阿米巴经营ppt
- 1. 划小核算单元-项目成本管控 阿米巴经营XX市青山湖项目部汪一滨
- 2. 稻盛和夫
- 3. 阿 米 巴 经 营 管 理前言： 阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。
- 4. 阿 米 巴 经 营 管 理 因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。 从横向来比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是“全日空”的整整三倍，这个奇迹不可思议。 仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。
- 5. 阿 米 巴 经 营 管 理 是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃？ 稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个： 第一，零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多员工的眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。” 第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。” 第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。” 第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘物心两面’一致，形成了日本航空公司新的企业理念。” 第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
- 6. 阿 米 巴 经 营 管 理摘要： 阿米巴经营模式就是将整个组织分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，通过独立核算制（即单位时间核算表）加以运作。每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。并在内部培养具有经营者意识的领导，实现全员参与经营。 使用单位时间核算表，可以让小单元的领导更容易管理现场核算，可以向所有成员发出类似的指令：“为了提高本部门的核算情况，必须削减此类经费支出。”成员也可以通过核算表方便了解部门经营情况。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。通过单位时间核算制度，尽可能的向员工公开公司的情况。 让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。 阿米巴经营要以各个阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，让所有的员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
- 7. 阿米巴经营模式阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一个炉，但是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。 所谓，大道至简吧！
- 8. 阿 米 巴 经 营 管 理 我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。划小核算单元是将收入、成本与利润的责任主体下移到工作单元。
- 9. 目 录CONCENTS 1. 2. 3. 4.经营目的核心理念模式推行解决难题实现条件 5.
- 10. 经营目的01
- 11. 经营亮点01 02 03 04 第一个目的 确立与市场挂钩的部门核算制度 第三个目的 实现全体员工共同参与经营 第二个目的 培养具有经营者意识的人才 阿米巴经营模式就是通过小集体的独立核算， 实现了全体员工参与经营， 凝聚全体员工力量的经营管理体系。
- 12. 确立与市场挂钩的部门核算制度010203 需要现在的数字，而不是过去的数字。京瓷创业之初，精密陶瓷还是一种全新材料，因此很少有同一产品的重复订单，往往是接到了过去没有的新产品订单，交付之后再接下一个新产品订单。在这种情况下，几个月后做出的成本核算，实际上已经没有任何价值了。因此对成本的实时管理，才能及时判断公司的经营状况。 虽然阿米巴是小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最基本的会计知识。 因此，有必要建立一个让缺乏专业知识的人也能够掌握阿米巴核算的体系，这就是“单位时间核算表”。 单位时间核算表不仅包括了各个阿米巴的收入和经费，还计算两者的差额，也就是附加价值。以该附加价值除以总劳动时间，就得到了每小时的附加价值，通过这种体系可以非常轻松地掌握自己所属的阿米巴每小时创造了多少附加价值。 另一方面，随着组织规模的日益庞大，仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。 于是，把整个公司划分为若干个较小的工作单元，建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况，就可以准确地把握整个公司的实际经营状况，进而对公司整体进行细致的管理。 把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理，这是开展阿米巴经营的第一个目的。
- 13. 培养具有经营者意识的人才 根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组为一个中小企业的联合体。把各个单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具有经营者意识的人才。这是开展阿米巴经营的第二个目的。 即使是在公司规模不断扩大、经营者和各部门负责人无法管理整个公司时，只要把组织划分为若干个小单元，采取独立核算，那么该单元的领导就可以准确地把握本单元的情况。 同时，由于划分后的组织人数少，因此主管这些小单元的领导可以比较容易地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够正确地进行本部门的运营。 尽管是个小单元，但像这样被委以经营权后，单元领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出能与我一同承担经营责任的经营伙伴。
- 14. 实现全体员工共同参与经营 将公司分成若干个小集体 通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴以及公司和项目经营状况的主要信息。营造全体成员自觉参与经营的氛围。 以领导为核心 尽可能地公开公司和项目信息 以及经费使用情况，把经营数据透明化， 直截了当地把公司实情告诉成员，以赢得 成员的理解。用信息共享来提高 员工的经营者意识。 全体成员共同参与经营 尊重员工，在经营者与员工之间构筑家庭 成员般的人际关系，已达到更多成员互相携手共同参与经营，形成一个命运共同体。 主动发挥自己的作用 全体员工共同参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的作用，为各自的阿米巴甚至为公司整体做出贡献。这是实现阿米巴经营的第三个目的。
- 15. 员工角色转变将成为并肩奋斗的伙伴不仅仅是单纯的 劳动者具有作为经营者的意识
- 16. 理想的经营团队全体成员 为了公司的发展而 齐心协力地参与经营， 在工作中感受人生的 意义以及成功的 喜悦。会思考 具有经营者的意识 能动手 具有经营者的能力 善管理 项目管理精细高效 懂分享 好的方法和经验相互学习
- 17. 原理原则一个人应该做什么，不应该做什么。 把“做人何谓正确”这一基准 作为公司经营的原理原则， 以此为依据对所有事情做出判断。 “阿米巴”作为一个核算单位， 是一个拥有明确的志向和目标、 持续自主成长的独立组织。 通过对单位时间核算表的目标与业绩进行对比， 阿米巴领导就可以实时地掌握 在月初制定的销售额目标、 生产目标、经费支出目标等的实际进展情况， 随时采取必要措施。 “追求销售额最大化 和经费最小化” 也是经营的原理和原则。
- 18. 核心理念02
- 19. 四个核心理念0102030405 阿米巴经营管理的核心理念之一：以人为本 阿米巴经营管理的核心理念之三：以家为根 培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。 阿米巴经营管理的核心理念之二：以理为先 阿米巴经营管理的核心理念之四：以梦为源
- 20. 以人为本-信任员工 阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。一个重要特点是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。 另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。 充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。 在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。
- 21. 以人为本-激发员工“天生我才必有用”， 每个员工必定都有一项 最适合他的工作， 只是看你是否将他放到了 这个位置上 在一个大公司内， 领导的岗位永远只有那么 几个，一个员工能做到那个 岗位的机会都很少。 阿米巴模式中， 可以有很多的机会去做 一个小型组织的领导人， 在这个舞台上，可以发挥 员工的聪明才智。 在经营管理过程中要以人为管理工作的出发点和中心，围绕着激发和调动人的积极性，主动性，创造性来展开工作。
- 22. 以理为先-追溯本源01020304中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴经营模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结和根因。在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。
- 23. 以家为根-同甘共苦 共建大家庭 同创大学校 打造大部队 共享碧水蓝天
- 24. 以家为根-努力工作 高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为，企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？
- 25. 我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。 让员工“以司为家”并非一件易事，但阿米巴经营模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里，不仅仅是尊重员工的问题，大家本身就是一体的，因为尊重员工就是尊重自己，让组织成为命运共同体。
- 26. 员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴经营模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让人有亲近感。 每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。 — 变被动为主动
- 27. 以梦为源-激情燃烧尊重放权独立思考激情 在阿米巴经营模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。 只有当员工将 阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。 许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有一种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费。 自己真正想去做一件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。 成就一番事业，要有激情，只有胸怀激情的人去努力，才能取得成功。而阿米巴经营的核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。
- 28. 自主判断 在阿米巴经营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的经营权，领导人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，每个阿米巴都有企业家的气质。 当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍的时候，阿米巴经营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。但我们如果不能深刻领悟上述四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大企业病”。
- 29. 模式推行03
- 30. 阿米巴经营模式推行经营哲学经营会计 阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。 阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。 阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。 阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，我们可以以此为奋斗目标。
- 31. SBU量化分权MinCellSUB首先是SBU（战略业务单元--事业部）量化分权，然后在企业中的进一步深化实施，是更加精细化的Min-SBU（微小战略业务单元--事业部）量化分权，最后到达“Cell-SBU（细胞战略业务单元--事业部）量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。 与目标管理中，下级对上级负责不同的是：SBU所倡导的是人人对市场负责。对员工来说，SBU意味着成为创新的主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。 SBU是Strategical Business Unit的缩写，即战略业务单元，每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，公司的战略才能落实到每个员工，而每个员工的战略创新又会保证公司战略的实现，公司才能生生不息，无往而不胜。
- 32. 经营分析 SBU 量化分权 Min-SBU 量化分权 Cell-SBU 量化分权 经营哲学 经营会计
- 33. SBU四个因素01020304 第一，明确的目标第二，企业提供的 平台与资源 第三，工作流程 第四，分配关系 释义：每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。------ “留足企业利润，盈亏都归自己。” 节约的每一分钱都是利润！
- 34. 经营不能没有哲学 推行阿米巴经营模式，不仅要合理划分阿米巴组织，建立经营核算体系，更重要的是树立并践行“做人何谓正确”的经营哲学。 一、 实践阿米巴经营，划分小单元并非越细越好，组织的划分要准确的把握事业的实际情况，必须具备三个条件。 1. 为了划分后的小单元能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。 2. “划分的小单元必须是独立完成业务的单位“。 3. “能够贯彻公司整体的目标和方针”。 二、实践阿米巴经营，要时刻不断地调整组织。 阿米巴经营的特点是对经济状况、市场、动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活的调整阿米巴组织，迅即做出应对，建立符合实际情况的最优化组织。 三、 实践阿米巴经营，需要具备经营哲学。 由于小单元领导对本部门的经营承担主要责任，为了本部门利益和利润，会产生利己主义倾向，而无视其他部门立场。所以小单元之间的利害关系相互对立，容易引发冲突，导致公司整体的道德观和利益受损。为此公司在更高的层面上就需要考虑、判断事物的经营哲学。
- 35. 经营不能没有哲学1. 领导应该成为公正的裁判。 依据“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学，把“正确的做人原则”作为公司经营的主心骨，努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。 2. 不撒谎、不欺骗、要正直 小单元领导必须是一个具有高尚人格的人，时刻约束自己、磨练自己、提高心性，廉洁自律，不弄虚作假，违背经营伦理道德。 3. 在经营中具体运用哲学。 以经营者与员工，员工与员工之间的信赖关系为基础，全员参与经营，让员工感受到自身参与经营的喜悦，尊重每个人的劳动，做“尊重人性的经营”。 4. 让有实力的人来担任领导。 不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣，为全体员工带来利益。 5. 开创无人能够仿效的事业。 优势不可能一成不变，开展“有别于其他公司”的经营，也就是创新经营，才是公司的真正实力所在。即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营，即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。
- 36. 经营会计-经营哲学 若仅从工具方法层面认识和推行阿米巴经营模式，那么经营者就会陷入无休止的纷争和矛盾之中。有些企业的经营者在推行流程化、规范化管理多年后，收效甚微。为了简化管理，分解责任，转而推行类似于阿米巴经营模式的部门承包、分厂承包制。因划小经营核算单位导致沟通困难，核算复杂，内耗增加，使完整的企业价值链变得支离破碎，这种状况非常多见。 例如，销售部门和制造部门作为两个独立核算的阿米巴组织，销售部门的收入采用销售收入提成的方式还是由制造部门支付的佣金方式更有利于阿米巴组织经营？ 如果销售部门采用销售收入提成的方式，遇到砍价非常狠的客户，为了拿到订单，实现业绩，基本上会很快让步，直至公司给的最低限价。销售提成一般只占订单金额很小的比例，订单金额的变化对销售提成的影响相对较小。销售部门拿到了自己的收入，把利润极其微薄的订单交给制造部门去承接。后面的事情与他没有关系了。而制造部门没有直接感受到市场的压力，会整日抱怨销售部门拿回的订单都是不赚钱的，感到是被销售部门逼的不得不降低成本。部门之间的纠纷和矛盾不断加剧。 如果由制造部门从其制造收入中拿出一定比例，以佣金的形式支付销售部门收益，则可以消除对立。遇到砍价非常狠的客户，销售部门会与制造部门一起研究报价策略，一起分析哪里有压缩成本的潜力，降价能到什么程度。销售部门会努力争取较高的订单金额，使得制造部门的从订单中获得相对高的制造收入，自身从中获得的佣金也可以上升。制造部门直接感受到市场的压力，会主动寻找降成本的措施，与销售部门齐心协力签下订单。
- 37. 实现条件04
- 38. 实现阿米巴经营的五个条件第三个条件是及时把数字反馈给现场 第一个条件是企业内部的信任关系。 第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。 第二个条件是数据的严谨。第五个条件是员工教育。
- 39. 要让现场员工根据数字作出判断、采取措施。就必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。 如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。 作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。 时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。 内部的信任 数据的严谨及时的反馈定期的检查
- 40. 现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。 46%27%员工的教育
- 41. 解决难题05
- 42. 阿米巴经营需解决十大难题 1. 贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？ 2. 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？3. 看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？ 4. 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？5. 独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？6. 内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？7. 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？8. 应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？9. 经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。10. 培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
- 43. 感谢聆听！
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