组织行为学教材精简整理版


    劳院考研复试科目
    组织行学教材精简整理版
    第篇  导
    第章  什组织行学
    理者做什(视角)
    理者managers通完成工作做出决策分配资源指导活动实现工作目标
    组织organization种目组合起社会单元两体组成相连续基础运作实现目标系列目标
    ()理者职
    1计划planning2组织organizing3领导leading4控制controlling
    (二)理者角色
    1际角色(头面物领导者联络)
    2信息传递者角色(监控者传播者发言)
    3决策角色(创业者混乱处理者资源分配者谈判者)
    (三)理者技
    1技术技technical skills2际技human skills3概念技conceptual skills
    (四)般成功效理者四类理活动中例分配
    传统理:决策计划控制
    沟通交流:交换日常信息处理书面材料
    力资源理:激励处分突理员安置培训
    社交网络:社会化活动政治活动外部相互交
    二组织行学organizational behavior
    ()定义:组织行学研究领域探讨体群体结果组织部行影响目应知识改善组织绩效
    (二)研究设计方法
    组织行学系统研究完善直觉intuition
    系统研究systematic study指通事物间关系考察试图解释中原结果结建立科学证
    研究方法:
    1案例研究2现场调查3实验室实验4现场实验5聚合定量评价
    (三)组织行学贡献学科框架图P12
    (四)组织行学中没绝真理
    权变变量contingency variable
    (五)组织行学面挑战机遇
    全球化劳动力元化workforce diversity员工参变革未劳动力短缺知道建立回应顾客需文化改善际技员工授权empowering employees
    激发创新变革应频繁变化网络化衡工作生活应道德困境ethical dilemmas
    (六)组织行学模型
    1基框架:
    三种分析水(体水群体水组织系统水)种水建立前种水见P28图1—4
    2变量dependent variable:
    (1)生产率productivity(效果effectiveness效率efficiency测量指标投资回报率单位销售额盈利均单位时间产出)
    (2)缺勤率absenteeism
    (3)流动率turnover
    (4)工作场中越轨行deviant workplace behavior指违反重组织规威胁组织健康动性行
    (5)组织公民行organizational citizenship behavior指种员工决定行包括员工正式工作求中会促进组织效运作作
    (6)工作满意度job satisfaction指工作特点进行评估产生工作积极感觉种态度种行
    3变量independent variable:
    (1)体水变量:chapter2—8传记特点力价值观态度格情绪知觉决策学动机
    (2)群体水变量:chapter9—15
    (3)组织系统水变量:chapter16—18
    第二篇  体
    第二章  体行基础

    力ability指体够成功完成工作中项务性
    ()力两种类型
    1心理力intellectual abilities
    (1)心理力指事思考推理解决问题等心理活动需力
    (2) 7维度
    (3)变量关系
    生产率:正相关(创新性等原)
    工作满意度:没相关性
    (4)维智力multiple intelligences
    四亚成分:认知智力社会智力情绪智力文化智力
    2体质力physical abilities:9项基力
    (二)力—工作匹配
    二传记特点biographical characteristics变量影响
    ()年龄
    1离职率:负相关
    2缺勤率:避免缺勤——负相关避免缺勤——正相关
    3生产率:没相关性
    4工作满意度:确定需进步研究
    (二)性
    1离职率:没相关性
    2缺勤率:女性缺勤率更高该结文化关具时间局限性
    3生产率:没相关性
    4工作满意度:没相关性
    (三)种族
    种族:识生物遗产
    三基结:
    1面绩效晋升提薪等时倾帮助种族
    2种族资助性行动态度差异
    3非裔美国雇佣决策中美国白获评价低
    (四)职时间
    1离职率:负相关
    2缺勤率:负相关
    3生产率:正相关
    4工作满意度:正相关预测稳定度高生理年龄
    三学
    ()学learning:验作发生相持久行改变
    (二)学理(解释学)
    1典条件反射classical conditioning理:建立条件刺激条件刺激间联系
    2操作性条件反射operant conditioning理:行结果函数行结果否强化影响着行重复性果奖励紧恰行效
    操作性行:动行
    3社会学理sociallearning theory:行结果函数直接验途径观察进行学途径承认知觉学中重性
    核心容:榜样影响包含四程——注意程保持程动力复制程强化程
    (三)行塑造:项理工具
    1行塑造shaping behavior:理者通循序渐进方式指导体学塑造体行
    2行塑造四种方法:
    积极强化消极强化惩罚忽视
    3强化程序较(见P54表2—3)
    (1)连续强化
    (2)间断强化
    ①间距强化:A固定时距B变时距
    ②率强化:A固定率B变率
    4组织行学校正OB mod:
    五步骤:(1)识关键行(2)开发基线数(3)确定行结果(4)开发实施干预策略(5)评估绩效改善状况
    5强化理行校正问题:
    强化力量操作性条件反射者行义解释:思考感觉紧环境刺激物——强调认知程方法
    强化力量操作性条件反射者行义解释:行发生原中包含感觉思考心理状态等素
    第三章  态度工作满意度
    态度
    ()态度attitude:关物体物事件评价性陈述种评述赞反反映某象心感受
    (二)态度构成
    三部分:认知成分cognitive component情感成分affective component行成分behavioral component
    三关系:P68图3—1三成分难区分相互影响终形成态度
    (三)态度行致性——认知失调cognitive dissonance理
    1认知失调泛指情况谐
    2该理认:体寻求种失调降低程度稳定状态体减少失调愿三素决定:(1)造成失调素重程度(2)体相信受素控制程度(3)体失调状态受益程度
    3理意义:预测员工态度行改变方面倾性
    (四)态度行关系
    1态度行关系:弱相关考虑调节变量态度力预测未
    2调节变量moderating variables:
    (1)态度重性:高度相关重态度包括价值观利益反映重体群体认
    (2)态度具体性:正相关
    (3)态度提取性:正相关
    (4)社会压力:社会压力某种方式拥绝权力时态度行间更出现差异
    (5)直接验:正相关
    3知觉理selfperception theory:认知失调理相反该理认态度活动前指导行动工具事实发生态度已发生事实具意义
    总结:态度够清晰某事件缺乏验考虑较少时倾行中推断态度态度早已界定清晰时态度指导行
    (五)态度类型:
    1工作满意度:工作特点进行评估产生工作积极感觉
    2工作参job involvement
    (1)工作参:心理工作认程度认绩效水价值重程度
    心理授权:员工工作环境工作力工作意义工作性影响程度感知
    (2)工作参心理授权变量关系:
    组织公民行工作绩效:正相关
    缺勤率离职率:负相关
    3组织承诺organizational commitment
    (1)组织承诺:员工特定组织目标认希保持组织成员身份种心态包括三维度:情感承诺持续承诺规范承诺
    (2)组织承诺变量关系:
    工作绩效:弱相关
    缺勤率离职率:负相关
    相持续承诺规范承诺情感承诺绩效离职率等相关性更强
    4组织支持感:员工组织贡献关心利益种感知法
    5员工敬业度:体工作参度满意度工作热情
    6工作态度间差异:完全相重叠较
    (六)员工态度测量——态度调查attitude surveys
    二工作满意度
    ()测量方法
    1单整体评估法single global rating
    优点:耗时少
    2综合评价法summation score
    优点:找问题根源缺点:易遗漏重工作素耗时
    (二)影响工作满意度素(作变量)
    1工作条件方面:
    (1)工作身:正相关强相关
    (2)薪酬:弱相关贫穷——相关舒适——弱相关
    (3)晋升机会
    (4)
    (5)事
    2格工作满意度:强相关
    (三)满意满意工作场影响
    1退出—建议—忠诚—怠工理框架(见P80图3—4)
    退出exit:直接离开组织
    建议voice:动建设性努力改善工作条件
    忠诚loyalty:动乐观等环境改善
    怠工neglect:动听事态越越糟
    2工作满意度影响(作变量)
    (1)工作绩效:组织水水强相关
    (2)组织公民行:中度相关工作满意度通公感发生作控制公性变量二者关
    (3)客户满意感:正相关
    (4)缺勤率:稳定中度负相关
    (5)流动率:强相关重调节变量——绩效水工作满意度低绩效者影响高绩效者影响外劳动市场条件工作机会期职时间影响
    (6)工作场中越轨行:负相关
    第四章  格价值观

    ()格personality:体反应方式交方式总常常通体表现出测量格特质进行描述
    (二)格决定素
    1遗传:胚胎决定素
    2环境:文化背景家庭朋友社会群体规范
    (三)格特质personality traits
    1定义:种情境表现出持久稳定特点
    2识方法
    (1)迈尔斯布里格斯类型指标MBTI(MyersBriggs Type Indicator)
    外型extroverted introverted领悟直觉型sensing intuitive思维情感型thinking feeling判断感知型judging perceiving
    工作绩效关
    (2)五模型(五维度格模型)
    1维度:外倾性extroversion型agreeableness责心conscientiousness情绪稳定性emotional stability验开放性openness to experience
    2工作绩效关系
    责心:正相关(组织公民行正相关)
    外倾性:理销售岗位正相关
    验开放性:培训效果正相关
    积极情绪稳定性:关
    消极情绪稳定性:利弊存
    (四)格测量方法
    1评法
    注意事项:(1)印象理留印象试者伪装(2)准确性优秀候选测试时正情绪低落
    2观察者评分法评法相关性较强预测工作成功方面观察者评分法更效
    3投射测量法(罗夏墨迹测验RIT题统觉测验TAT)缺点:床员观法常
    (五)格特质组织行影响
    1核心评价喜程度力效认知程度拥积极核心评价工作绩效更分信导致常决策错误
    两决定素:
    (1)尊selfesteem指体喜身价值认知尊心弱培训中受益更概念更易受影响
    (2)控制点locus of control指体掌控命运程度认知控型internals认控制命运外控型externals认外界力量运气机会控制着命运
    2马基雅维里义高马基雅维里义体讲求实效保持着情感距离相信结果手段辩护更愿意操赢更利益更难说服更说服
    绩效关系取决(1)工作类型需谈判技工作成功带实质效益工作(2)评估绩效时否考虑道德涵
    3恋指体具宏重感希获更称羡权力感威胁倾高等常老板评价工作低效
    4监控selfmonitoring指体根外部情境素调整行力高监控者够公开角色私间表现出极差异更密切关注行动绩效评估分更高更晋升机会
    5险性高险性决策更迅速信息量更少高险性低险性决策准确性相根工作具体求险倾性进行匹配
    6A型格B型格
    (1)A型格表现
    运动走路吃饭时通常节奏快事情进展速度感耐烦总试图时做两件事情法发休闲时光着迷数字成功件事中获益少衡量
    (2)B型格表现
    实践紧迫感类似耐烦认没必表现讨 成业绩非环境求充分享受娱乐休闲惜切代价实现佳水充分放松感疚
    A型常处中高度焦虑状态少具创造性决策欠佳职业面试中表现更进取心物质利益成功正相关
    7动型格动改善现环境者创造新环境动环境做出反应动型更容易成变革推动者获职业成功
    (六)格民族文化
    1五模型义集体义占导文化中预测性更
    2民族文化够影响众格特点表现例
    二价值观values
    ()基概念
    1定义:价值观代表基信念:社会角度某种具体行模式存终状态相反行模式存状态更取
    2两种属性:
    (1)容属性:某种行模式存状态重
    (2)强度属性:某种行模式存状态重
    3特点:价值观相稳定持久通常价值观质疑更加强化已拥价值观
    (二)价值观类型——罗克奇价值观调查Rokeach Value Survey
    1终极价值观terminal valves指理想终极存状态
    2工具价值观instrumental values指体更偏行模式实现终极价值观手段
    (三)价值观忠诚感道德行
    道德标准退步数认始20世纪70年代通工作群模型进行分析中高层理者拥价值观组织整体道德气氛产生重作
    (四)文化价值观
    1霍夫斯泰德评估文化框架
    权力距离义集体义男性气质女性气质确定性规避长短期取
    2文化评估GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness全球领导组织行效性)霍夫斯泰德维度扩展非代
    决断性未性差异确定性规避权力距离义集体义组集体义绩效取取
    三格价值观工作场
    ()格—工作匹配
    霍兰德格—工作适应性理personalityjob fit theory认体格特点工作间需匹配关键:
    (1)体格方面存着质差异(2)工作具类型(3)工作环境格类型相互协调时会产生更高工作满意度更低离职意
    (二)体—组织匹配
    关注格价值观组织文化匹配
    组织文化剖面图OCP
    第五章  知觉体决策
    知觉重性
    1知觉perception指体环境赋予意义组织解释感觉印象程
    2组织行研究重性原:行现实认知现实身基础
    (二)影响知觉素P127图5—1
    1知觉者
    2知觉目标目标背景关系会影响知觉
    3知觉情境
    二知觉
    ()理attribution theory
    1理容:观察某体行时总试图判断部原外部原引起种判断程度取决三素:区性致性贯性
    部导致行:体认控制范围行
    外部导致行:外部原引起
    区性distinctiveness:体情境否表现出行
    致性consensus:面相似情境相反应
    贯性consistency:时间样变化表现出相行
    理见P128图5—2
    2失真
    (1)基错误fundamental attribution error:总倾低估外部素影响高估部素影响
    (2)服务偏见selfserving:成功部素失败外部素
    (二)判断时常走捷径
    1选择性知觉:物事件突出特点会提高知觉性接受容接受某刺激兴趣背景验态度进行动选择缺点:模棱两情境中出没根结
    2晕轮效应halo effect:体某特征基础形成总体印象
    3效应contrast effect:评价非孤立进行常常受接触影响
    4投射作projection:特点身倾
    5刻板印象stereotyping:基某团体知觉判断某
    (三)捷径组织中具体应
    1招聘面试存选择性知觉初印象占统治位
    2绩效期热门试图证实现实知觉知觉错误会
    3实现预言selffulfilling prophecy皮革马利翁效应表示期决定体行期变成现实
    4种族轮廓profiling刻板印象种指出彻底调查筛选研究目种族民族等标准群独立出
    5绩效评估员工绩效评估程度赖知觉程员工未评估成绩密切相关
    (四)知觉体决策间联系
    1决策decisions两备选方案中进行选择针问题problem回应
    2存问题需做出决策认识知觉问题决策需信息进行滤加工解释知觉问题
    三决策
    ()理性决策模型rational decisionmaking model
    1六步骤:
    界定问题——确定决策标准——标准分配权重——开发备选方案——评估备选方案——选择佳方案
    2理性模型假设:
    问题清晰选项已知偏明确偏稳定没时间费限制终选择效果佳
    (二)决策中创造性
    1创造性creativity:创造新颖实效想法力
    2绝数创造性潜创造性存差异高验开放性更具创造性
    3创造性三素模型threecomponent model of creativity
    体创造性需三素:专业知识创造性思维技务动机项水越高体创造性越高
    四实际中组织决策
    ()限理性bounded rationality
    列出标准限数熟悉标准已验证解决办法非备选方案细致评估第达 足够标准备选方案搜寻工作结束
    (二)常见偏见错误
    1分信over confidence bias知识越丰富产生度信性越验范围外问题时出现度信问题
    2锚定偏见anchoring bias指信息固定初始阶段脑予先接收信息关注
    3验证偏见confirmation bias选择性知觉具体例子寻找够证实选择信息考虑判断相违背信息
    4易获性偏见availability bias倾基容易获信息做出判断
    5代表性偏见representative bias
    6承诺升级escalation of commitment指直固守着某项决策明显证表明该决策错会失败活动增加投入表明初决策非错误表明试图说做两方面表现出致性
    7机错误randomness error指倾认够预测机事件结果想象模式设计出者先前强化某种行模式演变
    8赢家诅咒winner’s curse指拍卖活动中赢家般战利品支付太金钱般赢家诅咒会着竞标数增加更加严重
    9事聪明偏差hindsight bias指实际已知道某事件结果时易错误认已准确预测事件结果似选择性记忆早期预测进行重构结果会降低中学力变度信
    (三)直觉模型
    1直觉决策intuitive decision making指验中提取精华意识程该程理性直觉相辅相成
    2八种情形直觉决策:(1)确定性水高(2)没先例存(3)难科学预测变(4)事实限(5)事实难明确指明前进方(6)分析性资料途(7)需行方案中选择方案评价错(8)时间限压力做出正确决策
    (四)体差异
    1格
    (1)责感具体责感非泛泛责感会影响承诺升级责感两方面——追求成功工作投入追求成功更会承诺升级工作投入种性较低
    (2)高尊尤会受服务偏见影响
    2性
    决策时女性男性会作更分析年龄沉思倾具调节作
    (五)组织限制
    1绩效评估决策强烈受评估标准影响
    2奖励体系组织中奖励体系通收入状况影响决策者
    3正规规
    4系统中强加时间限制时间限制决策者时间压力难终决策前收集需信息
    5历史惯例做出决策总影响着前选择
    (六)文化差异
    文化背景决策者影响:问题选择分析深度逻辑理性重性强调确定组织决策理者体独裁做出群体做出
    四决策中道德问题
    ()三种道德决策标准
    1功利义utilitarianism决策完全结果结局基础目标限度提供佳效益优点:提高效率产量缺点:忽视体权
    2注重权标准求决策者行符合权法案中基权利规定优点:保护体受伤害缺点:妨碍生产率工作效率
    3注重公正标准求体公正偏执行规等分配企业效益损失优点:保护未充分代表员工权力者利益缺点:鼓励降低险革新生产率应权利观念
    (二)道德民族文化:没全球统道德标准
    第六章  基动机概念
    基概念
    动机motivation:环境相互作产物种程体现体实现目标付出努力强度方坚持性
    强度:体试图付出努力
    方:体努力组织目标致性
    坚持性:体努力维持时间
    二早期动机理
    ()需层次理hierarchy of needs theory
    1马斯洛需层次理
    (1)五种需层次:生理需安全需社会需尊重需实现selfactualization
    需较低级需lowerorder needs:生理需安全需教高级需higherorder needs:社会需尊重需实现需较高级需通部(体容)满足较低层级需通外部满足
    (2)种需基满足层需会成导需体获满足具激励作
    2奥尔德弗ERG理
    (1)三类需:存需existence关系需relatedness成长需growth
    (2)假定存严格等级三中需时体起作较高层次需受挫折时会退回较低层次需
    (二)X理Y理theory X and theory Y
    X理假定较低级需支配着体行Y理假设较高级需决定体行
    (三)双素理twofactor theory激励—保健理motivationhygiene theory
    部素似工作满意关外部素似工作满意关
    激励素:满意——没满意
    保健素:没满意——满意
    三代动机理
    ()麦克莱兰需理McClelland’s theory of needs
    1三种需:
    (1)成需need for achievement:追求卓越达标准争取成功驱力
    高成需者特点:追求成感成功奖赏总想事情做更喜欢中等难度水务权力做找解决问题方法够迅速获关工作绩效反馈中判断否进步
    (2)权力需need for power:控制某种方式行方式行需
    高权力需者特点:喜欢处竞争性位取情境中更专注威赢影响效绩效
    (3)属需need for affiliation:建立友亲密际关系愿
    高属需者特点:喜欢合作性非竞争性环境渴相互理解程度高关系
    2工作绩效关系
    (1)果环境具责感获工作反馈中等险程度特点高成者工作积极性极高
    (2)高成者未必优秀理者感兴趣做更影响做工作
    (3)高权力动机理效果必条件谁谁果进步确定
    (二)认知评价理
    组织采外部奖励作良工作绩效回报时部奖励会降低外部奖励消时体事项工作原外部解释转变部解释言语式外部奖励会提高动机形奖励正相反
    认知评价理新成果致理部原追求工作目标工作更满意感组织更匹配表现更
    (三)目标设置理goalsetting theory
    1明确具体目标笼统目标更提高工作绩效
    2接受性素变目标越困难更提高工作绩效
    3反馈反馈更提高工作绩效发反馈外部反馈更提高工作绩效
    4参目标设定接受指定目标更具优势没致证参目标设置优势提高目标身接受性
    5该理前提假设体目标做出承诺会降低目标会放弃目标目标公开体控型目标设定时目标承诺实现
    6(务特点)目标简单非复杂仔细研究非突发奇想相互独立非相互赖时目标更提高工作绩效
    7民族文化影响
    (四)目标理——目标设置理实践
    1目标理management by objectives(MBO)强调员工参目标设置工作目标明确检验测量
    四基成分:目标具体性参决策明确时间限定绩效反馈
    2效感理
    (1)效感selfefficacy理称社会认知理social cognitive theory社会学理social learning theory指体力完成务种信念
    A班杜拉认四方面提高效感:
    成功验enactive mastery
    代榜样vicarious modeling
    口头说服verbal persuasion
    唤醒arousal
    B外智力格(尤责心情绪稳定性)提高效感
    (2)目标设置理效感理关系:互补关系
    设置困难目标够传递种信力量
    3强化理
    目标设置理种认知观点强化理相反种行义观点
    4公理equity theory
    (1)公理容:员工通投入—产出相关员投入—产出进行较体验否公感报酬低公紧张感会产生愤怒感报酬高种紧张感会产生疚
    (2)四种参较:
    A—部:员工组织中处职位验
    B—外部:员工前组织外职位情境中验
    C—部:员工组织部体群体
    D—外部:员工组织外体群体
    (3)选择参象关注四调节变量
    A性倾性较
    B职时间期较短者赖历期较长者更事进行较
    C组织中位
    D教育程度专业水组织中位高者拥专业技术良教育背景者更进行—外部较
    (4)公感产生六种做法
    (5)报酬公性四种做法
    (6)组织公
    组织公指工作场公性整体感知分:
    A分配公distributive justice结果公感知结果满意度组织忠诚度强相关
    B程序公procedural justice结果判定程公性感知工作满意度组织信离职工作绩效公民行强相关两关键素——
          程控制机会决策制定者表达关希结果观点
          解释理员基某关某种结果清晰理
    C互动公体尊严尊敬感知程度互动公否信息传播者(通常)密切相关
    5期理expectancy theory
    (1)期理容:体某种特定方式采取活动强度取决体该行带某种结果期程度种结果体吸引力该理旨解释体情境努力水差异
    (2)该理关注三种关系:
    A努力—绩效关系:感通定程度努力达某种绩效水性
    B绩效—奖励关系:相信达定绩效水获理想结果程度
    C奖励—目标关系:组织奖励满足目标需程度潜奖励吸引力
    四代动机理整合P179图69
    五动机理受文化制约
    CP公司科鲁索尔专制做法改信民做法回避惩罚活动相信数员工做正确事情鼓励属承担责做出决策甚授权工进行新员工聘培训工作常员工沟通鼓励员工参决策成功塑造合格追者提高公司生产效率
    第七章  动机:概念应
    通改变工作环境质进行激励
    ()工作特征模型job characteristics model(JCM)见P193图7—1
    1五核心维度
    (1)技样性skill variety项工作中求员工种技干完成类型活动程度
    (2)务完整性task identity项工作中求完成件完整辨识务程度
    (3)务重性task significance项工作生活工作实际影响程度
    (4)工作性autonomy项工作职者安排工作容确定工作程序方面实际提供度独立性权
    (5)反馈feedback员工完成务程中程度直接明确获关工作绩效信息
    2激励潜分数motivating potential score(MPS)
    (技样性+务完整性+务重性)3*工作性*反馈
    3调节变量:工作量相员工感知
    (二)重新设计工作
    1工作轮换job rotation员工定期务务轮班
    2工作扩化job enlargement增加员工完成务数量变化性横拓展工作
    3工作丰富化job enrichment工作拓展
    工作丰富化指导原P195图7—2
    (三)代性工作安排
    1弹性时间制flextime员工定权决定班时间
    2工作分担job sharing两员工分担传统周40时工作
    3远程办公telecommuting员工少周两天家办公通办公室联网电脑处理公务
    (四)工作环境绩效影响
    绩效f(力*动机*表现机会)表现机会opportunity to perform
    二员工卷入方案
    ()员工卷入形式
    1参理participative management特征作出决策关键问题员工参解决问题切关利益
    2代表参representative participation群工代表参决策两种形式:职工监事委员会works councils董事会代表board representative
    3质量圈quality circle8—10名员工组成工作组承担责
    (二)动机理联系
    参理——Y理员工卷入——双素理ERG理
    三奖励员工
    ()支付什——建立薪资结构
    领先均滞
    (二)支付
    1浮动工资方案variablepay program
    提高动机水生产率水
    (1)计件工资方案piecerate pay plan工完成生产单位付固定报酬分纯粹改良两种
    (2)绩效工资meritbased pay建立绩效评估基础进行付酬
    (3)奖金bonuses优绩效工资点——奖励业绩非历史业绩
    (4)利润分成方案profitsharing plans根公司利润整组织范围报酬分配方案
    (5)收入分成gainsharing基生产收入群体激励计划
    (6)员工持股计划employee stock ownership plans员工持公司股票员工拥独营公司中工作员工持股计划提高员工满意度工作动机潜力绩效影响明显
    2技工资方案skillbased pay根体掌握技够做工作确定工资级
    (1)动机理联系:ERG理成需强化理公理
    (三)灵活福利flexible benefit允许员工众福利项目中挑选组符合需福利1期理致
    2三种福利计划
    (1)模块计划:预先设计福利包模块组合起针具体员工群
    (2)核心加选择型计划:包括组重核心福利外员工行挑选福利选项
    (3)弹性费账户
    (四)奖励——员工认方案
    1发性私谢谢者广泛宣扬正式方案
    2优点:成低缺点:滥会造成士气低落
    第八章  情绪心境
    情绪心境
    ()三基概念P219图8—1
    1情感affect:体验感情
    2情绪emotion:强烈情感直接指物
    3心情moods情绪更弱常缺乏背景刺激情感
    (二)情绪
    1基情绪集合
    六种基普遍情绪:快乐——惊奇——害怕——悲伤——愤怒——厌恶
    2情绪生物学解释the biology of emotions边缘系统相活动时高兴反消极情绪积极情绪中度沮丧边缘系统更活跃女性边缘系统男性活跃
    3强度:面激发情绪样刺激体会做出反应原二:体格特点工作需
    4频率持久性
    5研究表明情绪理性思考重时情绪激励投入事关生存行动中
    (三)心境
    1心境结构P223图8—2
    2正偏移positivity offset:处零输入时数心境中度积极
    (四)情绪心境源
    1格积极事件更影响外积极心积极情绪消极事件更影响低情绪稳定性消极心境消极情绪
    2周日时间
    消极心境周日周高余时间持续降积极心境周六高余时间持续升
    积极情感峰值会清醒入睡段时间中间点左右出现消极情感天中没什波动
    3天气天气心境虚幻相关illusory correlation虚幻相关指真实联系两事件联系起时会出现虚幻相关
    4压力压力心境带消极影响着时间推移产生着时间推移常性低水压力事件发生引起员工紧张程度逐渐增强
    5社会活动社会活动积极情绪具果关系谁谁果清楚社会活动类型影响:身体非正式美食正式久坐更增加积极心境
    6睡眠 缺乏睡眠会更感疲惫愤怒充满敌意
    7锻炼锻炼心境影响正面影响强
    8年龄着年龄增长消极情绪会更少
    (五)影响情绪素
    1性女性男性情绪表达更表达更然女性男性更擅长阅读非言语副言语线索
    2组织种组织界定边界确定情绪接受情绪表达程度水
    3文化文化背景情绪表达频率强度存差异全世界情绪解释方式相文化价值观更重视某特定情绪情绪表达规范存文化差异
    二情绪劳动
    情绪劳动emotional labor指员工工作中际交程中表现出令组织满意情绪
    情绪失调emotional dissonance指时间员工情绪真实情绪致
    情绪失调终会导致情绪衰竭emotional exhaustion情绪倦怠emotional burnout
    ()情绪感受情绪表达
    1情绪感受felt emotion指体实际情绪情绪表达displayed emotion指组织求视符合特定工作情绪
    2表层动作surface acting隐藏情感表达规放弃情绪表达深层动作deep acting表达规修改真情实感表层动作处理情绪表达深层动作处理情绪感受表层动作会员工更压力
    3文化情绪规范
    4性方面高希男性女性表达情绪统工作中专业型理型工作中女性压抑消极情感男性表达出更积极情感
    (二)情绪求报酬关系
    1认知薪酬强相关
    2情绪求薪酬关系:
    认知求工作说增加情绪求带更薪酬没认知求工作说情绪求反会薪酬降低
    三情感事件理affective events theory(AET)
    1理容:员工发生事情产生情绪反应进反应影响工作绩效满意度
    2理测试结:
    (1)情绪片段emotional episode单事件沉淀系列情绪体验包括情绪周期心境周期素
    (2)前情绪影响时候工作满意度伴事件历史情绪
    (3)心境情绪事件波动绩效影响会产生波动
    (4)情绪行驱动般持续时间短变性强
    (5)情绪积极情绪会工作求行匹配工作绩效般具消极影响
    四情绪智力
    ()情绪智力emotional intelligence(EI)指察觉理情绪线索情绪信息力
    五维度:
    1意识:体味情感力
    2理:理情绪动力
    3激励:面挫折失败然坚持懈力
    4感身受:体味情感力
    5社会技:处理情绪力
    (二)情绪智力支持意见
    1EI具直觉吸引力
    2EI预测重标准工作绩效中度相关
    3EI生物基础
    (三)情绪智力反意见
    1EI概念太模糊
    2EI法测量
    3EI效性令怀疑
    五情绪心境组织行中应
    1选拔优秀高情绪智力正相关
    2决策积极心境助决策避免刻板印象
    3创造性积极心境提高创造性
    4动机心境情绪动机影响
    5谈判假装愤怒更优势
    6客户服务情绪感染emotional contagion
    7工作态度会工作中情绪带回家第二天种影响通常存
    8工作场中越轨行消极情绪会导致
    9理员影响心境幽默表扬选择积极心境倾团队成员
    第三篇  群体
    第九章  群体行基础
    群体定义分类
    ()群体group指实现特定目标两相互作相互赖体组合成集合体
    (二)分类
    1正式组织formal group
    (1)命令型群体command group
    (2)务型群体task group
    2非正式组织informal group
    (1)利益型群体interest group
    (2)友谊型群体friendship group
    (三)加入群体原P254表9—1
    二群体发展阶段
    ()五阶段模型fivestage groupdevelopment model
    1形成阶段forming stage目结构领导方面存着量确定性
    2震荡阶段storming stage突显部突阶段抵制群体体施加控制谁控制群体问题发生突
    3规范阶段norming stage群体认感志道合感
    4执行阶段performing stage
    5解体阶段adjourning stage
    注意:
    (1)认群体第四阶段总效果
    (2)发展阶段间非**渭分明时阶段时存
    (3)该模型忽视组织处背景
    (二)间断—衡模型:明确截止日期时群体P256图9—2
    1成员第次会议决定群体发展方2第阶段群体活动惯性进行3第阶段结束时群体会发生次转变次转变正发生群体生命周期中间阶段4次转变会激起群体重变革5转变群体第二阶段活动会惯性进行6群体次会议特点显著加快活动速度
    三群体结构
    ()角色
    角色role指某社会单元中占特定位置体期套行模式
    1角色认role identity指种角色中态度实际行保持致
    2角色知觉role perception指体特定情境中应该表现认识解绩效评估间呈正相关员工角色知觉符合司角色期员工绩效评估满意度会更高
    3角色期role expectation指某特定情境中认应该表现出什样行
    心理契约 psychological contract指雇员工间双方相互期出发点存种成文协定
    4角色突role conflict指体面相互间存分歧种角色期状态
    (二)规范
    规范norms群体成员接受行标准
    1霍桑研究结:行情感紧密相连群体力量显著影响行群体标准决定单工产出群体标准群体情感安全感相金钱决定产出次素2规范类型:
    绩效规范形象规范社交约定规范资源分配规范
    3众conformity
    群体够成员施加巨压力改变态度行符合群体标准体遵认重群体规范非遵规范
    体认重群体参性群体reference groups特点:
    体解群体中体视该群体员者渴成该群体员体感该群体成员身份重
    众水时间变化文化背景
    4工作场中越轨行
    定义:指违反重组织规威胁组织健康动性行
    分类见P263表9—2
    越轨行取决:第接受群体规范第二体否群体成员
    (三)位
    1定义:位status指群体群体成员位置层次进行种社会界定
    2源:体驾驭权力体组织目标贡献力体特征
    3位群体规范众压力会产生影响
    4群体成员互动受位影响位高更加果断位差异抹杀群体思想创造性样化
    5位公重群体成员相信群体中位等级公维持公感正式位相应外标志重
    群体部通常致位标准群体间样
    6文化位重性相国家中确立位指标
    (四)规模
    1社会惰化social loafing指体群体中工作单独工作时更努力倾着群体规模增群体绩效会增加新成员补充降低生产回报率该结义文化致集体义文化中样
    2完成务言群体群体(般超12)速度更快体群体中表现更解决复杂困难务言群体总群体做更外成员奇数群体似偶数群体更利57群体执行务时更更群体更效
    (五)聚力
    1聚力cohesiveness指成员间相互吸引力愿意留组织中程度
    2聚力绩效规范生产率关系
    聚力
    高         低
    绩效  高   高生产率   中等生产率
    规范  低   低生产率   中低生产率
    四群体决策
    ()群体决策体决策
    1群体决策优点:更全面完整信息增加观点样性提高决策接受性
    2群体决策缺点:浪费时间令成员感众压力少数控制局面责明
    3群体决策体决策较:
    (1)准确性普通体——群体——判断准确体
    (2)创造性群体优体
    (3)接受性群体优体
    (4)速度体优群体
    否采群体决策应衡量群体决策决策效果优势否超效率损失
    (二)群体决策两副产品
    1群体思维groupthink
    (1)定义:指群体中众压力影响严重抑制寻常少数派提出受欢迎观点
    (2)容易出现群体思维情况:
    A明确群体认感B成员愿意维护群体积极形象C成员感群体积极形象受严重威胁
    (3)降低群体思维办法:
    A监控群体规模
    B鼓励群体领导者扮演公正偏角色
    C命名成员扮演吹毛求疵者角色
    D运练激发种备选方案积极讨讨程中威胁群体加强群体认感
    2群体偏移groupshift
    (1)定义:指讨备选方案进行决策程中群体成员倾放初立场观点
    (2)群体偏移般倾险
    (三)群体决策技术
    1互动群体interacting groups:成员间面面接触赖言语非言语进行相互沟通
    2头脑风暴brainstorming:运激发想法观念程程中鼓励提出种备选方案杜绝观念批评意见6—12
    3名义组技术nominal group technique:决策程中群体成员讨际沟通进行限定步骤:P272
    4电子会议electronic meeting超50
    5种技术较P273表9—3
    第十章  理解工作团队
    团队优势
    提供种技验判断更效果效率完成工作应变环境促进员工参决策提高员工积极性
    二工作团队work team工作群体work group差异P283图10—1
    三团队类型
    ()问题解决团队problemsolving teams:成员针改进工作程序工作方法互相交换法提出建议没权力根建议单方面采取行动
    (二)理团队selfmanaged work teams:般10—15组成队员间者工作业绩息息相关者事相互赖性工作仅解决问题实施解决问题方案工作结果承担全部责
    (三)交叉功团队crossfunctional teams:等级工作领域员工组成团队完成项务工作
    (四)虚拟团队virtual teams
    :电脑技术实际分散成员联系起实现目标工作团队
    四建设高效工作团队模型P288图10—3
    模型前提假设:团队工作体工作更取创设高效团队体工作效果更出错问题纠正更出色
    团队效果涵:团队生产率客观指标理者团队绩效评估成员满意度
    ()外界条件
    1充分资源时信息合适设备充分员鼓励行政支持
    2效领导领导者预期领导者心境重团队绩效正相关流动率负相关领导做事情理层直接做团队成员做
    3信氛围包括成员间彼信领导者信
    4绩效评估奖励体系根贡献进行评估奖励应考虑群体基础进行评估考虑
    (二)团队构成
    1成员力
    团队需三种类型技:(1)具技术专长成员(2)劝问题解决决策技(3)具善聆听提供反馈解决突际关系技成员
    务需量思考时高力团队做更反低力团队做更团队领导力重
    2格特点
    (1)外倾性性责心验开放性情绪稳定性分高团队团队绩效更
    (2)格特点方面方差均数更重
    3角色配置
    九种潜团队角色P291图10—4
    成功团队需偏团队角色求相匹配扮演角色
    4样化
    (1)异质性群体更拥种信息力工作效率更高尤需认知力创造力完成务突更样性种族民族差异带会干扰团队互动程
    (2)群体口统计学素group demography:群体成员口统计学特征(年龄性种族教育水职时间)方面相程度特征员工流动率影响群体历十分组成员工离职率更高重素团队成员差异方面离散程度非间差异
    5团队规模
    4—5必需超10否团队聚力相互信会降社会惰化现象增加实行考虑拆分亚团队
    6队员灵活性队员间相互代完成务
    7队员偏高效团队更喜欢成团队份子组成
    (三)工作设计(见chapter7)
    (四)程
    群体程功效:
    潜群体功效+程收获—程损失实际群体功效
    1目种愿景具体目标广泛
    2具体目标目标团队作目标体作样(见chapter6)
    3团队功效团队功效指团队相信成功特点提高团队功效方案:第帮助团队实现较成功第二培训员工提高技术际技
    4突水高效团队适突水特点关系突(基际失调关系紧张仇恨突)更功失调破坏性务突非破坏性降低群体思维性
    5社会惰化
    五体转变团队队员
    ()挑战
    1体特点非合适团队队员
    2组织高度重视成感
    3民族文化高度义
    (二)塑造团队队员
    1选拔selection
    2培训training
    3奖励rewards
    六团队质量理
    质量理核心改进工作流程员工介入改进工作流程关键
    七团队工作体工作方式选择
    ()工作复杂性观点需求性
    (二)否会目系列目标
    (三)成员否相互赖
    第十章  沟通
    沟通communication必须包括两方面:意义传递+理解
    沟通功
    1控制组织中权力正式指导原非正式沟通
    2激励目标设置理强化理程需沟通
    3情绪表达
    4信息
    二沟通程模型P310图11—1
    发送者编码信息通道解码接受者噪音反馈
    三沟通方
    ()垂直沟通
    1沟通:群体组织中水更低水进行沟通
    2沟通:群体组织中低水流高水沟通
    (二)水沟通
    1定义:工作群体成员间工作群体层级成员间层级理者间等级相员间沟通称水沟通
    2优点:节省时间促进合作更理解支持
    缺点:导致功失调际突
    四际沟通(群体成员间)
    ()口头沟通
    1常见形式:演说正式讨组讨非正式道消息传播
    2优点:快速传递快速反馈
    缺点:卷入越信息失真潜性越
    (二)书面沟通
    1常见形式:备忘录信件传真Email时通讯部期刊布告栏
    2优点:形核实期限保存更严谨逻辑性更强
    缺点:耗费时间缺乏反馈
    (三)非言语沟通
    1常见形式:身体动作说话语调词重音面部表情发送者接受者间身体距离
    2身体语言传递两种重信息:
    (1)体喜欢程度法感兴趣程度(2)发送者接受者间相位感知
    3空间距离否恰取决文化规范
    五组织沟通
    ()正式群体网络(简化五名)
    1链式:严格遵循正式命令链
    2轮式:赖核心物作群体沟通道
    3全通道式:成员做出贡献没绝领导
    4三种网络效性指标较P315表11—2
    (二)道消息grapevine
    1三特点:受理层控制数员工认正式渠道发布消息更信程度服务部员利益
    2相关结:
    道消息信息重源仅10理者中担联络员角色纯粹营员说消息更功群体间流动(生产部门销售部门)功群体部流动类型信息联络员进行传递政府办公室中信息功群体部非群体间流动群稳定体扮演联络员角色
    3作:滤反馈——理者解组织士气识员工认重事发现员工焦虑
    (三)电脑辅助沟通
    1电子邮件优点:会取代时通讯利需保存篇幅较长信息缺点:分散注意力利顾客服务缺乏情绪容会良感觉升级
    2时通讯缺点:技术性干扰转移注意力安全问题
    3部网外部网
    4电话会议
    (四)知识理knowledge management
    1定义:安排分配组织中集体智慧程保证正确信息会正确实践达正确里
    2进行知识理:(1)电脑数库(2)支持奖励分享文化(3)机制
    六沟通渠道选择
    种选择取决两点:通道丰富性channel richness二信息常规性
    ()通道丰富性
    1丰富性体现:(1)时处理种线索(2)利快速反馈(3)非常性化
    2渠道丰富性较P322图11—3
    (二)信息常规性
    常规信息简单明确复杂信息易产生误解
    七效沟通障碍
    ()滤filtering
    1定义:发送者意操信息信息显接受者更利
    2决定素组织结构中层级数目
    (二)选择性知觉
    (三)信息超载information overload
    1定义:需处理信息超加工力
    2果:筛选忽略忘记信息推迟做进步信息处理直超载状况终导致信息丢失
    (四)情绪
    (五)语言
    三影响变量:年龄教育文化背景外等级理层语言理解
    (六)沟通恐惧communication apprehension
    八关沟通前问题
    ()男性女性间沟通障碍
    1男性通交谈强调位确立位独立性语言女性通交谈建立联系建立联系亲密性语言
    2男性通提供解决办法表现出独立性控制力女性提出问题作种加强亲密感手段相互理解种等关系提供建议等关系
    3交谈中男性女性更直截
    4女性常弱化职权成绩避免表现吹嘘赢信赖男性误女性缺乏信胜力
    5男性倾道歉视种缺点女性通道歉表达情感理解关怀道歉
    (二)沟通中沉默
    1沉默界定没说话没出声
    2沉默工作相关行联系:
    沉默群体思维重成分员工表达满方式理者表明疏远
    (三)政治准确沟通
    词汇产生刻板印象威胁犯政治准确性存副作传递信息精确度降低沟通困难
    (四)跨文化沟通
    1文化障碍:
    语义身词汇含义口气语调差异认知差异
    2文化情境
    高情境文化highcontext cultures:沟通时十分赖非言语线索细微情境线索
    低情境文化lowcontext cultures:赖意义传递程中词汇
    3指南:
    (1)没证实相似性前先假设差异
    (2)重视描述非解释评价
    (3)设身处
    (4)解释作工作假说评价接受者反馈否证实假设
    九沟通组织行关系
    1沟通提供信息确定性越低工作满意度越高
    2效沟通员工生产率正相关
    3沟通确定员工动机水方面重作原理期理期理重点感知
    4沟通预测员工流动率
    第十二章  领导基观点
    领导理区
    1领导leadership:够影响群体实现愿景目标力种影响源正式非正式领导处理变化问题领导者通开发未阿宁确定前进方然种愿景进行交流激励克服障碍实现目标
    2理针处理复杂问题理者通制定正式计划设计规范组织结构监督计划实施结果达序化稳定性
    二特质理trait theories
    1该理领导者非领导者区分重强调特征特点外倾性效领导重特质外倾性领导者出现相关程度高外倾性领导者效性相关程度责心验开放性领导强相关弱外倾性效领导特质情绪智力
    2特质预测领导特质更预测领导者领导力出现实际区分效效领导者
    三行理behavioral theories of leadership
    ()俄亥俄州立学研究——交易型领导transactional leaders
    1结构维度initiating structure指领导者实现组织目标属角色进行界定建构程度关怀维度consideration指领导者尊重关心属法情感建立相互信工作关系程度
    2关怀维度工作满意度积极性相关性更高结构维度群体生产率绩效评估想关心更强二者效领导关
    (二)密歇根学研究
    员工导employeeoriented重视际关系生产导productionoriented强调工作技术务事项员工导领导生产导领导点俄亥俄州立学研究方
    (三)理方格
    1理方格managerial grid称领导方格leadership grid表明达**果领导者应考虑导素
    2领导风格概念化提供框架没新信息
    总结:特质理假设基础:领导天生天培养行理基础假设相反目前没研究整合两理两理欠缺情境素考虑
    四权变理
    ()费德勒权变模型Fiedler contingency model——交易型领导transactional leaders
    该模型指出效群体绩效取决两素合理匹配:领导者风格领导者情境控制程度模型前提假设:领导风格变
    1确定领导风格难事者问卷least preferred coworker questionnaire(LPC)测量体务取型关系取型难事事描述较积极关系取型反务取型
    2界定情境三项维度:
    (1)领导者—成员关系leadermember relations:领导者属信赖尊重程度
    (2)务结构task structure:工作务程序化程度
    (3)岗位权力position power:领导者拥权力变量影响程度聘解雇处罚晋升加薪
    领导者—
    成员关系越务结构化程度越高岗位权力越强领导者拥控制力越高
    3领导者情境匹配
    (1)模型容P347图12—2
    修订:务取型高低控制情境中干关系取型中等控制情境中干
    (2)匹配办法:
    A换领导者适应情境B改变情境适应领导者通重新建构务提高降低领导者操控权力素
    (3)评价:总体效问题:ALPC量表逻辑性明B权变变量难实际应
    4修订理:认知资源理cognitive resource theory
    理核心:压力理性敌低压力领导者智力绩效呈正相关高压力呈负相关低压力领导者验绩效呈负相关高压力呈正相关
    (二)赫塞—布兰查德情境领导理situational leadership theory(SLT)
    1权变变量——属成熟度
    成熟度:体完成某项具体务具备力意愿程度
    2四种领导风格:
    属力情愿——领导者需明确具体指示
    属缺乏力情愿——领导者需表现高务行高关系行
    属力情愿——领导者需表现支持性参性风格
    属力情愿——领导者需做太
    3评价:暂时没支持
    (三)领导者—成员交换理leadermember exchange theory(LMX)
    1理容:时间压力领导者属中少部分建立特殊关系体成圈ingroup受信更关特权属成圈外占领导时间较少获令满意奖励机会较少领导—属关系正式权力系统基础形成种关系会相稳固时间推移改变
    2领导倾特点入圈:态度性特点领导者相似相圈外更高力
    3圈财富会领导增加减少绩效评估更离职率更低更满意总体满意度更高——实现预言
    (四)路径—目标理pathgoal theory——交易型领导transactional leaders
    1理假设:领导者根情境表现出种领导风格
    理容:属提供信息支持必资源帮助达目标领导者工作
    2四种领导行:指示型——明确表示期予具体指示支持型——属需表现出关怀参型——磋商成取型——设置挑战性目标
    3两权变变量:
    (1)环境(务结构正式权力系统工作群体)
    (2)属(控制点验感知力)
    4评价:检验
    (五)领导者—参模型leaderparticipation model
    五种领导风格十二权变变量
    第十三章  代领导问题
    心理定格:语言塑造意义激励
    心理定格framing指种语言理意义方式指选择强调客体方面忽略方面活动
    领导者影响属世界认知事件解果关系信念未愿景
    二代领导理
    ()领袖魅力型领导
    1豪斯领袖魅力领导理charismatic leadership theory指出属观察某特定行时会英雄义者超寻常领导力
    领袖魅力领导者特点P364表13—1
    2(1)领袖魅力特质生俱般外倾信成导(2)领袖魅力通天培训三阶段:首先保持乐观态度激情作激发热情催化剂运整身体仅仅言语进行沟通次通建立联系激发通调动者情绪激发潜
    3领袖魅力领导者影响属程:
    (1)清晰陈述吸引力愿景vision(关达目标长期战略)
    (2)传达高绩效期属达期表现出充分信心
    (3)通言语活动属传递套新价值观系统通行属树立效仿榜样
    (4)通情绪诱导常性反传统行表明勇气未前景坚定信念
    4领袖魅力领导效性情境关系
    (1)属务中包含观念成分时环境中带极压力确定性时种领导方式似更成功
    (2)愿景创造领袖魅力重组成部分般高层理员创造领袖魅力高层理者非低层理者成功失败更直接相关
    (3)属影响影响
    5领袖魅力领导缺点:常会混淆利益组织利益界限法忍受批评周围通取悦领导获奖赏会制造良氛围暴虐领袖魅力领导危险
    第五级领导者level5 leaders:力团队技理胜力激励产生高绩效力谦逊职业意志矛盾结合
    (二)变革型领导formational leaders
    1交易型领导变革型领导特点
    (1)交易型领导
    权变式奖励:努力奖励相互交换原承诺良绩效予奖励认成
    例外理(动):观察寻找符合规标准事件予纠正
    例外理(动):符合标准时实施干预
    放型:放弃责回避做出决策
    (2)变革型领导
    领袖魅力:提供愿景规划组织命灌输荣誉感赢尊重信
    感染力:传达高期种方式强调努力通简单明方式表达重目标
    智慧刺激:激发智力理性深入细致问题解决活动
    性化关怀:关注体员工针性予指导建议
    变革型领导交易型领导截然立互补变革型领导交易型领导基础
    2全范围领导模型P369图13—1
    3变革型领导发挥作机制:
    (1)鼓励属提高创造性
    (2)目标
    (3)愿景
    (4)会属产生承诺逐步增加领导信感
    4交易型领导相变革型领导低流动率高生产率高员工满意度高领导者效性(感知)关系更强
    三诚信领导
    ()诚信领导者authentic leaders
    诚信领导者知道谁知道信念价值观够坦率信念价值观行事信息享鼓励坦率沟通坚持理想结果产生信
    (二)道德领导
    判断领导效性两标准:领导者实现目标手段二目标中道德容
    (三)信trust
    1定义:种积极预期通方言语行动决策相信会采取投机行
    该定义两成分:
    (1)熟悉性——积极预期
    (2)风险性——投机
    2信五维度:
    (1)正直指诚实真实关键项
    (2)胜力体技术际方面知识技
    (3)始终体性预测性处理事件时良判断力
    (4)忠诚种保护面子意愿
    (5)开放告诉真实想法意愿
    3三种信类型
    (1)基威慑信deterrencebased trust担心违背信时会受报复基础
    (2)基解信knowledgebased trust基行预测性双方相互解基础种信赖信息时间推移断加深信关系未必会致行破
    (3)基认信identificationbased trust时双方间存情感纽带联系达信高水际交中代方基础双方彼理解意图体察方需求渴
    4信基法
    (1)信驱逐信信通增加坦率相关信息披露真实意图表达证明信信会互换保护重复利信迫信
    (2)信产生信效领导者逐步量增加信回应
    (3)成长通常会掩饰信成长领导者会采快速修复方式解决问题避免高层理者立发现问题产生接班信成长开始变缓慢时接班信滞影响开始变明显
    (4)衰退精简测验信高水裁员安全感降低
    (5)信增加凝聚力
    (6)信群体毁灭
    (7)信般会降低生产率
    (四)信领导
    信值信素影响着领导者否获知识合作关群体绩效
    四代领导角色
    ()团队领导
    1团队领导者两种工作:(1)团队外部事务理(2)团队部进程推动
    2团队领导者四种角色:(1)外联络官(2)困难处理专家(3)突理者(4)教练
    (二)导师制
    1导师mentor指验相足员工提供支持帮助资深员工
    2导师型关系两职分类——事业职社会心理职
    3导师制领导者处:
    (1)解潜问题提供早期预警信号良渠道(2)提供满足感
    4影响社会心理方面非形
    (三)领导selfleadership
    领导者创造领导者办法P380
    (四)线领导
    五领导概念挑战
    ()领导理attribution theory of leadership
    1理指出领导体进行种描述效领导者重特点展示领导者外表现非关注实际成
    2理心理定格说明组织绩效处极端状况条件领导解释组织结果
    (二)领导代素抵消素
    1某体务组织变量作领导代素者抵消领导者属影响领导组织行总体模型中变量
    2抵消素:领导者行属结果发生影响领导者影响失效
    代素:仅领导者产生影响没必产生种影响取代领导者影响
    六发现创造效领导者
    ()选拔
    1测验领导关特质监控情绪智力
    2面试验否进入情境相符领导特质
    3分析情境情境想匹配
    (二)培训
    具等培训性低监控者相高监控者类型领导培训更成功
    第十四章  权力政治
    权力power
    ()权力power指体A体B行发生影响力种影响B行举止符合A期
    (二)涵
    1潜性权力存
    2赖性dependencyBA赖性越强关系中A权力越赖感建立基础:B感知少备选方案A控制备选方案重性
    二权力领导
    ()联系:领导者权力作实现群体目标手段
    (二)区:
    1目标相容性权力求构成权力关系双方致目标需赖性反然
    2影响方领导般侧重属施加影响量减少横影响权力然
    三权力基础(源)
    ()正式权力
    体组织中处位置基础
    1强制性权力coercive power建立惧怕基础果服话产生消极果
    2奖赏性权力reward power强制性权力应相反建立带某种积极利益帮助免消极影响
    3法定性权力legitimate power建立体组织结构中职位基础代表控制组织资源正式职权
    (二)权力
    1专家性权力expert power源专长技知识
    2参性权力referent power基础拥理想资源特质认
    (三)种权力基础效
    1源权力效
    2权力员工监督理满意度组织承诺绩效正相关强制性权力员工满意度忠诚度负相关
    四赖性——权力关键
    ()般假设:BA赖程度越高AB拥权力越赖代性供应资源成反关系
    (二)产生机制
    1重性2稀缺性3代性
    五权术power tactics
    ()九种权术
    1合法性legitimacy:职权强调请求组织政策规致
    2理性说服rational persuasion:提出逻辑事实证明请求合理性
    3鼓舞式诉求inspirational appeals:通选目标物价值观需求希渴开发情绪承诺
    4商议consultation:通参决策执行计划变革提高目标激励获更支持
    5交换exchange:通奖励目标物定利益处交换接请求
    6式诉求personal appeals:友谊忠诚获意
    7逢迎ingratiation:提出请求前先吹捧赞扬友行
    8施压pressure:警告威胁反复重复求
    9联盟coalitions:寻找帮助说服目标物利支持作意目标理
    (二)权术效性
    1效:理性说服鼓舞式诉求商议差:施压
    2影响方权术选择P404表14—1
    影响:鼓舞式诉求效
    水影响:式诉求联盟
    3单柔性权术(赖权力鼓舞式诉求)单强硬权术更效两种柔性权术种柔性权术理性权术相结合单权术强硬权术结合更效
    4组织文化会影响理者权术否接受
    5国家喜欢权术
    六群体中权力:结盟
    组织中预测:
    1组织中结盟追求规模化
    2组织中工作务资源彼赖相互交织组织中联盟数量会更
    3工作务常规化越强结盟性越
    七性骚扰:工作场等权力
    ()性骚扰sexual harassment:体想做带性实质活动活动会影响体雇情况会创造种充满敌工作环境
    (二)权力概念理解性骚扰核心
    1司:存权力差异时更会发生性骚扰
    2事:常见手段提供隐瞒信息提供拒绝合作支持
    八政治活动:行动中权力
    ()定义:
    1政治行political behavior指组织正式角色中求活动会影响影响组织部利益分配
    2合法政治行legitimate political behavior:符合规范日常政治行
       非法政治行illegitimate political behavior
    (二)引发政治行素P411图14—1
    1素:高监控控型高马基雅维里义组织投资感工作机会成功渴
    2组织素(素影响更):资源重新分配晋升机会缺乏信角色模糊绩效评估体系明确零报酬分配体系民化决策高度绩效压力私利高层理者
    (三)员工组织中政治活动反应
    1基反应:
    (1)工作满意度降低
    (2)焦虑增加
    (3)离职增加
    (4)绩效降低政治活动绩效水间关系表现受体组织中进行什进行政治活动调节政治水理解水均高时绩效水会提高
    2防卫行(政治活动感知种威胁时)P414表14—3
    (四)印象理
    1印象理impression management(IM):试图控制形成印象程
    2高监控者低监控者更倾进行印象理恰表述害形成形象虚假会失掉信誉
    3常印象理技术:众口道歉推销吹捧施惠拉关系
    4印象理技术效性
    (1)面试成功
    提升类面试者逢迎类面试者更容易成功
    (2)绩效评估
    逢迎绩效评估正相关提升负相关
    第十五章  突谈判
    突定义
    突conflict种程方感觉方关心事情产生利影响产生利影响时种程开始
    二突观念变迁
    ()传统观念traditional view
    突消极意味着群体功失调应该避免
    (二)际关系观点human relations
    突法彻底消时群体绩效益提倡接纳突
    (三)相互作观点interactionist view
    1该观点鼓励突突维持低水
    2分功正常functional突功失调dysfunctional突
    突三种类型:务突task conflict程突process conflict关系突relationship conflict绝数关系突功失调低水程突中低水务突积极功正常
    三突程conflict process
    ()阶段1:潜立失调
    1突源定直接导致突突产生必条件三类突源:
    (1)沟通
    A沟通少会增加突潜性B沟通通道影响突发生正式已通道中沟通偏差会增加突产生潜性
    (2)结构
    A群体规模:越突性更高
    B群体成员分配务:越专门化突性更高
    C辖范围清晰度:越模糊突性更高
    D员工目标间匹配性
    E领导风格:封闭型领导风格——通严密持续监督控制员工行领导风格——突性更高
    F奖励系统:获利益丧失利益代价突性更高
    G群体间相互赖程度:越高突性更高
    (3)personal
    格情绪价值观
    (二)阶段2:认知格化
    1认识突存意味着格化体情感卷入时情感水突时方会体验焦虑紧张挫折敌
    2阶段2突明确突现出程中双方确定突性质影响着存解决方法情绪知觉影响十分重
    (三)阶段3:行意intention
    1行意介体认知情感外显行间指某种特定方式事活动决策
    行意界定方目标固定变行意偏稳定
    2界定行意两维度:
    (1)合作性:方愿意满足方愿程度
    (2)肯定性:方愿意满足愿程度
    3五种突处理行意:
    竞争competing:肯定合作
    协作collaborating:肯定合作
    回避avoiding:肯定合作
    迁accommodating:肯定合作
    折衷compromising:合作性肯定性均处中等程度
    (四)阶段4:行
    1行阶段包括突双方进行声明活动态度时外行会偏离原行意
    2突强度连续体P435图15—3
    突处连续体某位置处连续体顶端位置突常常功失调功正常突般位突连续体较低水
    3突理技术P436表15—1
    (1)解决突技术:问题解决提出更高目标资源拓宽回避缓折衷权威命令改变素改变结构素
    (2)激发突技术:运沟通引进外重新建构组织命名吹毛求疵者
    (五)阶段5:结果
    1功正常结果:
    提高决策质量激发革新创造调动成员兴趣爱提供种渠道问题公开化消紧张鼓励评估变革环境提高群体变革迅速反应力提高生产率
    2功失调结果:
    沟通迟滞凝聚力降低成员间明争暗斗成首位群体目标降次位群体功停顿甚灭亡
    四谈判
    谈判negotiation洽谈bargaining:双方方互相交换产品服务试图间交换率达成协议程
    ()谈判策略
    1分配谈判distributive bargaining
    (1)定义:份固定利益谁应分少进行协商固定利益指谈判双方相信分配物品服务量固定eg劳资双方工资谈判
    (2)实质P440图15—4
    (3)战术:
    A坏警察战术
    B透露时间期限
    2综合谈判integrative bargaining
    (1)综合谈判成功需具备条件:信息公开双方坦诚方方需求敏感性信力双方维持灵活性愿
    (2)策略:团队形式谈判综合结果谈判桌提出更问题避免折衷
    3两种策略P439表15—2
    (二)谈判程
    准备计划——界定基规——阐述辩——讨价价问题解决——结束实施
    (三)谈判中问题
    1心境格特质谈判中作
    (1)积极心境利谈判结果
    (2)格特质谈判程谈判结果没明显直接影响型外倾性谈判者分配谈判中太成功太利谈判
    2谈判中性差异
    (1)男性女性谈判时没显著差异男性进行谈判时结果更二者差异
    (2)理层女性谈判预期表现出更低信谈判结束成绩更满意达男性相似成绩结果
    3谈判中文化差异
    4第三方谈判
    第三方担四种基角色:
    (1)调停mediator:中立第三方劝说讲道理建议解决方案等调停否成功关键素情境
    (2)仲裁arbitrator:运权威达成协议第三方
    (3)解conciliator:受谈判双方信第三方提供非正式沟通渠道
    (4)顾问consultant:专业技术纯熟公正偏第三方作解决问题增进突双方相互关系建构双方间新型积极认知态度
    第四篇  组织系统
    第十六章  组织结构基础
    组织结构
    组织结构organizational structure指工作务进行正式分解组合协调方式六关键素:
    ()工作专门化
    1工作专门化work specialization劳动分工division of labor指组织中工作务进步划分成单独工作单元程度
    2优点:效利员工技提高员工完成务技水减少变动工作务需时间工作专门化方面培训更效通鼓励特殊发明设备改进工作专门化提高工作效果效率
    力济劣势:厌烦情绪疲劳感压力感低生产率低质量高缺勤率高流动率
    (二)部门化
    1部门化departmentalization:工作单元进行合基础
    2种部门化:
    (1)职适类型组织优势:类专业员集中起提高工作效率
    (2)产品类型服务活动类型
    (3)域
    (4)生产流程适服务产品需分步骤进行活动
    (5)顾客类型
    趋势:稳固职化部门划分脉络断跨越传统部门界限工作团队取代
    (三)命令链
    1命令链chain of command种组织高层贯穿基层间断职权线路明确指出谁谁报告工作
    2辅助概念:
    (1)职权authority指理岗位中固发布命令权力预计种命令会遵执行
    (2)统指挥unity of command原助保持职权链条连续性受损坏指属应该名唯名直接负责
    (四)控制跨度
    1控制跨度span of control指名效指挥属数量程度决定组织设置层级配备理者数
    2控制跨度窄优缺点:
    (1)优点:员工实行密切监控宽会降低员工绩效
    (2)缺点:成高垂直沟通复杂决策速度降低妨碍属性
    (五)集权分权
    1集权化centralization指组织中决策权集中点程度
    2分权式组织中采取行动解决问题速度较快更参决策中未决策提供建议员工影响工作生活决策者间隔阂更少
    (六)正规化
    1正规化formalization指组织部工作实行标准化程度员工权呈反
    二般组织设计
    ()简单结构simple structure
    1特点:部门化程度低控制跨度宽集权正规化程度低
    2优点:反应敏捷灵活变维持费低职责明确
    缺点:型组织组织难维持:层信息负荷重难适应组织扩展需二决策带风险性
    (二)官僚结构bureaucracy
    1特点:工作专门化高务根职部门进行组合通命令链进行决策控制跨度窄集中权威正规化程度高
    2优点:高效方式进行标准化活动操作程度降低员预计重复配置中低层理者求较低节约成
    缺点:工作专门化导致部门间相互突分关注遵守规
    (三)矩阵结构matrix structure
    1特点:突破统指挥框架命令链双重
    2优点:助种活动间协调信息交流灵活性更高减少官僚义现象利专业员进行高效配置
    缺点:增加争权夺利倾员工带较压力感角色突角色模糊
    三新兴组织设计
    ()团队结构team structure(水组织)
    1特点:破部门界限决策权放工作团队水求员工通专
    2通常团队结构作典型官僚结构补充型组织中尤
    (二)虚拟组织virtual organization(网络组织模块组织)
    1特点:种型核心组织企业职通外包高度集权化部门化程度低甚根没
    2优点:理成降低削减长期风险成灵活性高
    缺点:降低理层企业关键部分力控制
    (三)边界组织boundaryless organization(T型组织)
    1特点:削减取消命令链组织层级更扁化取消种职部门代交叉功团队拥限控制跨度
    四组织结构存差异原
    两极端模型:机械模型mechanistic model机模型organic model
    ()战略
    1组织结构服组织战略
    2战略—结构关系
    创新战略innovation strategy——机结构
    成化战略costminimization strategy——机械结构
    模仿战略imitation strategy——机结构机械结构
    (二)组织规模organizational size
    1规模结构显著影响影响呈递减率趋势
    2型组织倾型组织更专门化部门化更垂直层级设置更规章制度
    (三)技术technology
    1定义:组织投入转化输出方式
    2分类:
    (1)常规性活动:动化标准化操作
    (2)非常规性活动:根客户求专门定制活动
    3技术结构关系
    (1)常规性活动部门化程度更高结构关正规化关系更紧密
    (2)技术—集权化关系受正规化程度调节正式规章制度集权式决策属控制机制二者相互取代组织中规章制度非常少常规性技术集权化关否常规性技术伴分权化出现
    (四)环境environment
    1定义:组织外部肯呢组织绩效造成潜影响种机构力量
    2环境三维度:
    (1)容量:环境中支持组织成长发展程度
    (2)易变性:环境稳定程度
    (3)复杂性:环境素间致性集中化状况
    3环境确定性组织结构关系
    环境稀缺性动态性复杂性越强确定性越强越应该采取机结构反越应该采取机械结构
    五组织设计员工行
    组织结构员工影响注意体差异文化差异
    六组织结构隐含模式implicit models of organizational structure
    员工系列问题回答历事法结合起构成该组织总体结构观印象种印象常常组织客观实际结构完全致
    第十七章  组织文化
    制度化institutionalization:文化前奏
    二组织文化
    ()定义
    1组织文化organizational culture指组织成员套意义享体系组织独具特色区组织
    2意义享体系组织重系列关键特征(七项)特征表现低高连续体
    创新险注意细节结果取际取团队取进取心稳定性
    (二)组织文化描述性概念工作满意度评价性概念
    (三)文化亚文化
    1文化dominant culture:种核心价值观core values组织中绝数成员认享
    2亚文化subcultures:通常型组织部发展起反映中成员面问题情境历包括文化中核心价值观包括XX团队成员价值观
    (四)强文化弱文化
    强文化strong culture中组织核心价值观强烈广泛认早聚力忠诚感组织承诺降低员工流动率
    (五)强文化扮演正规化代物
    (六)民族文化组织文化员工影响更
    三组织文化影响
    ()文化功
    1划清界限区组织2表达组织成员组织认感3促成员仅关心利益支持更范围东西4增强社会系统稳定性5降低模糊性引导塑造员工态度行
    (二)文化成种束缚(尤强文化带遵压力)
    1变革障碍2样化障碍3兼收购障碍
    四组织文化创建维系
    P501图17—2
    ()组织文化开始
    1源头:组织创始
    2文化形成三种途径:(1)创始仅仅聘留住想法感受致员(2)员工思维方式感受方式进行灌输社会化(3)创始行作角色榜样鼓励员工认信念价值观假设进步化想法感受
    (二)保持组织文化活力
    1甄选双选择程决策者判断应聘者否匹配组织文化应聘者判断
    2高理层言行举止
    3社会化
    (1)新员工适应组织文化程称社会化socialization程
    (2)社会化模型(三阶段)P49917—1
    A原状态阶段prearrival stage加入组织前知道格动型程度预测新文化适应状况重素
    B碰撞阶段encounter stage新员工朋友网络广具样性时组织忠诚度更高
    C调整阶段metamorphosis stage入门社会化方法P500表17—2
    五组织文化传递
    ()事
    古喻目前组织政策提供解释支持
    (二)仪式rituals:表达强化组织中核心价值观组重复性活动
    (三)物质象征
    公司总部布局公司高级理者配备车型否提供私飞机办公室办公家具档次高级理者额外津贴衣着
    (四)语言(特定术语)
    六创建合道德文化
    1风险容忍度高中低水进取性重结果时重视手段组织文化塑造高道德标准
    2措施:成形角色榜样表达道德期进行道德培训明确奖励道德行惩罚道德行提供保护性机制
    七建设回应顾客文化
    ()关键变量
    1员工身类型(友)2低正规化3广泛授权4良倾听技5角色清晰6组织公民行
    (二)理活动
    1选拔服务取友热情吸引力
    2培训社会化
    3结构设计减少规章制度交叉功团队
    4授权
    5领导通言行举止传递文化
    6绩效评估基行非结果
    7报酬体系
    八灵修组织文化
    ()灵修意义
    1工作场中灵修workplace spirituality认心生活会支持社会背景意义工作体心生活受意工作培养支持
    2灵修意义:P507表17—3
    (二)灵修组织特点:
    1意义明确目2关注体发展3信开放4性化工作实践5容忍员工表达
    (三)灵修批评
    1科学基础够2定合法3灵修利润两目标否兼容研究表明
    第十八章  力资源政策实践
    员选拔实践
    ()初始选拔
    判断申请否满足基求工具手段:
    1申请表2背景核查推荐信初始选拔条件选拔
    (二)实质选拔
    1书面测验written tests:(1)智力认知力测验(2)格测验(3)诚实性测验(4)兴趣测验
    2绩效模拟测验performancesimulation tests
    (1)工作抽样测验work sample tests指工作中部分全部进行模拟环境中求职者实完成种工作务适常规性工作效度书面测试格测试高
    (2)评价中心assessment centers
    技术适理者选聘访谈公文处理练领导组讨营决策游戏等项目
    3面试interviews录决策影响非结构化面试工作绩效中度相关
    (三)条件选拔:药检
    二培训开发方案
    ()培训类型
    1基读写力basic literacy skills
    2技术技technical skills原新技术新组织结构设计
    3际技interpersonal skills
    4问题解决技problemsolving skills
    5道德培训
    (二)培训方法
    分正式非正式职脱产
    职培训onthejob training:包括工作轮换学徒制见正式导师缺点:常工作场造成干扰
    正规脱产培训:课堂讲座教学录研讨会学方案网学课程电视课程角色扮演案例学等
    (三)性化培训
    四种学风格:阅读型观察型倾听型参型
    (四)效性
    培训前需求评估预测培训成功相重格(控型责感认知力效感)重培训气氛(足够资源应学)重
    三绩效评估
    ()组织行学重视绩效评估作
    提供反馈机制奖励分配决定素
    (二)评估标准
    1结果2行仅仅限体生产率直接相关行3特质弱标准组织中应广泛
    (三)评估:建议渠道源
    (四)绩效评估方法
    1书面报告法半取决员工实际绩效水半取决写作技巧
    2关键事件法critical incidents
    3评定量表法graphic rating scales信息够深入花费时间较少进行定量分析较
    4行定位评定量表behaviorally anchored rating scales(BARS)关键事件法评定量表法结合
    5强迫较法forced comparisons
    (1)组序排列法group order ranking:员工置特定类中
    (2)排序法individual ranking:员工差排出序
    (五)改进绩效评估办法
    1评估2选择评价评估应熟悉领域进行评估3培训评估4员工提供豁免程序豁免程序三特点:(1)体充分通报解组织希做事情(2)听证会展示认违规行相关证受影响体里申诉(3)终结果赖证排偏见作
    (六)绩效反馈
    理者提供绩效反馈原:
    1理者害怕直接面员工告诉消极反馈信息
    2指出缺点时许员工更会防卫
    3员工绩效评价高理者提供消息员工认够
    四国际力资源理实践
    ()员选拔:初步筛选时采教育程度作指标全球范围相国家重视选拔技术
    (二)绩效评估
    1义集体义前者更重视正式非正式绩效评估体系
    2环境关系认够握环境组织员工行动负责
    3时间取短期时间取绩效评估较频繁
    4责点强调作强调群体绩效
    五理组织中元化
    ()工作生活突
    1减少工作生活突方法P538表18—1
    2偏爱分割方式——弹性时间制工作分担等偏爱整合方式——体育设施提供工作现场幼园等
    (二)元化培训
    第五篇  组织动力
    第十九章  组织变革压力理
    变革动力P552表19—1
    1劳动力性质2技术3济击4竞争5社会潮流6世界政治
    二计划变革planned change
    ()关注计划非意外变革计划变革动目
    (二)目标:第提高组织适应环境变化力第二改变员工行
    (三)变革推动者change agents
    1理者非理者组织员工组织外顾问
    2传统网络外部领导变革时组织转型性更足处组织历史文化员操作程序缺乏充分解外部顾问倾推行更激进变革(点利利)
    三变革阻力
    ()变革优缺点
    1变革总
    2抵制变革优点:行具定稳定性预见性成建设性突源抵制变革缺点:阻碍适应进步
    (二)变革阻力P555表19—2
    1体阻力:惯安全感济素未知恐惧选择性信息加工
    2组织阻力:结构惰性限变革关注群体惰性专业知识威胁已权力关系威胁已资源分配威胁
    (三)克服变革阻力
    1教育沟通作:减少信息失真良沟通影响二助推销变革必性
    2参优点:减少阻力承诺提高变革决策质量缺点:产生劣质决策浪费时间
    3支持承诺咨询心理辅导新技术培训短期带薪休假
    4谈判注意:潜高成定风险面拥权力勒索
    5操收买操指暗里施加影响力收买包括操包括参方式优点:成相较低易获反派支持缺点:谈判象意识欺骗利时种策略会产生适反结果
    6选择接受变革格关——积极概念高风险承受力
    7强制直接抵制者实施威胁压力优缺点操收买相似
    (四)变革政治活动
    变革推动力更组织中新者(组织现状投资)尚未处关键权力结构中营理者迫实施变革时长期掌权者会倾实行逐步变革方案
    四推行组织变革做法
    ()卢三步模型
    1模型:解冻unfreezing——移动movement——重新冻结refreezing
    2解冻三种方式:(1)增加推动力driving forces——引导行脱离现状力量(2)减少抑制力restraining forces——阻止移动脱离现衡力量(3)两种方法结合
    3逐步实施变革组织立行动快速通移动阶段组织变革效果
    4目标重新冻结通推动力抑制力二者进行衡新状况更稳定
    (二)科特**计划模型
    建立卢三步模型基础贡献更详指导
    解冻:
    1通创造组织需迫切变革理建立紧迫感
    2形成具领导变革需足够权力联盟
    3建立新愿景指导变革制定实现该愿景战略
    4整组织中进行愿景沟通
    移动:
    5通扫变革障碍鼓励险鼓励创造性解决问题员工授权愿景采取行动
    6计划创造奖励期成果成果会推动组织新愿景迈进
    7巩固成果重新评估变革新计划中作必调整
    重新冻结:
    8通证明新行组织成功间联系强化变革
    (三)行动研究action research
    1行动研究指样种变革程:首先系统收集信息然信息分析基础选定变革行变革推动者通常外部顾问
    2五阶段:
    (1)诊断(2)分析(3)反馈(员工分享前两步发现问题变革推动者帮助员工开发需实施变革行动计划)(4)行动(5)评价
    3作:(1)着眼问题(2)包括员工量参减弱变革阻力
    (四)组织发展organizational developmentOD
    1组织发展建立文民价值观基础计划变革干预总致力增进组织效性员工观幸福感
    2组织发展活动基价值观P560
    3带组织变革六种方法:
    (1)敏感性训练sensitivity training
    实验室训练交友组T组指通结构化组相互作改变行方法
    (2)调查反馈survey feedback
    评估组织成员持态度识成员间认知差异消差异种工具重组织家庭参通常组织工作单元中成员填写调查问卷收集资料确定问题澄清问题出发点鼓励组讨确保事
    (3)程咨询process consultation
    程咨询外部顾问帮助客户(常常理者)必须处理程事件进行认识理解采取行动程中理者培养发展种技顾问离开种技然存
    程咨询假设敏感性训练相似假定通协调际关系重视参提高组织效性程咨询敏感性训练更务导
    (4)团队建设team building
    团队建设team building利高度互动群体活动提高团队成员间信开放程度团队建设适相互赖情况目标改善队员协作力提高团队成绩
    (5)群体间关系开发intergroup development
    群体间关系开发致力改变群体间态度观念刻板印象常方法:问题解决方法
    (6)价值探索appreciative inquiryAI
    A价值探索确定组织独特品质独特力量力量成改善工作绩效基础
    BAI程四步骤:发现——梦想——设计——界定组织命运
    五代理者面变革问题
    ()工作场技术
    1持续改进程:永止境追求程改进压力会员工带焦躁压力
    2流程造reengineering
    (1)三素:
    找出组织独特优势distinctive competencies(竞争手相该组织方面更具优势)评估核心工作流程横组织设计(推行交叉功团队理团队削减必中层理层级)
    (2)带确定性焦虑感抛弃工作验正式网络
    (二)激发创新
    1创新指发明改进项产品工艺服务新想法新思路
    2创新三类特征创**:
    (1)结构机结构创新积极影响创新理岗位长期职关资源宽松部门间密切沟通
    (2)文化鼓励尝试成功否予奖励
    (3)力资源积极员工进行培训开发员工提供高工作保障员工必担心犯错误解雇鼓励员工体成新思想倡导者idea champions
    (三)创建学型组织
    1学型组织learning organization断发展适应变革力组织
    2数组织进行单环学singleloop learning发现错误时改正程赖常规程序前政策学型组织运双环学doubleloop learning发现错误时改正方法包括组织目标组织政策常规程序修改
    3学型组织五特征P566表19—4
    4传统组织中固三基问题:分工竞争反应性(更注重解决问题非开发创新)
    5理学方法:
    (1)确立战略(2)重新设计组织结构(3)重塑组织文化
    (四)理变革:受文化制约
    1变革否:体环境控制力信念
    2实施变革需时间:时间取
    3变革遇阻力:社会传统赖程度
    4实施变革需努力:权力距离
    5推动变革做法:体义文化权力距离确定性规避
    六工作压力理
    ()压力含义
    1压力stress种动态条件种条件体面渴目标相关机遇限制求体感觉结果非常重确定
    2障碍型压力指阻碍达目标压力挑战型压力障碍型压力消极影响更少
    3求—资源模型
    求指体工作场面责压力义务甚确定性资源指体控制满足求物质
    (二)压力模型(源果)P570图19—3
    1压力潜源:
    (1)环境素:济确定性政治确定性技术变革恐怖义
    (2)组织素:务求角色求求
    (3)体素:家庭问题济问题格特点
    2压力种具累加性现象
    3体差异:
    (1)认知
    (2)工作验工作压力负相关
    (3)社会支持负相关
    (4)关控制点信念具控信念具外控信念相更觉压力较轻
    (5)效感负相关
    (6)敌意感易怒事物总怀敌意感总持怀疑信态度更体验压力
    4压力果
    (1)生理症状(2)心理症状(3)行症状中压力—工作绩效关系般认倒U型没实证研究证实P574图19—4压力处中低水时会激活机体增强反应力中等水压力长时间作会工作绩效带负面影响
    (三)理压力
    1解决途径:时间理技术增强体育锻炼进行放松训练扩社会支持网络
    2组织解决途径:改进员甄选工作安置程设置现实行目标工作进行重新设计增强员工参程度加强组织部沟通员工提供轮流休假设立公司健康项目wellness programs
     
    孙健敏 王碧英 公仆型领导概念界定量表修订 商业济理 2010 (5)
     
    凌茜1 汪纯孝2 张秀娟2 刘公仆型领导服务氛围员工集体情感性属感员工服务质量影响 旅游坛20104
     

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