摘
着中国加入WTO世界济体化形成中国企业面前未机遇挑战企业间竞争达前未激烈程度想未竞争中立败取竞争优势形成核心竞争力关键新竞争形式聘育留等问题迫提企业议程问题实恰恰力资源理必须解决问题力资源理企业理中重性见斑企业力资源理机系统系统中环节紧密相连绩效理系统中占着核心位起着举足轻重作绩效理工作贯穿力资源理环节力资源项工作基础绩效理工作成功否直接关系企业力资源理成败
中国企业绩效理已定认识企业方面工作停留绩效考核阶段存着问题问题包括：混淆绩效理绩效考核概念绩效理程形式化绩效考核角度单性绩效考核标准模糊绩效考核程中观性较等等解决问题成绩效理工作重中重
文某公司研究象通相关资料收集企业调查问卷方式获第手研究资料基础运关键业绩指标技术逐步分析法目标理法层次分析法相结合企业度身定制套绩效理体系期够形成种完整思想体系企业中推广文研究程中绩效考核指标选取权重赋予分采统计学中逐步分析法决策科学中层次分析法效降低两项工作中观性素提高绩效考核工作信度效度
文旨帮助关企业进行效绩效理客观真实评估员工绩效找出员工组织中存问题推动员工绩效组织绩效提高
关键词：绩效理绩效考核关键业绩指标法逐步分析法目标理法层次分析法
Abstract
With China’s entry into WTO more and more Chinese enterprises meet many opportunities and challenges Competitions between enterprises become more drastic People with special abilities are the key to acquire the competitive advantages and core competitive ability Therefore many enterprises have thought about the problem how to recruit appropriate employee train them make good use of them and retain them Fortunately these problems are what Human Resource Management should solve Naturally HRM is very important in business administration HRM in enterprises is an organic system and everything in it is joined together Moreover Performance Management is the core in this system Performance Management is the basis for other HR task Therefore whether this work can be successful will influence directly the whole HRM
Although many Chinese enterprises know something about Performance Management many problems still exist in the performance management in these enterprises These problems include firstly some supervisors in some corporations can not distinguish performance management from performance evaluation they design unreasonable system of performance evaluation they don’t carry out comprehensive appraisal and so on How to solve these problems has become the most important task in performance management
The research object of this paper is Shanghai Coatings CoLtd The resources come from many channels such as survey questionnaire Based on these this paper design one system of performance management for the company by use of key performance indicator management by objectives and analytical hierarchy process The purpose is to form a method that can be used in different enterprises The research emphasis of this paper lies in the choice of evaluation indices and the bestowment of relevant importance of these indices The technique of Statistics and decisionmaking science has been used in these two processes The validity of performance management is improved by doing these
The paper aims at improving the performance management of some enterprises evaluating employees’ performance externally finding the problems existed in some enterprises and enhancing the performance of employees and enterprises
Key words Performance Management Performance Evaluation Key Performance Indicator Stepwise Analysis Management By Objectives Analytic Hierarchy Process
目 录
摘 i
Abstract ii
目 录 iii
1 绪 1
11 研究背景 1
111 宏观济角度 1
112 企业角度 1
113 力资源研究角度 2
12 问题提出 3
121 企业力资源理现状落 3
122 现行绩效考核制度问题重重 4
13 研究思路方法 5
14 文框架 5
2 相关研究综述 7
21 绩效理绩效考核 7
211 绩效理综述 7
212 绩效考核综述 7
213 两者关系 8
22 关键业绩指标法（KPI法） 9
221 关键业绩指标法概述 9
222 关键业绩指标法优选原 10
223 关键业绩指标法操作步骤 10
23 逐步分析法 11
231 逐步分析法概述 11
232 逐步分析法操作步骤 11
233 逐步分析法选取原 13
24 目标理法（MBO法） 16
241 目标理法概述 16
242 目标设定流程 16
243 目标理法操作步骤 17
25 层次分析法（AHP法） 17
251 层次分析法概述 17
252 层次分析法操作步骤 18
253 层次分析法选取原 21
26 述方法文中综合应 22
3 实证研究 24
31 公司简介 24
32 公司绩效考核现状分析 24
33 公司绩效理流程设计 25
34 公司绩效理方案设计实施 28
341 关键业绩指标优选 28
342 关键业绩指标权重分析 34
343 绩效考核工具说明 39
344 绩效考核实施细 43
345 绩效反馈面谈 45
35 公司绩效理方案实施效果分析 46
351 方案实施程中显著效果 46
352 方案实施程中存问题 47
353 方案中改进处 48
4 结 51
参 考 文 献 54
附 录 56
附录1 企业指标调查问卷 57
附录2 部门指标调查问卷 59
附录3 员工指标调查问卷 60
附录4 统计分析结果 62
附录5 权重初始评分表 63
致 谢 66
1 绪
11 研究背景
111 宏观济角度
着世界济体化格局形成国国间边界正逐渐消失市场断扩世界济发展片欣欣荣繁华景象世界济体化带理文化元化跨国公司世界范围发展促世界济体化发展强动力跨国公司国家运行避免带企业力资源文化融合突力资源理作提升空前高度
科技发展日新月异技术发展某种意义言提升力资源生产中位国际范围20世纪末高新技术发展劳动者社会生产中位发生质变化回顾工业革命历史工业革命日劳动者成机器附庸劳动异化资奴隶制造机器反成宰相应工业革命时代理学构架长时期围绕着事中心建造完成事存高新技术发展改变工业革命传统格局劳动者生产中位迅速升知识创新高科技成果应劳动次超越资成价值增值源泉知识济时代力资源理必须突破工业济时代模式构建新考评激励机制限度发挥劳动者积极性创造性
112 企业角度
着中国加入WTO世界济体化形成中国企业面前未机遇挑战企业间竞争达前未激烈程度想未竞争中立败取竞争优势形成核心竞争力关键竞争根制度竞争特考核激励制度竞争国相企业没效考核激励机制导致员工流动率高员工工作力中国企业制度没效实现缺乏
客观合理考核激励机制导致流外企甚国外现象量发生
反观国外企根翰威特公司中国外资企业调研表明绝数中国外资企业已建立绩效理系统效实施绩效理许公司部面挑战调研表明具绩效理体系公司利润率现金流量股票市场绩效股票价值生产率方面明显优没绩效理体系公司
面列出该项调研数结果： 美国翰威特咨询公司跨国公司资源开发研究课题研究报告
指标
没绩效理系统
绩效理系统
全面股票收益
0
79
股票收益
44
102
资产收益
46
80
投资现金流量收益
47
66
销售实际增长
11
22
均销售
126100
169900
世界接轨世界流企业进行竞争原力资源工作进行变更中国企业聘育留四方面狠功夫员工进行效绩效理更成项力资源工作中重中重目前情况研究探索基KPI技术企业绩效理具相广泛现实意义
113 力资源研究角度
企业力资源发展企业绩效理首通绩效理仅效评估员工工作绩效提高工作绩效建设企业文化弘扬企业精神增强企业凝聚力
企业通绩效理甄高效低效员工组织奖惩系统提供确定奖金晋升机会员工间分配外绩效理企业员工明工作优点缺点关工作优点够提升员工满足感胜感员工乐事该项工作帮助员工愉快适工作发挥成感透考核中发现缺点员工解工作缺陷通辅导纠正帮助员工提高工作绩效
见绩效理力资源理工作整企业发展程中非常重KPI技术逐步分析法目标理法层次分析法结合起综合运企业绩效理中降低企业绩效理中观性素提高企业绩效理信度效度帮助关企业进行效绩效理客观真实评估员工绩效找出员工组织中存问题推动员工绩效组织绩效提高
12 问题提出
121 企业力资源理现状落
中国企业理方式处验理模式理然传统事理模式数企业力资源理处事中心见事见见某方面见事整体系统性强调事单方面静态控制理理形式目控制视种成作种工具注重投入控制
力资源部门法统筹理整公司力资源力资源部法公司部门战略力资源战略统结合受职权限制力资源部门业务部门沟通困难事部实际工作停留层造成考核体系完善激励机制健全继计划完整等问题公司高级领导层受业务困扰力资源重性认识够
企业普遍缺乏力资源规划相关政策力资源规划根企业发展战略企业目标企业外环境变化预测未企业务环境企业求完成务满足求提供力资源程开发整合赖企业战略确立明确目前国数企业力资源理注重招聘员工合理考勤绩效评估薪金制度调动培训等公司部员工关事项忽略顾客联系没关注顾客需求市场变化企业营战略市场环境相致力资源理战略
122 现行绩效考核制度问题重重
绩效理中非常重工作绩效考核企业通绩效考核希提高员工绩效然目光转现实中绩效考核时难发现绩效考核实施期样卷入绩效考核程中喜欢容易带焦虑压力程会回避
调查30～50％员工认企业谓正规绩效考核效追根溯源企业设计实施力资源绩效理时出现种问题致问题包括： 张建国徐伟编著绩效体系设计北京工业学出版社20031P1P4
首先绩效考核体系设计非科学性绩效考核体系设计非科学性表现考核目明确时甚考核考核企业考核方考核方未充分清楚解绩效考核种理手段身非理目时绩效考核体系非科学性表现考核原混乱相矛盾考核容项目设定权重设置等方面表现出相关性意性突出常常仅仅体现长官意志恶绩效考核体系缺乏严肃性意更改难保证政策连续致性
次绩效考核基准模糊化目前数企业绩效考核标准模糊表现基准欠缺基准走样难准确量化等形式欠缺基准相关基准考核者进行考评极易引致全面非客观公正判断模糊绩效考核基准难考核者考核结果感信服
次绩效考核角度单力资源绩效考核实践中级属进行审查考核考核者作员工直接司员工私友情突偏见喜等非客观素程度影响绩效考核结果考核者家言时候相关信息欠缺难出令信服考核意见甚会引发级关系紧张
绩效考核程形式化非常普遍现实问题企业已制定实施完备绩效考核工作位员工心认绩效考核理局种形式义年必须走场真正绩效考核结果进行认真客观分析没真正利绩效考核程考核结果帮助员工绩效行力责等方面切实提高
效解决述问题文中着重研究关键业绩指标法逐步分析法目标理法层次分析法企业绩效理实务中综合应期国广企业提供良范例
13 研究思路方法
文研究思路某企业研究象通企业基资料收集调查问卷方式获第手研究资料基础关键业绩指标法逐步分析法目标理法层次分析法综合企业度身定制套绩效理体系整研究程中降低绩效理程中观性素整绩效理实施流程更加畅文统计学中逐步分析法决策科学中层次分析法运绩效理程中优化指标选取权重设置程降低两程中观性素提高力资源工作效率设定员工级考评指标时客户导原结合岗位职位描述书提高员工级指标设定信度效度
整研究程研究方法包括：定量分析定性分析定模型分析实证分析统计分析
14 文框架
文分7章章容概述：
第章 绪阐述文研究背景研究问题研究方法思路确定文章关键业绩指标法（KPI法）线结合逐步分析法目标理法层次分析法研究方法企业绩效理中运
第二章 相关研究综述阐述文研究程中运理方法中包括关键业绩指标法（KPI法）逐步分析法目标理法（MBO法）层次分析法（AHP法）
第三章 实证研究部分某公司作研究象研究述四种方法企业中综合运容包括：绩效理流程设计绩效理方案设计实施实施效果分析
第四章 结部分阐述文研究成果完善处
2 相关研究综述
21 绩效理绩效考核
211 绩效理综述
企业力资源理机系统系统中环节紧密相联绩效理系统中占核心位起重作说绩效理力资源理核心
2111 绩效理目
绩效理目：①定义沟通员工期②提供员工关绩效反馈③改进员工绩效④组织目标目标联系起⑤提供绩效表现认准⑥员工现工作力提高⑦提供薪酬决策关信息⑧识培训需求
2112 绩效理程
绩效理员工理绩效问题进行双沟通程程中理员工沟通基础帮助员工定立绩效发展目标然通程沟通员工绩效力进行辅导帮助员工断实现绩效目标基础作段时间绩效总结理通科学手段工具员工绩效进行考核确立员工绩效等级找出员工绩效足进制定相应改进计划帮助员工改进绩效提高中缺陷足员工更高绩效目标迈进总结句话绩效理理员工话程目帮助员工提高绩效力员工努力公司远景规划目标务致员工企业实现步发展 中思想：Anderson GC Managing Performance Appraisal System Blackwell 19986
212 绩效考核综述叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910
绩效考核员工段时间工作绩效目标等进行考核前段时间工作总结时考核结果相关事决策（晋升解雇加薪奖金）等提供
黄英忠著力资源理三民书局 1999
2121 绩效考核方法
绩效考核方法较常方法分四类：事实记录法相考核法绝考核法量表测评法
中事实记录法中包括：关键事件法力绩效态度记录法指导记录法沟通记录法
相考核法中包括：强制分布法物标杆法排序较法配较法
绝考核法中包括：图示尺度法记号尺度法素定义法等级统法加减分评价法普洛夫评价法
量表测评法中包括：问卷测评法行锚定评价法情景模拟法素质测评法
2122 绩效考核误区
绩效考核程中误区包括：①工作绩效评价标准明确②效应期印象代全部③晕轮效应考核中考核者某优点缺点扩偏概全④宽容化倾⑤完美倾⑥中间化倾⑦暗示效应领导权威士评判直接间接影响属评价⑧感情效应评价结果受感情影响⑨际关系化倾考核者关系坏作考核⑩逻辑推断倾考核指标推断考核指标
213 两者关系
二者联系绩效考核绩效理缺组成部分通绩效考核企业绩效理改善提供资料帮助企业断提高绩效理水效性绩效理真正帮助理者改善理水帮助员工提高绩效力帮助企业获理想绩效水
两者区①绩效理完整系统绩效考核系统中部分②绩效理程注重程理绩效考核阶段性总结③绩效理具前瞻性帮助企业理前瞻性问题效规划企业员工未发展绩效考核回顾阶段成果具备前瞻性④绩效理着完善计划监督控制手段方法绩效考核考核手段⑤绩效理注重力培养绩效考核注重成绩⑥绩效理建立理员工间绩效合作伙伴关系绩效考核理员工站立两面距离越越远制造紧张气氛关系
22 关键业绩指标法（KPI法）
221 关键业绩指标法概述
KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910P188
KPI现代企业中受普遍重视业绩考评方法KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键
KPI法符合重理原理二八原理企业价值创造程中着2080规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
关键业绩指标分定量指标定性指标两类中定量指标建立统计数基础统计数作数源通建立数学模型数学手段计算出指标数值财务指标服务指标营运作指标等定性指标难数学手段进行计算指标评价者利身知识验直接员工分做出模糊判断（般差差）职部门部分指标满意度指标等
中思想：Long Performance Appraisal Revisited IMP 19942
通制定关键业绩指标基础开展绩效理工作够营理者清晰解企业价值关键营活动情况营理者时诊断营中问题采取行动力推动公司战略执行业绩理级交流沟通提供客观基础员工集中精力业绩驱动力营活动中评价员工业绩提供客观
222 关键业绩指标法优选原
确定关键绩效指标重SMART原武欣编著绩效理实务手册机械工业出版社200112
SMART5英文单词首字母缩写：S代表具体（Specific）指绩效考核切中特定工作指标笼统M代表度量（Measurable）指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获A代表实现（Attainable）指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标R代表实现性（Realistic）指绩效指标实实证明观察T代表时限（Timebound）注重完成绩效指标特定限期
223 关键业绩指标法操作步骤
文KPI技术进行绩效理时操作步骤通常分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤通常罗列指标方法头脑风暴法指标罗列财务类指标客户类指标市场类指标三维度指标类整合第二步筛选指标整筛选程力资源部负责通调查问卷访谈结果进行定量定性分析终确定考核关键业绩指标第三步界定指标考核标准第四步设置权重设置指标权重方法层次分析法排序法权值子判断表法等整程中通常情况关键业绩指标选取分三层面进行企业级部门级员工级
23 逐步分析法
231 逐步分析法概述
逐步分析法元线性回法中较常种方法特点计算量较较合理优回方程逐步回法基步骤次拟合系列回方程回方程前基础增加删减变量增加删某变量准残差方增加减少量衡量般采偏F检验统计量范金城等著数分析科学出版社 20027
设模型中已L1变量记L1变量集合AA中变量Xk加入模型中偏F统计量般形式
（公式）
中称额外回方描述引入含A中变量线性模型中（含A中变量线性模型中剔）时误差方减少（增加）量加证明含A中变量线性回模型真时偏F统计量逐步回法中增加删变量时基统计量
232 逐步分析法操作步骤
面详细叙述逐步回法具体步骤：范金城等著数分析科学出版社 20027
首先定两显著水作选取变量记作剔变量记然列步骤进行：
第步 （）拟合仅包含线性回模型
时相应统计量公式中集合A空集L1
k计算
度量引入模型残差方相减少量设
（分布侧αE分位数）选择含回模型前模型否没变量进入模型选择程结束时认变量Y影响均显著
第二步 第步选出含模型基础余M1变量逐加入模型中计算
设
选取程结束第步选出模型（仅含线性回模型）优模型加入第步选模型中
（模型）
进步考察进入模型否剔计算
剔时仅含回模型前模型否模型前模型
第三步 第二步选模型基础未模型中变量逐加入计算相应偏F检验统计量值相应F分布侧
分位数较决定否变量进入模型新变量进入模型检验原模型中变量否新变量进入删
例第二步中选择结果模型余M2变量逐加入该模型计算
设
选择程结束模型优模型进入模型
（模型二）
进步考察否进入删计算
首先剔中较应变量接着检验变量否剔 均剔模型二前模型
重复步骤直没变量进入模型时已模型中变量均剔选择程结束模型认优
233 逐步分析法选取原
2331必性分析
长期企业绩效理问题深深困扰着企业理者问题：企业部门绩效考核结果企业整体营绩效会样部门制定绩效考核标准时部门想法关心年应该完成项目标没关注公司营绩效问题二：员工考核容员工实际工作容相致问题出现制定员工绩效考核标准时没具体岗位应承担业务目标工作责进行深入分析简单想然追求理完美性问题三：考核者考核时相发挥余考核者利手中职权便意夸考核者实际情况已达目问题出现理者选取考核指标时候准确造成选取指标没正确反映考核者实际岗位求时选取指标量化程度够者标准没设定
针述问题解决方法关键指标选取指标选取考核程第步果第步出现问题理相信考核中采先进方法考核失误难免
2332性分析
文中采KPI法进行绩效理体系设计员工绩效理指标必须根企业战略目标细分员工考核结果更反映该员工实际工作绩效员工级绩效指标通战略目标层层细分中包括企业级指标部门级指标细分指标选取细分坏直接关系员工级指标选取问题设计目指标间相关性指标战略目标相关性选指标中
种情况回分析项研究提供方法回分析应极广泛数分析方法基观测数建立变量间适赖关系分析数规律预报控制等问题文中选取指标时通调查问卷形式收集指标数然运回分析中逐步分析法通拟合回方程方式选取佳评价指标
2333合理性分析
企业角度说关键指标优选满足面提SMART原统计学角度说求终选取绩效指标间相关性企业终极目标（文中净资产收益率）相关性求
许实际问题涉量变量回函数类型选定线性函数（关未知参数线性函数）重问题变量选取问题回方程分析中方面获较全面信息总希模型中包含变量方面考虑获取变量观测值实际困难费希回方程中包含少重变量加理证明预报值方差着变量数目增加增包含较变量模型拟合计算量便利拟合模型实际问题作解释实际应中希拟合样模型较反映问题质包含少变量两方面折衷回方程选取问题基思想定准选取变量影响较显著变量建立合理简单实回模型
中思想：吴国富等著实数分析方法中国统计出版社199210
文中选取企业级绩效指标时净资产收益率变量余指标变量关键绩效指标选取问题转化优回方程选取问题
目前统计学中处理述问题方法通常情况较穷举法逐步回法穷举法回方程中定准选取优设X1X2…XMM变量变量变量观测数基础p（1≤p≤M+1）拟合包含p1变量线性回模型（p1时拟合仅含常数项回模型） 样切p（1≤p≤M+1）需拟合线性回模型定准中选取优较优理回方程中选择应该方法穷举法拟合回方程数变量数目增加成倍增加变量数目较时方法计算量十分时甚难实现种情况逐步回法提供种行选择优回方程方法
24 目标理法（MBO法）
241 目标理法概述
目标理（MBO）方法企业理实践中然生成美国著名学者彼德鲁克目标理发展推广做出重贡献目标理种理原种理方法西方许企业目标理已成种重理制度目前国许企业已目标理企业实际结合起实施许目标理核心理方法
目标理法通常具优点：
①目标明确确定目标考核目标实施目标理先决条件组织行学中目标设置理强化理强调目标激励作证明没物质奖励刺激仅仅设置明确具体目标空泛号召效果员工工作行单纯心驱动加目标牵引成推拉结合式激励
②高度参性目标理实施中级动执行者成动参者利激发员工创新精神创造性目标理全程结合制定目标时考虑企业目标顾员工意愿兴趣抱负兼顾组织利益
③鲜明培养性根设置目标级完成情况进行总结反馈调整目标理关键环节总结反馈程中通级沟通制定出步具体工作目标提出员工发展计划级级探讨需进行样培训实现预期目标目标理培训功成功实施理方法基础
242 目标设定流程
目标设定级讨制定级定考绩周期需达绩效目标绩效目标确定般根考核者职务说明进行时会企业期总目标逐层分解目标体系中会成考核者关键绩效指标（KPI）MBO卡例：企业提出年度产品成控制总目标总指标成核算层层分解会成基层员工绩效指标
目标设定仅确定出具体明确测量结果指标包括进度期限成预算中间检查次数具体行动方案时级协商定出样测量判断目标实现程度包括测评方法工具
目标流程设定应该包括点：①级目标方针应明示属②属质疑目标做充分讨③属设定目标④级属讨制定目标⑤目标体系整理⑥目标加书面化叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910P159
243 目标理法操作步骤
标理实质求级级完成预期目标（工作绩效）情况进行总结考核MBO法绩效考核然适实现考核控制作时发挥出MBO参性培养性
目标理执行程中方面级充分放权级发挥动性创造性方面级完全撒手适非正式检查鼓励提供咨询帮助必时根外环境变化设定目标进行适协调调整级容忽视
通常情况目标理执行程点：①设立总目标②制定目标理工作目工作期限数值标准达成目标计划③执行目标理计划项工作④考核执行成果⑤追踪检验未达成原发掘改善异常现象⑥实现终目标叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910P164P165
25 层次分析法（AHP法）
251 层次分析法概述
层次分析法（AHP）决策总关元素分解成目标准方案等层次基础进行定性定量分析决策方法该方法美国运筹学家匹茨堡学教授萨蒂世纪70年代初美国国防部研究根工业部门国家福利贡献进行电力分配课题时应网络系统理目标综合评价方法提出种层次权重决策分析方法
种方法特点复杂决策问题质影响素关系等进行深入分析基础利较少定量信息决策思维程数学化目标准结构特性复杂决策问题提供简便决策方法尤适合决策结果难直接准确计量场合
层次分析法整程体现决策思维基特征分解判断综合易学易定性定量相结合便决策者间彼沟通种十分效系统分析方法广泛应济理规划源开发利资源分析城市产业规划预测交通运输水资源分析利等方面
252 层次分析法操作步骤
1) 选定专家组
请力资源开发理定研究认识专家某公司高层领导组成专家组开展指标权重评定工作目运专家集体智慧某某公司关键业绩指标相重性进行评估专家组发出评定表通讨指标分根回收分表综合构造判断矩阵
专家分表
标度值
~
～
2) 构造判断矩阵
设评价素集假设评价指标13{……}
{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……} 表示相重性数值取值表进行：
判断矩阵标度含义
标度值
含 义
1
表示素较具等重性
3
表示素较稍微重
5
表示素较明显重
7
表示素较强烈重
9
表示素较极端重
2468
2468分表示相邻判断1~33~55~77~9中值
倒 数
表示素较判断较判断1
根表判断矩阵T
根调查问卷整理绩效理体系中13素判断矩阵图示
3) 计算重性排序
根判断矩阵利线性代数知识精确求出特征根应特征量求特征量评价素重性排序化权重分配般情况阶数较高面介绍似解法
积法
第步判断矩阵列化：
第二步列正规化判断矩阵行相加：
第三步量作正规化处理：
次求特征量
第四步计算判断矩阵特征根：
式中 表示量第元素
4) 检验
客观事物复杂性事物认识片面性通构造判断矩阵求出特征量（权值）否合理需判断矩阵进行致性机性检验检验公式：
式中 判断矩阵机致性率
判断矩阵致性指标式计算：
特征根
判断矩阵阶数
判断矩阵均机致性指标
量试验出低阶判断矩阵取值列表高12阶判断矩阵需进步查资料采似方法令
时认判断矩阵具满意致性说明权重分配合理否需调整判断矩阵直取满意致性止
层次分析法均机致性指标值
M
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
RI
000
000
058
090
112
124
132
141
145
149
151
253 层次分析法选取原
1) 客观赋权法适合确定绩效理体系中指标权重确定方面成分分析法等客观赋权法确定权重时需量历史数者调查数做支持果数少者数准确会造成计算结果缺乏性甚出完全相反结方面客观赋权法身缺陷限制范围例该方法确定权重时实际重性程度差异需通专家咨询法等方法进行校正 中思想源：罗伯特著绩效理——考评员工表现 中国标准出版社
2) 层次分析法身具优良品质决定更适合确定绩效理体系指标权重确定：①思路简单明思维数字化系统化便接受容易计算②需定量数信息较少问题质包含素关系够进行清楚分析③定性分析定量分析机结合起解决层次目标系统优化问题行效
3) 层次分析法具强兼容性Delphi发甚客观分析法（子分析法聚类分析法等）联合建立绩效理体系提供良技术支持文案例分析中采专家评定法着该体系应范围拓展数积累完全采客观分析法增加指标权重客观性
胡健颖等著实统计学北京学出版社 1996
26 述方法文中综合应
文研究重点企业绩效理制度运方法包括：关键业绩指标法（KPI法）逐步分析法目标理法（MBO法）层次分析法（AHP法）
目前国企业绩效问题然停留绩效考核阶段企业已认识绩效理重性真正行效付诸实施谓少少文正国企业绩效理工作落现状出发研究绩效理制度企业力资源理工作中实际运绩效理工作分四部分：绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈面谈绩效理工作作周复始循环确保连续性效性确保公司战略目标效实施
目前世界两种研究绩效理常方法：衡计分卡技术（BSC法）关键业绩指标技术（KPI法）文研究基关键业绩指标技术（KPI法）展开通制定关键业绩指标基础开展绩效理工作够员工集中精力业绩驱动力营活动中评价员工绩效提供客观关键业绩指标部门明确部门责基础明确部门员绩效衡量指标绩效考核建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键文KPI技术进行绩效理时操作步骤分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤
选取关键业绩指标程中文采元线性回法中逐步分析法技术期够降低指标选取程中观性素运该方法筛选指标选取关键业绩指标间相关性关键业绩指标企业终极目标相关性逐步分析法元线性回法中较常种方法特点计算量较较合理优回方程逐步回法基步骤次拟合系列回方程回方程前基础增加删减变量增加删某变量准残差方增加减少量衡量文筛选指标通SPSS软件完成
赋予关键业绩指标权重程中文层次分析法技术（AHP法）
种方法特点复杂决策问题质影响素关系等进行深入分析基础利较少定量信息决策思维程数学化目标准结构特性复杂决策问题提供简便决策方法时层次分析法思路简单明够定量分析定性分析机结合起
目标理法（MBO法）运程中某种意义言绩效理相辅相成初目标设定终目标达成贯穿整绩效理流程始终绩效理工作更具系统性具更强操作性目标理实施中级动执行者成动参者利激发员工创新精神创造性目标理全程结合制定目标时考虑企业目标顾员工意愿兼顾组织利益
3 实证研究
31 公司简介
32 公司绩效考核现状分析
33 公司绩效理流程设计
根某公司绩效理现状文设计绩效理流程分四步骤：绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈面谈该绩效理程完整循环通图更加直观解
步骤：绩效计划
绩效计划绩效理流程中第环节发生新绩效期间开始某某公司制定绩效计划工作目标工作职责绩效计划阶段理者理者间需理者绩效期问题达成识识基础理者工作目标做出承诺理者理者投入参进行绩效理基础绩效理项协作性活动工作执行者理者承担绩效理程连续程年进行两次活动
步骤二：绩效实施理
制定绩效计划评估者开始计划开展工作工作程中理者评估者工作进行指导监督发现问题时予解决绩效计划进行调整绩效计划制定成变着工作开展会根实际情况断调整整绩效期间需理者断员工进行指导反馈
步骤三：绩效评估
绩效期结束时候预先制定计划员属绩效目标完成情况进行评估绩效评估绩效期间开始时双方达成致意见关键绩效指标时绩效实施理程中收集够说明评估者绩效表现数事实作判断评估者否达关键绩效指标求证
步骤四：绩效反馈面谈
绩效理程绩效评估出分数结束员需属进行次面面交谈通绩效反馈面谈属解期解绩效认识改进方面属提出完成绩效目标中遇困难请求司指导
面四环节历绩效理循环循环中绩效评估结果具种途首先绩效评估结果员工工作绩效工作技提高通发现员工完成工作程中遇困难工作技差距制定针性员工发展计划培训计划次绩效评估结果较公显示出员工公司做出贡献决定员工奖励报酬调整外通员工绩效状况发现员工现职位否适应根员工绩效高低绩效标准程度决定相应事变动员工够事更适合职位
图31 绩效理流程图
组织战略
目标分解
绩效计划：
活动：员工起确定绩效目标行动计划
时间：新绩效期间开始
绩效评估：
活动：评估员工绩效
时间：绩效期间结束时
绩效实施理：
活动：观察记录总结绩效问题员工探讨提供指导建议
时间：整绩效期间
绩效反馈面谈：
活动：员评估结果员工讨
时间：绩效期间结束时
绩效期间
绩效理循环
评估结果：
员工发展计划
培训
薪酬调整
奖金发放
事变动
… …
34 公司绩效理方案设计实施
341 关键业绩指标优选
3411确定组织战略目标
根目标理法（MBO法）原理企业进行绩效理时首先确定企业战略目标基础通组织体系战略目标落实位员工绩效目标制定通绩效目标制定公司战略目标层层传递终通考核检验目标达成情况时提出改进方案措施确保目标终实现
组织战略目标实现组织命必须达求组织战略目标旦确立便变动非组织做工作发生重变动组织战略目标实际应该仅种然话进行分析时注意力够集中
通资料收集企业实调研访谈文案例企业组织战略目标确定：争做国流某某企业生产国流产品
3412确定关键绩效领域
明确战略目标步需效驱动战略目标关键绩效领域（KPA）进行确定KPA指企业总体竞争位企业战略目标实现重影响变量领域制定关键绩效指标重行业企业产品生命周期KPA关键绩效领域（KPA）寻找关键业绩指标（KPI）基础确定企业关键绩效领域目组织机构背营战略项素找出关键绩效指标找出
调研分析文案例企业关键绩效领域：产品开发市场领先
3413设计关键绩效指标（KPI）
KPI（Key Performance Indicator）衡量企业战略实施效果关键指标目建立种机制企业战略转化部程活动断增强企业核心竞争力获持续发展关键业绩指标评估理评估者绩效定量化行化标准体系说关键业绩指标标准体系必须定量化果难定量化必须行化果定量化行化两特征法满足符合求关键业绩指标
文KPI技术进行绩效理时包括三层面四步骤三层面分企业级关键业绩指标部门级关键业绩指标员工关键业绩指标四操作步骤通常分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤
文确定关键绩效指标程中首先根公司关键业绩领域（KPA）确定31公司战略影响关键业绩指标设计成调查问卷案例企业进行问卷调查（问卷请参见附录1）问卷结果采逐步分析法进行分析筛选筛选工作通SPSS软件完成（筛选结果请参见附录4）终确定企业级绩效指标指标符合关键业绩指标筛选
SMART原做具体（Specific）度量（Measurable）实现（Attainable）现实性（Realistic）时限（Timebound）（企业级指标请参见表31）
3414分解关键绩效指标
战略领域绩效指标指导天工作时绩效理体系威力完全发挥达目高层次企业整体战略指标必须整组织进行沟通理者必须清楚关键绩效指标含义指标体系扩展部门岗位文分解方式请参见图：朱瑜编著企业绩效整合广东济出版社200210P61
图32 关键绩效指标分解图
企业KPA
级部门KPA
岗位职责工作重点
公司战略目标
部门级KPI
部门级KPI
部门级KPI
岗位KPI
种分解方法优点指标关系清楚层层支持保证公司策略目标KPI指标效落实时易发现难效落实指标提醒理层提前做种准备采取应措施
案例企业绩效指标进行细分文中选取中部门市场部进行试点研究首先通企业级关键业绩指标进行细分罗列出市场部门相关关键业绩指标设计成调查问卷通问卷调查（问卷请参见附录2）终确定市场部关键绩效指标（市场部指标请参见表32）
进步市场部关键绩效指标进行细分程中通访谈调研参考岗位描述书相结合方式终确定市场部中岗位关键绩效指标（员工级指标请参见表33）
图33 指标分解图
净资产收益率
总资产周转率
销售回款率
应收账款周转率
技术投入率
客户拓展率
时交货率
客户反应
市场占率
品牌形象
法制观念
责心
工作态度
专业知识
工作验
学力
职业务力
协调力
表达力
工作质量
工作效率
销售增长率
销售收入
销售回款率
应收账款周转率
部客户抱怨
客户拓展率
时交货率
外部客户抱怨
市场占率
品牌知名度
品牌忠诚度
品牌认知度
3415确定关键绩效指标相应标准
确定关键绩效指标需指标标准进行界定样选关键绩效指标真正符合SMART原确定关键业绩指标标准运KPI技术进行绩效理程中第三步骤相说较关键步纯粹指标评价没意义赋予相应评价标准关键业绩指标真正做具体度量实现
文某某公司实调研访谈某某行业整体研究终确定级指标相应评价标准（级指标标准请参见表313233）
表31 企业级指标指标标准
级指标
二级指标
指标标准
财务类指标
净资产收益率
净资产收益率达64
销售回款率
销售回款率达100
应收账款周转率
应收账款周转率超89次
总资产周转率
总资产周转率达08
技术投入率
技术投入率达08
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
时交货率
公司时交货率达100
客户反应
客户公司产品服务反应良
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
品牌形象
公司产品市场中拥良品牌形象
表32 部门级指标指标标准
级指标
二级指标
指标标准
财务类指标
销售收入
公司年销售额达72000万元
销售回款率
销售回款率达100
应收账款周转率
应收账款周转率达89次
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
时交货率
公司时交货率达100
部户抱怨
考绩期部户抱怨超5次
外部户抱怨
考绩期部户抱怨超3次
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
品牌知名度
公司产品行业中拥较高品牌知名度
品牌忠诚度
客户公司产品具良忠诚度
品牌认知度
公司产品市场具良品牌认知度
表33 员工级指标指标标准
德
纪律性
遵守企业规章制度生产现场纪律服级指示命令遵日常社会生活道德标准注意礼貌
责心
职务样困难必须确保务完成树立目标目标前进信念坚持
工作态度
公司分配务指标讲条件动积极完成量做工作顾客沟通
智
专业知识
胜职工作需基础知识业务知识理水
工作验
具备相市场营销验验运职工作中提高工作绩效
学力
学力强新知识理解吸收掌握快
职业务力
针生产营科研工作中出现问题时正确处理职业务工作年改革创新
协调力
工作中充分考虑处境否动协助努力工作单位团结活泼协调
表达力
具现职务求表达力（口头文字）进行般联络说明工作
绩
工作质量
业务处理结果正确时符合标准程度出色程度
工作效率
守时惜时解决问题迅速准确
工作数量
考察期完成计划工作数量程度完成超额完成计划指标
342 关键业绩指标权重分析
3421专家组选取
采专家咨询法确定绩效指标相重性时选择专家占极重位通量实践文认专家选择应注意方面：
1) 专家资格确定
什专家？起似非常简单完全值提问题少零散系统专家定义然某公司关键业绩指标权重设定程中确关重问题
次专家咨询法中文认某某公司关键业绩指标权重进行设定专家少应满足求：
首先选择专家应力资源研究领域权威者该领域少十年工作验专家学者相工程技术等科学领域力资源显更加抽象离民百姓生活似更加遥远样果选择专家力资源没进行深入透彻理解研究难区分项指标间细微差难评价结果做出正确判断
次选择专家必须熟悉化工行业行业特点行业规范行业发展现状解化工企业基生产程理营特点行业具区行业行业特征形成区行业具行业特设行业文化化工行业例外想某某公司关键业绩指标做出正确评价必须首先解化工行业企业独特点样终调查结果真正反映某某公司特点四象众业绩指标
选择专家应理方面全文选择关键业绩指标该指标涵盖企业理方方面面容选择专家深厚力资源研究功底外具备组织理领导科学理企业理等方面基知识
次专家咨询法中确定专家资格：企业理专业具讲师职称教师某某公司高层领导力资源部门关员
2) 专家数量确定
专家数太方面着调查者数量增加调查成会越越高方面数太难组织结果处理较复杂专家数太少样太仅缺乏权威性会增加评价结果稳定性关研究显示调查结果准确性调查数呈函数关系着数增加准确性提高数接15时进步增加专家数评价结果准确性影响次调查选择专家10
3) 专家甄选
层次分析法中专家化工行业部化工行业外部般讲行业部专家（通常企业高层理员）行业状况更加解企业关键业绩指标评价更反映出行业特点缺点受行业局限性力资源知识足限制评价时缺乏系统考虑行业外专家情况恰相反样选择专家时候必须进行适均衡优势互补般讲半行业部半行业外部较理想搭配
根化工行业特点次调查专家某某公司部高等院校专家具丰富实践验定理知识够较准确判断出项指标相重性
3422 权重确定
根层次分析方法组章节总结类指标进行权重赋予里避免必重复仅企业级指标例程相类似
步骤：判断矩阵构造
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
1
2
4
2
4
营业务利润率
12
1
2
1
2
资产负债率
14
12
1
12
1
销售增长率
12
1
2
1
2
年销售额
14
12
1
12
1
步骤二：计算重性排序
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
1
2
4
2
4
营业务利润率
12
1
2
1
2
资产负债率
14
12
1
12
1
销售增长率
12
1
2
1
2
年销售额
14
12
1
12
1
合计
52
5
10
5
10
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
25
25
25
25
25
营业务利润率
15
15
15
15
15
资产负债率
110
110
110
110
110
销售增长率
15
15
15
15
15
年销售额
110
110
110
110
110
合计
52
5
10
5
10
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
合计
初始权重
净资产收益率
25
25
25
25
25
2
25
营业务利润率
15
15
15
15
15
1
15
资产负债率
110
110
110
110
110
12
110
销售增长率
15
15
15
15
15
1
15
年销售额
110
110
110
110
110
12
110
1 2 4 2 4 25 2
12 1 2 1 2 15 1
TA 14 12 1 12 1 110 12
12 1 2 1 2 15 1
14 12 1 12 1 110 12
步骤三：效性检验
计算λmax值λmax 5CI 0
查表RI 5 112
CR CIRI 0 < 01检验效
企业级财务类指标权重
指标
权重
净资产收益率
40
营业务利润率
20
资产负债率
10
销售增长率
20
年销售额
10
根述方法类推整企业级指标权重分布情况
表34 企业级指标权重分布
级指标
二级指标
权重
权重
财务类指标
净资产收益率
40
72
营业务利润率
20
资产负债率
10
销售增长率
20
年销售额
10
客户类指标
客户拓展率
62
14
时交货率
24
客户反应
14
市场类指标
市场占率
80
14
品牌形象
20
表35 部门级指标权重分布
级指标
二级指标
权重
权重
财务类指标
年销售额
52
54
销售增长率
20
销售回款率
20
应收账款周转率
8
客户类指标
客户拓展率
63
30
时交货率
16
部户抱怨
7
外部户抱怨
14
市场类指标
市场占率
55
16
品牌知名度
25
品牌忠诚度
10
品牌认知度
10
表36 员工级指标权重分布
级指标
二级指标
权重
权重
德
纪律性
12
5
责心
20
工作态度
68
智
专业知识
26
12
工作验
63
学力
11
职业务力
68
26
协调力
12
表达力
20
绩
工作质量
58
57
工作效率
31
工作数量
11
343 绩效考核工具说明
1 公司绩效考核表
公司绩效考核表部门考绩考绩基础某某限公司公司考绩表表37示
表37 公司绩效考核表
序列
级指标
二级指标
指标标准
指标评分
指标权重
分
1
财务类指标
净资产收益率
净资产收益率达64
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
40
72
2
销售回款率
销售回款率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
3
应收账款周转率
应收账款周转率超89次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
4
总资产周转率
总资产周转率达08
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
5
技术投入率
技术投入率达08
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
6
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
62
14
7
时交货率
公司时交货率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
24
8
客户反应
客户公司产品服务反应良
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
14
9
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
80
14
10
品牌形象
公司产品市场中拥良品牌形象
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
合计：
2 部门绩效考核表
文部门绩效考核表市场部绩效考核表例部门考核表样考核基础公司绩效考核程中必少
表38 市场部绩效考核表
序列
级指标
二级指标
指标标准
指标评分
指标权重
分
1
财务类指标
年销售额
公司年销售额达72000万元
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
52
54
2
销售增长率
销售增长率达131
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
3
销售回款率
销售回款率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
4
应收账款周转率
应收账款周转率达88次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
8
5
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
63
30
6
时交货率
公司时交货率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
16
7
部户抱怨
考绩期部户抱怨超5次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
7
8
外部户抱怨
考绩期部户抱怨超3次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
14
9
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
55
16
10
品牌知名度
公司产品行业中拥较高品牌知名度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
25
11
品牌忠诚度
客户公司产品具良忠诚度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
12
品牌认知度
公司产品市场具良品牌认知度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
合计：
实施考核部门：
考核负责：
3 员工绩效考核表
文员工绩效考核表然市场部例具体情况请参见表
表39 员工绩效考核表（市场部）
姓名：
属部门：
工号：
职位名称：
考评体： 级评 事评 级评 评
序列
级指标
二级指标
指标标准
指标分
权重
分
1
德
纪律性
遵守企业规章制度生产现场纪律服级指示命令遵日常社会生活道德标准注意礼貌
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
12
5
2
责心
职务样困难必须确保务完成树立目标目标前进信念坚持
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
3
工作态度
公司分配务指标讲条件动积极完成量做工作顾客沟通
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
68
4
智
专业知识
胜职工作需基础知识业务知识理水
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
26
12
5
工作验
具备相市场营销验验运职工作中提高工作绩效
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
63
6
学力
学力强新知识理解吸收掌握快
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
11
7
职业务力
针生产营科研工作中出现问题时正确处理职业务工作年改革创新
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
68
26
8
协调力
工作中充分考虑处境否动协助努力工作单位团结活泼协调
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
12
9
表达力
具现职务求表达力（口头文字）进行般联络说明工作
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
10
绩
工作质量
业务处理结果正确时符合标准程度出色程度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
58
57
11
工作效率
守时惜时解决问题迅速准确
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
31
12
工作数量
考察期完成计划工作数量程度完成超额完成计划指标
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
11
合计：
奖惩纪录：
关键事件：
反馈信息：
考核者姓名：
考核者职位名称：
说明：奖惩记录关键事件作考核辅助材料仅供考核者作参考反馈栏填写考评者考评者评语意见建议未工作期（评时必填写）
4 关键事件记录表
关键事件记录表记录员工时工作表现考核期末绩效考核做充分准备
表310 关键事件记录表
员工姓名：
职位名称：
属部门：
工号：
优良行：
良行：
日期：
事件：
记录：
日期：
事件：
记录：
344 绩效考核实施细
1 考核原
公司绩效考核方案运行基原：
①公开性原：理者理者明确说明绩效理标准程序方法时间等事宜绩效理透明度
②客观性原：绩效理做事实理者评价应事实根避免观臆断感情色彩
③开放沟通原：整绩效理程中理者理者开诚布公进行沟通交流评估结果时反馈评估者肯定成绩指出足提出应努力改进方发现问题意见应第时间进行沟通
④差性原：部门岗位进行绩效评估时根工作容制定贴切衡量标准评估结果适拉开差距搞均义
⑤常规性原：绩效理级理者日常工作职责属做出正确评估理者重理工作容绩效理工作必须成常规性理工作
⑥发展性原：绩效理通约束竞争促进团队发展理者理者应通绩效理提高绩效作首目标利绩效理进行击报复压制团体义做法应受制度惩罚
2 考核体
根考评象设计体考评体评事评级评级评构成评员工工作进行反思总结展未工作目标级评（包括评总理评）占重较级考评者直接领导工作求实际工作情况解工作起导作事评考核促进员工协作性局观时避免级片面性级评级级进行绩效评估工作级项予考虑外部门中绩效部门业绩密分考评中应考虑部门业绩象考评体占重根类考评象职体相关关系确定评分重表311
表311 评分重表
考评象
考评体
员工
部门
评
10
10
事评
20
10
评
30
20
级评
0
10
部门业绩
40
50
3 评分标准
评分标准采取5分制具体标准：
5分：优秀工作绩效始终超越职位常规标准求通常具列表现：规定时间前完成务完成务数量质量等明显超出规定标准客户高度评价
4分：良工作绩效常超出职位常规标准求通常具列表现：严格规定时间求完成务常提前完成务常数量质量超出规定标准客户满意
3分：尚工作绩效常维持偶尔超出职位常规标准求通常具列表现：基达规定时间数量质量等工作标准没客户满意
2分：较差工作绩效基维持偶尔未达职位常规标准求通常具列表现：偶疏漏时时间数量质量达规定工作标准偶尔客户投诉
1分：极差工作绩效显著低常规职位正常工作标准求通常具列表现：工作中出现失误时间数量质量达规定工作标准常突击完成务常投诉发生
4 考核周期
考评方案适宜考评周期半年半年考评次年兑现次年16月成绩6月旬考评年712月成绩12月旬考评6月12月两次考评成绩均数作该年度总考评成绩
5 考核结果运
绩效评估结果运方面：
①作绩效改进制定培训计划
②作薪资调整绩效奖金分配直接薪酬制度接轨
③作职位等级晋升（降）岗位调配
④记入员工发展档案制定员工职业生涯发展规划提供
345 绩效反馈面谈
3451 绩效反馈面谈目
绩效反馈面谈目：①评估者表现达成双方致法②员工认识成优点③指出员工改进方面④制定绩效改进计划⑤协商绩效理周期目标绩效标准 武欣著 绩效理实务手册 机械工业出版社 20028P182
3452 绩效反馈面谈前准备
充分实现绩效反馈面谈述目必须做充分准备绩效反馈面谈员员工双方责员员工应该绩效反馈面谈做准备
员应该做准备：①选择适宜时间②准备适宜场③准备面谈材料④面谈象准备⑤计划面谈程序
员工应该做准备：①准备表明绩效资料证②准备发展计划③准备想员提出问题④工作安排武欣著 绩效理实务手册 机械工业出版社 20028P184
3453 绩效反馈面谈中原
绩效反馈面谈中应该遵循原：①建立维护彼间信②清楚说明面谈目③鼓励属说话④认真倾听⑤避免立突⑥集中绩效性格特征⑦集中未非⑧优点缺点重⑨该结束时立结束⑩积极方式结束面谈武欣著 绩效理实务手册 机械工业出版社 20028P191
35 公司绩效理方案实施效果分析
351 方案实施程中显著效果
某公司2003年半年市场部实施绩效理制度实践该项制度确实取系列效果提高员工工作绩效进提高企业整体绩效起定积极作具体说种效果表现方面：
1 员工绩效理理念全新认识
绩效理方案实施前数传统国企业样某公司绩效理实践实际仅限年年终进行绩效考核真正意义绩效理外三环节没通实践新绩效理制度市场部部分理员尤中高级理员绩效理意识幅度提高仅解企业进行绩效理原目清楚工作绩效薪酬分配岗位晋升等外激励素间联系时够担负起部门绩效负责务动参绩效理制度建设工作级员工体验工作绩效收入间关系绩效意识进步增强
2 员工满意度提高
实施新绩效理制度市场部员工工作积极性满意度提高数国企业样原市场部员工考核仅仅量化硬性指标相联系程度挫伤员工工作热情情况销售业绩员工工作积极客观素影响果单单销售业绩考评位员工工作表现显然正确科学新绩效理制度考核素范围扩绩项辅方式员工致评员工工作积极性提升
3 员工责意识增强
实施新绩效理制度绩效理结合岗位职责展开年终考核重业绩评价围绕岗位工作岗位职责进行岗位重务般岗位职责够员工重视员工觉履行岗位职责意识进步提高普遍接受职岗位第责观念时工作程中级员工够觉较岗位职责开展工作常性检查岗位职责履行情况动加强直接员工作沟通客观保证整体工作圆满完成
4 员工工作方法改进
级员工已认识公司进行绩效理职责明确绩效理中角色已树立起良工作意识工作意愿进步增强逐步开始工作作项活动仅仅项级指派硬性务基种认识员工够深层次思考断提高工作质量改善工作绩效愿意工作方法改进花费更精力客观公司整体绩效改善提高产生积极影响
352 方案实施程中存问题
1 没确定部门优良率
某公司绩效理方案中没确定部门部优良率致考核程中出现部门考核
60员工优部门绩效等级仅良种情况合理正常样结果考核难反映员工真实绩效考核工作会陷入僵局考核结果难作奖惩升迁形成恶性循环降低员工工作积极性
2 没考评者员工进行辅导培训
某公司绩效理方案中缺乏考评者员工效辅导整绩效考核程中考评者辅导全面更谈普通员工辅导出现员工知道填写考核表动局面缺乏考评者专门培训考评者没建立起员工绩效理系统概念绩效理模式流程熟悉考评者应该具备素质解避免考评程中误差进行效考核结果反馈等等太清楚考评者员工分程中存评分尺度握现象没参加统培训考评者优秀良等定性尺度难握根理解分缺乏员工绩效理方面专门培训员工绩效理目程序考评等级例考评结果应绩效改进计划等解绩效理工作太重视甚觉谓样相动
3 考核反馈工作没做
考核反馈工作绩效理工作中重项工作反馈工作坏直接关系整绩效理工作成功否某公司绩效理方案中然涉绩效考核反馈工作没设计完整考核反馈表反馈面谈工作草草事没抓住重点考评者反馈时没掌握反馈程序注意事项仅仅结果通知然签字算万事吉知样反馈挫伤员工积极性前期量考核工作前功弃更重失绩效考核意义
4 考核结果重视程度够
绩效理实施办法明确规定考核结果重作实际执行中出现偏差方说考核结果作发放年终奖绩效奖金作职务晋升岗位调整员工培训重视程度够般说奖金发放完员工考评结果束高阁少专门员员工考评结果进行分析员工进行职业生涯设计员工没接受系统绩效辅导绩效理流程目方法意义甚解知道次绩效考核根考评结果应该份奖金头员工关心奖金外关心绩效考评工作
353 方案中改进处
1 确定部门优良率
解决绩效考核程中存优良率合理问题确定部门优良率具体方法表示：
表312 部门优良率
部门
5
4
3
2
1
5
30
60
10
4
25
50
15
10
3
20
40
20
10
10
2
15
30
30
15
10
1
10
20
40
15
15
2 开展绩效理工作辅导
某公司绩效理工作辅导作项制度写入公司规章制度中制度形式确保绩效理工作中非常基础非常重部分完成绩效辅导贯穿整绩效理程非蹴事情连续循序渐进程某某公司实施中高层理员考评者绩效理辅导时进行公司位员工考评者绩效理辅导两者相互赖发展考评者辅导聘请外部专家进行员工辅导公司力资源部
3 重视反馈面谈工作
通常说反馈面谈五目：评估者表现达成双方致法二员工认识成优点三指出员工改进方面四制定绩效改进计划五协商绩效理周期目标绩效标准明确面谈目必须做准备准备双方面方面员选择合适面谈时间点准备面谈材料计划面谈程序等等方面员工准备表明绩效资料证准备发展计划等等时双方面谈程中注意沟通技巧总重视反馈面谈工作
4 重视考核结果应
绩效考核实施成功否关键点绩效考核结果应绩效考核实施未成功原没处理绩效考核结果应中问题绩效考核结果途应该包括方面：报酬分配调整二职位变动三员工培训发展绩效改进计划四作员工选拔培训效标重视考核结果应企业绩效理工作达事半功倍目
4 结
研究总结
着中国加入WTO世界济体化形成中国企业面前未机遇挑战企业间竞争达前未激烈程度想未竞争中立败中国企业必须聘育留四方面狠功夫企业力资源发展企业绩效理首通绩效理仅效评估员工工作绩效提高工作绩效建设企业文化弘扬企业精神增强企业凝聚力目前情况研究探索基KPI技术企业绩效理具相广泛理现实意义
观全文文取方面研究成果：
1 文绩效理角度评估员工工作表现非简单意义绩效考核绩效考核仅仅绩效理诸环节中组成部分通绩效理公司远景规划战略目标贯穿员工日常工作中保证战略目标够效实施终实现绩效理员工理绩效问题进行双沟通程程中理员工沟通基础帮助员工制定绩效发展目标然通程沟通员工绩效力进行辅导帮助员工断实现绩效目标基础作段时间绩效总结通科学手段工具员工绩效进行考核确立员工绩效等级找出员工绩效足进制定相应改进计划帮助员工改进绩效提高中缺陷足员工更高绩效目标迈进文某公司设计绩效理流程分四步骤：绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈面谈绩效理工作作周复始循环确保连续性效性确保公司战略目标效实施
2 文目标理法（MBO法）绩效理效结合起目标理法理念指导绩效理工作初目标设定理评估反馈修正终目标达成绩效理工作更具系统性具更强操作性目标理实质求级级完成预期目标（工作绩效）情况进行总结考核目标理法绩效理然适实现考核控制作时发挥出目标理法参性培养性目标理实施中级动执行者成动参者利激发员工创新精神创造性目标理全程结合制定目标时考虑企业目标顾员工意愿兼顾组织利益
3 文关键业绩指标法（KPI法）基础企业中开展绩效理工作通制定关键业绩指标基础开展绩效理工作够营理者清晰解企业价值关键营活动情况力推动公司战略执行评价员工业绩提供客观关键业绩指标技术部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行关键业绩指标体系做绩效理关键文KPI技术进行绩效理时操作步骤分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤确定关键绩效指标程中始终遵循SMART原具体（Specific）度量（Measurable）实现（Attainable）实现性（Realistic）时限（Timebound）
4 文创新性运统计学中逐步分析法企业级关键业绩指标进行筛选取较实施效果文中采关键业绩指标法进行绩效理体系设计员工绩效理指标必须根企业战略目标细分员工考核结果更反映该员工实际工作绩效员工级绩效指标通战略目标层层细分中包括企业级指标部门级指标细分指标选取细分坏直接关系员工级指标选取问题运逐步分析法筛选指标选取关键业绩指标间相关性关键业绩指标企业终极目标相关性逐步分析法元线性回法中较常种方法特点计算量较较合理优回方程逐步回法基步骤次拟合系列回方程回方程前基础增加删减变量增加删某变量准残差方增加减少量衡量文指标筛选通SPSS软件完成
5 文运层次分析法（AHP法）确定关键业绩指标权重该法思路简单明思维数字化系统化便接受容易计算时定性分析定量分析机结合起
种十分效系统分析方法文请力资源开发理定研究认识专家某公司高层领导组成专家组开展指标权重评定工作目运专家集体智慧某某公司关键业绩指标相重性进行评估首先专家组发出评定表通讨指标分然根回收分表综合构造判断矩阵根判断矩阵利积法专家赋予初始值进行逻辑检验终确定权重分配
研究展
着绩效理工作力资源理工作中重性日益增加关企业绩效理研究工作必进步加强研究横空间十分广阔文取述研究成果鉴时间精力力方面原文中存进步完善方
1 统计学求达定样量够进行统计分析文选择企业级关键业绩指标时运逐步分析法部门级关键业绩指标员工级关键业绩指标筛选时没该方法两级关键业绩指标进行筛选时否定量方法程度降低关键业绩指标确定程中观性素
2 运层次分析法确定关键业绩指标权重时中检验仅仅初始值赋予时逻辑检验没进行初始值赋予效性检验否检验方法初始值赋予进行效性检验权重赋予更加合理效
参 考 文 献
1 彼·德鲁克等著 公司绩效测评 中国民学出版社 哈佛商学院出版社 1999
2 罗伯特著绩效理——考评员工表现 中国标准出版社
3 张建国徐伟著 绩效体系设计 北京工业学出版社 20031
4 朱瑜编 企业绩效整合 广东济出版社 200210
5 武欣编 绩效理实务手册 机械工业出版社 200112
6 雷蒙德·诺伊等著 刘昕译 力资源理：赢竞争优势 中国民学出版社 20014
7 黄英忠著 力资源理 三民书局 1999
8 赵曙明著 国际企业：力资源理 南京学出版社 20009
9 秦志华著 力资源理 中国民学出版社 200010
10 罗瑾琏著 企业绩效力资源整合 济学出版社 20009
11 叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910
12 李诚等著 力资源理12堂课 20001
13 张弛著 力资源理教程 北京学出版社 19999
14 甘华鸣著 事理工作手册 中国国际广播出版社 200010
15 堵根生沈荣华著 知识济力资源 海交通学出版社
16 庄强王功民著 企业理出版社 19978
17 廖青 家汉等著员工绩效理系统设计实施 华南理工学出版社 20028
18 杰克·西蒙提著巅峰表现——实现高绩效五项标准 海交通学出版社
19 谌新民等著员测评技巧：力资源理实战广东济出版社 200210
20 项保华 战略理 华夏出版社 20015
21 迈克尔·波特著陈悦译 竞争战略 华夏出版社 19983
22 亨格惠伦著 王毅 应瑛译 战略理学（第8版） 电子工业出版社 20021
23 周三著理学 复旦学出版社 2000
24 斯通纳弗里曼等著 刘学等译 理学教程 华夏出版社 20011
25 斯蒂芬·洛宾斯著 郑晓明译 组织行学精 电子工业出版社 20021
26 Earl Babbie著 李美华等译 社会科学研究方法 时英出版社 1998
27 尤建新著 理学概 济学出版社 19959
28 Wayne F Casio Managing Human Resource McGrawHill 19982
29 Gary Dessler Human Resource Management PrenticeHall International Inc 199611
30 Bevan Thompson Performance Management in the UK IMP 1995
31 Anderson GC Managing Performance Appraisal System Blackwell 19986
32 Long Performance Appraisal Revisited IMP 19942
33 Schuler Jackson Human Resource Managemnet Positioning For the 21st Century 6th edition West Publishing Company 199510
34 Michael R Carrell Frank E Kuzmits and Norbert F Elbert personal Human Resource Management Merrill Publishing Company 19988
35 沈荣芳编 运筹学机械工业出版社 1997
36 沈荣芳王永安编 运筹学高级教程 济学出版社 1997
37 傅红妍等著 统计学新编 警官教育出版社 1998
38 胡健颖等著 实统计学 北京学出版社 1996
39 刘汉良编 统计学教程 海财学出版社 1997
40 栗方忠编 统计学原理 东北财学出版社 1995
41 范金城等著 数分析 科学出版社 20027
42 吴国富等著 实数分析方法 中国统计出版社 199210
43 赵焕臣等著 层次分析法种简易新决策方法 科学出版社 1986
附 录
附录1 企业指标调查问卷
附录2 部门指标调查问卷
附录3 员工指标调查问卷
附录4 统计分析结果
附录5 权重初始评分表
附录1 企业指标调查问卷
敬启者：
次调查问卷旨贵公司建立套完整绩效理体系指标皆公司级绩效指标问卷目确定指标公司战略目标紧密相关
请您指标写具体分值1~1010分非常重公司实现战略目标必少7分较重果该指标重指标突省略4分般1分重说明该指标完全忽略例8分介非常重较重间
指标补充栏中您写前面遗漏您认重指标请填写相应分数
姓名： 职位：
1 请问您认公司实施绩效理体系贵公司实现战略目标重程度？
（分： ）
2
级指标
二级指标
三级指标
分
财务类指标
资产营运指标
流动资产周转率（次）V1
存货周转率（次）V2
应收账款周转率（次）V3
总资产周转率（次）V4
良资产率（）V5
财务效益指标
净资产收益率（）V6
成费利润率（）V7
销售回款率V8
总资产报酬率（）V9
年销售额V10
发展力指标
销售（营业）增长率（）V23
资积累率（）V24
技术投入率（）V25
三年销售均增长率（）V26
三年资均增长率（）V27
偿债力指标
现金流动负债率（）V28
已获利息倍数V29
速动率（）V30
资产负债率（）V31
客户类指标
时交货率V11
客户拓展率V12
客户反应V13
客户退货次数V14
年新增客户数V15
原客户维系情况V16
市场类指标
新增代理商数量V17
年市新产品数量V18
新产品市场增长速度V19
产品开拓新市场情况V20
品牌形象V21
市场占率V22
附录2 部门指标调查问卷
敬启者：
次调查问卷旨贵公司建立套完整绩效理体系指标皆市场部部门级绩效指标问卷目找出够反映部门绩效关键绩效指标
请您指标写具体分值1~1010分非常重考评供部门绩效程中必少7分较重果该指标重指标突省略4分般1分重说明该指标完全忽略例8分介非常重较重间
指标补充栏中您写前面遗漏您认重指标请填写相应分数
姓名： 职位：
级指标
二级指标
分
财务类指标
净资产收益率
营业务利润率
年销售额
成费利润率
销售回款率
应收账款周转率
三年销售均增长率
销售增长率
良资产率
市场类指标
市场占率
新产品市场增长速度
品牌知名度
品牌忠诚度
品牌联想
品牌认知度
年市新产品数量
客户类指标
时交货率
客户拓展率
部客户抱怨次数
外部客户抱怨次数
客户退货次数
年新增客户数
附录3 员工指标调查问卷
姓名：
职位：
1 请工作量次列举工作职责容估计占时间例（表示）
a)
b)
c)
d)
e)
2 认工作成绩应方面测定？谁测定？
3 做工作需岗位协作？
4 请您列指标评价您工作绩效中重性分？
填写说明：请您指标写具体分值1~1010分非常重评估绩效必少7分较重果该指标重指标突省略4分般1分重说明该指标完全忽略
级指标
二级指标
分
德
法制观念
事业心
责心
进心
纪律性
群众观念
诚实
实干
工作态度
节约资源
动性
智
专业知识
工作验
知识面
外语水
学力
理解力
记忆力
职业务力
时发现问题力
协调力
纳力
领导力
文书力
表达力
组织力
分析力
指导力
创新力
观察力
说服力
绩
工作质量
工作效率
工作成果
工作数量
指标补充
附录4 统计分析结果
附录5 权重初始评分表
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
1
2
4
2
4
营业务利润率
12
1
2
1
2
资产负债率
14
12
1
12
1
销售增长率
12
1
2
1
2
年销售额
14
12
1
12
1
客户拓展率
时交货率
客户反应
客户拓展率
1
3
4
时交货率
033
1
2
客户反应
025
05
1
市场占率
品牌形象
市场占率
1
4
品牌形象
025
1
财务类指标
客户类指标
市场类指标
财务类指标
1
5
5
客户类指标
02
1
1
市场类指标
02
1
1
年销售额
销售增长率
销售回款率
应收账款周转率
年销售额
1
3
3
5
销售增长率
033
1
1
3
销售回款率
033
1
1
3
应收账款周转率
02
033
033
1
客户拓展率
时交货率
部户抱怨
外部户抱怨
客户拓展率
1
5
8
5
时交货率
02
1
4
1
部户抱怨
0125
025
1
033
外部户抱怨
02
1
3
1
市场占率
品牌知名度
品牌忠诚度
品牌认知度
市场占率
1
3
5
5
品牌知名度
033
1
3
3
品牌忠诚度
02
033
1
1
品牌认知度
02
033
1
1
财务类指标
客户类指标
市场类指标
财务类指标
1
2
3
客户类指标
05
1
2
市场类指标
033
05
1
工作态度
责心
纪律性
工作态度
1
4
5
责心
025
1
2
纪律性
02
05
1
工作验
专业知识
学力
工作验
1
3
5
专业知识
033
1
3
学力
02
033
1
职业务力
协调力
表达力
职业务力
1
5
4
协调力
02
1
05
表达力
025
2
1
工作质量
工作效率
工作数量
工作质量
1
2
5
工作效率
05
1
3
工作数量
02
033
1
德
智
绩
德
1
033
02
0125
智
3
1
033
02
5
3
1
033
绩
8
5
3
1
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着中国加入WTO世界济体化形成中国企业面前未机遇挑战企业间竞争达前未激烈程度想未竞争中立败取竞争优势形成核心竞争力关键新竞争形式聘育留等问题迫提企业议程问题实恰恰力资源理必须解决问题力资源理企业理中重性见斑企业力资源理机系统系统中环节紧密相连绩效理系统中占着核心位起着举足轻重作绩效理工作贯穿力资源理环节力资源项工作基础绩效理工作成功否直接关系企业力资源理成败
中国企业绩效理已定认识企业方面工作停留绩效考核阶段存着问题问题包括：混淆绩效理绩效考核概念绩效理程形式化绩效考核角度单性绩效考核标准模糊绩效考核程中观性较等等解决问题成绩效理工作重中重
文某公司研究象通相关资料收集企业调查问卷方式获第手研究资料基础运关键业绩指标技术逐步分析法目标理法层次分析法相结合企业度身定制套绩效理体系期够形成种完整思想体系企业中推广文研究程中绩效考核指标选取权重赋予分采统计学中逐步分析法决策科学中层次分析法效降低两项工作中观性素提高绩效考核工作信度效度
文旨帮助关企业进行效绩效理客观真实评估员工绩效找出员工组织中存问题推动员工绩效组织绩效提高
关键词：绩效理绩效考核关键业绩指标法逐步分析法目标理法层次分析法
Abstract
With China’s entry into WTO more and more Chinese enterprises meet many opportunities and challenges Competitions between enterprises become more drastic People with special abilities are the key to acquire the competitive advantages and core competitive ability Therefore many enterprises have thought about the problem how to recruit appropriate employee train them make good use of them and retain them Fortunately these problems are what Human Resource Management should solve Naturally HRM is very important in business administration HRM in enterprises is an organic system and everything in it is joined together Moreover Performance Management is the core in this system Performance Management is the basis for other HR task Therefore whether this work can be successful will influence directly the whole HRM
Although many Chinese enterprises know something about Performance Management many problems still exist in the performance management in these enterprises These problems include firstly some supervisors in some corporations can not distinguish performance management from performance evaluation they design unreasonable system of performance evaluation they don’t carry out comprehensive appraisal and so on How to solve these problems has become the most important task in performance management
The research object of this paper is Shanghai Coatings CoLtd The resources come from many channels such as survey questionnaire Based on these this paper design one system of performance management for the company by use of key performance indicator management by objectives and analytical hierarchy process The purpose is to form a method that can be used in different enterprises The research emphasis of this paper lies in the choice of evaluation indices and the bestowment of relevant importance of these indices The technique of Statistics and decisionmaking science has been used in these two processes The validity of performance management is improved by doing these
The paper aims at improving the performance management of some enterprises evaluating employees’ performance externally finding the problems existed in some enterprises and enhancing the performance of employees and enterprises
Key words Performance Management Performance Evaluation Key Performance Indicator Stepwise Analysis Management By Objectives Analytic Hierarchy Process
目 录
摘 i
Abstract ii
目 录 iii
1 绪 1
11 研究背景 1
111 宏观济角度 1
112 企业角度 1
113 力资源研究角度 2
12 问题提出 3
121 企业力资源理现状落 3
122 现行绩效考核制度问题重重 4
13 研究思路方法 5
14 文框架 5
2 相关研究综述 7
21 绩效理绩效考核 7
211 绩效理综述 7
212 绩效考核综述 7
213 两者关系 8
22 关键业绩指标法（KPI法） 9
221 关键业绩指标法概述 9
222 关键业绩指标法优选原 10
223 关键业绩指标法操作步骤 10
23 逐步分析法 11
231 逐步分析法概述 11
232 逐步分析法操作步骤 11
233 逐步分析法选取原 13
24 目标理法（MBO法） 16
241 目标理法概述 16
242 目标设定流程 16
243 目标理法操作步骤 17
25 层次分析法（AHP法） 17
251 层次分析法概述 17
252 层次分析法操作步骤 18
253 层次分析法选取原 21
26 述方法文中综合应 22
3 实证研究 24
31 公司简介 24
32 公司绩效考核现状分析 24
33 公司绩效理流程设计 25
34 公司绩效理方案设计实施 28
341 关键业绩指标优选 28
342 关键业绩指标权重分析 34
343 绩效考核工具说明 39
344 绩效考核实施细 43
345 绩效反馈面谈 45
35 公司绩效理方案实施效果分析 46
351 方案实施程中显著效果 46
352 方案实施程中存问题 47
353 方案中改进处 48
4 结 51
参 考 文 献 54
附 录 56
附录1 企业指标调查问卷 57
附录2 部门指标调查问卷 59
附录3 员工指标调查问卷 60
附录4 统计分析结果 62
附录5 权重初始评分表 63
致 谢 66
1 绪
11 研究背景
111 宏观济角度
着世界济体化格局形成国国间边界正逐渐消失市场断扩世界济发展片欣欣荣繁华景象世界济体化带理文化元化跨国公司世界范围发展促世界济体化发展强动力跨国公司国家运行避免带企业力资源文化融合突力资源理作提升空前高度
科技发展日新月异技术发展某种意义言提升力资源生产中位国际范围20世纪末高新技术发展劳动者社会生产中位发生质变化回顾工业革命历史工业革命日劳动者成机器附庸劳动异化资奴隶制造机器反成宰相应工业革命时代理学构架长时期围绕着事中心建造完成事存高新技术发展改变工业革命传统格局劳动者生产中位迅速升知识创新高科技成果应劳动次超越资成价值增值源泉知识济时代力资源理必须突破工业济时代模式构建新考评激励机制限度发挥劳动者积极性创造性
112 企业角度
着中国加入WTO世界济体化形成中国企业面前未机遇挑战企业间竞争达前未激烈程度想未竞争中立败取竞争优势形成核心竞争力关键竞争根制度竞争特考核激励制度竞争国相企业没效考核激励机制导致员工流动率高员工工作力中国企业制度没效实现缺乏
客观合理考核激励机制导致流外企甚国外现象量发生
反观国外企根翰威特公司中国外资企业调研表明绝数中国外资企业已建立绩效理系统效实施绩效理许公司部面挑战调研表明具绩效理体系公司利润率现金流量股票市场绩效股票价值生产率方面明显优没绩效理体系公司
面列出该项调研数结果： 美国翰威特咨询公司跨国公司资源开发研究课题研究报告
指标
没绩效理系统
绩效理系统
全面股票收益
0
79
股票收益
44
102
资产收益
46
80
投资现金流量收益
47
66
销售实际增长
11
22
均销售
126100
169900
世界接轨世界流企业进行竞争原力资源工作进行变更中国企业聘育留四方面狠功夫员工进行效绩效理更成项力资源工作中重中重目前情况研究探索基KPI技术企业绩效理具相广泛现实意义
113 力资源研究角度
企业力资源发展企业绩效理首通绩效理仅效评估员工工作绩效提高工作绩效建设企业文化弘扬企业精神增强企业凝聚力
企业通绩效理甄高效低效员工组织奖惩系统提供确定奖金晋升机会员工间分配外绩效理企业员工明工作优点缺点关工作优点够提升员工满足感胜感员工乐事该项工作帮助员工愉快适工作发挥成感透考核中发现缺点员工解工作缺陷通辅导纠正帮助员工提高工作绩效
见绩效理力资源理工作整企业发展程中非常重KPI技术逐步分析法目标理法层次分析法结合起综合运企业绩效理中降低企业绩效理中观性素提高企业绩效理信度效度帮助关企业进行效绩效理客观真实评估员工绩效找出员工组织中存问题推动员工绩效组织绩效提高
12 问题提出
121 企业力资源理现状落
中国企业理方式处验理模式理然传统事理模式数企业力资源理处事中心见事见见某方面见事整体系统性强调事单方面静态控制理理形式目控制视种成作种工具注重投入控制
力资源部门法统筹理整公司力资源力资源部法公司部门战略力资源战略统结合受职权限制力资源部门业务部门沟通困难事部实际工作停留层造成考核体系完善激励机制健全继计划完整等问题公司高级领导层受业务困扰力资源重性认识够
企业普遍缺乏力资源规划相关政策力资源规划根企业发展战略企业目标企业外环境变化预测未企业务环境企业求完成务满足求提供力资源程开发整合赖企业战略确立明确目前国数企业力资源理注重招聘员工合理考勤绩效评估薪金制度调动培训等公司部员工关事项忽略顾客联系没关注顾客需求市场变化企业营战略市场环境相致力资源理战略
122 现行绩效考核制度问题重重
绩效理中非常重工作绩效考核企业通绩效考核希提高员工绩效然目光转现实中绩效考核时难发现绩效考核实施期样卷入绩效考核程中喜欢容易带焦虑压力程会回避
调查30～50％员工认企业谓正规绩效考核效追根溯源企业设计实施力资源绩效理时出现种问题致问题包括： 张建国徐伟编著绩效体系设计北京工业学出版社20031P1P4
首先绩效考核体系设计非科学性绩效考核体系设计非科学性表现考核目明确时甚考核考核企业考核方考核方未充分清楚解绩效考核种理手段身非理目时绩效考核体系非科学性表现考核原混乱相矛盾考核容项目设定权重设置等方面表现出相关性意性突出常常仅仅体现长官意志恶绩效考核体系缺乏严肃性意更改难保证政策连续致性
次绩效考核基准模糊化目前数企业绩效考核标准模糊表现基准欠缺基准走样难准确量化等形式欠缺基准相关基准考核者进行考评极易引致全面非客观公正判断模糊绩效考核基准难考核者考核结果感信服
次绩效考核角度单力资源绩效考核实践中级属进行审查考核考核者作员工直接司员工私友情突偏见喜等非客观素程度影响绩效考核结果考核者家言时候相关信息欠缺难出令信服考核意见甚会引发级关系紧张
绩效考核程形式化非常普遍现实问题企业已制定实施完备绩效考核工作位员工心认绩效考核理局种形式义年必须走场真正绩效考核结果进行认真客观分析没真正利绩效考核程考核结果帮助员工绩效行力责等方面切实提高
效解决述问题文中着重研究关键业绩指标法逐步分析法目标理法层次分析法企业绩效理实务中综合应期国广企业提供良范例
13 研究思路方法
文研究思路某企业研究象通企业基资料收集调查问卷方式获第手研究资料基础关键业绩指标法逐步分析法目标理法层次分析法综合企业度身定制套绩效理体系整研究程中降低绩效理程中观性素整绩效理实施流程更加畅文统计学中逐步分析法决策科学中层次分析法运绩效理程中优化指标选取权重设置程降低两程中观性素提高力资源工作效率设定员工级考评指标时客户导原结合岗位职位描述书提高员工级指标设定信度效度
整研究程研究方法包括：定量分析定性分析定模型分析实证分析统计分析
14 文框架
文分7章章容概述：
第章 绪阐述文研究背景研究问题研究方法思路确定文章关键业绩指标法（KPI法）线结合逐步分析法目标理法层次分析法研究方法企业绩效理中运
第二章 相关研究综述阐述文研究程中运理方法中包括关键业绩指标法（KPI法）逐步分析法目标理法（MBO法）层次分析法（AHP法）
第三章 实证研究部分某公司作研究象研究述四种方法企业中综合运容包括：绩效理流程设计绩效理方案设计实施实施效果分析
第四章 结部分阐述文研究成果完善处
2 相关研究综述
21 绩效理绩效考核
211 绩效理综述
企业力资源理机系统系统中环节紧密相联绩效理系统中占核心位起重作说绩效理力资源理核心
2111 绩效理目
绩效理目：①定义沟通员工期②提供员工关绩效反馈③改进员工绩效④组织目标目标联系起⑤提供绩效表现认准⑥员工现工作力提高⑦提供薪酬决策关信息⑧识培训需求
2112 绩效理程
绩效理员工理绩效问题进行双沟通程程中理员工沟通基础帮助员工定立绩效发展目标然通程沟通员工绩效力进行辅导帮助员工断实现绩效目标基础作段时间绩效总结理通科学手段工具员工绩效进行考核确立员工绩效等级找出员工绩效足进制定相应改进计划帮助员工改进绩效提高中缺陷足员工更高绩效目标迈进总结句话绩效理理员工话程目帮助员工提高绩效力员工努力公司远景规划目标务致员工企业实现步发展 中思想：Anderson GC Managing Performance Appraisal System Blackwell 19986
212 绩效考核综述叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910
绩效考核员工段时间工作绩效目标等进行考核前段时间工作总结时考核结果相关事决策（晋升解雇加薪奖金）等提供
黄英忠著力资源理三民书局 1999
2121 绩效考核方法
绩效考核方法较常方法分四类：事实记录法相考核法绝考核法量表测评法
中事实记录法中包括：关键事件法力绩效态度记录法指导记录法沟通记录法
相考核法中包括：强制分布法物标杆法排序较法配较法
绝考核法中包括：图示尺度法记号尺度法素定义法等级统法加减分评价法普洛夫评价法
量表测评法中包括：问卷测评法行锚定评价法情景模拟法素质测评法
2122 绩效考核误区
绩效考核程中误区包括：①工作绩效评价标准明确②效应期印象代全部③晕轮效应考核中考核者某优点缺点扩偏概全④宽容化倾⑤完美倾⑥中间化倾⑦暗示效应领导权威士评判直接间接影响属评价⑧感情效应评价结果受感情影响⑨际关系化倾考核者关系坏作考核⑩逻辑推断倾考核指标推断考核指标
213 两者关系
二者联系绩效考核绩效理缺组成部分通绩效考核企业绩效理改善提供资料帮助企业断提高绩效理水效性绩效理真正帮助理者改善理水帮助员工提高绩效力帮助企业获理想绩效水
两者区①绩效理完整系统绩效考核系统中部分②绩效理程注重程理绩效考核阶段性总结③绩效理具前瞻性帮助企业理前瞻性问题效规划企业员工未发展绩效考核回顾阶段成果具备前瞻性④绩效理着完善计划监督控制手段方法绩效考核考核手段⑤绩效理注重力培养绩效考核注重成绩⑥绩效理建立理员工间绩效合作伙伴关系绩效考核理员工站立两面距离越越远制造紧张气氛关系
22 关键业绩指标法（KPI法）
221 关键业绩指标法概述
KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标通组织部某流程输入端输出端关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效种目标式量化理指标企业战略目标分解运作远景目标工具企业绩效理系统基础叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910P188
KPI现代企业中受普遍重视业绩考评方法KPI部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键
KPI法符合重理原理二八原理企业价值创造程中着2080规律20骨干员创造企业80价值位员工身二八原理样适80工作务20关键行完成必须抓住20关键行进行分析衡量样抓住业绩评价重心
关键业绩指标分定量指标定性指标两类中定量指标建立统计数基础统计数作数源通建立数学模型数学手段计算出指标数值财务指标服务指标营运作指标等定性指标难数学手段进行计算指标评价者利身知识验直接员工分做出模糊判断（般差差）职部门部分指标满意度指标等
中思想：Long Performance Appraisal Revisited IMP 19942
通制定关键业绩指标基础开展绩效理工作够营理者清晰解企业价值关键营活动情况营理者时诊断营中问题采取行动力推动公司战略执行业绩理级交流沟通提供客观基础员工集中精力业绩驱动力营活动中评价员工业绩提供客观
222 关键业绩指标法优选原
确定关键绩效指标重SMART原武欣编著绩效理实务手册机械工业出版社200112
SMART5英文单词首字母缩写：S代表具体（Specific）指绩效考核切中特定工作指标笼统M代表度量（Measurable）指绩效指标数量化者行化验证绩效指标数者信息获A代表实现（Attainable）指绩效指标付出努力情况实现避免设立高低目标R代表实现性（Realistic）指绩效指标实实证明观察T代表时限（Timebound）注重完成绩效指标特定限期
223 关键业绩指标法操作步骤
文KPI技术进行绩效理时操作步骤通常分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤通常罗列指标方法头脑风暴法指标罗列财务类指标客户类指标市场类指标三维度指标类整合第二步筛选指标整筛选程力资源部负责通调查问卷访谈结果进行定量定性分析终确定考核关键业绩指标第三步界定指标考核标准第四步设置权重设置指标权重方法层次分析法排序法权值子判断表法等整程中通常情况关键业绩指标选取分三层面进行企业级部门级员工级
23 逐步分析法
231 逐步分析法概述
逐步分析法元线性回法中较常种方法特点计算量较较合理优回方程逐步回法基步骤次拟合系列回方程回方程前基础增加删减变量增加删某变量准残差方增加减少量衡量般采偏F检验统计量范金城等著数分析科学出版社 20027
设模型中已L1变量记L1变量集合AA中变量Xk加入模型中偏F统计量般形式
（公式）
中称额外回方描述引入含A中变量线性模型中（含A中变量线性模型中剔）时误差方减少（增加）量加证明含A中变量线性回模型真时偏F统计量逐步回法中增加删变量时基统计量
232 逐步分析法操作步骤
面详细叙述逐步回法具体步骤：范金城等著数分析科学出版社 20027
首先定两显著水作选取变量记作剔变量记然列步骤进行：
第步 （）拟合仅包含线性回模型
时相应统计量公式中集合A空集L1
k计算
度量引入模型残差方相减少量设
（分布侧αE分位数）选择含回模型前模型否没变量进入模型选择程结束时认变量Y影响均显著
第二步 第步选出含模型基础余M1变量逐加入模型中计算
设
选取程结束第步选出模型（仅含线性回模型）优模型加入第步选模型中
（模型）
进步考察进入模型否剔计算
剔时仅含回模型前模型否模型前模型
第三步 第二步选模型基础未模型中变量逐加入计算相应偏F检验统计量值相应F分布侧
分位数较决定否变量进入模型新变量进入模型检验原模型中变量否新变量进入删
例第二步中选择结果模型余M2变量逐加入该模型计算
设
选择程结束模型优模型进入模型
（模型二）
进步考察否进入删计算
首先剔中较应变量接着检验变量否剔 均剔模型二前模型
重复步骤直没变量进入模型时已模型中变量均剔选择程结束模型认优
233 逐步分析法选取原
2331必性分析
长期企业绩效理问题深深困扰着企业理者问题：企业部门绩效考核结果企业整体营绩效会样部门制定绩效考核标准时部门想法关心年应该完成项目标没关注公司营绩效问题二：员工考核容员工实际工作容相致问题出现制定员工绩效考核标准时没具体岗位应承担业务目标工作责进行深入分析简单想然追求理完美性问题三：考核者考核时相发挥余考核者利手中职权便意夸考核者实际情况已达目问题出现理者选取考核指标时候准确造成选取指标没正确反映考核者实际岗位求时选取指标量化程度够者标准没设定
针述问题解决方法关键指标选取指标选取考核程第步果第步出现问题理相信考核中采先进方法考核失误难免
2332性分析
文中采KPI法进行绩效理体系设计员工绩效理指标必须根企业战略目标细分员工考核结果更反映该员工实际工作绩效员工级绩效指标通战略目标层层细分中包括企业级指标部门级指标细分指标选取细分坏直接关系员工级指标选取问题设计目指标间相关性指标战略目标相关性选指标中
种情况回分析项研究提供方法回分析应极广泛数分析方法基观测数建立变量间适赖关系分析数规律预报控制等问题文中选取指标时通调查问卷形式收集指标数然运回分析中逐步分析法通拟合回方程方式选取佳评价指标
2333合理性分析
企业角度说关键指标优选满足面提SMART原统计学角度说求终选取绩效指标间相关性企业终极目标（文中净资产收益率）相关性求
许实际问题涉量变量回函数类型选定线性函数（关未知参数线性函数）重问题变量选取问题回方程分析中方面获较全面信息总希模型中包含变量方面考虑获取变量观测值实际困难费希回方程中包含少重变量加理证明预报值方差着变量数目增加增包含较变量模型拟合计算量便利拟合模型实际问题作解释实际应中希拟合样模型较反映问题质包含少变量两方面折衷回方程选取问题基思想定准选取变量影响较显著变量建立合理简单实回模型
中思想：吴国富等著实数分析方法中国统计出版社199210
文中选取企业级绩效指标时净资产收益率变量余指标变量关键绩效指标选取问题转化优回方程选取问题
目前统计学中处理述问题方法通常情况较穷举法逐步回法穷举法回方程中定准选取优设X1X2…XMM变量变量变量观测数基础p（1≤p≤M+1）拟合包含p1变量线性回模型（p1时拟合仅含常数项回模型） 样切p（1≤p≤M+1）需拟合线性回模型定准中选取优较优理回方程中选择应该方法穷举法拟合回方程数变量数目增加成倍增加变量数目较时方法计算量十分时甚难实现种情况逐步回法提供种行选择优回方程方法
24 目标理法（MBO法）
241 目标理法概述
目标理（MBO）方法企业理实践中然生成美国著名学者彼德鲁克目标理发展推广做出重贡献目标理种理原种理方法西方许企业目标理已成种重理制度目前国许企业已目标理企业实际结合起实施许目标理核心理方法
目标理法通常具优点：
①目标明确确定目标考核目标实施目标理先决条件组织行学中目标设置理强化理强调目标激励作证明没物质奖励刺激仅仅设置明确具体目标空泛号召效果员工工作行单纯心驱动加目标牵引成推拉结合式激励
②高度参性目标理实施中级动执行者成动参者利激发员工创新精神创造性目标理全程结合制定目标时考虑企业目标顾员工意愿兴趣抱负兼顾组织利益
③鲜明培养性根设置目标级完成情况进行总结反馈调整目标理关键环节总结反馈程中通级沟通制定出步具体工作目标提出员工发展计划级级探讨需进行样培训实现预期目标目标理培训功成功实施理方法基础
242 目标设定流程
目标设定级讨制定级定考绩周期需达绩效目标绩效目标确定般根考核者职务说明进行时会企业期总目标逐层分解目标体系中会成考核者关键绩效指标（KPI）MBO卡例：企业提出年度产品成控制总目标总指标成核算层层分解会成基层员工绩效指标
目标设定仅确定出具体明确测量结果指标包括进度期限成预算中间检查次数具体行动方案时级协商定出样测量判断目标实现程度包括测评方法工具
目标流程设定应该包括点：①级目标方针应明示属②属质疑目标做充分讨③属设定目标④级属讨制定目标⑤目标体系整理⑥目标加书面化叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910P159
243 目标理法操作步骤
标理实质求级级完成预期目标（工作绩效）情况进行总结考核MBO法绩效考核然适实现考核控制作时发挥出MBO参性培养性
目标理执行程中方面级充分放权级发挥动性创造性方面级完全撒手适非正式检查鼓励提供咨询帮助必时根外环境变化设定目标进行适协调调整级容忽视
通常情况目标理执行程点：①设立总目标②制定目标理工作目工作期限数值标准达成目标计划③执行目标理计划项工作④考核执行成果⑤追踪检验未达成原发掘改善异常现象⑥实现终目标叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910P164P165
25 层次分析法（AHP法）
251 层次分析法概述
层次分析法（AHP）决策总关元素分解成目标准方案等层次基础进行定性定量分析决策方法该方法美国运筹学家匹茨堡学教授萨蒂世纪70年代初美国国防部研究根工业部门国家福利贡献进行电力分配课题时应网络系统理目标综合评价方法提出种层次权重决策分析方法
种方法特点复杂决策问题质影响素关系等进行深入分析基础利较少定量信息决策思维程数学化目标准结构特性复杂决策问题提供简便决策方法尤适合决策结果难直接准确计量场合
层次分析法整程体现决策思维基特征分解判断综合易学易定性定量相结合便决策者间彼沟通种十分效系统分析方法广泛应济理规划源开发利资源分析城市产业规划预测交通运输水资源分析利等方面
252 层次分析法操作步骤
1) 选定专家组
请力资源开发理定研究认识专家某公司高层领导组成专家组开展指标权重评定工作目运专家集体智慧某某公司关键业绩指标相重性进行评估专家组发出评定表通讨指标分根回收分表综合构造判断矩阵
专家分表
标度值
~
～
2) 构造判断矩阵
设评价素集假设评价指标13{……}
{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……}{……} 表示相重性数值取值表进行：
判断矩阵标度含义
标度值
含 义
1
表示素较具等重性
3
表示素较稍微重
5
表示素较明显重
7
表示素较强烈重
9
表示素较极端重
2468
2468分表示相邻判断1~33~55~77~9中值
倒 数
表示素较判断较判断1
根表判断矩阵T
根调查问卷整理绩效理体系中13素判断矩阵图示
3) 计算重性排序
根判断矩阵利线性代数知识精确求出特征根应特征量求特征量评价素重性排序化权重分配般情况阶数较高面介绍似解法
积法
第步判断矩阵列化：
第二步列正规化判断矩阵行相加：
第三步量作正规化处理：
次求特征量
第四步计算判断矩阵特征根：
式中 表示量第元素
4) 检验
客观事物复杂性事物认识片面性通构造判断矩阵求出特征量（权值）否合理需判断矩阵进行致性机性检验检验公式：
式中 判断矩阵机致性率
判断矩阵致性指标式计算：
特征根
判断矩阵阶数
判断矩阵均机致性指标
量试验出低阶判断矩阵取值列表高12阶判断矩阵需进步查资料采似方法令
时认判断矩阵具满意致性说明权重分配合理否需调整判断矩阵直取满意致性止
层次分析法均机致性指标值
M
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
RI
000
000
058
090
112
124
132
141
145
149
151
253 层次分析法选取原
1) 客观赋权法适合确定绩效理体系中指标权重确定方面成分分析法等客观赋权法确定权重时需量历史数者调查数做支持果数少者数准确会造成计算结果缺乏性甚出完全相反结方面客观赋权法身缺陷限制范围例该方法确定权重时实际重性程度差异需通专家咨询法等方法进行校正 中思想源：罗伯特著绩效理——考评员工表现 中国标准出版社
2) 层次分析法身具优良品质决定更适合确定绩效理体系指标权重确定：①思路简单明思维数字化系统化便接受容易计算②需定量数信息较少问题质包含素关系够进行清楚分析③定性分析定量分析机结合起解决层次目标系统优化问题行效
3) 层次分析法具强兼容性Delphi发甚客观分析法（子分析法聚类分析法等）联合建立绩效理体系提供良技术支持文案例分析中采专家评定法着该体系应范围拓展数积累完全采客观分析法增加指标权重客观性
胡健颖等著实统计学北京学出版社 1996
26 述方法文中综合应
文研究重点企业绩效理制度运方法包括：关键业绩指标法（KPI法）逐步分析法目标理法（MBO法）层次分析法（AHP法）
目前国企业绩效问题然停留绩效考核阶段企业已认识绩效理重性真正行效付诸实施谓少少文正国企业绩效理工作落现状出发研究绩效理制度企业力资源理工作中实际运绩效理工作分四部分：绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈面谈绩效理工作作周复始循环确保连续性效性确保公司战略目标效实施
目前世界两种研究绩效理常方法：衡计分卡技术（BSC法）关键业绩指标技术（KPI法）文研究基关键业绩指标技术（KPI法）展开通制定关键业绩指标基础开展绩效理工作够员工集中精力业绩驱动力营活动中评价员工绩效提供客观关键业绩指标部门明确部门责基础明确部门员绩效衡量指标绩效考核建立量化基础建立明确切实行KPI指标体系做绩效理关键文KPI技术进行绩效理时操作步骤分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤
选取关键业绩指标程中文采元线性回法中逐步分析法技术期够降低指标选取程中观性素运该方法筛选指标选取关键业绩指标间相关性关键业绩指标企业终极目标相关性逐步分析法元线性回法中较常种方法特点计算量较较合理优回方程逐步回法基步骤次拟合系列回方程回方程前基础增加删减变量增加删某变量准残差方增加减少量衡量文筛选指标通SPSS软件完成
赋予关键业绩指标权重程中文层次分析法技术（AHP法）
种方法特点复杂决策问题质影响素关系等进行深入分析基础利较少定量信息决策思维程数学化目标准结构特性复杂决策问题提供简便决策方法时层次分析法思路简单明够定量分析定性分析机结合起
目标理法（MBO法）运程中某种意义言绩效理相辅相成初目标设定终目标达成贯穿整绩效理流程始终绩效理工作更具系统性具更强操作性目标理实施中级动执行者成动参者利激发员工创新精神创造性目标理全程结合制定目标时考虑企业目标顾员工意愿兼顾组织利益
3 实证研究
31 公司简介
32 公司绩效考核现状分析
33 公司绩效理流程设计
根某公司绩效理现状文设计绩效理流程分四步骤：绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈面谈该绩效理程完整循环通图更加直观解
步骤：绩效计划
绩效计划绩效理流程中第环节发生新绩效期间开始某某公司制定绩效计划工作目标工作职责绩效计划阶段理者理者间需理者绩效期问题达成识识基础理者工作目标做出承诺理者理者投入参进行绩效理基础绩效理项协作性活动工作执行者理者承担绩效理程连续程年进行两次活动
步骤二：绩效实施理
制定绩效计划评估者开始计划开展工作工作程中理者评估者工作进行指导监督发现问题时予解决绩效计划进行调整绩效计划制定成变着工作开展会根实际情况断调整整绩效期间需理者断员工进行指导反馈
步骤三：绩效评估
绩效期结束时候预先制定计划员属绩效目标完成情况进行评估绩效评估绩效期间开始时双方达成致意见关键绩效指标时绩效实施理程中收集够说明评估者绩效表现数事实作判断评估者否达关键绩效指标求证
步骤四：绩效反馈面谈
绩效理程绩效评估出分数结束员需属进行次面面交谈通绩效反馈面谈属解期解绩效认识改进方面属提出完成绩效目标中遇困难请求司指导
面四环节历绩效理循环循环中绩效评估结果具种途首先绩效评估结果员工工作绩效工作技提高通发现员工完成工作程中遇困难工作技差距制定针性员工发展计划培训计划次绩效评估结果较公显示出员工公司做出贡献决定员工奖励报酬调整外通员工绩效状况发现员工现职位否适应根员工绩效高低绩效标准程度决定相应事变动员工够事更适合职位
图31 绩效理流程图
组织战略
目标分解
绩效计划：
活动：员工起确定绩效目标行动计划
时间：新绩效期间开始
绩效评估：
活动：评估员工绩效
时间：绩效期间结束时
绩效实施理：
活动：观察记录总结绩效问题员工探讨提供指导建议
时间：整绩效期间
绩效反馈面谈：
活动：员评估结果员工讨
时间：绩效期间结束时
绩效期间
绩效理循环
评估结果：
员工发展计划
培训
薪酬调整
奖金发放
事变动
… …
34 公司绩效理方案设计实施
341 关键业绩指标优选
3411确定组织战略目标
根目标理法（MBO法）原理企业进行绩效理时首先确定企业战略目标基础通组织体系战略目标落实位员工绩效目标制定通绩效目标制定公司战略目标层层传递终通考核检验目标达成情况时提出改进方案措施确保目标终实现
组织战略目标实现组织命必须达求组织战略目标旦确立便变动非组织做工作发生重变动组织战略目标实际应该仅种然话进行分析时注意力够集中
通资料收集企业实调研访谈文案例企业组织战略目标确定：争做国流某某企业生产国流产品
3412确定关键绩效领域
明确战略目标步需效驱动战略目标关键绩效领域（KPA）进行确定KPA指企业总体竞争位企业战略目标实现重影响变量领域制定关键绩效指标重行业企业产品生命周期KPA关键绩效领域（KPA）寻找关键业绩指标（KPI）基础确定企业关键绩效领域目组织机构背营战略项素找出关键绩效指标找出
调研分析文案例企业关键绩效领域：产品开发市场领先
3413设计关键绩效指标（KPI）
KPI（Key Performance Indicator）衡量企业战略实施效果关键指标目建立种机制企业战略转化部程活动断增强企业核心竞争力获持续发展关键业绩指标评估理评估者绩效定量化行化标准体系说关键业绩指标标准体系必须定量化果难定量化必须行化果定量化行化两特征法满足符合求关键业绩指标
文KPI技术进行绩效理时包括三层面四步骤三层面分企业级关键业绩指标部门级关键业绩指标员工关键业绩指标四操作步骤通常分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤
文确定关键绩效指标程中首先根公司关键业绩领域（KPA）确定31公司战略影响关键业绩指标设计成调查问卷案例企业进行问卷调查（问卷请参见附录1）问卷结果采逐步分析法进行分析筛选筛选工作通SPSS软件完成（筛选结果请参见附录4）终确定企业级绩效指标指标符合关键业绩指标筛选
SMART原做具体（Specific）度量（Measurable）实现（Attainable）现实性（Realistic）时限（Timebound）（企业级指标请参见表31）
3414分解关键绩效指标
战略领域绩效指标指导天工作时绩效理体系威力完全发挥达目高层次企业整体战略指标必须整组织进行沟通理者必须清楚关键绩效指标含义指标体系扩展部门岗位文分解方式请参见图：朱瑜编著企业绩效整合广东济出版社200210P61
图32 关键绩效指标分解图
企业KPA
级部门KPA
岗位职责工作重点
公司战略目标
部门级KPI
部门级KPI
部门级KPI
岗位KPI
种分解方法优点指标关系清楚层层支持保证公司策略目标KPI指标效落实时易发现难效落实指标提醒理层提前做种准备采取应措施
案例企业绩效指标进行细分文中选取中部门市场部进行试点研究首先通企业级关键业绩指标进行细分罗列出市场部门相关关键业绩指标设计成调查问卷通问卷调查（问卷请参见附录2）终确定市场部关键绩效指标（市场部指标请参见表32）
进步市场部关键绩效指标进行细分程中通访谈调研参考岗位描述书相结合方式终确定市场部中岗位关键绩效指标（员工级指标请参见表33）
图33 指标分解图
净资产收益率
总资产周转率
销售回款率
应收账款周转率
技术投入率
客户拓展率
时交货率
客户反应
市场占率
品牌形象
法制观念
责心
工作态度
专业知识
工作验
学力
职业务力
协调力
表达力
工作质量
工作效率
销售增长率
销售收入
销售回款率
应收账款周转率
部客户抱怨
客户拓展率
时交货率
外部客户抱怨
市场占率
品牌知名度
品牌忠诚度
品牌认知度
3415确定关键绩效指标相应标准
确定关键绩效指标需指标标准进行界定样选关键绩效指标真正符合SMART原确定关键业绩指标标准运KPI技术进行绩效理程中第三步骤相说较关键步纯粹指标评价没意义赋予相应评价标准关键业绩指标真正做具体度量实现
文某某公司实调研访谈某某行业整体研究终确定级指标相应评价标准（级指标标准请参见表313233）
表31 企业级指标指标标准
级指标
二级指标
指标标准
财务类指标
净资产收益率
净资产收益率达64
销售回款率
销售回款率达100
应收账款周转率
应收账款周转率超89次
总资产周转率
总资产周转率达08
技术投入率
技术投入率达08
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
时交货率
公司时交货率达100
客户反应
客户公司产品服务反应良
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
品牌形象
公司产品市场中拥良品牌形象
表32 部门级指标指标标准
级指标
二级指标
指标标准
财务类指标
销售收入
公司年销售额达72000万元
销售回款率
销售回款率达100
应收账款周转率
应收账款周转率达89次
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
时交货率
公司时交货率达100
部户抱怨
考绩期部户抱怨超5次
外部户抱怨
考绩期部户抱怨超3次
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
品牌知名度
公司产品行业中拥较高品牌知名度
品牌忠诚度
客户公司产品具良忠诚度
品牌认知度
公司产品市场具良品牌认知度
表33 员工级指标指标标准
德
纪律性
遵守企业规章制度生产现场纪律服级指示命令遵日常社会生活道德标准注意礼貌
责心
职务样困难必须确保务完成树立目标目标前进信念坚持
工作态度
公司分配务指标讲条件动积极完成量做工作顾客沟通
智
专业知识
胜职工作需基础知识业务知识理水
工作验
具备相市场营销验验运职工作中提高工作绩效
学力
学力强新知识理解吸收掌握快
职业务力
针生产营科研工作中出现问题时正确处理职业务工作年改革创新
协调力
工作中充分考虑处境否动协助努力工作单位团结活泼协调
表达力
具现职务求表达力（口头文字）进行般联络说明工作
绩
工作质量
业务处理结果正确时符合标准程度出色程度
工作效率
守时惜时解决问题迅速准确
工作数量
考察期完成计划工作数量程度完成超额完成计划指标
342 关键业绩指标权重分析
3421专家组选取
采专家咨询法确定绩效指标相重性时选择专家占极重位通量实践文认专家选择应注意方面：
1) 专家资格确定
什专家？起似非常简单完全值提问题少零散系统专家定义然某公司关键业绩指标权重设定程中确关重问题
次专家咨询法中文认某某公司关键业绩指标权重进行设定专家少应满足求：
首先选择专家应力资源研究领域权威者该领域少十年工作验专家学者相工程技术等科学领域力资源显更加抽象离民百姓生活似更加遥远样果选择专家力资源没进行深入透彻理解研究难区分项指标间细微差难评价结果做出正确判断
次选择专家必须熟悉化工行业行业特点行业规范行业发展现状解化工企业基生产程理营特点行业具区行业行业特征形成区行业具行业特设行业文化化工行业例外想某某公司关键业绩指标做出正确评价必须首先解化工行业企业独特点样终调查结果真正反映某某公司特点四象众业绩指标
选择专家应理方面全文选择关键业绩指标该指标涵盖企业理方方面面容选择专家深厚力资源研究功底外具备组织理领导科学理企业理等方面基知识
次专家咨询法中确定专家资格：企业理专业具讲师职称教师某某公司高层领导力资源部门关员
2) 专家数量确定
专家数太方面着调查者数量增加调查成会越越高方面数太难组织结果处理较复杂专家数太少样太仅缺乏权威性会增加评价结果稳定性关研究显示调查结果准确性调查数呈函数关系着数增加准确性提高数接15时进步增加专家数评价结果准确性影响次调查选择专家10
3) 专家甄选
层次分析法中专家化工行业部化工行业外部般讲行业部专家（通常企业高层理员）行业状况更加解企业关键业绩指标评价更反映出行业特点缺点受行业局限性力资源知识足限制评价时缺乏系统考虑行业外专家情况恰相反样选择专家时候必须进行适均衡优势互补般讲半行业部半行业外部较理想搭配
根化工行业特点次调查专家某某公司部高等院校专家具丰富实践验定理知识够较准确判断出项指标相重性
3422 权重确定
根层次分析方法组章节总结类指标进行权重赋予里避免必重复仅企业级指标例程相类似
步骤：判断矩阵构造
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
1
2
4
2
4
营业务利润率
12
1
2
1
2
资产负债率
14
12
1
12
1
销售增长率
12
1
2
1
2
年销售额
14
12
1
12
1
步骤二：计算重性排序
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
1
2
4
2
4
营业务利润率
12
1
2
1
2
资产负债率
14
12
1
12
1
销售增长率
12
1
2
1
2
年销售额
14
12
1
12
1
合计
52
5
10
5
10
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
25
25
25
25
25
营业务利润率
15
15
15
15
15
资产负债率
110
110
110
110
110
销售增长率
15
15
15
15
15
年销售额
110
110
110
110
110
合计
52
5
10
5
10
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
合计
初始权重
净资产收益率
25
25
25
25
25
2
25
营业务利润率
15
15
15
15
15
1
15
资产负债率
110
110
110
110
110
12
110
销售增长率
15
15
15
15
15
1
15
年销售额
110
110
110
110
110
12
110
1 2 4 2 4 25 2
12 1 2 1 2 15 1
TA 14 12 1 12 1 110 12
12 1 2 1 2 15 1
14 12 1 12 1 110 12
步骤三：效性检验
计算λmax值λmax 5CI 0
查表RI 5 112
CR CIRI 0 < 01检验效
企业级财务类指标权重
指标
权重
净资产收益率
40
营业务利润率
20
资产负债率
10
销售增长率
20
年销售额
10
根述方法类推整企业级指标权重分布情况
表34 企业级指标权重分布
级指标
二级指标
权重
权重
财务类指标
净资产收益率
40
72
营业务利润率
20
资产负债率
10
销售增长率
20
年销售额
10
客户类指标
客户拓展率
62
14
时交货率
24
客户反应
14
市场类指标
市场占率
80
14
品牌形象
20
表35 部门级指标权重分布
级指标
二级指标
权重
权重
财务类指标
年销售额
52
54
销售增长率
20
销售回款率
20
应收账款周转率
8
客户类指标
客户拓展率
63
30
时交货率
16
部户抱怨
7
外部户抱怨
14
市场类指标
市场占率
55
16
品牌知名度
25
品牌忠诚度
10
品牌认知度
10
表36 员工级指标权重分布
级指标
二级指标
权重
权重
德
纪律性
12
5
责心
20
工作态度
68
智
专业知识
26
12
工作验
63
学力
11
职业务力
68
26
协调力
12
表达力
20
绩
工作质量
58
57
工作效率
31
工作数量
11
343 绩效考核工具说明
1 公司绩效考核表
公司绩效考核表部门考绩考绩基础某某限公司公司考绩表表37示
表37 公司绩效考核表
序列
级指标
二级指标
指标标准
指标评分
指标权重
分
1
财务类指标
净资产收益率
净资产收益率达64
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
40
72
2
销售回款率
销售回款率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
3
应收账款周转率
应收账款周转率超89次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
4
总资产周转率
总资产周转率达08
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
5
技术投入率
技术投入率达08
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
6
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
62
14
7
时交货率
公司时交货率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
24
8
客户反应
客户公司产品服务反应良
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
14
9
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
80
14
10
品牌形象
公司产品市场中拥良品牌形象
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
合计：
2 部门绩效考核表
文部门绩效考核表市场部绩效考核表例部门考核表样考核基础公司绩效考核程中必少
表38 市场部绩效考核表
序列
级指标
二级指标
指标标准
指标评分
指标权重
分
1
财务类指标
年销售额
公司年销售额达72000万元
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
52
54
2
销售增长率
销售增长率达131
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
3
销售回款率
销售回款率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
4
应收账款周转率
应收账款周转率达88次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
8
5
客户类指标
客户拓展率
公司年客户拓展率达行业中领先水
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
63
30
6
时交货率
公司时交货率达100
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
16
7
部户抱怨
考绩期部户抱怨超5次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
7
8
外部户抱怨
考绩期部户抱怨超3次
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
14
9
市场类指标
市场占率
公司产品均市场占率达30
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
55
16
10
品牌知名度
公司产品行业中拥较高品牌知名度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
25
11
品牌忠诚度
客户公司产品具良忠诚度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
12
品牌认知度
公司产品市场具良品牌认知度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
10
合计：
实施考核部门：
考核负责：
3 员工绩效考核表
文员工绩效考核表然市场部例具体情况请参见表
表39 员工绩效考核表（市场部）
姓名：
属部门：
工号：
职位名称：
考评体： 级评 事评 级评 评
序列
级指标
二级指标
指标标准
指标分
权重
分
1
德
纪律性
遵守企业规章制度生产现场纪律服级指示命令遵日常社会生活道德标准注意礼貌
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
12
5
2
责心
职务样困难必须确保务完成树立目标目标前进信念坚持
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
3
工作态度
公司分配务指标讲条件动积极完成量做工作顾客沟通
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
68
4
智
专业知识
胜职工作需基础知识业务知识理水
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
26
12
5
工作验
具备相市场营销验验运职工作中提高工作绩效
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
63
6
学力
学力强新知识理解吸收掌握快
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
11
7
职业务力
针生产营科研工作中出现问题时正确处理职业务工作年改革创新
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
68
26
8
协调力
工作中充分考虑处境否动协助努力工作单位团结活泼协调
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
12
9
表达力
具现职务求表达力（口头文字）进行般联络说明工作
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
20
10
绩
工作质量
业务处理结果正确时符合标准程度出色程度
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
58
57
11
工作效率
守时惜时解决问题迅速准确
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
31
12
工作数量
考察期完成计划工作数量程度完成超额完成计划指标
[5] [4] [3] [2] [1]
优秀 良 尚 较差 极差
11
合计：
奖惩纪录：
关键事件：
反馈信息：
考核者姓名：
考核者职位名称：
说明：奖惩记录关键事件作考核辅助材料仅供考核者作参考反馈栏填写考评者考评者评语意见建议未工作期（评时必填写）
4 关键事件记录表
关键事件记录表记录员工时工作表现考核期末绩效考核做充分准备
表310 关键事件记录表
员工姓名：
职位名称：
属部门：
工号：
优良行：
良行：
日期：
事件：
记录：
日期：
事件：
记录：
344 绩效考核实施细
1 考核原
公司绩效考核方案运行基原：
①公开性原：理者理者明确说明绩效理标准程序方法时间等事宜绩效理透明度
②客观性原：绩效理做事实理者评价应事实根避免观臆断感情色彩
③开放沟通原：整绩效理程中理者理者开诚布公进行沟通交流评估结果时反馈评估者肯定成绩指出足提出应努力改进方发现问题意见应第时间进行沟通
④差性原：部门岗位进行绩效评估时根工作容制定贴切衡量标准评估结果适拉开差距搞均义
⑤常规性原：绩效理级理者日常工作职责属做出正确评估理者重理工作容绩效理工作必须成常规性理工作
⑥发展性原：绩效理通约束竞争促进团队发展理者理者应通绩效理提高绩效作首目标利绩效理进行击报复压制团体义做法应受制度惩罚
2 考核体
根考评象设计体考评体评事评级评级评构成评员工工作进行反思总结展未工作目标级评（包括评总理评）占重较级考评者直接领导工作求实际工作情况解工作起导作事评考核促进员工协作性局观时避免级片面性级评级级进行绩效评估工作级项予考虑外部门中绩效部门业绩密分考评中应考虑部门业绩象考评体占重根类考评象职体相关关系确定评分重表311
表311 评分重表
考评象
考评体
员工
部门
评
10
10
事评
20
10
评
30
20
级评
0
10
部门业绩
40
50
3 评分标准
评分标准采取5分制具体标准：
5分：优秀工作绩效始终超越职位常规标准求通常具列表现：规定时间前完成务完成务数量质量等明显超出规定标准客户高度评价
4分：良工作绩效常超出职位常规标准求通常具列表现：严格规定时间求完成务常提前完成务常数量质量超出规定标准客户满意
3分：尚工作绩效常维持偶尔超出职位常规标准求通常具列表现：基达规定时间数量质量等工作标准没客户满意
2分：较差工作绩效基维持偶尔未达职位常规标准求通常具列表现：偶疏漏时时间数量质量达规定工作标准偶尔客户投诉
1分：极差工作绩效显著低常规职位正常工作标准求通常具列表现：工作中出现失误时间数量质量达规定工作标准常突击完成务常投诉发生
4 考核周期
考评方案适宜考评周期半年半年考评次年兑现次年16月成绩6月旬考评年712月成绩12月旬考评6月12月两次考评成绩均数作该年度总考评成绩
5 考核结果运
绩效评估结果运方面：
①作绩效改进制定培训计划
②作薪资调整绩效奖金分配直接薪酬制度接轨
③作职位等级晋升（降）岗位调配
④记入员工发展档案制定员工职业生涯发展规划提供
345 绩效反馈面谈
3451 绩效反馈面谈目
绩效反馈面谈目：①评估者表现达成双方致法②员工认识成优点③指出员工改进方面④制定绩效改进计划⑤协商绩效理周期目标绩效标准 武欣著 绩效理实务手册 机械工业出版社 20028P182
3452 绩效反馈面谈前准备
充分实现绩效反馈面谈述目必须做充分准备绩效反馈面谈员员工双方责员员工应该绩效反馈面谈做准备
员应该做准备：①选择适宜时间②准备适宜场③准备面谈材料④面谈象准备⑤计划面谈程序
员工应该做准备：①准备表明绩效资料证②准备发展计划③准备想员提出问题④工作安排武欣著 绩效理实务手册 机械工业出版社 20028P184
3453 绩效反馈面谈中原
绩效反馈面谈中应该遵循原：①建立维护彼间信②清楚说明面谈目③鼓励属说话④认真倾听⑤避免立突⑥集中绩效性格特征⑦集中未非⑧优点缺点重⑨该结束时立结束⑩积极方式结束面谈武欣著 绩效理实务手册 机械工业出版社 20028P191
35 公司绩效理方案实施效果分析
351 方案实施程中显著效果
某公司2003年半年市场部实施绩效理制度实践该项制度确实取系列效果提高员工工作绩效进提高企业整体绩效起定积极作具体说种效果表现方面：
1 员工绩效理理念全新认识
绩效理方案实施前数传统国企业样某公司绩效理实践实际仅限年年终进行绩效考核真正意义绩效理外三环节没通实践新绩效理制度市场部部分理员尤中高级理员绩效理意识幅度提高仅解企业进行绩效理原目清楚工作绩效薪酬分配岗位晋升等外激励素间联系时够担负起部门绩效负责务动参绩效理制度建设工作级员工体验工作绩效收入间关系绩效意识进步增强
2 员工满意度提高
实施新绩效理制度市场部员工工作积极性满意度提高数国企业样原市场部员工考核仅仅量化硬性指标相联系程度挫伤员工工作热情情况销售业绩员工工作积极客观素影响果单单销售业绩考评位员工工作表现显然正确科学新绩效理制度考核素范围扩绩项辅方式员工致评员工工作积极性提升
3 员工责意识增强
实施新绩效理制度绩效理结合岗位职责展开年终考核重业绩评价围绕岗位工作岗位职责进行岗位重务般岗位职责够员工重视员工觉履行岗位职责意识进步提高普遍接受职岗位第责观念时工作程中级员工够觉较岗位职责开展工作常性检查岗位职责履行情况动加强直接员工作沟通客观保证整体工作圆满完成
4 员工工作方法改进
级员工已认识公司进行绩效理职责明确绩效理中角色已树立起良工作意识工作意愿进步增强逐步开始工作作项活动仅仅项级指派硬性务基种认识员工够深层次思考断提高工作质量改善工作绩效愿意工作方法改进花费更精力客观公司整体绩效改善提高产生积极影响
352 方案实施程中存问题
1 没确定部门优良率
某公司绩效理方案中没确定部门部优良率致考核程中出现部门考核
60员工优部门绩效等级仅良种情况合理正常样结果考核难反映员工真实绩效考核工作会陷入僵局考核结果难作奖惩升迁形成恶性循环降低员工工作积极性
2 没考评者员工进行辅导培训
某公司绩效理方案中缺乏考评者员工效辅导整绩效考核程中考评者辅导全面更谈普通员工辅导出现员工知道填写考核表动局面缺乏考评者专门培训考评者没建立起员工绩效理系统概念绩效理模式流程熟悉考评者应该具备素质解避免考评程中误差进行效考核结果反馈等等太清楚考评者员工分程中存评分尺度握现象没参加统培训考评者优秀良等定性尺度难握根理解分缺乏员工绩效理方面专门培训员工绩效理目程序考评等级例考评结果应绩效改进计划等解绩效理工作太重视甚觉谓样相动
3 考核反馈工作没做
考核反馈工作绩效理工作中重项工作反馈工作坏直接关系整绩效理工作成功否某公司绩效理方案中然涉绩效考核反馈工作没设计完整考核反馈表反馈面谈工作草草事没抓住重点考评者反馈时没掌握反馈程序注意事项仅仅结果通知然签字算万事吉知样反馈挫伤员工积极性前期量考核工作前功弃更重失绩效考核意义
4 考核结果重视程度够
绩效理实施办法明确规定考核结果重作实际执行中出现偏差方说考核结果作发放年终奖绩效奖金作职务晋升岗位调整员工培训重视程度够般说奖金发放完员工考评结果束高阁少专门员员工考评结果进行分析员工进行职业生涯设计员工没接受系统绩效辅导绩效理流程目方法意义甚解知道次绩效考核根考评结果应该份奖金头员工关心奖金外关心绩效考评工作
353 方案中改进处
1 确定部门优良率
解决绩效考核程中存优良率合理问题确定部门优良率具体方法表示：
表312 部门优良率
部门
5
4
3
2
1
5
30
60
10
4
25
50
15
10
3
20
40
20
10
10
2
15
30
30
15
10
1
10
20
40
15
15
2 开展绩效理工作辅导
某公司绩效理工作辅导作项制度写入公司规章制度中制度形式确保绩效理工作中非常基础非常重部分完成绩效辅导贯穿整绩效理程非蹴事情连续循序渐进程某某公司实施中高层理员考评者绩效理辅导时进行公司位员工考评者绩效理辅导两者相互赖发展考评者辅导聘请外部专家进行员工辅导公司力资源部
3 重视反馈面谈工作
通常说反馈面谈五目：评估者表现达成双方致法二员工认识成优点三指出员工改进方面四制定绩效改进计划五协商绩效理周期目标绩效标准明确面谈目必须做准备准备双方面方面员选择合适面谈时间点准备面谈材料计划面谈程序等等方面员工准备表明绩效资料证准备发展计划等等时双方面谈程中注意沟通技巧总重视反馈面谈工作
4 重视考核结果应
绩效考核实施成功否关键点绩效考核结果应绩效考核实施未成功原没处理绩效考核结果应中问题绩效考核结果途应该包括方面：报酬分配调整二职位变动三员工培训发展绩效改进计划四作员工选拔培训效标重视考核结果应企业绩效理工作达事半功倍目
4 结
研究总结
着中国加入WTO世界济体化形成中国企业面前未机遇挑战企业间竞争达前未激烈程度想未竞争中立败中国企业必须聘育留四方面狠功夫企业力资源发展企业绩效理首通绩效理仅效评估员工工作绩效提高工作绩效建设企业文化弘扬企业精神增强企业凝聚力目前情况研究探索基KPI技术企业绩效理具相广泛理现实意义
观全文文取方面研究成果：
1 文绩效理角度评估员工工作表现非简单意义绩效考核绩效考核仅仅绩效理诸环节中组成部分通绩效理公司远景规划战略目标贯穿员工日常工作中保证战略目标够效实施终实现绩效理员工理绩效问题进行双沟通程程中理员工沟通基础帮助员工制定绩效发展目标然通程沟通员工绩效力进行辅导帮助员工断实现绩效目标基础作段时间绩效总结通科学手段工具员工绩效进行考核确立员工绩效等级找出员工绩效足进制定相应改进计划帮助员工改进绩效提高中缺陷足员工更高绩效目标迈进文某公司设计绩效理流程分四步骤：绩效计划绩效实施理绩效评估绩效反馈面谈绩效理工作作周复始循环确保连续性效性确保公司战略目标效实施
2 文目标理法（MBO法）绩效理效结合起目标理法理念指导绩效理工作初目标设定理评估反馈修正终目标达成绩效理工作更具系统性具更强操作性目标理实质求级级完成预期目标（工作绩效）情况进行总结考核目标理法绩效理然适实现考核控制作时发挥出目标理法参性培养性目标理实施中级动执行者成动参者利激发员工创新精神创造性目标理全程结合制定目标时考虑企业目标顾员工意愿兼顾组织利益
3 文关键业绩指标法（KPI法）基础企业中开展绩效理工作通制定关键业绩指标基础开展绩效理工作够营理者清晰解企业价值关键营活动情况力推动公司战略执行评价员工业绩提供客观关键业绩指标技术部门明确部门责基础明确部门员业绩衡量指标业绩考评建立量化基础建立明确切实行关键业绩指标体系做绩效理关键文KPI技术进行绩效理时操作步骤分罗列指标筛选指标界定标准设置权重四步骤确定关键绩效指标程中始终遵循SMART原具体（Specific）度量（Measurable）实现（Attainable）实现性（Realistic）时限（Timebound）
4 文创新性运统计学中逐步分析法企业级关键业绩指标进行筛选取较实施效果文中采关键业绩指标法进行绩效理体系设计员工绩效理指标必须根企业战略目标细分员工考核结果更反映该员工实际工作绩效员工级绩效指标通战略目标层层细分中包括企业级指标部门级指标细分指标选取细分坏直接关系员工级指标选取问题运逐步分析法筛选指标选取关键业绩指标间相关性关键业绩指标企业终极目标相关性逐步分析法元线性回法中较常种方法特点计算量较较合理优回方程逐步回法基步骤次拟合系列回方程回方程前基础增加删减变量增加删某变量准残差方增加减少量衡量文指标筛选通SPSS软件完成
5 文运层次分析法（AHP法）确定关键业绩指标权重该法思路简单明思维数字化系统化便接受容易计算时定性分析定量分析机结合起
种十分效系统分析方法文请力资源开发理定研究认识专家某公司高层领导组成专家组开展指标权重评定工作目运专家集体智慧某某公司关键业绩指标相重性进行评估首先专家组发出评定表通讨指标分然根回收分表综合构造判断矩阵根判断矩阵利积法专家赋予初始值进行逻辑检验终确定权重分配
研究展
着绩效理工作力资源理工作中重性日益增加关企业绩效理研究工作必进步加强研究横空间十分广阔文取述研究成果鉴时间精力力方面原文中存进步完善方
1 统计学求达定样量够进行统计分析文选择企业级关键业绩指标时运逐步分析法部门级关键业绩指标员工级关键业绩指标筛选时没该方法两级关键业绩指标进行筛选时否定量方法程度降低关键业绩指标确定程中观性素
2 运层次分析法确定关键业绩指标权重时中检验仅仅初始值赋予时逻辑检验没进行初始值赋予效性检验否检验方法初始值赋予进行效性检验权重赋予更加合理效
参 考 文 献
1 彼·德鲁克等著 公司绩效测评 中国民学出版社 哈佛商学院出版社 1999
2 罗伯特著绩效理——考评员工表现 中国标准出版社
3 张建国徐伟著 绩效体系设计 北京工业学出版社 20031
4 朱瑜编 企业绩效整合 广东济出版社 200210
5 武欣编 绩效理实务手册 机械工业出版社 200112
6 雷蒙德·诺伊等著 刘昕译 力资源理：赢竞争优势 中国民学出版社 20014
7 黄英忠著 力资源理 三民书局 1999
8 赵曙明著 国际企业：力资源理 南京学出版社 20009
9 秦志华著 力资源理 中国民学出版社 200010
10 罗瑾琏著 企业绩效力资源整合 济学出版社 20009
11 叶峰等著 员工考核薪酬理 企业理出版社 199910
12 李诚等著 力资源理12堂课 20001
13 张弛著 力资源理教程 北京学出版社 19999
14 甘华鸣著 事理工作手册 中国国际广播出版社 200010
15 堵根生沈荣华著 知识济力资源 海交通学出版社
16 庄强王功民著 企业理出版社 19978
17 廖青 家汉等著员工绩效理系统设计实施 华南理工学出版社 20028
18 杰克·西蒙提著巅峰表现——实现高绩效五项标准 海交通学出版社
19 谌新民等著员测评技巧：力资源理实战广东济出版社 200210
20 项保华 战略理 华夏出版社 20015
21 迈克尔·波特著陈悦译 竞争战略 华夏出版社 19983
22 亨格惠伦著 王毅 应瑛译 战略理学（第8版） 电子工业出版社 20021
23 周三著理学 复旦学出版社 2000
24 斯通纳弗里曼等著 刘学等译 理学教程 华夏出版社 20011
25 斯蒂芬·洛宾斯著 郑晓明译 组织行学精 电子工业出版社 20021
26 Earl Babbie著 李美华等译 社会科学研究方法 时英出版社 1998
27 尤建新著 理学概 济学出版社 19959
28 Wayne F Casio Managing Human Resource McGrawHill 19982
29 Gary Dessler Human Resource Management PrenticeHall International Inc 199611
30 Bevan Thompson Performance Management in the UK IMP 1995
31 Anderson GC Managing Performance Appraisal System Blackwell 19986
32 Long Performance Appraisal Revisited IMP 19942
33 Schuler Jackson Human Resource Managemnet Positioning For the 21st Century 6th edition West Publishing Company 199510
34 Michael R Carrell Frank E Kuzmits and Norbert F Elbert personal Human Resource Management Merrill Publishing Company 19988
35 沈荣芳编 运筹学机械工业出版社 1997
36 沈荣芳王永安编 运筹学高级教程 济学出版社 1997
37 傅红妍等著 统计学新编 警官教育出版社 1998
38 胡健颖等著 实统计学 北京学出版社 1996
39 刘汉良编 统计学教程 海财学出版社 1997
40 栗方忠编 统计学原理 东北财学出版社 1995
41 范金城等著 数分析 科学出版社 20027
42 吴国富等著 实数分析方法 中国统计出版社 199210
43 赵焕臣等著 层次分析法种简易新决策方法 科学出版社 1986
附 录
附录1 企业指标调查问卷
附录2 部门指标调查问卷
附录3 员工指标调查问卷
附录4 统计分析结果
附录5 权重初始评分表
附录1 企业指标调查问卷
敬启者：
次调查问卷旨贵公司建立套完整绩效理体系指标皆公司级绩效指标问卷目确定指标公司战略目标紧密相关
请您指标写具体分值1~1010分非常重公司实现战略目标必少7分较重果该指标重指标突省略4分般1分重说明该指标完全忽略例8分介非常重较重间
指标补充栏中您写前面遗漏您认重指标请填写相应分数
姓名： 职位：
1 请问您认公司实施绩效理体系贵公司实现战略目标重程度？
（分： ）
2
级指标
二级指标
三级指标
分
财务类指标
资产营运指标
流动资产周转率（次）V1
存货周转率（次）V2
应收账款周转率（次）V3
总资产周转率（次）V4
良资产率（）V5
财务效益指标
净资产收益率（）V6
成费利润率（）V7
销售回款率V8
总资产报酬率（）V9
年销售额V10
发展力指标
销售（营业）增长率（）V23
资积累率（）V24
技术投入率（）V25
三年销售均增长率（）V26
三年资均增长率（）V27
偿债力指标
现金流动负债率（）V28
已获利息倍数V29
速动率（）V30
资产负债率（）V31
客户类指标
时交货率V11
客户拓展率V12
客户反应V13
客户退货次数V14
年新增客户数V15
原客户维系情况V16
市场类指标
新增代理商数量V17
年市新产品数量V18
新产品市场增长速度V19
产品开拓新市场情况V20
品牌形象V21
市场占率V22
附录2 部门指标调查问卷
敬启者：
次调查问卷旨贵公司建立套完整绩效理体系指标皆市场部部门级绩效指标问卷目找出够反映部门绩效关键绩效指标
请您指标写具体分值1~1010分非常重考评供部门绩效程中必少7分较重果该指标重指标突省略4分般1分重说明该指标完全忽略例8分介非常重较重间
指标补充栏中您写前面遗漏您认重指标请填写相应分数
姓名： 职位：
级指标
二级指标
分
财务类指标
净资产收益率
营业务利润率
年销售额
成费利润率
销售回款率
应收账款周转率
三年销售均增长率
销售增长率
良资产率
市场类指标
市场占率
新产品市场增长速度
品牌知名度
品牌忠诚度
品牌联想
品牌认知度
年市新产品数量
客户类指标
时交货率
客户拓展率
部客户抱怨次数
外部客户抱怨次数
客户退货次数
年新增客户数
附录3 员工指标调查问卷
姓名：
职位：
1 请工作量次列举工作职责容估计占时间例（表示）
a)
b)
c)
d)
e)
2 认工作成绩应方面测定？谁测定？
3 做工作需岗位协作？
4 请您列指标评价您工作绩效中重性分？
填写说明：请您指标写具体分值1~1010分非常重评估绩效必少7分较重果该指标重指标突省略4分般1分重说明该指标完全忽略
级指标
二级指标
分
德
法制观念
事业心
责心
进心
纪律性
群众观念
诚实
实干
工作态度
节约资源
动性
智
专业知识
工作验
知识面
外语水
学力
理解力
记忆力
职业务力
时发现问题力
协调力
纳力
领导力
文书力
表达力
组织力
分析力
指导力
创新力
观察力
说服力
绩
工作质量
工作效率
工作成果
工作数量
指标补充
附录4 统计分析结果
附录5 权重初始评分表
标度值
净资产收益率
营业务利润率
资产负债率
销售增长率
年销售额
净资产收益率
1
2
4
2
4
营业务利润率
12
1
2
1
2
资产负债率
14
12
1
12
1
销售增长率
12
1
2
1
2
年销售额
14
12
1
12
1
客户拓展率
时交货率
客户反应
客户拓展率
1
3
4
时交货率
033
1
2
客户反应
025
05
1
市场占率
品牌形象
市场占率
1
4
品牌形象
025
1
财务类指标
客户类指标
市场类指标
财务类指标
1
5
5
客户类指标
02
1
1
市场类指标
02
1
1
年销售额
销售增长率
销售回款率
应收账款周转率
年销售额
1
3
3
5
销售增长率
033
1
1
3
销售回款率
033
1
1
3
应收账款周转率
02
033
033
1
客户拓展率
时交货率
部户抱怨
外部户抱怨
客户拓展率
1
5
8
5
时交货率
02
1
4
1
部户抱怨
0125
025
1
033
外部户抱怨
02
1
3
1
市场占率
品牌知名度
品牌忠诚度
品牌认知度
市场占率
1
3
5
5
品牌知名度
033
1
3
3
品牌忠诚度
02
033
1
1
品牌认知度
02
033
1
1
财务类指标
客户类指标
市场类指标
财务类指标
1
2
3
客户类指标
05
1
2
市场类指标
033
05
1
工作态度
责心
纪律性
工作态度
1
4
5
责心
025
1
2
纪律性
02
05
1
工作验
专业知识
学力
工作验
1
3
5
专业知识
033
1
3
学力
02
033
1
职业务力
协调力
表达力
职业务力
1
5
4
协调力
02
1
05
表达力
025
2
1
工作质量
工作效率
工作数量
工作质量
1
2
5
工作效率
05
1
3
工作数量
02
033
1
德
智
绩
德
1
033
02
0125
智
3
1
033
02
5
3
1
033
绩
8
5
3
1
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