如何建设团队和提升执行力PPT课件

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1. 团队建设、执行力提升管理培训主讲：1
2. 一、什么是团队△ 龙舟队△ 旅行团 △ 乐队△ 候机旅客 △一家刚成立的公司 △ MBA学习班 △ 企业的某一部门群体？团队？四个打麻将的人足球队唐僧师徒四人
3. 群体？团体？
4. 群体：　　两个以上的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。团队：由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。一、什么是团队团队与群体是不一样的，群体可以因为事项而聚集到一起；而团队则不仅有着共同的目标，而且渗透着一种团队精神。
5. 5二、群体与团队的差别组织名称水浒团队三国团队红楼团队西游团队管理者宋江刘备贾母唐僧组织关系结盟关系君臣关系利益关系师徒关系组织形成逼上梁山桃园结义趋利附庸知恩图报组织特征精英团队兄弟团队家族团队任务团队组织结局招安受降后继无人树倒狲散功成名就团队的特点： A．共同的价值观和愿景 B．共同一致的目标 C．强烈的归属感 D．充分互动和良好的沟通 E．彼此协作，取长补短
6. 6团队的价值：好球星不一定能组合出好球队，好球队却一定能创造出好“球星” 在足球比赛中，并不是所有的球员都有临门一脚的机会，绝大部分运动员都在为“这一脚”在做着大量的铺垫和准备。当足球被射进对方球门时，这是集体的荣誉，每个成员都在为自已的付出所取得的回报而倍感荣耀！1+1大于2
7. 三、团队的三个基本要素上下级同事之间相互承担责任个人技能团队互补共同目标统一价值观忠诚度
8. 8四、团队建设的三个障碍组织的障碍管理的障碍员工的障碍
9. 91、组织的障碍1、等级和官僚结构2、自上而下的管理方式3、死板、无风险的组织文化4、信息的传递往往是自上而下的
10. 102、管理的障碍1、管理者害怕失去权力和地位2、管理者害怕团队不再需要他们3、管理者没有及时授予他人权力4、管理者没有提供足够的培训和支持5、管理者没有让员工担负起应负的责任
11. 113、员工的障碍1、害怕失去个人回报和个人成就的认可2、害怕失去个性3、害怕团队会带来更多的工作4、害怕承担责任5、害怕冲突
12. 12四、团队建设的流程1、明确订出团队的目的和目标（关键指标、目标）2、给予团队一个特殊的命名（如：飞鹰队）3、选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力（人）4、清楚界定每位成员扮演的角色（定位）5、清楚界定每位成员的责任（权、责、利）6、选择团队的领导（领导力）7、定期检查进度（相互稽查）
13. 13五、团队管理五要素行动目标（Purpose）计划（Plan）权限（Power）人（People）定位（Place）
14. 14团队建设要素：目标清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力3、为成员：目标会使个体提高绩效水平4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标，进步的阶梯
15. 15团队建设要素：目标正确决策的4个前提目标1、成员素质高3、大方向必须选择正确！4、思路必须清晰，多方案选择，打开选择的空间2、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见克服四个心里障碍： a、从众心里 b、个人权威 c、一团和气 d、意气之争
16. 16团队建设要素：目标团队承诺的四个方面修炼：共同愿景团队成员要形成得到全体成员共同承诺的承诺！高效团队建设管理：对目标的一致承诺！力所能及共识未来潜力明确
17. 17团队建设要素：目标愿景和目标3、团队共同目标行为准则执行目标成功尺度1、团队成员2、团队愿景愿景与目标：团队被授权完成一个共同目标的时候，必须开始建立自己的愿景，而且愿景要与公司的总体策略是一致的！
18. 18团队建设要素：目标团队目标如何设立，对团队面向及其他终极目标有着很大的影响！建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法信任和依赖共同目标联合成一体共同向前相互协作互不相容低调&微弱成功猜疑&怀疑恶性竞争战胜&避开
19. 19团队建设要素：团队成员高效团队建设管理要素之二：团队成员有限成员：一般是7人以内！应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资” 职责：“我在这个单位负责什么，我真正做到了吗？”价值驱动
20. 20团队建设要素：团队成员高效团队管理：知人善用4、情绪稳定性1、责任意识强2、知识、技能3、人际相容性天生我才必有用
21. 21团队建设要素：团队成员高效团队管理：知人善用1、晕轮效应4、投射效应2、首因效应3、近因效应识别人才四个避免晕轮效应:晕轮效应又称“光环效应”，属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要是体现在各种组织决策上。首因效应由美国心理学家洛钦斯首先提出的，也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，指交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也即是“先入为主”带来的效果。虽然这些第一印象并非总是正确的，但却是最鲜明、最牢固的，并且决定着以后双方交往的进程。如果一个人在初次见面时给人留下良好的印象，那么人们就愿意和他接近，彼此也能较快地取得相互了解，并会影响人们对他以后一系列行为和表现的解释。反之，对于一个初次见面就引起对方反感的人，即使由于各种原因难以避免与之接触，人们也会对之很冷淡，在极端的情况下，甚至会在心理上和实际行为中与之产生对抗状态。近因效应是指最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果。投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。在认知和对他人形成印象时，以为他人也具备与自己相似的特性的现象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人，即推己及人的认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别人都是善良的；一个经常算计别人的人就会觉得别人也在算计他等等。投射使人们倾向于按照自己是什么样的人来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉。当观察者与观察对象十分相像时，观察者会很准确，但这并不是因为他们的知觉准确，而是因为此时的被观察者与自己相似。因此，导致了他们的发现是正确的。投射效应是一种严重的认知心理偏差，辩证地、一分为二地去对待别人和对待自己，是克服投射效应的方法
22. 22团队建设要素：团队成员选择人格好的员工-----启示：一根火柴棒一根火柴棒价值不到一毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。要叠一百万张骨牌，需费时1个月，但推倒骨牌只要几分钟；要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但需要人格破产只需要做一件事情！大家思考一个问题：团队建设中，一根火柴是什么东西呢？ 1、无法自我控制的情绪； 2、顽固不化的个性； 3、不经理性判断的决策； 4、狭隘无情的心胸。
23. 23团队建设要素：团队成员高效团队管理：相关的技能高效团队存在的基础：高效成员的技能要有互补性，团队内部要互相学习彼此的技能，创造学习型组织。关键在于利用优点：利用“优点”而不是克服“缺点”---事半功倍认识“弱点”---避免犯错误
24. 24团队建设要素：团队成员高效团队管理：相关的技能团队的技能：1、包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能； 2、分析、解决问题以及做出决策的能力； 3、处理人际关系的能力。 1+1>2的道理何在？ ----爱迪生的实验！团队的核心竞争力分析 SWOT战略
25. 25团队建设要素：团队成员团队如何选员是达成目标的一个重要环节组织绩效模型个人素质组织气氛管理风格职位要求组织绩效最终绩效职位要求个人素质管理风格组织气氛
26. 26团队建设要素：行动计划高效团队建设管理要素之三：周全的行动计划工作责任和项目 1、拟定行动计划 2、规定行动性质 3、负责人 4、时间 5、资金来源 6、5W1H（何因，何事，何地，何时，何人，何法） Why：为啥干这件事？（何因） What：怎么回事？（何事） Where：在什么地方执行？（何地） When：什么时间执行，完成？（何时） Who：由谁来做？（何人） How：怎样执行？（何法）思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？ 2、如何明确团队成员的责任？行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金
27. 27团队建设要素：行动计划即使随时都能做的事情也要制定行动计划！贪多必定磨不烂以计划抗外界干扰，以计划督促自己与团队！另外，可每天记录或补充计划“备忘”，桌面上的事并不一定要马上办理！必须要分情况安排！
28. 28团队建设要素：行动计划高效团队建设管理：协调进度检查进度专人负责避免多头管理重点环节一般环节组织资源团队项目任务决定任务的顺序任务的实施开展
29. 29团队建设要素：团队定位高效团队建设管理要素之四：团队定位团队定位包含两层意思：团队的定位：团队在组织中处于什么位置，由谁选择决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位：作为成员在团队中扮演什么角色，是定计划还是具体实施或评估？
30. 30团队建设要素：定位高效团队建设管理：分配角色7、专家了解很多细节6、检查/控制者检查事情细节，力求完美5、沟通者良好的人际关系，善于沟通4、执行者高效率的实现组织目标3、评价者对成员的建议分析和评价2、探索者提出新思想，新创意1、领导者激励队员，对外联系，协调8、综合者记录与综合，做团队计划团队角色
31. 31团队建设要素：定位高效团队建设管理：团队角色的配合团队团队角色的配合创新者首先提出观点；信息者及时提出信息；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；执行者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧执行实施；完美者吹毛求疵（故意找别人的缺点，寻找差错）；凝聚者润滑调适；技术专家提供专业技术指导
32. 32团队建设要素：定位高效团队建设管理：角色执行者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者团队缺乏将会怎样？空想领导力弱封闭（闭门造车）大起大落人际关系紧张太粗效率不高思维会受局限
33. 33团队建设要素：权限高效团队建设管理要素之五：权限团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队关系权限的两个方面： 1、整个团队在组织中的决定权，比如说财务决定权，人事决定权，信息决定权； 2、组织的基本特征，比如说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，他的业务是什么类型？
34. 34团队建设管理：领导高效团队建设管理：领导团队领导的特质：善于沟通，视野广阔，有合作精神，专心，有想象力，有先见之明，自信，正直，有勇气，首诺2、促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平3、搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍4、为团队中的其他成员创造机会1、使团队的目的和方式密切相关并且有意义。
35. 35团队建设管理：领导恰当的领导--以身作则1、“身教重于言教” “感召的力量”，潜移默化的影响者身边的人！榜样的力量是无穷的！ --领导者的办事的方式、效率与风格；日常小事；承认错误是一种坚强，成熟和公正的表现！
36. 36团队建设管理：领导恰当的领导--开放的沟通1、创造一个便于沟通的环境 2、利用先进的交流工具 3、端正沟通太多，毫无顾忌 4、团队领导带头建立交流机制，使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉，良好的沟通也有利于凝聚力的形成！
37. 37团队建设管理：领导有“沟”需“通”--沟通1、需正确对待差异 2、先沟通后认同 3、认同人与认同事相结合 4、先认同别人，后别人认同你 5、要善于倾听，换位思考沟通的目的与方式的协调统一： “认同人与认同事”
38. 38团队建设管理：领导恰当的领导：团队激励激励讲求增量：给糖哲学麻绳效应林肯与萨蒙自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要由低到高发展找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实！
39. 39团队建设管理：领导恰当的领导：培养相互信任精神1、表明你既为自己也为别人的利益工作； 2、尊重：用语言和行动来支持自己的团队； 3、表明指导你决策的基本价值观是一贯的； 4、开诚布公，公平； 5、成功归于下属； 6、倾听，保密； 7、表现出你的才能；在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把！
40. 40团队建设管理：领导恰当的领导：制度管理管理者无一例外都是“最能干”的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事！1、建立一套有效的管理流程机制，用制度流程去管；2、小老板管事，大老板管人----立制度，定规矩3、一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了--这是管理问题的根源所在！4、管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的！用人不疑，疑人不用与用人要疑，疑人要用！
41. 41团队建设管理：领导恰当的领导：创造团队协作文化团队学习知识创造1、团队的凝聚力2、团队的合作意识 (一根筷子和十根筷子）3、团队士气的高昂团结就是力量培养团队协作意识团队对个体的影响
42. 42团队建设管理：领导团队学习工具与方法：个人学习≠团队学习团队学习工具隐性知识，显性知识，内化，外化，融合、社会化讨论（收敛辩论型）实验知识库调研深度会谈（发散启迪型）培训团队会议，标杆学习
43. 43团队建设管理：领导恰当的领导----外部的支持创新吸收新想法不断沟通让外部认同目标分享管理者提供的支持： 1、明确团队的目标 2、给予一定的资源 3、提供可靠的信息 4、不断培训与教育 5、定期的信息反馈 6、技术与方法的指导“你所拥有的比你所想象的要多得多”--外部支持！理解他们，把他们都变成你的资源，而不是麻烦！
44. 44团队建设管理：领导恰当的领导----分享成果管理者不要独享成果1、明确工作的成果是什么？2、根据个体的贡献进行评估和激励3、以群体为基础进行绩效评估4、分享团队成果
45. 45团队建设管理小结小结--团队成功的因素清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么团队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？
46. 团队中常出现的情况说起来，团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不是；各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。
47. 常有这样的说法欧美人打桥牌，打的是协同配合；日本人下围棋，想的是整体布局；中国人搓麻将，摆的是各自为阵；（顶住上家，卡死下家，看住对家，你就是赢家）武汉斗地主，玩的是勾心斗角！（所以有“天上九头鸟，地下。。。”的说法）
48. 48团队沟通与工作协调黄金法则: 真诚，是化解争议最好的办法。白金法则: 每个人都希望被别人尊重，你的表现令他尊重，就会得到他双倍的敬重。
49. 1、沟通的重要性沟通的重要性沟通的重要性沟通是管理的本质没有沟通就没有管理管理中50%的问题是沟通不良造成沟通是管理的本质管理中50%的问题是沟通不良造成50%的管理问题可以通过沟通解决思想的交流信息的交流
50. 2、沟通的分类沟通分类本部门隔部门与下级沟通与平级沟通与上级沟通与平级沟通与其下级沟通与其上级沟通纵向沟通横向沟通
51. 2.1、纵向沟通/横向沟通的要点一沟通的重要性1、给自己的员工进行分类2、怎么向员工传达信息？ 1）讲话要有重点、分层次、语气得当、语调得当； 2）讲话不能拖沓，重复太多； 3）讲话不能假抽象，尽量多用肢体语言，让其理解；4、对待员工的批评方式 1）不要当众人面批评、责骂犯错误的员工； 2）对事不对人，讲事实讲证据； 3）不要在批评、责骂的过程中恶语相向、人身攻击； 4）不要在责骂、批评员工时，说伤人自尊的语言； 5、心情不好时，最好不要责骂下属；3、要学会倾听员工的心声 1）多听少讲、员工在提出疑问时，要多倾听，少打断，不要赶鸭子上架； 2）摆正心态，控制情绪，不要觉得不耐烦； 3）即使员工抱怨，让你烦恼，也不要批评，不争论、等讲完时，予以指正或给予建议； 4）学会记下员工沟通的问题点，反思工作；
52. 2.2、纵向沟通/横向沟通的要点二与平级（同事）沟通2、横向、隔部门平级同事沟通； 1）多打招呼、多请教、讲礼貌； 2）创造条件、多联系、多沟通、学习优点； 3）不要认为对方不和你合作，更要想想自己是否与别人合作了没有？ 4）不可以自吹自擂，炫耀本部门的业绩，诋毁他人的缺点；1、纵向、本部门平级同事沟通； 1）意见不同时，多换位思考，多站在别人的角度想问题； 2）不在背后讲同事坏话、打小报告、给小鞋穿、将心比心； 3）尊重对方、相互学习，相互协调、学会肯定对方、赞美对方；
53. 2.3、纵向沟通/横向沟通的要点三与上司沟通2、态度 1）尊重而不吹捧； 2）请示而不依赖； 3）主动而不越权； 4）领导永远正确，即使方法错误，不能当面冲突；1、如何得到上司的赏识 1）了解上司的风格和处事方式； 2）找合适的机会，向上级表达自己的观点和建议； 3）表现自己的优点； 4）坚决执行上级的决定； 5）把上司不愿或不愿承担的事情承担过来，排忧解难； 6）主动向上司汇报，而不是等上司来追问事情的结果。 1、流程 1）仔细聆听上级的讲话； 2）与上司沟通目标的可行性； 3）自检； 4）拟定详细的工作计划；3、表达意见方法 1）听； 2）问； 3）说；
54. 54解决问题回避/克制强制解决团队冲突的策略方法解决问题：找到共同点妥协不同情境采取不同的冲突处理策略重要不重要不紧急紧急解决问题回避/克制强制妥协不同情境采取不同的冲突处理策略重要不重要不紧急
55. 55第四象限工作法
56. 56管理者的部属培养能力一、别给寄居蟹任何借口告别依赖检查和监督，是促进下属进步的有效方法郭士纳：下属不会做你希望的事，他只做你检查的事情。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。二、让你的部属早一天“横行”包办的婚姻是封建，包办的家长是溺爱，包办的上司是愚蠢。一竿子到底的领导者只能培养出一群 “阿斗” 第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论他的职责第三步：制定明确的岗位责任书和书面的工作计划惯子不孝：让下属承担成长的风险和责任
57.  工作压力变小  责任共同承担  团队成员的自我价值感增强  回报和赏识共享  团队成员能够相互正向影响  所有成员都体验到成就感团队建设的益处（个人）
58.  提升生产率（改进工作程序和方法）  提高质量（员工有相应的权、责）  员工士气增强（愉快的工作氛围）  管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）团队建设的益处（组织）
59. 柳传志：建班子、定战略、带队伍关于公司团队建设，柳传志的观点一如既往，即建班子、定战略、带队伍。具体而言，就是怎么有一个好的班子;怎么样制订战略并执行; 如何带好队伍：正确地做事，那是执行层和作业层的事; 做正确的事，那是董事会和经理层的事。每个层面都不要过分干涉，各司其职，如果谁不称职，就坚决换掉他。六、如何打造高效团队
60. 明星团队以唐僧师徒为蓝本马云认为，一个成长型企业成功的原则是：打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
61. 王石：我从来不培养接班人，我只培养团队 “我从来不培养接班人，我只培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立?我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一要点是制度;第二，透明不黑箱，第三，规范不权谋;第四，要讲责任；第五，不要老只想驾驭；第六，先帮后管。”
62. 七、如何让下属提升执行力62团队管理赋能
63. 七、如何让下属提升执行力
64. 执行力的三个核心 ——人员流程、战略流程、运营流程。 64
65. 问题从运营角度，判断以上三个流程的优先顺序。 65战略 = 做正确的事运营 = 把事做正确人员 = 用正确的人
66. 66 ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是运营人员战略
67. 如何让下属提升执行力671、授人以“鱼”鱼，糊口之用也员工上班，无非是为了挣钱养家，所以要给员工养家糊口的钱；大家都知道华为的狼性精神，以及BAT公司的加班文化。但是他们的离职率并不高，为什么？待遇到位！
68. 如何让下属提升执行力681、授人以“渔”渔，做事的方法效率不是来自于努力的工作和无休止的加班加点，而是科学的做事方法，所以要重视员工培训工作，指导和纠正员工现场的操作动作，教给大家做事的方法，形成比学赶超帮的工作气氛！
69. 如何让下属提升执行力691、授人以“预”预，做事要有计划，且最好是细化到机台、个人。凡事预则立，不预则废预，就是计划，计划管理是公司经营管理的核心，计划是纲，纲举才能目张。只有每个人都懂的用计划管理工具管控自己的工作，公司管理才会有条不紊。
70. 如何让下属提升执行力701、授人以“语”语，沟通的技巧；管理就是沟通，但是如果缺乏方法，就会形成无效沟通；韩国三星公司就非常重视员工沟通工作，入职第一课就是如何沟通；沟通方法好，才能保证工作效率。
71. 如何让下属提升执行力712、授人以“迂”迂，迂回，变通；管理者最大的忧虑就是下属“低质量的勤奋”。工作中不知道迂回和变通，看似很努力，实则做的都是无用功；所以，要教会员工灵活应变环境变化的技巧。
72. 如何让下属提升执行力722、授人以“余”余，余地之意也。给他人留有余地，应该是企业的核心文化和员工的行为准则。给别人留有余地，就是给自己留机会！
73. 如何让下属提升执行力732、授人以“与”与，代表着“与大家合作”。管理大师罗伯特凯.利说：企业的成功靠团队，而不是靠个人。所以，要从员工入职的第一天起，就要全程进行团队合作的培训和教育。
74. 如何让下属提升执行力742、授人以“予”与，舍得；《圣经》中有一句话：你用什么量器给别人，别人也会用什么量器给你们；这里面蕴含着“有舍才有得”的道理。如果人人都只想着索取，而不想付出，那团队就是一个团伙！
75. 如何让下属提升执行力752、授人以“羽”羽，飞翔的羽毛，亦即为员工工作操作技能；团队致胜的时代，不但要让员工跑起来，更要让员工飞起来！员工飞的越高，团队才能飞得越高；所以要重视员工的技能评价和员工的培训工作！
76. 如何让下属提升执行力763、授人以“驭”驭，驾驭（管理）团队的能力；对一些高级管理者来说，如何教授中层管理者管理团队非常重要。中层是企业的中流砥柱，他们的管理能力强大了，企业整体管理实力才会提升。
77. 如何让下属提升执行力773、授人以“愉”愉，让员工快乐的工作；快乐的工作，可以极大的激发员工的潜能。要让员工快乐的工作，除了改善硬件环境外，更重要的是人文环境的营造！
78. 如何让下属提升执行力783、授人以“欲”欲，上进的欲望；激发员工上进的欲望，需要五种力： 1、待遇的吸引力； 2、考核的推动力； 3、目标的自驱力； 4、事业的诱惑力； 5、文化的鞭策力；
79. 如何让下属提升执行力794、授人以“渝”渝，改变和创新；著名管理顾问詹姆斯-莫尔斯说：可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。公司要想生存，必须有强烈的创新文化。
80. 如何让下属提升执行力804、授人以“育”育，培养人；著名企业管理学教授沃伦.贝尼斯说：培养员工是企业风险最小，收益最大的战略性投资；企业抓不住员工培养，就会面临事业发展后继无人的窘境。
81. 如何让下属提升执行力814、授人以“御”御，危机处理；危机包括市场危机和职业危机；要时刻教会下属面对危机的心态、反馈渠道、风险预判、处理原则和减害化技巧。这样才能有效防止危机和风险对公司造成致命冲击。
82. 如何让下属提升执行力824、授人以“愚”愚，解决问题的愚呆法；愚呆法是不一种根本性解决问题的防错方法；顾名思义，愚呆之人也不会犯错的方法。
83. 如何让下属提升执行力835、授人以“遇”遇，给员工发展的机遇；一个好的领导者，不会做演员，而是做导演，要给员工创造搭台唱戏的机会（平台或者是舞台）；你给了员工知遇之恩，员工岂能不对你肝脑涂地。
84. 如何让下属提升执行力845、授人以“誉”誉，精神层面的赞誉；对于管理者，认可和赞美是最便携和最有效的激励方式。比如：即时表扬，授予荣誉等等，这些方式灵活的精神激励，能起到很好的效果！
85. 如何让下属提升执行力85 执行力！执行力才是公司的核心竞争力，看不见摸不着，但无时无刻不存在着，学，学不走，偷，偷不去。你什么也不做，但是他依旧运营着整个公司！执行力就像是看不见的一双大手，操纵着整个公司，甚至说带领着整个公司大步前进！没有执行力，就没有竞争力！简单，高效，马上干！
86. 领导是管理是制度是
87. 一个人：必须要知道自己要去什么地方，然后才能走到那个地方，如果我们自己都不知道要去哪里，基本上我们哪里也去不了。作为管理者：必须要知道自己要知道自己的职责，应该做什么，知道该怎么做，怎么样才能做好，然后才能出色的履行自己职责，成为一名合格的管理者，成为一名优秀的管理者，如果我们这些都不知道，基本上我们也将无法履行我们应该履行的职责，更别说出色履行职责和成为优秀的管理者。保持觉知，把想法付诸行动。课程总结一
88. 觉知并铭记：管理和专业无关，和学历无关。管理是一种顺时而变的行为，懂得这个道理的管理者，才能适应未来的需要。课程总结二一个管理者在重视自我发展的同时还要懂得启发他人。因为一个管理者在成为管理者之前，“成功只和自己有关系；”在成为管理者之后“；成功主要和别人有关系”。这就是“团队协作，团队观念”。
89. 谢谢大家! 下次再见！89

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