水準──雖然還算錯已領先群中組織中成員為公司表現應該會更
ManufactCo高階明白為公司喪失績效優勢──產品然賣點公司商譽卓著素質水準經理員工莫致力於提昇公司績效年年初總部業務單位會起為單位制定頗具挑戰性目標單位則個月總部提出詳細財務報告內含關鍵績效指標新年度財務預測執行長定期舉行理會議中會公開質疑業務單位：對項數字追根究底試圖瞭解前季度真正表現為並測試對處競爭環境瞭解少──切為衡量公司否還達更高績效水準年頭業務目標這般斷追高業務單位必須參加季度業務檢討會議們創造出來這股戲劇性氣氛效刺激名經理會議前做萬全準備家面前提出說服力績效數字儘這樣流程種種優點該公司實績卻始終落後定目標
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開始該組先訪談組織中60名成員：包括部級重職業務30名代表員工──般言診斷工作極少牽動規模數工作組對於訪談結果並未預設立場訪談十個開放式問題為軸目引導受訪者於發掘形式偏結構性行為層面問題提出問題包括：「認為提昇營運績效障礙為？」「目前作業流程對公司績效正面負面效果？」「團隊合作否效率？」「公司組織優點值保持？」
進行五六場訪談後組漸漸發現們般言對公司問題頗達成識對解決方案法則莫衷舉例來說們認為準備績效檢討會議需資料負擔檢討會身過場審判會無法真正催化績效提昇總部業務間關提昇營運績效對話已開誠佈公富開拓性啟發性反成為場擊士氣攻防戰視目標制定流程為場迂迴遊戲儘工作組已根據訪談結果擬出份問題清單還堅持完成60場訪談保這群重物參與感這次訪談行動消息流傳出後越來越希公司聽意見
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跌谷底
尋根究底工作分兩天進行舉行兩場全天研討會診斷工作組樣勞師動眾邀集60名受訪者與會為找出問題根源個訪談中浮現問題作為討論起點斷提問「為什麼會這樣？」直家歸納出基限制素見解為止舉例來說「總部業務單位間關績效對話已夠開誠佈公」這個問題作為起點透過述流程確認干頗為明顯成諸缺乏相關資料佐證概略性績效檢討並足作為細部辯論溝通道等過程中發現少非直覺素（nonintuitive factors）ManufactCo企業哲學組織結構員工行為模式甚事作法等息息相關例經理認為難針對績效問題進行針見血公開辯論部分原於們持會議方面受訓練指導足過程中時顯示無法針對公司績效進行坦誠討論原於個操守佳刻意隱瞞診斷工作組對訪談中受訪者完全卸武裝開放坦誠態度應對然績效理流程中正式團體會議時這種坦誠態度卻復見
隨著研討會討論愈見深入與會者漸漸發現果間存複雜系統性關聯甚原極為實信念行為卻證明帶來利影響舉例來說高度重視績效來項資產實際意義未達成績效目標經理會迭遭指責鮮少革職例子公司裡已失立足點晉升機會來業務單位參加年度目標制定協商過程時半會為容納年內會斷增加目標開始爭取轉圜空間為目當ManufactCo領導察覺這業務沒說實話便求們提供更資料次檢討績效時更效質疑前提出目標業務單位然對這個舉動心生排斥整個流程獲真實資訊過少無法解公司實際績效無從提出改善方式結果味追高目標求更資料遊戲直這麼繼續形成個惡性循環相關問題更形惡化
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設計解決方案
診斷工作從連串隱密訪談演變成集體探索旅診斷工作組這60名受訪者簡說明訪談結論後隨受訪者間引發場鏗鏘力開誠佈公討論產生股安解放感解放感為們首度公開討論組織令失表現機會採取具體改善行動安感來源則為們必須承認行為造成組織目前這種局面部分原儘這群還對問題成相互間關聯建立深入廣泛認知時家對組織優勢頗識高度參與感積極改變意願當這受訪者將親身體驗傳達給屬工作團隊「安解放感」開始組織中擴散診斷結果成為項集體成
組織已解問題成間存系統性關聯等於為診斷組創造個開始設計全面解決方案成熟時機診斷組透過訪談已掌握許問題間關聯與設計獨立毫相關解決方案該組決定全盤整頓制度為目標首先診斷組詳列組織值保留優點解決潛問題──事實擬定解決方案設計參考接著開始規劃解決個問題根源干預行動直指「為什麼會這樣？」終核心
受訪者言談間透露問題──績效相互討論夠開誠佈公──解這個過程取成功然已經知道問題癥結問題關聯負責設計解決方案工作組研擬套干預行動徹底剷這個問題例該組明白公司項業務質互異便研擬套措施簡化績效檢討會需資料並增加供績效討論進行論壇讓組織中董事會第線員參加工作組試著解決較明顯問題根源──例全公司員接受技訓練學習進行挑戰性對話會議提報確保達成目標
整個解決方案設計流程中工作組斷透過種型研討會焦點團體座談會經受訪者測試項提案行性務求兼顧惡性循環成素
廣泛應
集體探索作法應於式樣組織體系流程某家工業性公司運這個方式解決企劃制度問題這家公司某個業務區域六個業務單位十二家工廠績效直盡理想透過集體探索過程該公司發現經理對於公司區域發展策略缺乏識儘高層策略概略描述未來面臨挑戰為──例公司預期該區域盈餘資金應成長對業務單位言這挑戰卻未化為具體目標與行動舉例來說究竟業務單位應從資投入報酬率改善現金流量著手短期立成長為重應著眼未來成長資投資為呢？樣業務單位應具備什麼樣技達成述目標未交代清楚深入分析種種問題相互間關聯後該公司規劃出個全新企劃體系業務單位區域必須填補區域發展策略交代清細節研擬出份充分反映高層策略計劃必須對業務單位預期表現必需技流程更具體說明
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3 兼容並蓄們行為互動方式問題部分──通常──參與個必須認診斷結果解決方案個抱怨經理行為問題個愛抱怨適合這個組織致來部門位經理認為包括行為內問題這容忽視建立解決方案集體認較措施權宜計（通常對特定個施壓後產物）更讓參與者產生貫徹力量
4 建立語言談論心理狀態行為互動型態時難口語表達具體意義──部分原沒簡易嚴謹語言供描述社交互動情形令部分原則情緒為題討論容易觸動參與者防備心態組織必須花時間發展並散佈種單中立語言協助討論組織行為特性ManufactCo為例「協助」詞意義反映為公司利益著想價值個詞彙遠團隊定義詞意來重時通語言助於公司成員新加入成員傳達公司價值觀行事作風讓新成員更快進入狀況
5 通盤系統解決問題許公司面臨績效振問題時慣於求助「事先設定」槓桿工具組織改造緊縮績效文化研擬新發展策略重點論診斷工作進行期間設計干預行動時必須跳脫這單槓桿工具擴思考範圍助於績效負轉正槓桿工具值考慮
ManufactCo例子中集體探索作法成為力工具協助該公司員工瞭解眼前挑戰並將該認知轉化為前後致相輔相成影響深遠具體行動深入組織挖掘行為心態失當背後真正原並傾全組織力奮力解決這問題後該公司終於跳脫原來策略兼備績效卻積弱振窘境
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