薪酬体系设计


    
    第章 引言
    薪酬体系设计概
    薪酬体系目:
    薪酬体系组织力资源理整系统子系统员工传达组织中什价值员工支付报酬建立起政策程序设计良薪酬体系直接组织战略规划相联系员工够努力行集中帮助组织市场中竞争生存方薪酬体系设计应该补充增强力资源理系统作员选拔培训绩效评价等
    设计良薪酬体系中员工会感觉相组织中事相工作员工相组织中事工作员工相组织中事类似工作言工作获适薪酬书记员会薪资行政助理会计等组织中工作薪资进行较果认相组织中工作工作获公薪酬(组织越重工作获报酬越组织需越少越重工作获报酬越少)感部公性薪酬组织中书记员相较果认相组织中类似工作言薪酬公话感外部公性薪酬组织中书记员进行较果认相组织中书记员薪酬合理感体公性(individual equity)组织越够建立起面员工部公外部公体公条件越够效吸引激励保留需员工实现组织目标
    薪酬体系设计具挑战性门科学时门艺术薪酬体系设计理应该作动态程组织外部环境会种预见方式发生变化效薪酬体系应僵化死板应该根需时进行监控调整书会帮助获断优化断改进薪酬体系保持薪酬设计断改进持续程

    二 薪酬体系组成部分:
    许员工薪酬作获够实际够带回家货币数量设计薪酬体系时薪酬作总体薪酬概念十分必总体薪酬仅包括基础工资包括种附加报酬(例:夜班工资(shift differentials)生活成加薪晋升加薪等)绩效工资奖金额外福利
    基础工资
    +津贴
    +绩效工资
    +额外福利
    总体薪酬
    薪酬体系基础基础工资体现工作组织价值外部市场工作价值相致两种价值时会相互突薪酬体系设计者常常部公性外部公性间做出艰难抉择事相工作员工常常会知识技力资历业绩基础工资会存着差异新员工获基础工资事相工作验丰富老员工低工资范围建立事工作组工作员工提供基础工资限限工资范围体现工作者组工作组织价值价值
    津贴基础工资外工资差反映绩效关素例夜班工资予车间里进行夜班工作员工间绩效差异关种工资差反映令快工作时间带额外困难痛苦生活成加薪反映组织期通调整员工工资防止通货膨胀工资购买力造成击部分工资予员工反映工作员工绩效差异
    绩效工资基础工资增加部分反映员工群体间绩效水差异种奖金计划间差异奖金计划会变成基础工资部分造成基础工资持续增加
    额外福利(称间接福利)工资附加部分常常反映员工获直接薪酬中员工总体薪酬公性进行评价时福利常常估价低公司努力员工认识获总体薪酬(包括直接薪酬包括间接薪酬)真实价值原里
    书部分放开发基工资工资结构章余部分面章节反映出点津贴绩效工资福利完成总体薪酬体系开发组织行业中差异学薪酬体系设计原选择精力集中基础工资体系结构旦基础工资结构建立起适组织特殊需更加复杂体系够建立起精通基薪酬设计原学生够继续建立更加复杂薪酬体系
    知识技基础工资体系样呢?种薪酬体系变越越流行适合某特殊环境时美国组织中然少采精力集中美国普遍传统工作基础薪酬体系设计考虑素附加案例中致力研究知识技基础薪酬体系设计相关问题感学常薪酬体系设计方法前先理解传统工作基础薪酬体系设计十分重
    三典型薪酬体系设计步骤:
    面创建薪酬体系包括步骤描述说明方便采取连续方式描述步骤中步骤时展开已完成步骤需根决策结果进行修正书JOBEVAL软件提供系统化薪酬体系设计方法
    步骤:工作评价工作评价薪酬体系设计起点工作评价目决定出工作相组织中工作言组织相价值工作评价程结果工作等级——组织中具高价值工作低价值工作严格等级排序工作评价计点法仅确认工作间等级次序提供工作量化价值薪酬体系设计者提供工作间相价值差距数例初级会计工作评价230点初级记账工作评价185点初级会计工作组织价值认初级记账工作价值高记账工作评价点值会计工作十分接出实际应目两工作入工资等级中工资等级定义低高工作评价点值例子中评价150点250点工作分工资等级中工资等级终分配工资范围(高工资低工资)
    选择工作评价计点法作薪酬体系设计起点基方面原第美国通工作评价方法第二数十年研究已建立起套效度信度评价系统第三种工作评价方法中计点法解释评价工作价值逻辑通学种方法够容易精通适条件工作评价方法计点法通薪资调查数引入部市场外部市场联系起着特处
    步骤二:工资调查分析工资调查分析薪酬体系设计第二步目决定相关产品市场劳动力市场组织类似工作支付少工资分析结果出工资政策线表达工作评价点值(部工作价值)市场工资(外部工作价值)间简单线性关系
    旦工作等级建立起步确定关键工作关键工作组织中够直接外部市场工作进行较工作工作容相稳定组织中工作类似够准确进行界定通常方式工作等级层中层层选取关键工作
    关键工作确定步获取关键工作工资调查数组织建立理工资调查系统获取外部公数资源咨询公司卖里购买数事实数组织种源获取工资调查数数源组织工资调查商业卖里购买薪酬体系设计者必须注意调查象组织工资调查数组织必须种组织:(1)雇佣具组织相相似技员工组织(2)员工工作流动区域组织(3)相相似行业中组织进行工资调查必须考虑问题面章节中进行进步讨
    典型工资调查包括:参加调查组织(:规模员工数量行业等)支付调查工作直接间接薪酬信息组织提供较低基础工资较高福利外组织提供较高基础工资较低福利考虑总体薪酬时组织工资较意义工资范围通常反映出工作高低均(中点)工资数常常进行总结薪酬体系设计者够确认关键工作市场流行工资率市场工资率作建立工资政策线参考满足某特殊组织需
    旦确定关键工作市场工资率常常通副图X轴标出工作评价点值Y轴标出市场工资数建立数直观表达形式种称散点图图表表达工作评价点值市场工资率间关系工作评价点值高工作市场工资率较高适点第三章讨出现反常关系情况时薪酬设计带挑战
    关键工作仅仅代表组织工作结构子集必确认非关键工作市场流行工资率目没明确市场等价工作工作建立起市场流行工资率数学角度关键工作工资调查数计算出回方程薪酬体系设计者够工作评价点值表达部工作价值市场工资率表达外部工作价值间建立起联系结果工资线——工作评价点值工资间关系线性表达市场工资线描述竞争者类似工作支付典型工资少推断工资调查中没涵盖工作图表1—1出散点图回方程推出市场工资线
    工资结构作出决策前常需市场工资线作出方面调整第市场工资数常常收集月加总结数需进行时间推断说数反映组织时点员工支付报酬需根推断情况数意义数种调整需根数收集日期工资水变化生活成提高(通货膨胀)作出通货膨胀者工资水增长较高时调整会较通货膨胀者工资水增长较低时调整会较薪酬体系设计者常工资水生活成变化需作出调整进行判断第二薪酬体系直未某天会实施必须市场工资线进行额外调整薪酬体系实施日时生活成工资水变化相致薪酬设计者必须根信息作出判断预测工资水生活成变化











    市场工资线作出调整必须作出外调整反映组织独特工资政策反映组织独特工资政策需种调整(:组织相竞争手希采取匹配型领先型者拖型工资政策?)描述市场工资线调整产生组织工资政策线反映组织薪酬体系竞争位
    着工资政策线建立组织开发出套关工作评价点值工资间简单线性关系然组织回方程工作决定唯工资率更组织具体点值范围工作进行类(:150点300点间工作分等)分出类称工资等级形成建立工资结构基础种工资等级组织理创新组织够高效公理员工工资率
    步骤三:工资结构设计薪酬体系设计第三步作整薪酬体系设计建筑方面步目员工体薪资分配建立具体理政策步成果工资结构决定组织中工作工资工资调整技术筐架
    设计工资结构起点相点值工作逻辑进行分组相点值工作分组必须十分谨慎保持部公性果建立工资等级点值范围太点值范围层工作员工会感工作价值低估果建立工资等级点值范围太然实现部公代价理低效率目标部公性理效率间取衡
    建立工资等级点值范围确定步等级建立工资范围工资范围建立事先已确定工资等级市场工资市场工资决定工资范围中点市场工资根事先作出工资政策线出工资政策线代表组织市场工资率关薪酬战略(领先型拖型匹配型)通工资政策线回方程计算出处工资等级中部工作预测工资率(predicted pay)预测工资率成工资范围中点
    理解程妨考虑0—150点间工作作工资等级工资等级中点工作75点回方程发现工资政策线预测工作工资应15500美元工资组织薪酬战略相致样程序建立工资结构中工资等级中点工资
    找中点工资工资范围决策赖关中点值适范围带宽选择选择范围应中点值计算工资等级中项工作获高工资低工资面等式推算高工资低工资

    工资范围(高工资—低工资)低工资
    低工资中点工资(1+12*工资范围)
    高工资低工资*(1+工资范围)

    例:果某工资等级中点处工作工资15500美元工资范围30工资等级中低工资1347826美元高工资1752174美元(高工资低工资*(1+030))(数组织通常采低工资13480美元高工资17520美元)工资结构例子见图表1—2
    然建立工资范围拇指定律建立效工资体系必须进行谨慎判断电脑进行模拟建筑设计建筑师样设计作品出现屏幕时需进行修改薪酬体系设计者必须初设计进行修改调整邻工资等级间工资范围常常会相互重叠设计者够决定出现重叠部分必须考虑邻工资等级间(甚邻工资等级间)相互重叠部分员工传递什样信息决策会薪酬体系激励功增强减弱决策结果第四章进行进步讨
    终工资结构设计组织中员工体工资率决策理提供框架工资等级中员工体工资率受种素影响例数新员工工资范围底部附工资率然新员工会知识技力验获高低工资工资率着时间推移员工会资历业绩(二者结合)获工资增长通常员工工资增长工资等级低工资率开始员工结束试期工资增长工资范围中点工资点增长会根工作业绩作出高绩效员工会绩效获段时间工资增长直达工资等级顶点点果没晋升更高工资等级获工资增长
    前面例子中够样工资结构必须组织希鼓励员工职业生涯理系统保持致职业生涯计划工作命系统力资源理活动会受工资结构强烈影响结果工资结构力资源理活动错误考虑会导致员工关组织期行混杂信息
    旦工资结构确定步进行实施获高效率产生少问题必须进行仔细计划薪酬体系常常直接组织财务计划预算系统相联系实施中许问题必须组织财务计划循环中加考虑薪酬设计者采取必步骤确保系统效实施
    薪酬体系运行接挑战会维护系统根组织外环境变化进行调整面部分阐述理评价薪酬体系程进步讨第5章展开
    步骤4:理薪酬体系:建立薪酬体系必须继续进行理确保效性外环境施加薪酬体系压力需进行监督评价修正控制步结果确认出薪酬体系病症薪酬理者够保证系统障碍运行
    部公性外部公性体公性概念理解薪酬体系控制评价背逻辑性基础薪酬体系目吸引保留员工激励员工组织期行方式收集表明组织否达目标数十分意义组织评价员工薪酬组织素态度计算流动率离退职统计数获取离职面谈信息种方法衡量员工生产率手段够提供信息验证组织薪酬体系否达目标薪酬影响组织吸引保留激励员工力唯素评价方法必须进行谨慎考虑保持适角度
    造成理员理者员工违反已建立薪酬政策薪酬体系效性削弱原性然组织政策素重影响素原什薪酬理员必须薪酬体系开始运行力保持完整意味着必须建立薪酬理政策传达理员理者员工违反薪酬政策行必须予确认纠正违反薪酬政策行导致组织愿出现结果时常常需采取惩戒措施通监控工资调整求重新进行工作评价薪酬理者力资源理许危机前减轻
    违反薪酬政策行外素导致薪酬理出现问题例理者会错误级工作绩效作出评价果理员员工工作绩效评价低等级级工资适绩效加薪然理员行意结果然员工没合适工资感体公薪酬理员compa_ratios等控制指标反映出工资样工资等级中进行分配帮助确定潜问题
    薪酬体系理方面包括具体员工确定工资水加薪决策政策程序典型加薪程序建立资历绩效(二者结合)果绩效加薪基决定素薪酬政策应该表明绩效评价加薪决策转换程序许组织建立样转换提供指导绩效工资模板
    着妇女断涌入劳动力市场薪酬公较价值问题继续构成薪酬理员挑战通事相(相似)工作男性女性工资率进行监控薪酬理员够帮助组织避免法律纠纷提高达成组织正面目标力
    仅仅薪酬理员薪酬体系运行面问题部分理薪酬体系总意义预见问题开发问题进行评价系统建立起清晰政策第五章进步作出讨
    节:
    前面部分讨应该已建立薪酬体系面挑战印象书面部分提供解决问题系统性方法
    案例简介:
    练设计工作评价方案需关公司外部环境信息时需关设计薪酬体系工作信息需样信息部分节提供更广泛信息第6章提供
    目标公司外部环境描述:
    案例手册中求采计点法工作评价方法假想公司设计薪酬体系案例分成4模块(第二章第五段致)表明薪酬体系设计程4连续步骤模块结果成模块起点2家公司设计薪酬体系两家分联邦银行——全天候服务商业银行LSM制造公司——家电子测试设备制造商两组织位堪萨斯州WITCHICA第6章包括两家制造公司外部环境工作描述工资调查等需信息第二章提供两家公司中设计总体薪酬体系整程第步
    配合案例手册软件会帮助解决设计薪酬体系时趣计算工作JOBEVAL软件帮助进行计算表达数结果指导系统完成薪酬设计步骤充分利软件种薪酬设计方法节会提供关软件特性途简说明进行模块练时回头参考说明章会提供完成章模块JOBEVAL软件指导附录1包含JOBEVAL项功详细说明旦JOBEVAL基解书列说明指导开始设计薪酬体系

    第二章 模块:工作评价
    章提供作出决策需信息:
    决策:选择什样工作评价方法?
    决策1A:建立工作评价系统外部购买?
    决策1B采单工作评价系统种工作评价系统?
    决策2:采工作评价素?
    决策2A:采少评价素?
    决策2B:采现成素建立新素?
    决策2C:素等级定义点数?
    决策3:允许高点值少?(总点数少?)
    决策4:决定素相权重?
    决策5:素间等级间分配点值?
    决策6:谁进行评价?

    工作评价结果:
    工作评价程序会帮助组织决策者开发出组织工作等级工作等级基工作组织相价值排序然组织中常常容易判定出重重工作果没致系统方法难致工作进行等级排序工作进行等级排序外非常需获关两工作间相价值差距信息两工作组织相价值较接截然呢?工作评价尤计点法开发样工作等级提供系统方法

    工作分析:效工作评价基础
    决定组织中工作相价值计划基础获取准确完整工作信息信息基源工作分析工作分析结果工作描述然工作分析程深入讨已超出书范围工作信息薪酬目时问题特重
    第问题需程序确认出工作相似完全工作领域相似影响评价素选取成正确工作评价基础明智方法直接工作信息收集工作评价中采素联系起实际工作描述没包含工作评价需全部信息必须采工作推出信息样会导致工作评价中必然出现定程度错误
    工作评价必需信息包含工作职责务完成工作必需知识技力工作背景信息(包括工作条件组织中汇报关系)等满足组织特殊需专门设计计点系统时需评价组织特殊薪酬素收集额外工作信息
    收集工作信息时必须考虑第二问题信息准确性求信息会决定薪酬会导致员工夸工作职责技巧工作分析员会级确认职者里获信息工作信息种源中典型取职者陈述信息信息源描述工作分析程序
    决策1:采种工作评价方法?
    工作评价方法总言满足组织目标实简便方案获成功组织选取合适工作评价系统时必须考虑素素包括组织规模()工作数量样性组织结构营业务行业特点战略规划价值观文化理决策风格实施维护系统部资源外必须员工理解
    四种工作评价方法:排序法工作分类法素较法计点法(称素计点法)常方法许通商业渠道获取方法
    四种方法中排序法简单许型组织首选方法较种方法间差异时排序法基点工作作整体较组织价值种方法仅仅提供工作间排序数(工作间排序没关工作间相价值差距信息)
    工作分类法公部门中十分流行常常先根诸技水责工作求教育水验职责复杂性技术知识决策权限监督职责等素预先类工作进行定义然根工作否适合类描述工作分配类中某工作明确适合某类时工作评价员必须决定底适合类种方法假设前提类间差距相等类中工作等价
    四种方法中素较法复杂麻烦难员工作出解释种方法仅工作进行等级排序工作提供具体美元价值第步选择决定薪酬素接着选取组基准工作(种工作取正确工资全体员工致认薪酬素总体价值相贡献程度)然根薪酬素基准工作进行等级排序薪酬素工资贡献例工作前获工资分配薪酬素中工资分配产生组根薪酬素工作等级排序第次排序第二次排序进行较然差异进行调整(果进行调整工作成基准工作)接薪酬素建立尺度尺度标明基准工作薪酬素前美元价值工作根素基准工作较确定尺度位置步计算出工作工资素较法十分复杂某会相信懂东西种系统公性难员工接受没证证明系统复杂性简单方法更准确
    前面已指出方法够满足组织目标实简便方法种改编计点法广泛应种组织(包括组织)着许优点中仅工作等级提供关两工作间价值差距具体信息结果评价工作量化价值果工作间量化价值十分接说明工作价值十分接种方法优点种量化价值容易决定部工作价值外部工作价值间关系种方法优点广泛适性根公司特殊薪酬目标选取薪酬素果仔细选择定义薪酬素工作评价计划极员工认正确效
    决策1A:组织应该创建工作评价系统家外部咨询公司购买现成修改系统?
    关键性决策面表格描述两种方式优点缺点:

    购买现成系统
    优点:
    1 系统快投入正常运行
    2 咨询公司薪酬体系实施方面着专业知识
    3 咨询公司提供采市场工资数工作等级转换工资结构力
    4 避免部政治问题
    缺点:
    1 费会较高
    2 咨询公司解业务
    3 标准化系统难满足组织具体需
    4 家咨询公司帮助监控更新系统

    开发系统
    优点:
    1 果做话万系统更适合公司具体需
    2 设计时适合公司战略目标
    3 负责运行系统真正解系统责落实某具体部门
    缺点:
    1 验薪酬专家需开发样系统花费时间减少方面够投入时间
    2 承担开发系统责员工具备设计效系统必需专业知识


    决策1B:计划计划?
    组织需决定采满足组织中工作需工作评价计划工作类开发必需独特计划通常情况面提两种选择优点缺点法律学者认工作采工作评价系统减少潜法律问题外观点认采计划会增加组织麻烦采计划理衡量组工作需素适外组工作者两组工作间素权重样调查指出约60公司回答说类型工作采计划型组织中较少出现
    决策2:采薪酬素?
    工作评价系统中应包括薪酬素决策应该基组织价值观重视什组织想获种回报素选择应该组织营目标战略紧密联系起样决策概括:选择薪酬素够支持组织目标方?MILKOVICH NEWMAN 建议基标准选择薪酬素:工作相关性事业相关性接受性工作相关性指素必须明显确切工作业绩推导出事业相关性指素必须组织文化价值观组织营方工作特征相致接受性指工作评价系统受影响群体认公公正
    决策2A:选择少素?
    数计点法采素结构研究表明点值差异三素加解释常12素计点系统中素明显重复定义样没工作价值界定增加什特东西决策概括:充分区工作间相价值员工接受需少素?
    确定必需素数目必需考虑指导方针:(1)素必须变性(工作必须素存着差异)(2)素间具独立性(素应该衡量工作方面特点(3)素进行较工作必须通果没通素工作分2更工作簇工作簇必须采组薪酬素
    决定素少数目标准足够解释工作间点值差异然没完美数目研究实践表明少需三素满足标准决定薪酬素数目标准素数相关群体接受数目组织中差异范围312甚更应该注意素越工作评价理务越重组织认种增加成接受
    决策2B:采现成素开发新素?
    1920年起工作评价计点系统开始广泛应种组织行业许计点系统通公资源获:薪酬教科书行业协会渠道外量说明计点系统薪酬素界定通薪酬著作获薪酬决策者种选择:(1)组织行业建立完整计点系统进行修改应目标组织(2)仅采直接应目标组织素根目标组织特殊需建立新附加素(3)根目标组织特殊需全部建立新素
    决策应概括:计点系统获取界定准确薪酬素满足组织特殊需?作出决策准包括方面:开发直接间接成时间期限制订薪酬素力(必须懂进行开发)适应组织目标开发薪酬素必须承担务花费时间必须具备完成务需知识技力必须务时质完成必资源重新创建薪酬素资源种浪费(低效率)面程序介绍种般目方法组织建立薪酬素
    组织会确认组织般采什素开始然检索获著作寻找薪酬素等级定义许组织算采类似薪酬素采获素进行修改会节约时间素界定会时分配务写出素质量高查阅公开获素组织某素建立止组定义步者选取适合组织目标素定义者中种素定义进行修改符合组织需
    获公开获薪酬素根目标组织需进行选择修改步定义目标组织独特薪酬素注意定义新素准样够适选择修改获素素应该清晰进行界定常常带着背景验事工作果素进行清晰界定定义语言会解释素狭义界定广义界定取决系统覆盖工作类型果工作狭窄工作簇素会狭义进行界定果工作宽泛工作簇定义宽泛某具体组织阐明薪酬素意义时基点素词典定义然够根组织特殊需进行提炼
    决策2C:等级数目定义?
    决策概括:素建立起评价尺度反映工作素真实差异评价者容易?回答问题标准应该包括等级尺度心理测量效应读性便OTISLEUKART决策者提供组拇指定律
    定律1:选择等级数目应该超恰公区分评价工作需数目
    定律2:选择等级涵盖工作该素水
    定律3:等级应该进行清晰定义评价者够理解
    定律4:避免模糊清词
    定律5:书写等级定义时实例
    许组织等级定义违背述定律问题似清晰进行等级定义种趋势形容词进行修饰时常意义词例某等级定义统计知识表达统计知识彻底精通意思问题修饰包括采基先进类词彻底类词时够明确加表达工作评价员够样指导框架
    决策3:高允许少点值?(总点数少?)
    设计工作评价系统时分配点值数十分意判断数字必须足够充分反映评价工作间差异果高工资工作低工资工作目前工资宽范围点值数需较JOBEVAL软件处果决定改变系统中总点数工作评价完软件动进行必转换
    决策4:薪酬素相权重?
    决策包括回答问题——素相权重确定?作出决策基准应该素组织目标战略相重性作出决策通系统性决策制定程统计分析完成面作者薪酬工作者推荐程序
    QTIS LEUKART推荐组简单决策制定程序素分配相价值程序包括5步:(1)选出评委会判断素相价值(2)指导评委仔细研究工作评价手册尤素等级定义(3)求评委会成员素工作贡献贡献进行排序(4)评委发出指示:假设素价值总委100请根相价值判断100素间进行分配确保分配总价值100(5)样获相价值计算均值
    HENDERSON推荐通程序第步组工作专家工作评价委员会复查薪酬素根组织目标重性进行等级排序达目建议配较法素排序高位置素分配100价值接第二位素100价值素进行较分配百分权重然余素中重复方法素总第位素进行较旦素分配百分定义总数超100步薪酬素百分加起建立总基线然素百分总百分素权重
    程序颠倒进行获素权重先确认重素分配权重1然倒数第二位素进行较假设重性重素15倍剩素然倒数第位素进行较素加总素权重等数字总
    种统计分析方法作面描述判断方法代程序种方法中回权重验义样种方式种群体致认组工资率相关致认工资率常常关键工作工资调查分析权重预测关键工作工资率进步非关键工作建立工资率
    决策5:素等级分配点数?
    素分配点数常方法采权重素分配整系统总点数百分例果总点数2000点应负责权重30应负责获点数600点(2000*30)
    素等级分配点数许方法JOBEVAL采直线法(曲线类型1)简单素赋予点数等级数目数字成第级(低级)点数两等级间级差例果分配某素总点数400素5等级等级点值(低级开始)应该80160240320400种方法假设等级间等距JOBEVAL提供加速曲线(曲线类型2)采前面例子样限制条件(400点5等级)等级分(低级开始)2780160267400点减速曲线(曲线类型3)分配点数133240320373400薪酬体系设计者觉两种点值分配方法描述适应级差相时采两种曲线选择数学曲线种基判断点值分配方法结果素等级分配点数委员会级差相判断致
    采种方法分配点数工作评价员工作评价委员会必须通较关键工作工作等级检查结果正确性
    决策6:谁评价?
    决策概括谁胜公准确组织中工作进行评价?选择工作评价员标准应该包括方面:工作评价系统程序知识应工作评价系统技巧准确进行排序力客观进行排序力外工作评价目标产生相关群体接受工作等级评价工作群体选取代表进行工作评价十分明智
    选择工作评价员两基选择方案第种评价采种方法时会评价技力 造成更重负担假设具备评价工作知识然型组织中正确型组织中错误采进行评价时评价者力资源专业员程序相关群体接受程度种关信组织素种偶发机情况
    第二种方法采取某种类型群体决策采传统交互作群体采非传统非交互作群体例采德尔菲技术交互作群体中薪酬工作者常常建议采受影响工作群体选择代表组成混合式群体意味着工作评价委员会代表组织中部门组织群体目提高结果接受性外通获取种观点视角评价工作少熟悉准确作出评价性会提高
    工作等级工作评价委员会采组程序程序先群体会议前工作进行评价然家工作评价进行讨解决评价中致方程序进行评价直接工作进行群体评价目前没研究证明某种程序程序效果更较选择采种适合组织营决策文化方法
    非交互作群体进行工作评价决策计算机网络广泛普种方法正变越越实德尔非技术样种方法受薪酬工作者推荐种方法中评价者理分散评价者目标工作进行评价然评价结果传送中心进行总结果网络进行变快工作素评价结果计算均值范围汇总结果反馈评价者求原评价进行修改程次进行直评价员工作达成接受致评价
    整程结束
    然设计工作评价系统需作出决策已前面描述直组织中工作评价完理系统正常运行员工沟通程结束
    公评价组织中工作应该程中工作评价员进行培训培训应包括工作评价程广义理解组织薪酬体系中位置薪酬素讨等级定义够帮助评价员工作进行致评价工作评价委员会先基准工作素等级达成致评价明智然新工作够等级定义进行较基准工作进行较获准确评价
    力资源部门常常赋予理工作评价系统责作系统日常理部分提供某种类型申述检查机制十分必评价结果没异议外应该工作职责务发生变化工作重新进行评价正规机制发生工作职责务变化会原包括组织结构变化技术变化等
    工作评价系统常常通编写描述系统(包括素等级定义)工作评价手册工作评价委员会新成员提供训练纲委员会完成工作评价提供指导规定申述程序理程序包括里面
    步骤员工传达系统员工否接受衡量系统否成功极重指标采取种效方式员工解释系统程结果十分重

    第三章 模块2:工资调查分析

    章提供作出决策必需信息:
    决策1:工作作关键工作基准工作?
    决策2:获取工资数?
    决策2A:工资调查应包括组织?
    决策3:信息合需?
    决策4:市场工作公司工作相匹配?
    决策4A:匹配?
    决策5:表达工作等级劳动力市场工资间关系?
    决策6:调整市场工资线纠正时数?
    决策7:调整市场工资线反映组织工资政策?

    工作等级进行定价
    工作评价程终结果工作等级工作等级反映组织价值观战略目标组织试图赋予薪酬系统部公性种机制开发薪酬体系步工作等级进行定价通工作部价值(总工作评价点值表示)工作外部价值(劳动力市场工资表示)进行系统较完成章中讨完成工作部价值外部价值系统性较必需作出决策终结果工资政策线工资政策线表达工作评价点值劳动力市场间关系开发工资结构基础
    决策1:采工作作关键工作基准工作?
    进行工资调查分析第步确认关键工作关键工作作工作等级结构参考点数 确认工作然外部市场调查中获取关键工作工资调查信息
    关键工作选取基标准:
    1 作整组织结构子集关键工作必须代表组织中工作范围(工作结构中高中等低等级工作)
    2 关键工作应该存工资调查数组织中
    3 关键工作应该容易进行界定工作方面应该普通语言描述
    4 关键工作应该相稳定工作容
    5 关键工作应该工作结构提供良关工作难度工作职责参考点数应该工作求(教育程度验薪酬素)样化
    6 关键工作应该理员员工众周知
    7 少部分组织外部资源填补工作员空缺
    8 工作供需求应该相稳定属前变换工作
    9 相部分劳动力雇佣事工作
    10 雇面市场竞争(ENTRY—LEVEL JOB)工作常常作关键工作
    11 组织中问题工作(力雇佣变换)常常作关键工作
    什采关键工作组织中工作作工资调查象?工作组织独工作市场工资调查数够获组织中工作市场工资数成太高没必通采代表组织中工作范围关键工作够获成——效率高数
    应该选取少关键工作呢?没数目专家提供拇指定律例WALLACEFAY建议应该选取工作总数25—30工作BELCHER ATCHISON建议数组织应该选取25——30关键工作更加强调外部竞争性组织增加80
    确认组织关键工作重确保工作描述工作规范准确完整新重性两方面理第果决定设计理工资调查调查中包括关键工作工作描述组织获取高质量调查数极重第二果决定源获取工资数(例咨询公司公渠道)重关键工作工作描述提供足够信息工作调查工作相匹配
    决策2:获取工资数?
    工资数持次工资调查获取调查作出决策基标准应该包括进行工资调查成需知识技力数质量时间期限MCMAHON HAND建议回答列问题助决定否开展工资调查:
    1 第三方收集数否更容易获调查公司合作?
    2 否足够员承担增加劳动负担?
    3 第三方否会增加结果信度?
    4 否支付第三方费预算?
    5 否正确分析调查结果部力(:计算机资源统计知识等)
    6 第三方否足够关行业独特问题知识?
    7 果调查非货币薪酬样方面否超出部力?
    8 否需考虑反垄断牵连?
    果决定开展工资调查必须采取系列步骤确保获高质量数果决定渠道里获工资数种选择购买出售工资调查调查包括组织相关工作行业数果意卖提供关组织工资数会提供优惠卖外许贸易协会行业组织专业团体组织成员进行工资调查劳动统计局公布三专业工资数调查:区工资调查行业工资调查专业员理员办事员工资全国调查选择种信息源应该组织限制范围提供高质量数
    决策2A:工资调查应包含组织?
    开展工资调查源获取工资调查数重调查中包含组织产品市场劳动力市场获取代表性样BELCHERATCHISON建议决定组织应包括工资调查中时采取标准:
    1 行业中公司
    2 雇佣类似技员工组织
    3 组织进行衡包括分公司
    4 果话应包括专业薪酬理员进行薪酬理组织
    MILKOVICHNEWMAN增加面条标准:
    5 雇员喜欢变换工作理区域雇
    HILLSBERGMANNSCARPELL建议包含行业市场公司满足三标准:(1)似理范围(2)利相技术(3)具雇员数量衡量等规模决定组织应包括工资调查中简单拇指定律:失员工流什方?谁里招聘需?
    决策3:信息合需?
    决策应该建立决定组织工资率成效标准基础效足够信息确认相关劳动力市场组织均部工资结构理想数组会求竞争相劳动力工作工作组重新建立工资参数确认竞争者前支付工资外理想情况确认预算年度工资变化需关工作前中点工资低工资高工资信息预测未变化信息福利高时候够占总体薪酬35解竞争者提供福利种类水十分
    STEFFY提供关获信息综合列表列表选择调查中包含信息渠道获取调查中选择分析信息十分工资调查中应包括信息:组织特征(组织结构图规模点工会代表产品服务)等级范围特征(中点工资工资范围均工资范围工资分布)工作特征(工作描述工作规范工作员工数量工作负荷工作等级中位置奖金激励方案)福利(带薪休假保险保健方案养老金补贴福利计划)理实践(工作评价实际情况生活成调薪)等实际够常常采数够理想种现象发生时薪酬决策者终结果信
    决策4:市场工作公司工作相匹配?
    影响工资调查数准确性价值严重问题工作匹配准确程度果决定开展工资调查必须调查回答者工作调查中包含工作进行匹配帮助回答者必须提供新简洁工作描述受调查工作工作描述应该列出:通广泛工作名称两句话概括工作容简单易理解格式描述工作职(重职)
    决策4A:样匹配?
    工资调查会求回答者指出工作调查工作匹配程度包括关间相似点相异点评组织工作调查工作间匹配必须建立工作容仅仅建立工作名称BJORNDALEISON决定良匹配提供拇指定律建议果估计工作容70相似种匹配认良薪酬分析员根察觉匹配程度具体调整素应提高降低市场工资数例分析员考虑组织关键工作更工作范围市场工资提高10种方法应该谨慎会扭曲市场数客观性

    确定组织中工作工资调查描述工作间匹配程度方法试着工作评价应受调查工作果评价受调查工作时发现获工作评价点数等接组织中工作认定两工作匹配果两工作评价点数致需市场工作工资率进行校正组织中工作相匹配完成步方法受调查工作评价点数组织中工作点数率果率等1需市场工资进行校正果组织中工作点数市场工作80应该市场工作工资率校正原80(市场工资08倍作新校正工资)程中市场工资率进行调整校正两种工作工作容细微差果两工作存着实质性差异试图通校正市场工资数达成匹配校正仅仅适两工作容接工作
    决策5:纳工作等级劳动力市场工资间关系
    常运统计学技术组织中项工作评价分劳动力市场项工作工资率间关系纳线性回(时称简单回)获工资调查数作回分析前薪酬分析员必须确保数应时点果种数源点成问题果许数源综合起考虑时点重问题关数时间性讨参见决策6
    电脑广泛扩展数程序统计软件进行计算
    图1-1(见第5页)描绘条回线JOBEVAL软件计算出反应工作评价分劳动力市场工资间关系回直线通面等式表达
    Ya+bX
    A直线Y轴拦截点称Y轴截距斜率B表明X增加减少单位Y产生变化种直线公式没提供关点聚集条直线程度信息计算出相关系数表明两变量间关联程度(里指工作评价分劳动力市场工资两变量)
    计算出回方程知道ab值X代表工作评价分现方程预测特定工作价值果组织中关键工作现行工资市场状况完全相符条回直线相关系数100图数点恰落条回直线然更常见情况条回线会显示出点市场工资高条线点市场工资低条线
    帮助确定工作评价分否劳动力市场工资率间完全相符数计算相关系数相关系数越接10相关程度越高相关系数方说明变量(薪水)变异中例变量(工作评价分)解释样容量种统计方法中非常重建议回分析建立少十数点
    通观察回线图形关联数时够诊断出存问题碰典型问题工作工资数高低工作等级中位置决定工资述种原中条原应该仔细进行考虑
    1该工作调查工作错误匹配时工作否匹配更果工作没更匹配需市场工资数进行矫正需记住错误匹配匹配更糟糕
    2工作评价正确果问题工作种性职者事进行检查确保薪酬素适合组织性问题中立检查项薪酬素权重否反映组织价值观战略?
    3工资调查数否摆脱意方工资影响素例某工作调查数否低工资(高工资)行业组织群体中?
    薪酬专家必须作出合理判断——回线否代表工作等级劳动力市场间正确关系
    通计算市场均工资率工资率工资率回方程更分析工资竞争性数制成图表薪酬分析员解市场工资率带宽(BAND)(具值中点值值)解单点估计值组织工资体系相关劳动力市场战略定位尤

    决策6:样调整市场工资线纠正时数?
    工资调查数前数已准确数源六月前者更久段期间工资已发生变化薪酬分析员常纠正时间性更新市场工资线反应工资段时期发生变化市场工资线需更新薪酬体系开始生效时间面时间期限助讨问题
    1994年1月1日调查工资率时正确
    1994年10月1日现日期
    1995年1月1日实施工资计划(计划效期1年)
    1994年10月1日数1994年1月1日正确需更新市场工资线反映时期现市场变化精力集中进行总体调整(市场线进行总体调整)试图调整工作工资率情况薪酬分析员必须力获1994年1月1994年10月间工资变动信息然预测1994年10月12月间工资会继续样变工资继续变动获取历史信息数源业收入杂志报道杂志劳动统计局编月刊广泛工业领域SIC领域月均收入提供丰富信息数相时新举例说9月份杂志包括6月份数7月份8月份数初步估算信息中确定1994年头六月(1月6月)中私工业工资增长百分假设工资增长百分11%果假设增长率持续1994年六月年全年工资增长率22%记住增长百分复加正确计算1011×1011=1022注意百分增长简单相加必须通累积计算


    组织考虑通货膨胀素更新数应该注意通货膨胀率会直接影响工资通货膨胀进行衡量通常情况报道相关消费价格指数时时滞总体工资增长落消费价格指数变化
    决策7:调整市场工资线反映组织工资政策?
    组织会选择修改市场工资线反应工资政策工资政策组织达领先落市场工资水意愿表达薪酬员争工资水选择否会雇员应聘者行产生影响例通常认组织采取领先型工资政策会量合格应聘者供挑先持种想法少研究支持工资水选择确公司运营成直接影响间接影响公司总收入(米科维奇纽曼1990年)果市场领先工资政策够提高劳动力生产率运营成增加低总收入增长
    调整市场工资线反应组织工资政策薪酬分析员必须收集关该计划年度工资预计增长信息信息已包含刚刚推荐薪酬调查中公开出版发表年度预算增长数调查方法假设劳动力市场工资恰恰预算增量进行增长(假设准确准确)作出判断信息包括:推算未工资变动历史工资变化情况消费价格指数变化整社会济中种济计划正研究行业济计划薪酬分析员定利种获信息工资计划年度增长情况做出判断
    决策作出恰调整素根具体采取什样工资政策定
    果决定采市场领先型工资政策组织工资水应该高市场工资增长情况年末等市场水意味着工资调整等预期市场工资增长
    果决定采市场匹配型工资政策组织工资水前半年高市场水半年低市场水意味着工资调整等预期市场工资增长半
    果决定采市场拖型工资政策组织工资水应该低整年市场工资水意味着需根预期市场工资增长进行调整
    结合决策6中选择更新素决策7中选择更新素出整套素市场工资线素进行调整成组织工资政策线条直线作整工资结构设计基础面例子说明程
    例:薪酬分析员已出结历史预期工资增长表明市场数已落3%组织选择市场匹配型工资政策分析员预测工资计划年度增长4%调整素工资数提高51%(103×102=10506)

    决策7A:应该种方法修改市场工资线?
    薪酬分析员说两种方法修改市场工资线种方法优缺点
    第种方法调整素应Y轴截距种市场工资线修改结果提高市场工资线X轴方高度影响直线斜率会工资集中问题更突出(工作等级底部工作工作等级顶部工作工资增长百分)阻止工作等级项部工资(阻止高收入工作低收入工作工资差距扩)种方法相定数额钱劳动力市场工作长工资
    第二种方法调整素应Y轴截距斜率种修改结果会增加市场工资线X轴方高度时增加斜率种方法助阻止工资集中问题(工作等级顶部工作底部工作获更数量工资增长)工资等级顶部底部工资差距扩实现点种方法相定百分劳动力市场工作长工资
    想选择种方法?取决种法组织利果目标缩组织中高工资低工资差距第种方法然需明确低工资水职员会认非常公高工资水职员会认公果目标保持组织中高工资低工资差距第二种方法然需明确高工资水职员会认非常公时低工资水职员会认非常公
    会影响决策重考虑两种方法组织总劳动成影响具扁组织结构低收入雇员组织会发现第种选择会第二种选择总劳动成增加更
    工资政策线
    种程终产品够纳工资等级劳动力市场工资间关系工资政策线种关系组织选择工资政策具体化成薪酬结构发展基础薪酬结构设计集中第4章述


    第四章:设计工资结构
    章提供必信息够作出决定:
    决定1:运单复合工资结构?
    决定2:设计少工资等级?什样工作什样工资等级?
    决定3:工资范围宽度?
    想象组织确定合理工资指导线选择停止发展工资体系情形结果已选择种单工资率体系该体系中确定职位相应固定工资率该职位雇员接受相工资率司年限业绩水实际许体系组织般出集体合约束(Hills Bergmann Scarpello1994)体系中工资通工作评价直接计算出工作评价素分输入转化公式X会结果Y
    类体系弱点没体间公性问题提供种解决道部致性包括工作员工间工资较然特定工作雇员通常严格具相服务年限绩效统工资体系职者认定具公性
    种代方案针组织中职位设计特定工资范围(WallanceFay1988)工作身工资均值值值通常组织会避免采取种代方案般言基考虑:
    ①型组织包含量工作种工资结构具备理效率
    ②种体系求工作评价结果劳动力市场中薪酬调查信息具更高精确性般具实性
    种更普遍方法发展种种工资结构想工资结构效必须保证两关键前提
    首先组织言具相差价值工作必须类工资等级工资等级工作拥相工资范围(样低高工资均值)工资等级产生理定模糊性
    次特定工作中单职者接受工资水(范围限制范围)基组织贡献度般组织认定典型贡献素包括资历绩效甚潜第二条前提导致工资等级范围设计
    工资结构设计
    设计工资结构起点工资指导线工资结构中扮演着锚角色反映工作劳动力市场价格组织期工资政策作工资等级中点值通常作工资结构中控制点第五章讲解应程果工资控制线已成功建立等级员工体工资均数应该接该等级中点值
    决策1:运单复合工资结构?
    发展种工资结构必须作出基决定需发展单复合工资结构MahoneyRosenRynes(1984)发现接受调查象中40%单贯穿工作工作评价计划时公司越种工作评价计划性越低(单工作评价计划意味着单工资结构)Wallance Fay(1988)分现调查象中50%公司针免税员工种单独工作结构时时工理员工资结构性相较低量理佐证复合工资结构处中总结点:
    1.职位族中薪酬评价素权重般
    2.职位族相独立劳动力市场样工资结构定价职位族引发外部竞争性问题
    3.工会谈判中筹码重点工资工会会员工资般会通集体谈判程序形成种单独工资结构确定
    复合工资结构利处会导致样种结果:中结构体系中女性低收入者工作外结构体系中男性化工作价值者张单工作评价体系单工资结构然简单单工作评价体系保证女性独占职位男性独占职位酬实际薪酬理者倾系列工作评价体系工资结构样话完备评价公确定职位价值
    基考虑选择复合结构单结构疑会方面:
    1.统薪酬素指标权重完备公性区工作果复合结构许更合适拥量类似工作组织更适合单工资结构
    2.单工作评价体系产生工作等级会会容纳具显著市场工资差异工作然工作通工作评价体系作出果样复合结构更适合
    l 工资结构基础点
    助头脑中建立概念工作等级指工作分级中水线工作评价总分工资范围相工资结构中垂直坐标工资等级工资范围般言包含中点明确值值工作等级工资范围连续起构成工资结构工资等级指工资结构板块工资范围设计必须满足公式:
    范围系数=(值-值)/值
    值=中点值/(1+1/2范围系数)
    值=值×(1+范围系数)
    果工资等级限制设定工资范围中中点值确定工资等级确定100250点间中点值确定工资等级中间例子中中点值175工资指导线方程中代入X果工资指导线方程:
    Y005X+5
    :Y005×175+5=1375
    工资范围中点值1375美元果选择范围系数(时称递增速度)30%值值计算:
    值=1375/(1+03/2)=1196
    值=1196×(1+03)=1555
    种方法推导式子
    03=(1555-1196)/1196

    l 决策相互影响
    选择事先确定工资指导线决定工资结构部分关薪酬实际操作决定间相关相反方法设计工资结构保持外部竞争性部分决策十分重Wallance Fay(1988P218)建议设计工资结构中问题必须牢记:
    (1)结构中包含少等级?
    (2)范围中点间设计距离?
    (3)范围?
    (4)等级间重叠程度?
    果中点值工资指导线确定确定范围中点值差距设计十分关键中点值中点值间增长幅度决定工资指导线增长速率斜率
    设计中然中点值工资指导线决定中点值间差距问题结构中包含等级数量确定果数字较中点值会紧密等级间重叠会相反等级间重叠会少显然述问题中作出决定会影响素Jobeval效中重原设计工资结构时简化中必试错程通改变中相关参数修改决定立刻工资结构显示出果工资结构显示出非期特征容易修改
    达目关键两问题工资等级数量(部分决定工作等级)工资等级允许递进速率
    决策2:需少工资等级
    决定合适工资等级数量没什特标准公式工资结构中设计较工资等级求等级工作区分力似太较少工资等级法体现出工作中关薪酬显著差异(Henderson 1998)Wallace Fay(1988)建设考虑素:
    (1)需评价工作数量
    (2)组织中职位等级分布
    (3)工作间汇报负责关系
    总职位分布等级越工资等级数量越Hills(1987)建议工资等级数量确定助提高部致性果两工作十分相似旦两者相组织认定具价值工作评价分显著差异两工作应该两工资等级中
    设定等级数量时必须考虑等级数量范围间重叠程度影响果分点数保持匀速增加等级意味着增加重叠数量果需定量重叠(甚期)少合理定分歧Hills(1994)等专家认等级间应该50%重叠外张低等级高点应低较高等级中点值果职业发展序列中系列工作连贯量重叠会导致较少机会奖励升迁新职位体(Hills Bergmann Scarpello1994)果等级工作相等级工作显著次重叠部分应该减少
    工资等级必须致幅度难执行等级50点幅度25点许100点种结构较武断考虑雇员种公然没必等级幅度必须严格相等时工资等级越高幅度设计越果等级较少重叠较会更机会促员工持续改进绩效增进资历获工资提高
    决定2A:工作类工作等级中
    果工作薪酬角度考虑认定相等调工资等级果员工职位转迁外工作认行调动需工资升迁两工作等级样果工作工作调动认升迁需工资涨两工作处工资等级助首次审视工作等级已赋分工作决定划分工作等级边界分值点合理性
    效方法首先决定允许值工作评价体系中工作价值值间差距合理工资等级幅度作初步估算工作等级数量
    种代方法首先计算合理工作等级先前差距值数量差距值等级幅度工作评价方案中允许值1000工作值250差值750果认合理等级差距75建立10等级相反认6等级合适等级赋予125点幅度
    设计工作等级时必须记住高等级值必须等工作评价方案中取数值低等级值低实际工作等级中工作价值
    决策3:工资范围幅度该?
    然工资结构水线已确定转考虑垂直坐标工作等级相联系工资范围包括值值中点值已指出重隐含前提工资等级单工资尺度更具部致性基绩效资历予工作工资工资范围取决工作绩效变化范围果特定职位努力投入产生工作绩效明显变化该工作工资范围相较工资范围样取决员工期服务年限达工作范围顶点员工发现未工资增长较困难组织采宽范围助形成持续工资增长长期服务员工受益
    Henderson(1985)提出通常建立工资范围着工作簇变化许工作簇影响工作绩效变化幅度非免税员工辅助性技术员工资范围般15%-40%间变动线监督理专业工作范围般30%-50中层高层理工作变动度40%100%Roy(1991111)指出20%-25%较适非专业训练工服务职位非专业训练行政员提升幅度点(25%-40%)专业工作通理层级获更变动幅度(50%-60%)
    工资范围选定工作等级数量助决定工资等级间重叠程度较幅度范围导致更重叠相反会较少重叠决定工资结构中工资范围行方法选合理范围系数构成工资结构重叠程度范围幅度否合理注意统范围系数作范围递进增速率导致较宽工资范围尤工资结构中走时候

    第五章 模块四:理工资体系决定体工资
    章提供信息够作出决定:
    决定1评价薪酬体系健康状况?
    决定2需作出什样调整作调整?
    决定3薪酬政策指导相致检查体系中方面?
    决定4防止工资点数出现范围边界外情况?
    决定5信息必须员工沟通沟通?
    样理薪酬体系
    旦设计出薪酬体系理该薪酬体系务刚刚开始结束理薪酬体系求效率效果作出许日周月薪酬调整决定维护该体系维护轿车车需阶段性油料改变调整防止耗费性修理样薪酬体系需监督审核阶段性调整保持环境进取定组织目标
    薪酬体系运行赖环境会剧烈变化必薪酬体系作出阶段性调整修正防止变封闭组织目标偏离控制薪酬体系需监督偏离情况迅速采取措施恢复衡缺乏足够控制薪酬体系会侵蚀组织效率阶段性系统审查会保证薪酬政策指导执行弄清需注意方阶段性系统性评估决策者知道薪酬体系否发挥组织期效果
    沟通项关键通常低估环节效薪酬体系理中雇员想知道应知道信息沟通保证组织目标十分重没效沟通设计薪酬体系会发挥功
    理薪酬体系中问题需讨?
    (1)外部部公达化?
    (2)需什样调节保证薪酬体系环境进符合组织目标?
    (3)公决定组织中薪酬?
    (4)信息必须员工沟通沟通?
    理薪酬体系必须薪酬计划开始薪酬计划包括四关键问题(Belcher Atchison1987):
    1目前薪酬体系位?
    2希薪酬体系做什?
    3会发生够影响组织薪酬体系事情?
    4达目必须薪酬体系采取什措施?
    首先必须记问题——目前薪酬体系位?回答问题必须作部外部评估外部评估确定组织劳动市场薪酬中位置部评估薪酬体系实现身目标程度外必须组织劳动力市场联系起评估组织工作工资结构确定薪酬体系位工资等级值中点值值检查工资等级部分布情况进步确定工作应该支付超等级工资知道体目前工资率样计划预算未薪酬成帮助
    第二回答:期薪酬体系做什需确定工资水政策结构政策系统政策问题书前章已讲包含薪酬体系设计关键问题决定:
    (1)工资水政策决定组织劳动市场奉行领先匹配落工资政策
    (2)工资结构政策指工资范围数量重叠程序
    (3)工资体系政策影响方面(新进员工起始薪酬)
    第三需预测影响组织薪酬体系事情会发生需外部部预测外部预测整薪酬体系周期必需前章讲建立工资指导线时应该确定市场调查年限仅仅调查具体贯彻薪酬体系时限必预测该计划时间劳动力市场中变化劳动力市场调查数中隐含未变化趋势外许组织消费物价指数(CPI)中获取必信息CPI攻击种效方法时(见MilkovichNewman1992)然突出指数雇员衡量身感觉公性部预测通检查体工资水需计算出方面:
    (1)员工会留组织接受薪酬水?
    (2)员工会离开组织代员工接受薪酬水?
    (3)组织增长萎缩会劳动力增加减少产生什影响
    需明白达目行必步包括决定强制分布工资水结构中雇员工资率组织选择方式决定工资率(理者监督着决定属工资率反复审查终工资率形成)者方式解决问题
    总理薪酬体系必须建立薪酬计划通回答标出四问题薪酬决策者已建立起薪酬体系理全面框架述问题间逻辑结构明显薪酬计划反复作出许决策程
    知道薪酬体系否运行良薪酬体系方面衡量成功样需检查方面成功薪酬体系包含特征(James1992):
    1营战略财务承受力力资源需合理
    2够员工理解接受合理具部致性外部竞争性理连续性
    3必须基整体薪酬政策战略环境审视基础够回答基础问题:
    Ø 目什?
    Ø 想吸引保什类型层次员工?
    4必须基变化环境基础精心设计够容许断理调整工资定价调整员工沟通带变化
    5必须定弹性够特殊情况采取某种特殊措施必须明确界定类特殊情况免造成整薪酬体系扬(成)仅仅种情况时出现功性定价问题
    6做完感觉简言心感觉限统计数样效果感觉
    7果运行必须够吸引保需层次类型员工话激励计划相配合够效激励识奖励提高产量质量水创新行目前日益竞争全球市场关重
    决策1:评价薪酬体系健康状态?
    够回答第问题:处什位置需薪酬体系进行诊断类似年度身体检查年度体检中医生会进行项惯例检查(体温血压血检)例行检查外医生会根描述症状通观察出印象进行额外检查位薪酬决策者薪酬体系健康状况进行例行检查果诊断发现痛苦症状薪酬决策者医生样必须推测原采取纠正措施处薪酬决策者开始方呢?
    计算出数指标确定薪酬体系状况高价值指标确定薪酬体系否达外部部公重目标然指标效错误解释指标显示薪酬体系症状然需进步调查决定症状问题果什引起问题医生诊断程序高血压测量值说明高血压需医疗方面讲单高血压测量值说明处高度紧张状态(医院)医生必须搜集更信息确认否需医疗介入样薪酬决策者必须搜集额外信息确认表明问题指标否真识出问题
    l Compa
    Compa通效指标审核评估薪酬体系Compa相指标告诉薪酬数值工资范围中点关系程度基计算公式:
    实际支付均工资率/范围中点值
    果计算体员工Compa(Jobeval样)表明单员工工资相工资范围中点值例种情况分子体实际工资率Jobeval样计算工资等级Compa时分子该等级员工均工资率Compa样适 整组织组织中单位群体Jobeva提供种Compa(整工资结构)
    Compa10表明总体员工支付等工资范围中点值工资培训熟练员工应该支付相中点值工资方面Compa低10说明雇员工资偏低(果足够培训熟练)意味着需改正措施然Compa10说明相较新进员工果第2种情况应该出现Compa10情况(量员工没完全培训)需改正措施
    Compa10说明种情况(Henderson 1989):
    第 说明工资等级中存量高资历员工
    第二 意味着较低员周转率
    第三 说明雇员绩效幅扬时工资等级提升肯定成绩时候
    第四 通工资等级提供调节生活成升
    第五 许工资结构没根市场需求改进
    解释种合理原薪酬决策者需进步调查排概率素保留高概率解释保持Compa价值
    Compa转化衡量薪酬体系方面外部竞争性部致性体公性薪酬决策者力计划控制工具(Henderson 1989)提出Compa五种途:
    1工资等级分析:Compa检查工资等级中职者工作分布情况进Compa检查职者工资率分布情况分析角度工作性种族等等说Compa效判断工资歧视指标
    2部门分析:部门间工资分布较通略修改计算Compa公式获计算部门Compa实际部门体Compa均种分析助保证部门间遇公时应该差会差
    3绩效评估工资调整联系起:指导表方法(章节中讲述)分配奖金时决定奖金升幅度时体绩效状况雇员工资等级中位置(相等Compa)种方式Compa薪酬决定推进
    4奖金预算决策:Compa倒数衡部门间预算Compa种诊断方式种努力目标
    5工资结构分析:组织公布工资相市场工资水否竞争力样通Compa公式微调衡量市场工资数(均值中点值)相关工资等级中点值
    工资决策者指标确认组织薪酬水领先型匹配落通常指作Compa竞争指数(Wallace Fay)市场指数 (Bjorndal Ison1991)
    l 评价外部竞争性
    三种方法评估薪酬体系外部竞争性第述Compa竞争指标果等10说明匹配(抵消通货膨胀)果超10领先型10落型该指标确定薪酬体系否取定目标样职位簇角度分析数职位簇市场竞争指标
    第二竞争手较工资涨幅度标准薪资调查中获工资涨幅度信息竞争手均涨幅度组织涨幅度获组织薪酬运作外部竞争性效指标等10表示匹配型涨幅度10表示领先型10落型
    第三检查组织吸引保员工力(Author 1981)计算段时期空缺职位数目分析中发展趋势空缺时间长?招募员工力(招聘数目技水等等)?工资招聘工作什影响(积极中性消极)?
    薪酬体系组织保核心员工?检查离职数目趋势离职面谈没涉工资满?技类型水角度分析离职(包括总体状况趋势)保留高业绩者剔低绩效者者相反?薪酬体系保留员工什影响(积极中性消极)?
    l 评估部致性
    部致性通检查工资结构取
    第确定中点值递进速度(Wallace Fay1988)中点值递进系数界定相连等级中点值递进升幅度计算公式:
    中点值(高等级)-中点值(低等级)/中点值(低等级)
    实际中点值递进系数认工作评价产生Jobeval等级中点值范围设等值指标会案例分析提供额外信息
    第二评价相邻等级重叠程序重叠系数界定工资结构中相邻等级重叠程度(Wallace Fay1988)计算公式:
    低等级工资率值-高等级工资率值值/高等级工资率值-高等级工资率值值
    职位族序列中会高重叠相邻等级高工作差异会导致低重叠
    第三计算范围指数范围指数计算公式:
    实际支付工资率-工资率值/工资率值-值
    递进指数Compa员工群体税收状况工资等级特定职业工作分类甚员工样特征(年龄种族性)递进指数0—05表明员工(群员工)处低值中点值间
    第四计算工资集中系数工资集中系数表示职位间差正减少趋势(Hills Bergmann Scarpello1993)非工会化组织工会会员进行工资谈判体非工会会员工资相长相工作间工资差会减少极端情况低价值工作甚会高价值工作更钱成工资倒挂(Hills Bergmann Scarpello1993)
    工资集中通计算组织相邻工作(处序列)均工资差异表示种方法需工作排序中相邻职位作长期检查长期差距减少百分表示工资集中程度组织工作高低进行排序形式ABCDEFA均工资—B均工资B均工资差距百分果种差异长期10减少2出现工资集中问题低价值工资接高价值工作时处高价值工作员工会觉公样解释中点范围指数(相邻工资等级中)中点范围指数减少表示部非致性升
    种计算工资集中方法工资等级差距进行检查Wallace Fay(1988)工资集中界定存组织中问题量员工支付样工资存着量组织号称够导致工资差异素果组织采种规范方法纳工资等级处中点值员工高资历高绩效员工种计算工资集中方法等级员工分两组:组高资历高绩效员工组低资历低绩效员工计算组均工资高资历高绩效员工均工资低资历低绩效员工均工资种百分会反映组织某种关工资集中价值观
    l 评估体公性
    体公种方法计算(Wallace Fay1988)
    第决定等级宽度等级宽度(等级范围)界定等级值值差距值百分计算公式:
    值—值

    种百分会薪酬目相关联时会影响绩效变化
    第二确定均工资率基公式
    均工资率= 等级中员工工资总额
    等级中员工数
    均工资率预算工资相?果高预算没合理解释(高工作绩效需保留核心员工)?果低预算没合理解释(低工作绩效)
    第三确定体公基计算公式:
    工资等级实际均工资率
    工资等级中点值
    前面讲希Compa约10表明部分员工工资处工资等级中点值Compa等10时需进步检查确定体公问题否存
    计算公性方法:计算指标外画出工资分布图样效标出工资等级中工资点开始首先注意处工资等级顶点底部工资率处顶点员工相资历绩效优势?处底部员工刚接触工作低业绩?
    性标出工资分布获工资支付等图形女性工资低等级男性低业绩资历?存歧视应该加消
    检查工资体系结构性特征外调查员工反应设计完效沟通工资体系带员工积极反应果员工反应消极说明需注意薪酬体系结构性问题需更效沟通
    员工反应通标准化工具组织设计特定工具薪酬满意度问卷(Henenan1995)计算出员工薪酬结构特征反应工作描述指数(Smithetal1996)明尼苏达满意问卷(Weiss1967)包含薪酬部分然包含更范围调查Lawler(1981)样提供测量薪酬体系方法评估薪酬体系方法相员工反应测量步数通员工调查确认问题需进步调查确定原影响
    员工反应时行体现满愿转迁离职满认薪酬体系功失灵述述样离职原探讨会关薪酬体系效率额外信息类证需仔细考虑进步调查确认问题薪酬体系引起
    总评估现薪酬体系状况需收集量信息计算指标然薪酬决策者医生样运信息时必须十分细心必排素采取行动调整体系前
    决策2:需什样调整调整?
    基工资结构基车型买辆具基功车然根需改装基车型满足数需许特定品质功样基工资结构满足部分员工数员工需作出调整满足独特需求
    部分调整出身行性考虑作出组织会定期调整工资指导线保证竞争策略(领先型匹配型落型政策)外部分偶然需供应求职业中吸引员工部分更偶然适组织跨国化组织必须调整薪酬政策宗国员工营国员工第三国员工
    特定组织需什样调整呢?检查表确定调整适合特定组织会章面作详细讨组织言调节措施包括:
    1保持改变薪酬体系竞争策略
    2绩效工资
    3晋升降职
    4员工实际工资步
    5吸引供应求员工
    6免税员工支付补偿工资 7工会会员非工会会员间保持致
    8招聘时非全职员工
    9支付全职劳动力工资
    10支付国际员工工资
    l 保持改变竞争策略(领先匹配落劳动力市场)?
    决定必须基薪酬体系支持组织目标现状组织够吸引保存足够期员工保持该策略较合适方面果满足组织目标需重新决定竞争策略
    采取措施保持竞争策略?果想保持现竞争策略必须确定市场趋势作出相应调整(James1992)市场趋势数述标准化薪资调查中获取
    果想改变薪资竞争策略(匹配领先)必须遵循章设计工资结构程序重新设计整工资结构
    少时间市场变化作出调整呢?必须基组织产品劳动力市场变化速度组织财务状组织文化等素没什固定时限然雇调查显示般年作次调整薪酬理者次匿名调查(根Wallace Fay1988报导)指出679回答者年工资结构作审查调整42两年次11%三年次 41%定期227%方法
    l 业绩涨调整工资结构?
    竞争策略调整数雇薪酬调整针业绩增涨业绩涨基绩效体工资作出调整(Wallace Fay1988)工资体系适应业绩涨必须作出决定:达预定结果绩效工资涨幅度?涨奖金基工资?什时候作调整?绩效工资分配部门事业部?绩效工资分配?
    达预期结果绩效工资涨幅度应该?受素影响组织支付力特定时期绩效竞争手涨幅度员工认少显著提高等等较合理起点竞争手员工支付状况般薪资调调查数(见Henderson 1989)提供相应较种效分类角度(高理层中间层监督层)分析数竞争性确定薪资数确定工作等级中点值样
    Heneman(1992)指出绩效工资涨幅度会影响绩效必须足够员工感觉差异员工感觉差异程度员工衡量体认定涨幅度切实际数组织转实际操作拇指定律作出决定James(1992)指出决定绩效工资幅度列指导:
    1.绩效工资预算少等年工资等级变化否Campa降
    2.少2%涨激励少国家公布通货膨胀指数幅度会员工带负增长零增长非常严重果零增长伴业绩增加4-5%更存着严重问题
    3.次涨太(15-20%)会造成难满足期短时期(4-6月)系列总额达8-10%涨长激励效果
    Lawler(1981)指出拇指定律认少3%变化体感觉
    业绩涨体现奖金基工资?次性奖金理更效支付员工较少工资时员工年获取绩效高度相关福利常常工资水关时福利成低奖金(奖金体现基工资中时候)基工资没涨研究推翻述观点(Heneman1992)员工奖金反应混合Hay公司(James)研究证实31%员工次性资金持消极态度29%中性40%积极匿名薪资理者调查显示(Wyatt公司Wallace Fay 1998)141%雇次性奖金71%尝试种方法14%770%种方法明显节约成次性奖金员工消极反应需细考虑
    l 什时候绩效工资调整较合适?
    关确定时间两种基观点:
    (1)公司公众公布业绩数时调整
    (2)基公司周年庆祝时(员工新轮工作开始时James1992)
    公众数需事务起集中处理够较统持续性较容易监督控制周年数法需跨年分配奖金(需事务集中处理)造成决策持续性BretzMilkovich(1989)提出研究象中58%企业公众数法27%周年数法15%企业方法
    l 部门事业部间分配奖金?
    两种方法供考虑(Heneman1992)统工资额百分方法中业务单位会相总体工资统百分作业绩涨工资弹性方法中业务单位基收入成确定奖金涨弹性方法高业绩单位低业绩单位获更收益增强工资绩效相关性然弹性方法会单位感觉公数美国组织(67%)统工资总额百分方法(Peck1984)
    奖金分配?致三种方法(James1991)(1)Campa/绩效方格法(2)总体预算/限制法(3)控制/浮动法Campa/绩效方格法极力体绩效工资序列中位置较员工工资增长终工资等级中位置相符合高业绩杰出资历Campa达113120低业绩缺乏验080-088设计数值指引表般规定低工资等级者获高绩效会获较奖金高工资等级相较少
    会高绩效员工较快速度提升工等等级位置业绩杰出者等级限时涨速度会降时更高资历员工会较少增涨果缺乏效沟通情况会产生公问题果选择种方法需考虑变量素(美国薪酬协会 1981Heneman1989MeelemLemesis1992)
    总体预算/限制法部门业务板块提出具体奖金预算参数引进决定体奖金(1)员工超工资等级限特殊批准(2)必须建立正式绩效分布图(3)超出员工奖金涨值值非特殊批准
    控制/浮动方法中分配奖金预算述两种方法进行然需额外部分次性奖金基金奖励杰出体单位奖励处工资等级顶部员工类似特殊情形笔基金(1)部门正常总工资例(工资总额10%)(2)总裁基金约工资总额05%10%部门申请(3)根年单位业绩确定基金
    究竟采取种方法标准(James1992)第选择方法必须组织理效率第二种方法足够控制部致性第三选择奖金分配方法时薪酬决策者进行精确绩效评估
    l 针晋升(降职)进行薪资体系调整?
    员工晋升(降职)时需调整工资率晋升涨工资取决素(1)体工资结构中位置(2)工资等级变动(3)原工作晋升工作间涨点数(Henderson1989)Henderson针晋升涨工资提出基拇指定律:
    1.等级转迁:行调动工资等级新工作相然职责存着致相影响范围工作复杂程度工作整体求——晋升涨5%
    2.等级间晋升等级序列中低高升迁知识技需提升领域――晋升涨5-10%
    3.组织晋升:转新职位求知识技工作类型影响范围责复杂程度——晋升涨15%
    James(1992)提出关晋升涨工资拇指定律:
    1.整体均涨10%
    2.超20%涨般分2-3阶段调整3-6月逐步位
    3.晋升涨会隐含带奖金涨幅度减少果正常奖金时限晋升般会员工更联结涨(晋升加业绩奖金)
    4.体系中般联结涨达15%-17%10%
    5.果晋升涨工资工资达新工作值(种正常情况)般措施规划3——9月系列涨计划达值旦涨政策确定必须连续适保证部致性体公
    l 调整员工实际工资保持步
    许组织调整工资结构保证员工步保持员工实际购买力工资决策者五种选择(Henderson1989):(1)员工统调整(2)调整工资指导线(3)生活成调整(4)区工资差异(5)调整工资等级保持步调
    统调整表示员工授予固定工资涨额度基工资员工涨百分相反调整工资政策线员工相调百分涨数量
    生活成调整区工资差异般基消费物价指数(CPI)CPI前说精确反映生活标准变化员工体生活标准相差区工资差异样基CPI般会考虑全国间生活成差异
    令满意选择员工工资等级调整保持实际购买力侵蚀工资等级意义会导致工资体系激励效果
    选择呢?般取决组织成员工期业务单位理分布等等组织相重视员工步化更关注绩效
    l 针供应求员工进行调整
    供应求员工薪资决策者言挑战果作调整会发现法招满空缺职位果支付市场工资会发现处相价值员工(根工作评价系统)感觉支付较低工资产生公
    问题吸引员工时保持表面部致性薪酬决策者两基选择(James1992)(1)相关职位建立相独立高工资等级然着正常工资指导线进行调整(2)正常等级指导线加额外奖励供求衡奖励没种选择决定取决理惯列组织文化薪酬体系目标等等
    l 针员工额外工资支付进行调整?
    许组织支付免税员工额外工资法律求样需调整工资体系(
    Henderson1989)调整取决组织决定额外时间形式组织界定时间没法律求员工支付额外工资薪酬决策者许选择建立加班时间前工作时间值(45时)样加班时间值进选择支付加班时间额外工资通常样15倍样延长员工正常工作时间付加班工资样决定否支付加班工资等等
    l 工会化组织中支付非工会会员工资进行调整?
    工会出现增加工资体系调整难度数情况组织两套独立工资体系:套适工会会员套适非工会会员挑战保持体系间公性尤工会领导者者面前保持部致性防止工资集中趋势采取领导者差异调整(James1992)种差异组织期薪酬体系中存通薪酬体系产生波动根环境变化断调工资决策者做类调整时应该较谨慎必须首先考虑组织全局影响
    l 针兼职/时工进行调整?
    类员工工作性质组织必须调整薪酬体系(Henderson1989)兼职雇员通常全职雇员相水工资相应福利组织选择预先设定评价基础支付兼职雇员福利决定支付类雇员什形式薪酬时定注意保证产生种法律歧视预见公问题兼职雇员全职雇员发生
    数情况组织兼职(偶尔雇佣雇员)相职位正式职员支付工资(Henderson1989)例位工程师完成某特定工程雇佣项工称结束离开组织时组织吸引样位员工支付工资应高完成工作应工资然组织种情况支付福利时雇员支付超出全日制职工工资影响应充分考虑果公问题没考虑会产生消极影响种影响容易忽视
    l 全薪雇员薪酬体系进行种调节必呢?
    现组织雇佣全薪职员表明组织文化变革(Henderson 1989)种薪酬体系调整行政时工资化薪资工资分配时间长短产生变化工作税收非豁免然超额时间工作进行支付工资符合劳工标准公法案
    国际性雇员薪酬体系进行种调节必呢?组织全球市场营需断整薪酬体系利环境进行营组织雇佣员工三类区(Henderson1989):1)该公司营国家宗祖国2)母公司营国家3)公司营国家种环境薪酬制定增加难度制定者必须解决样问题包括什水薪酬吸引定数量种类雇员国外工作?针国生活成调节工资?调节工资雇员国外工作税工资会受消极影响?相关决策复杂超出书研究范围里提出说明组织国际环境营时基薪酬体系变非常复杂
    总某特定薪酬体系中进行调节非常必
    调节组织行(例阶段性调节保持变更亮争态势)调节适某种特定组织(例 跨国营组织)旦基薪酬体系已制定出组织针进行调整满足身特殊需
    决策3:应该审核薪酬体系方面保持薪酬政策指导方针致
    审计员确保金融记录投资报告符合专业标准样薪酬体系进行定期考核保证理准确运雇员公正公审核容应该取决部致外部竞争性公评价审核特定指标统计数前面已讨薪酬体系审核应该提供问题答案:
    1. 薪酬体系助组织吸引需特定数量拥特定技员工?
    2 薪酬体系助组织保留住组织需员工?
    3 薪酬体系助组织激励员工实现组织目标?
    4.薪酬体系成允许范围效控制?
    5.薪酬体系符合国家政策?
    具体特殊素需考核应该种素否助回答述问题标准Henderson(1989)建议考核素:
    1.工作描述完整性准确性
    2.适绩效标准考查评价雇员绩效
    3.工作进行恰分类分级发现存偏颇
    4.薪酬制定宗旨现行工资政策产生影响工资指导线
    5.工资调整绩效间关系绩效现行工资水关系
    6.影响薪酬宗旨指导方针工资调整关规定
    7.基工资绩效评价工资调整进行分析发现否存合理岐视现象
    8.常工资调整方案应工资预算
    应该谁进行审核?确定标准应该客观公正理想应该没参薪酬体系建立实施审核该薪酬体系
    进行审核呢?薪酬审核种选择(作者1981)①机抽样②受保护群体组进行较③统计分析④全员较
    机抽样方法:雇员进行机抽样检查发生身薪酬情况需检查存工资支付状况电脑档案找新工资支付情况否薪酬政策保持致工资水组织均水相较需档案进行审核保证文件确切选择审核份雇员抽样工资支付行
    受保护群体组进行较受保护群体成员薪酬支付进行审核时5更数群体雇员(例白)组成组进行较选择组时定保证具相背景口特征等等
    统计分析:描述性推断性统计数评价薪酬体系通群体差异检查评价否存潜歧视(性歧视)统计分析评价薪酬体系特征组织产出间关系例激励体系生产力影响
    全员较:需运全体雇员数审核薪酬体系实施实施情况方案设计指导方针进行较检查方案例外情况例组织审核工资增长确定工资增长否符合组织政策
    具体采什方法进行审核取决标准组织规模影响全员较机抽样专家帮助会影响方法选择例统计分析时需具统计知识技收集数解释结果审核雇员时间规模选定审核方法标准通标准决定审核薪酬体系底采什方法
    总薪酬体系审核助保证薪酬体系预期运行果没细致系统阶段性审核知道否薪酬体系切运行正常
    决策4:超出工资范围情况进行控制?
    设计工资等级高低工资率称弹性然组织中例外情况时发生果处理会影响整体系公作名薪酬决策者然视见纠正工资等级范围
    雇员低该等级低等工资两原(1)组织弄错该雇员工资(2)特意样决策雇佣现达该工作低等级求达种情况员工低工作低标准工资称作画绿圈表明应该长工资达工资范围低等级第种情况解决办法快雇员工资提升工资范围第二种情况雇员通实期考查已具备事项工作知识技时应该更快长工资
    雇员高该等级高工资两原1)核心员工工作非常突出认应该超出范围工资(2)高工资工作降低工资工作保持原高薪第种情况决策制定者特薪酬体系预见部公问题产生影响种决策定谨慎制定实没薪酬体系致行方法时第二种情况典型做法雇员工资画红圈红圈意味着雇员工资提升暂停直工资适合工资范围止意味着工资直冻结整薪酬体系调整时(生活成升)雇员工资适合工资范围
    决策5什样工资信息应该员工知道沟通?
    什工资信息应该员工知道取决标准应该回答数员工想知道问题数员工想知道列薪酬问题(Henderson1989James1992):
    Ø 次什时候发工资?
    Ø 什时候长工资?
    Ø 提升工资什标准?
    Ø 休假什资格求?
    Ø 长时间第次休假?
    Ø 少带薪假期?天?什资格求?
    Ø 提升标准什?
    Ø 什时候调整生活成?
    Ø 加班样确定?
    Ø 工资降快?
    Ø 组织工资水样体现出竞争力?什?
    Ø 薪水项目组织年花少?
    Ø 薪水范围等级建立?什?
    Ø 带激励性工资方案运工作中?
    Ø 素会影响工作绩效?影响素?考核阶段取种进展影响终工资支付?
    Ø 薪水范围等级终少?工资范围处什位置?
    Ø 种验表现技需提升?
    提供信息回答雇员典型问题外组织提供关方面信息:
    Ø 薪酬计划目标
    Ø 定义评价工作方法
    Ø 济约束政府规定薪酬体系影响
    Ø 关工资政策工资规定
    种方法雇员传递薪酬信息(笔者1981)组织选择途径雇员传递薪酬信息1)成文政策表述2)员工群体介绍3)雇员间直接交流4)成文程序手册5)雇员分交谈6)正进行文字交流(业务通讯)7)事先录制信息
    雇员传递信息方法中进行选择应该标准:1)成2)效果3)组织文化相适应事实没关种传递信息方法效果研究(Heneman1992)然Sibson公司(Heneman1992)调查中发现接受调查组织中66%通停开会传达32%公司业务通讯26%通印发册子20%口头传达
    总具精心设计薪酬体系预期运行然果薪酬信息没效传递员工会导致信达预期部公外部竞争员工公目标

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