提升增长导向的组织领导力

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1. 提升增长导向的组织领导力上海-ARA 2003年12月15-16日
2. 第一节回归基本面信仰使命愿景组织战略员工
3. 关键问题（由因及果地思考）愿景目标战略计划预算差距你的愿景□ 能够激励员工吗？ □ 简明扼要吗？ □ 能够引导员工吗？ □ 可量化吗？ □ 可持续吗？ □ 现实吗？ S → 明确吗？ M → 可管理吗？ A → 可持续吗？ R → 现实吗？ T → 时机如何？□ 这项战略事我的最终选择吗？ □ 有多少可供选择的方案？ □ 达成目标的最佳方案是什么？ □ 我如何确保这是达成目标的正确战略？ □ 当我走弯路的时候，哪些先行指标可以告知我？ □ 这厢计划是我的最终选择妈？如果不是的话 □ 有多少可供选择的计划？ □ 支持我贯彻战略的最佳计划是什么？ □ 我如何确保这是贯彻战略的正确计划？ □ 当我走弯路的时候，哪些先行指标可以告知我？ □ 我拥有哪些资源来实施计划？ — 时间 — 人力资本 — 新技术 — IT — 量化 — 指标 — 定义 — 量化 — 指标 — 定义 — 量化 — 指标 — 定义 — 量化 — 指标 — 定义 — 评估
4. 将愿景与关键绩效指标相联系 (战略有效性) 一组愿景成为我们所选择从事的制造行业的头号厂商赢取客户、社会以及股东的信心并建立声誉保持“A”级生产率愿景我们所选择从事的业务领域,是客户首选的服务/产品提供商愿景成为客户首选的“人力投入解决方案提供商”并客户实现最佳的体验人力资源部门的愿景战略目标公司愿景事业部愿景战略业务单元愿景职能部门愿景2002 2003 2004 2005 2006
5. 使命、方针、目标及结果之相互关系使命（扮演角色）方针（指出方向）目标行动计划结果时间未来
6. 为何要建立与组织目标相联系的人力资源规划 (OHRP)?将战略落实到运营层面将组织与员工个人相联系清晰定义相关人员的职责界面培养下一代领导人
7. 人力资源管理新趋势---------拥抱核心人才旧观念/做法“人”是公司的重要资产－流于口号或宣示性重于实际人资部负责“人的管理”每年做一次（二天）之接班人检讨会议概括承受遗留给我之既有人力新观念/做法“深刻体会好的人才决定公司成败”“每个经理人均是人资管理经理”核心人员之管理是公司日常管理之一部分大胆采行流血手段进行质量适合之人力重整资料来源：麦肯锡企管顾问公司
8. (本页无文本内容)
9. 关键流程 Critical Processes组织目标 OrganizationalGoals策略 (Strategic Differentiator)策略厘清过程图 Strategic Articulation Road Map驱动因子 Drivers愿景 Vision使命 Mission价值观Values 关键绩效指标 Key Performance IndicatorP.2-11
10. 建立战略 (SWOT 分析 + 价值链分析)客户为何要建立与组织目标相联系的人力资源规划(OHRP)？建立年度计划与组织目标相联系的人力资源规划 (OHRP) 绩效计划
11. 目标保持健康状态从而细胞和器官能够尽可能长时间地维持其正常功能战略操作计划吃健康的食品保持良好的卫生习惯锻炼积极的生活态度度假优质的睡眠远离酗酒、抽烟和吸毒量化为何战略在某些时候不起作用？如何才能得知你的做法是正确的？通过何种方式来证明你的做法是正确的？客户 ?细胞
12. OHRP概念将组织发展与人力规划相联系为未来做出计划领导力发展关键成果领域与关键绩效指标绩效评估
13. 将战略落实到运营层面战略形成的流程各个步骤之间的联系每一步的原则在组织各层面推动战略
14. 成为世界一流在五个要素层面使命/愿望组织绩效回馈目标/目的赏罚分明非常清晰起点高，激发灵感具有连续性强烈的进取心无论短期内或是长期看来都能够量化随时间推移而调整扁平化多个绩效单位 (原子化) 职责清晰，自我驱动 (计分卡)“透明” 内部和外部标杆公开评级可见和迅速 (“视线所及”) 严格的程度是可变的上层和下层并举效果围绕令人向往的“终极状态” 进取性目标的原则不引起误解总有新的高峰等待攀越深植于组织的主人公精神 CEO 和COO 作为个人与 50-200个业务单元互动无处藏匿包括来自同侪的压力消除自满情绪强化来自同侪的压力合适的员工，合适的工作必要特征
15. 企业战略制定流程行业吸引力竞争优势明确当前的挑战和未来的业务机遇形成战略方针在实施计划时将保持既定战略方针置于优先地位市场潜力可行性环境 ___ . ___竞争 . ___ . ___客户 . ___ . ___供应商 . ___ . ___业务组合分析成长性分析业务成长计划组织及其目标、人力资源和年度计划市场计划行业动向影响因素低中搞价值链分析物料元件模具系统/ 设备品牌厂商产业分工价值链研发物流可靠性可维护性竞争优势劣势关键成功要素(业务成长的三阶段)战略方针战略方针原则描述目标l43125876测试最终组装F/WASIC 设计制模表面贴片利润特征
16. 愿景使命P.2-1____________ 公司
17. 环境因素对行业发展的影响P.2-2 环境因素对行业的影响
18. 竞争趋势P.2-3 竞争对战略方针的影响 (I) 对事业部的影响A. 现有业务 B. 新业务
19. 战略方针 (Goal)P.2-4 竞争对战略方针的影响 (II) 战略目标 (Objective)
20. 客户需求变化趋势P.2-5 客户对战略方针的影响 (I)对事业部的业务影响
21. 战略方针(Goal)P.2-6 客户对战略方针的影响 (II)战略目标 (Objective)
22. 供应商方面的变化趋势P.2-7 供应商对战略方针的影响 (I) 对事业部的业务影响
23. P.2-8 供应商对战略方针的影响 (II) 战略方针(Goal)战略目标(Objective)
24. P.3-4 BCG 产品矩阵模型 (ABC VS. 竞争者)市场增长相应的市场份额 2 1 0.5明星:现金牛:瘦狗:问题:15%
25. 依据营收和税前利润进行业务重组P.3-11200420032002营收税前利润
26. P.2-10价值链分析价值链竞争优势劣势XXX
27. 透视内部业务流程的价值链客户需求得到确认设计开发制造营销客户需求得以满足服务市场响应速度供应链业务流程创新层面运营层面 *售后服务 *产品设计 *生产 *产品开发 *营销创新运营
28. 战略(SWOT 分析 + 价值链分析) 客户?????年度运营计划战略与开发?????
29. 关键流程 Critical Processes组织目标 OrganizationalGoals策略 (Strategic Differentiator)策略厘清过程图 Strategic Articulation Road Map驱动因子 Drivers愿景 Vision使命 Mission价值观Values 关键绩效指标 Key Performance IndicatorP.2-11
30. 时间利润阶段 3规划可行的方案阶段2 建立新兴业务阶段1 延伸和保护核心业务CRT 显示器电源电脑键盘扫描仪光驱光电产品台式机系统 GSM/CDMA 手机电缆调制解调器导电橡胶 PC机组件接触式图像传感器LCD 显示器 DVD/CD-RW 网络产品通讯产品电子化采购互联网应用打印机主板多功能产品笔记本电脑业务成长的三阶段200120032005P.3-3 电子商务 (应用服务提供商,服务商,等等.)
31. 当前组织市场影响内部成效在实施策略性的流程定位之前评估内部成效与市场影响
32. 当前组织市场影响内部成效在实施策略性的流程定位之后评估内部成效和市场影响1
33. 市场影响内部成效 / 创新第二层 – 突破口1
34. 市场影响内部成效/创新123新机遇战略意图机遇源于改进后的价值链要素 : 第三层
35. 改进时机挺进中国战术层面 (精益生产, 全面质量管理)战略层面(业务流程重组)一个公司的流程改进路径
36. 廋狗业绩不佳超级明星专业人员失败（朽木）专业人员H2004 产品/人力资源管理战略业绩（相应的市场份额）X%X%X%X%X%H主要盟友主要盟友预期市场成长现金牛问题明星质疑现金牛((200020012002200320042005明星现金牛问题廋狗15%65%15%5%合计100%20%70%10% 0%100%
37. 业绩不佳（质疑）主要盟友超级明星高度专业主要盟友问题失败 (Dead wood) 廋狗现金牛高度专业H2004 人力资源管理战略预期市场成长业绩（相关的市场份额）X1 %X2%20042005H朽木收购战略激励战略培训与培养战略员工关系策略挽留战略问题专业人员主要盟友超级明星
38. 廋狗业绩不佳超级明星专业人员失败 (朽木)专业人员H2001 人力资源管理战略Performance ( relative market share) X%X%X%X%X%H主要盟友主要盟友预期市场成长现金牛问题明星质疑现金牛((200020012002200320042005超级明星专业人员问题朽木合计 15% 65%15%5% 100%20%70% 10%0% 100%
39. 关键流程 Critical Processes组织目标 OrganizationalGoals策略 (Strategic Differentiator)策略厘清过程图 Strategic Articulation Road Map驱动因子 Drivers愿景 Vision使命 Mission价值观Values 关键绩效指标 Key Performance IndicatorP.2-11
40. 为公司设定多个不同类型的目标计划目标与预算挂钩保持业内最佳的地位进取 (“超越原有水平的可能性为10%”)最佳水准不依赖于特定时机基准延伸优秀机会的大小达成目标的难度
41. 关键流程 Critical Processes组织目标 OrganizationalGoals策略 (Strategic Differentiator)策略厘清过程图 Strategic Articulation Road Map驱动因子 Drivers愿景 Vision使命 Mission价值观Values 关键绩效指标 Key Performance IndicatorP.2-11
42. 第二节 (II)价值观、使命、战略、运营计划以及关键绩效指标之间的联系规划年度运营计划为组织和个人建立关键绩效指标建立反馈循环
43. 战略、组织与人力资源规划 (OHRP) 职能部门的运营计划愿景战略形成战略与目标发展年度目标设定每月评估计划调整行动计划当前组织未来，人力资源需求预测和计划未来的组织规划组织目标职位/职能的职责绩效评估体系当前的人力资源 (组合分析)个人的职业兴趣能力评估亟待补充的关键职位轮岗个人发展计划候选人名单关键绩效指标 (KPI)组织再造继任者计划招聘和空缺填补计划目标重设培训和培养差距分析+
44. 使命、方针、目标及结果之相互关系使命(Mission) 用来说明一个组织为何存在之理由，它是一个较广泛的定义组织在市场上提供的[产品或服务]是什么? 使命是一种用来告诉他人—这个组织为什么在市场上立足之宣言
45. 什么是公司之使命(mission)公司之[使命]揭示一个公司存在之目的或理由。它是一个公司所有行动方案之前提 [使命]是说明应该要完成什么?,而[愿景]则是说明想追求的是什么?
46. 两种“定义”使命(Mission)之方法第一种是从公司所拥有或运用之[资源/能力]来定义，比如资产、设备、技术能力，甚至员工之技能运用这种方式来定义使命之公司，可以解释为是一种[生产导向型]之公司
47. 运用 [资源] 来定义”使命之方法运用资源来定义使命之考虑因素用了哪些设备用了哪些技能用了哪些科技现在之成本模式及将来之成本结构用了哪些产能
48. 用[市场] “定义”使命之方法用市场来定义使命常用之考虑因素客户群及消费行为客户服务方式及服务之本质市场占有率产品之特殊性现有之定价行为及将来可能之变化市场需求及被满足之程度
49. 用市场“定义”使命之方法用市场“定义”使命之方法”为采用从[顾客眼中]来定义公司所提供之产品或服务，在顾客眼中我们是什么样子例：我们的任务是提供资料及文字处理机给高科技业者做研究
50. 定义公司使命之方法 [Sample]运用资源型公司运用市场型公司运用资源和运用市场型公司制造微电子提供低价位可视性电话制造低价位之微电子可视性电话装配电子组件成系统为高科技业者提供数据和文字处理机做研究为高科技业者提供研究用之电子系统和文字处理机建造和构筑大型金属和混凝土建筑提供给客户核动力工厂建造并提供全球客户大型金属和混凝土建筑、以及附加核动力的工厂
51. 什么是方针 [ Goal ] [方针]指出一个略带模糊的方向，指引出一个公司及个人一连串行动方案所需达成的方向方针需有[行动]才能落实方针指出哪里可能有需求，哪里可能有问题或机会，从而用一连串计划及行动方案去达成它
52. 任务、方针之范例公司使命 (mission) 方针/目标 (Goal)美国航空运送人们至美国各大城市有效、安全、舒适的运送人群至各航空网可到达的地方大都会保险提供财务安全以对抗不可预期的灾难提供企业员工精准之风险预测及财务安全规划，以对抗不可预期的疾病或意外灾害哈拂大学提供知识、技能、及行为塑造及改变提供教学环境及师资引导全世界客户对知识、技能及行为做有效的学习及改变
53. 设定方针[ Goal ]之原则Specific 具体 Measurable 可被衡量 Attainable or achievable可以达成 Realistic or reasonable 实际或合理 Time bound 时间 Smart Goal 明智之方针
54. 方针类型范例商业性方针政府方针健康照顾方针教育性方针宗教性方针社交性方针个人方针
55. “目标”定义(Objective)目标系依方针(Goal)而来，透过方针之引导，所产生的一连串行动，所获致之绩效结果，称为[目标] 目标是一个[标的物]，它提供今天的努力，明日可以验收的一种[标杆(的)] 目标是结果导向的，而且通常会给[时间点]以做检验是否达成
56. 测试您对“目标”的理解度练习：请您拟订一份下一季之绩效目标，并在11月2日前提交给您的主管，一起讨论并做出结论
57. 将方针与目标连结方针、目标、主要结果责任区，衡量方式之关系方针责任区衡量方式目标
58. 将方针与目标连结方针次要方针（主要责任区）KRA 衡量方式（指标） KPI目标（期望值） Target Goal)有效运用投入之资源修护重做重修成本在10月31日前降低重做成本30%在2003年底前将客诉处理时效缩短为2天
59. 方针次要方针（主要责任区）衡量方式（指标）目标（期望值）有效运用投入之资源修护重做重修成本在10月31日前降低重做成本30%,在2003年底前将客诉处理时效缩短为2天练习题：用下列给定之资料完成对目标及衡量指标之设定将方针与目标连结
60. 撰写“目标”之指导原则避免用过于简化的情绪性，感觉性用语过度描述不断变化的观点过度夸张过度空想的用语不止一个含义的用语建议用精确的指出数量用可以证明的叙述方式用精确语句来叙述行动用本身即可自圆其说的语句，比如百分比、比率数字，平均、相关度
61. 目标数量到底多少较好目标设定之多寡没有绝对的答案，以下是7个为大多数公司采用之目标获利及成长力市场定位及占有率生产力产品领导力员工士气发展及态度实体及财务资源公共责任（形象）
62. 目标数量到底多少较好目标到底要多少，没有即定的原则，兹建议如下：每一职位最好不要多于5个部门目标最好不要多于6个功能部门目标最好不要多于8个目标数量之设定最好保持在具体可以达成最终目的上即可，太多了，容易分散精力
63. 什么是结果及行动方案结果是集方针、目标、行动方案之最后产出品(Result) 行动方案(Action Plan)导出为达成目标所需之每一步骤及活动(Steps) 行动方案是一连串需完成目标所应做之具体活动(Activities)
64. 竞争优势（价值链分析）客户市场/产品 (BCG) 战略绩效管理OHRP
65. 绩效进步管理组织名称生效日期:职责所在的领域职责所在的领域职责所在的领域职责所在的领域职责所在的领域
66. XYZ 职能部门 / 组织列出与标题相同的投入标题标题标题标题标题标题
67. XYZ 职能部门 /组织诊断表问题: 设置该“职位”或“职能”的目的是什么？职能职能职能职能在各个职能类别有哪些要素需要加以分析？1 2 3 4
68. 你是一个能带来价值增值的伙伴吗？问:设置该“职位” 或“职能”的目的是什么？问: 你将在这个职位上实现何种价值或贡献？BACDF问: 你将给最终用户带来何种最终产品/服务？价值?
69. XYZ : 组织设置该“职位” 或“职能”的目的是什么？你将在这个职位上实现何种价值或贡献？BAC指导战略资源数据/信息使命和职责所在领域 FH/C 报告生产率报告营业额报告月度需支付的薪水你将给最终用户带来何种最终产品/服务？
70. 职能: 差距分析使命:运营活动频率量化基础设施如果现在还不适时候，何时才能做好准备？运营活动表明你将如何达成愿景或职责领域???量化告知你运营计划是如何达成的 .使命勾勒出一幅全景图，你将为客户带来何种价值、服务和产品？频率表明你每隔多少时间采取行动基础设施告知你实现运营计划和愿景的现实可能性
71. 职能部门: 衡量与营运计划的关系营运计划或活动衡量 (公式)目标 (KPI)行动计划 (Key initiative) 谁来负责?问: 提供这项服务的基本目的是什么? 制造这个产品的基本目的是什么? 列出你为了达成目标所需要采取的行动计划/季度计划、每月计划或每周计划 (KPI)为如何衡量营运计划的成功而下定义。 - 参数 - 结果 - 特征 - 单位….说明你要达成的百分比、数量、比率、单位或其他参数。
72. 员工关系差距分析使命：提供员工“需要知道的信息、咨询服务、基本业务和环境生存技能、绩效结果反馈系统”以培养高度的信任与和谐的组织文化，以便获得员工在工作中更进一步的承诺。营运计划频率衡量基础架构出版发行员工沟通刊物。举行管理层和员工圆桌会议。提供员工咨询服务。提供新员工上岗前培训和新人引介。进行“离职面谈”。执行绩效评估制度。进行员工意见调查。???衡量提供你数据，营运计划是如何被执行。Sample何时能准备就绪
73. 目标衡量方法 1. 香蕉 2. 铅笔 3. 准时 4. 汽车 5. 中国食品 6. 学生 7. 美女你如何来衡量下列目标的绩效?
74. 什么是衡量？衡量定义目标关于你想要的数据的特征、结果、需求或参数简要的叙述你要衡量什么，它的单位数、范围、时间、公式，以判断你是否仍需改进或已达成目标达成绩效的水准举例：准时递送在规定期限内客户收到全部递送物品的达成率。期限=客户最初同意的日期迟到=客户在期限后收到98%的订单准时送到
75. 定义绩效衡量标准是一个组织实体（例如：组织、流程、团队或个人）达成使命、目的、目标、行动计划或达到一个期望水准，其所达到的质和量程度的评估目的和流程让管理层担负起为达成经营战略所需执行的活动和流程的责任什么是绩效衡量标准？
76. 员工关系差距分析目标: 提供员工“需要知道的信息、咨询服务、基本业务和环境生存技能、绩效结果反馈系统”以培养高度的信任和和谐的组织文化，以便获得员工在工作中更进一步的承诺。营运计划频率衡量基础架构什么来支持你执行这些营运活动？样本出版发行员工沟通刊物。举行管理层和员工圆桌会议。提供员工咨询服务。提供新员工上岗前培训和新人引介。进行“离职面谈”。执行绩效评估制度。进行员工意见调查。何时能准备就绪
77. 培训和发展差距分析Goal:提供员工“需要知道的信息、咨询服务、基本业务和环境生存技能、绩效结果反馈系统”以培养一个以高度知识为基础的组织，以便于推动员工获得更好的能力来更有效地完成任务。营运活动频率衡量基础架构何时能准备就绪1. 2. 3. 提供员工咨询服务 4.提供新员工上岗前培训和新人引介 5. 6. 执行绩效评估制度 7. 进行员工意见调查样本这些营运活动是否能帮助达到你所要的使命、价值观、服务？
78. 招聘差距分析使命: 提供员工工作所需要知道的信息和工作绩效的期望值以吸引、激励和保留员工，并确保招聘流程达到期望的、有效的结果。营运活动频率衡量基础架构何时能准备就绪 1. 2. 3. 提供每月的人力报告 4. 提供新员工上岗前培训和新人引介 5. 6. 执行试用期绩效评估 7. 进行人力审核样本频率能告诉我们你将多久执行这些活动一次?
79. 薪资福利差距分析使命: 提供员工需要知道的信息，工资、税收、竞争和绩效薪资以便吸引、激励和保留员工，并获得他们对公司的承诺。 1. 2. 3. 计算供每月的工资 4. 提供新员工上岗前培训和新人引介 5. 6. 执行绩效评估制度 7. 进行薪酬调研样本为使营运活动更加现实和可行而提供基础营运活动频率衡量基础架构何时能准备就绪
80. 薪资福利差距分析目标:练习营运活动频率衡量基础架构何时能准备就绪
81. 目标保持健康以便细胞和器官能维持更久的作用策略营运计划吃健康食品保持良好卫生习惯做运动积极向上的人生观休假有品质的睡眠远离酒精、香烟和毒品衡量综合策略、营运和衡量哪种方法证明你做了正确的事?客户?细胞哪种方法证明你做事正确?
82. 目的/目标策略营运活动水空气食物基础架构计划执行审核衡量
83. 职能目标:营运计划或活动衡量 (公式)目标 (KPI)行动计划(Key initiative) 谁负责?练习
84. 第三讲组织设计的原理-组织直线与幕僚 - 组织组织目标 – 组织将人力资源配置到组织中 - OHRP 利用和发展人力资源 - OHRP
85. 井田制度公侯伯子男周朝官职礼
86. 评量组织架构之健康指数—组织架构不良.常见之症候摘自J.Child,organization: A guide to problem and practice 2nd,(1983) pp.3-4
87. 一、员工欠缺工作热诚和士气常见之原因 1、欠缺完善之决策规则。因此所下之决策经常前后不一致，及任由决策者作不同解释 2、在职者权利（被授权）不足。成员感觉自己只具有很少责任和发挥空间不足。 3、没有明确的工作界限。成员不清楚组织对他们的期望及如何评估他们表现的准则。 4、没有清楚地列明活动的先后次序。成员对来自各部门的工作要求，在接手时对优先次序之处理无所适从。摘自J.Child,organization: A guide to problem and practice 2nd,(1983) pp.3-4 --------william T.W.Hsu
88. 二、决策迟缓和缺乏决策素质（量）常见之原因 1、组织现有的层次多余实际需要，因此重要的决策资料并没有适时地递交至决策者手上。 2、决策者是隶属于多个不同单位，但组织却没有足够的协调措施侯用。 3、决策者没有把自己部分职务移交下属处理，因而让决策者在工作量上产生过重现象 4、对于过往所下之决策，组织并没有累积经验加以程序化，以测量其所产生之效果和贡献。 5、决策者规避决策责任或不擅用科技帮助决策效率。摘自J.Child,organization: A guide to problem and practice 2nd,(1983) pp.3-4
89. 三、成本不断在急升，特别是行政成本常见之原因 1、组织具有一个高型的阶层制度，治人者与被治者的比数偏大（常因错把阶级/职称当成组织层级来架构组织）。 2、组织有过多的程序和文件工作，把成员的注意力耗在该等文件上，反而忽视了更具有创造价值及建设性工作导致组织需要聘用额外的支援人力来执行行政工作。 3、组织存在一些特殊问题，导致成本高至不合理的地步（如本位主义过重、不重分享、人员专质不佳，专业不足等）。摘自J.Child,organization: A guide to problem and practice 2nd,(1983) pp.3-4
90. 四、冲突和欠缺协调常见之原因 1、组织目标没有在次序上作好先后安排。成员行动时便只好依据自己的理解来决定，从而导致成员间经常发生抢资源或行动上互为矛盾之现象。 2、处理同一项作业的成员在进度上没有或无法彼此互相支援或配合。因为成员间并没有把对方纳入为同一作业小组内，或组织内根本没有设定一些彼此联络或配合的机制。 3、专门负责执行和专门负责规划的成员在决策过程中欠缺互动，造成策划与执行脱节。摘自J.Child,organization: A guide to problem and practice 2nd,(1983) pp.3-4
91. 五、处于动荡环境时，组织显得欠缺应变能力常见之原因 1、组织没有设立专职关注和预测环境走势的工作岗位。 2、组织没有把提倡和策划“改变”视为组织内的一项主要活动。研究显示，处理组织转变的活动是否受重视跟最高层的态度有很大的关系。 3、组织内部没有足够的协调措施以从事对科技及环境变化转变的研究。摘自J.Child,organization: A guide to problem and practice 2nd,(1983) pp.3-4
92. 设计组织时需考虑的原理原则一、公司营业额（Sales Revenue）公司业态（Business/Industry）产品多元化程度（Product Diversity）二、员工人数（No. of employee）管理幅度（Span of control）员工之素质（Skill level）三、决策（决策权利分配）中央集权授权困难度地方分权（联盟式分权/功能式分权）四、国际化程度区域性差异文化上差异时区差异后勤支援反应组织规模及分功能之需要反应组织层级设计之必要性反应管理者之哲学及下层管理者之能力反应决策及营运之速度及中央与地方/功能分权之必要性
93. ABC Company组织设计指导原则1、克服组织在规模庞大以后仍然保有小组织之灵活及弹性（授权及核决权限）。 2、平衡中央与地方管理权限，让专业领导做好幕僚工作，以辅佐营运（营运与幕僚组织明确化）。 3、让组织层级明确化，各司其职，做好分工与整合。决定及影响组织层级设置之因素 1、地理区域 2、产品（商品）/服务项目 3、工作流程 4、功能
94. ＋
95. 行政机关组织层级系统简介(以主计机关为例)
96. 行政机关系统简介
97. 职务分类/人员职称表
98. 总部幕僚单位与事业单位幕僚关系图0级一级二级三级店室人事科人事部财务部4th
99. ABC公司现行组织架构分析总公司人力资源
100. 总公司（上海）组织分析统计资料截至2003/x/x1止统计基础为上海现计薪人员
101. 1级职称分布图？同一管理层级跨越多个职称幕僚单位主管非主管副总协理高级经理经理副理高级主任高等专员初级主任高级课长一等专员初级课长高级组长专员初级组长助理
102. 2级职称分布图？同一管理层级跨越多个职称幕僚单位主管非主管副总协理高级经理经理副理高级主任高等专员初级主任高级课长一等专员初级课长高级组长专员初级组长助理
103. 3级职称分布图？同一管理层级跨越多个职称幕僚单位主管非主管副总协理高级经理经理副理高级主任高等专员初级主任高级课长一等专员初级课长高级组长专员初级组长助理
104. 4级职称分布图？同一管理层级跨越多个职称幕僚单位主管非主管副总协理高级经理经理副理高级主任高等专员初级主任高级课长一等专员初级课长高级组长专员初级组长助理
105. Relationship of Corp. Staff & SBG StaffSBUSBUSBUHRITAcc.Staff (Supporting Funct.)Operation (SBU)PresidentHRCIOCFO…..Staff (Corp. Function)Operation (SBG)CEO
106. Session (IV)Tailor-made your OHRP plan Key performance Indicator selection Measure OHRP effectiveness Best Practice sharing
107. Competitive Advantage (Value Chain Analysis)CustomerMarket/Product (BCG) StrategyPMMOHRP
108. 组织人力资源规划总览1)回顾去年的成果 2) 组织规划 3)接班人计划 4) 关键人力呈现5) 问题点和计划2001年组织人力资源规划和成果 1-1目前组织框架 2-1 未来组织框架 2-2 组织框架变革的原因 2-3 接班人计划 3-1 重要且关键职位 3-2个人经历分析4-1 2002年高潜能人员名单 4-22002年规划5-1目标: 职涯规划 3-3
109. 问题点行动计划成果1-1) 2003年 OHRP 规划及成果报告目标步骤指导说明回顾去年OHRP问题点和计划选择五项最重要的问题摘录所采取的行动及其成果检验去年规划执行事项及进度最多选五个问题点，我们要把主要精力放在对未来的规划上，而不是被过去包袱束缚手脚
110. 问题点行动计划成果1-1) 2003年 OHRP 规划及成果报告
111. 2-1) 目前组织框架相应日期: 职责范围职责范围职责范围职责范围目标步骤指导说明根据模版创建目前组织的框架和形态根据需要调整模版包括名称、职位、从属关系界定职级于职级之间、部门与跨部门之间的组织层级关系描述目前组织状况包括2-3个组织层级提供相应日期1st层级2nd层级
112. 开展OHRP 的切入点 1.了解公司策略及目标 2.审视现有组织的架构及目标 3.依年度计划架构您的组织框架 4. 拟定每个部门（功能），组织职掌及肩负责任 5.进行人力盘点 -人数、年龄、功能、职等、教育背景、技能 6.分析人力结构的优缺点 7.确认战略投资的人力的数量和营运人员需求 8.开展人力储备计划，以填补空缺 9.创建绩效评估系统，从而控制管理程序 10.拟激励计划，从而肯定优异表现的员工 11.开发应急备案计划
113. 2-3) 组织变革的原因目标步骤指导说明归纳变革的理论框架及背景说明未来的组织，规划理论依据和构想摘录关键性变革概要并加以说明.
114. 1.了解公司策略及目标思考下列问题：我们组织的愿景和使命是什么 ? 组织如何来实现我们的愿景和使命? 我们实现愿景和使命的策略是什么？我们如何确认我们的策略可以帮助我们区隔与其他竞争对手？ 2003年度的目标是什么(明确)? 我们实现这些目标的营运计划是什么？这些营运计划的可执行性表现在哪些方面？（全员动员）开展OHRP 的切入点
115. 關鍵流程 Critical Processes組織目標 OrganizationalGoals策略 (Strategic Differentiate)Strategic Articulation Road Map -WIRED BU驅動因子 Drivers願景 Vision使命 Mission價值觀Values 關鍵績效指標 Key Performance IndicatorTo be the No.1 network access devices providerCreate maximum mutual profit together with global customers by providing innovative communication products and quality manufacturing service through efficient information systemIntegrity/Honesty Team work and Professionalism Respect to individuals Inno-value to customer Pursuing excellenceSimplify Model (PCB,CHIPSET,etc)Change from back seat to Driver Seat among GVC,Chipset,and OEM/ODM CustomerSET UP CEM BUSINESS MODEL AND TEAM30% REDUCTION FOR EACH TECHNOLOGYVENDOR Co-selected by GVC and customersHIGH-MARGIN CEM 30% OF TOTAL REVENUEValue-added Product In-time support from FAE, Customer Education ProcessCROSS BU PRODUCT WORKING MODELProduct Selection Process Lead time from sample to M.PINVENTORY LEVEL獲利率8%PRODUCT QUALITY(QBR SCORES)Development cycle time Cost reduction rate
116. 开展OHRP的切入点 2、审视现有组织的架构及目标运用模版画出您目前的组织框架（从总裁开始向下四层）列出备用员工数量列出组织的目标和方向定义出每个功能性部门的主要工作职责范围（他们的营运目标）指出2003年的比较成功的部分指出这在2004年需要改善和重新整合的部分
117. Satisfied Shareholders 开展OHRP的切入点（分析图）策略成果感到满意的股东开心的顾客有效率的工作程序高度热忱的员工团队由上至下覆盖由下往上评估及检验
118. Wire SMT Utilization > 85% • Yield Rate > 99.5% • OTD : 100% • WIP < 2 d • F/G inventory < 1 dOperation ABC CORPORATION XYZ• Growth >48% • CCC >-20 d • QBR-- #1 • New product NSB>30%ARA & KPIWireless NSB : 7626 M GP : 1268 M GP% : 16.7% OP : 754 M PBT : 661M Cus : #10 NSB : 5472 M GP : 511 M GP% : 9.3% OP : 9.3 M PBT : -369M Cus : #5ProcurementQRA• Material cost <78.7% • Local Content >40% • Consignment >50%, JIT >20%• QBR -- #1 • OQC (Wire) < 1250DPPM • OQC (Wireless) < 15000DPPM • IFIR(Wire) < 5000DPPM • IFIR(Wireless) < 30000DPPMABC Corporation Annual Plan & Goal-2001Sample
119. xxBU--xx SBU--xx Division--xx Department (Organization English Name) Year 2002 organization Chart Cost Center:xxxx Department:______________________ Cor/BU 2nd layer :__________________________ Cor/BU 1st layer:____________________ HR Dept:_______________________________(SAMPLE) 附件1To Be Effective:(Date)Objectives: (key in KPI of Department)Area of ResponsibilityStrategy to achieve Organizational Objectives
120. 开展OHRP的切入点 3、依年度计划架构您的组织框架描述您组织未来的形态（列出未来1-2年组织结构下两层的结构）确认新的领导阶层，并纳入接班人培训计划预估在2003年即将雇佣的员工数量确定为新项目需雇佣的员工数量确定进行目前营运动作所需要雇佣的员工数量（维持性人力）解释这些新做法的目的，并分析需要人数
121. 2-2) 未来组织框架目标步骤指导说明设计组织框架因应公司未来三年的发展。根据模版来创建未来三年的框架和形态。（模版依需要可做调整）界定每个职级之间的关联性，依此制定相应职位之接班人计划。（包括角色和从属关系，不仅仅是名称）界定职级与职级之间、部门与跨部门间之职责范围。.描述未来的组织形态及组织框架（请列出两阶层组织框架）定义并指出涉及接班人计划的新职位并纳入接班人选候补计划内包括下两阶的组织演化框架及目标. 在规划中，需考虑下列因素－－你将如何设计，从而：帮助组织实践其策略和规划? 简化工作流程及信息，遂行工作任务? 激励“好又多”员工的士气和工作意愿? 影响“好又多”未来领导人的培训? 影响绩效评估及品质控制? 适应市场的改变和竞争的压力? 提供预期完成的日期.
122. 2-2) 未来组织结构图组织名称实施: (日期)职责范围职责范围职责范围职责范围职责范围1st层级2nd层级
123. 开展OHRP的切入点 4. 整订每个部门（功能），组织职掌及肩负责任思考您将如何实现你的年度目标和方向开展你的营运服务计划来实践年度目标（需要贯穿到最下面的二层）制定每个职级的职责范围（Area of Responsibility）制定绩效评估方式（KPI setting) 在组织内部宣导KPI 指导并执行整个过程
124. XXX FunctionWhat is the purpose of setting up this “ Position”Define boundary of ownershipKRAKRA KRA KRA KRA KRA KRA KRA
125. 直屬單位-- 人力資源處-- 任用暨訓練發展部 Cor.-- HR Division--Staffing & Training Development Dept. Year 2002 organization Chart Cost Center: 1033 To Be Effective : 1/1/2001(SAMPLE) 部門主管:______________________ 直屬單位/事業中心第一階主管:__________________________ 直屬單位/事業中心最高主管:____________________ 人力資源處:_______________________________Objectives: (Key in KPI of Department)Human Resource Planning Human resource sourcing Selection and Hiring Transfer /Promotion New Hire Orientation Core competency model Development Identify training needs Execute training plan Training evaluation Career roadmap managementXxx xxxx xxx xxx Xxx xxx xxx xxx HR Strategies
126. 开展OHRP的切入点 5、进行人力盘点分析您组织目前的人力组成结构 -总管理处/事业部/部门（店）/课…. -教育背景 -年龄 -好又多的工作经验（整体工作经验） -技能水平比较竞争者的好又多员工之间的技能差异寻找人力结构上的差距幅度有多大？确认成就未来成功的关键职位界定您组织内之高潜能人员名单（可以使用附表）为高潜能人员规划接班人计划
127. 开展OHRP的切入点 6.分析人力的优缺点探讨下列问题 : 我们是否具备成功所需要的关键人才? 我们是否具有成功所需具备的领导人才优势？我们的组织重视对于导致成功的能力的培养吗？在人力结构上有没有阻碍我们发展的严重缺陷？我们组织中有没有吸引人才、保留人才、激励人员的措施？我们的组织可以如何利用我们人力的优势来获得更大的成功?
128. 3-1) 接班人计划(未来组织)在职者立即可用之储备人员您现有的组织框架目标步骤指导说明确定未来组织所需之关键职位界定各职级的在职（位）人数确认目前各职级可立即接班之候选人员确认一年内可接班之候选人员规划未来组织的领导班子必须包括未来组织图中的任何职位（包括其他关键职位）如果需要可以运用其他表格做补充说明一年内可用之储备人员
129. 在职者立即可用之接班人员一年内可用之接班人员3-1) 接班人计划(未来组织) 您现有的组织框架
130. 开展OHRP的切入点 7.确认战略投资人力的数量和营运人员需求量依据公司年度发展计划来预估未来人员总需求确定满足目前公司运作的人员数量（如果少于这个数量可以吗？）确定为满足新项目/产品业务/运作而需要的员工人数 *战略投资：指满足新项目/产品业务/运作而需要的资源 *营运投资：指满足进行日常运作功能的资源 (理论上，你在运作中需要越多人力资源，你的效率越低，如果其他状况没有改变）
131. 3-2) 待递补（充）的重要职位事业部.部门/店职位级别预计职务的补充季节待递补（充）的重要职位目标步骤指导说明列出组织中出缺的关键职位按照层级顺序列出职位指出你希望在哪个季度补充这个职位界定落差较大、需要立即递补（充）之职位关键职位需要覆盖所有重要领域，不仅仅是指副总、经（副）理、店长人员* 需要包括所有的关键范围，不仅仅是高阶职位
132. 事业部.部门/店职位级别预计职务的补充季节* 需要包括所有的关键范围，不仅仅是高阶职位待递补（充）的重要职位3-2) 待递补（充）的重要职位
133. 开展OHRP的切入点 8.开展人力储备计划，以填补空缺及差距在下列方面寻找答案： -你们的人才是否和未来的发展需求相结合？ -对于人员的投入，我们会得到怎么的回报? -我们有没有关注我们的顾客?（入伍有没有到位？） -我们所呈现的服务有效率吗? 我们在上述领域的差距有多大？您将制定怎样的计划来弥补差距？
134. 4-1) 个人经历分析目标步骤指导说明让员工填写在“好又多”以及以前的工作经验表格（另订）列举5项杰出职能和3件待改进事项使用与“好又多”相关的领导能力分析可参考“好又多”的44个领导能力分析归类卡片. 运用附件的潜能分析来定义个人的潜能等级总结员工成就事项及发展需求提供并呈现个人主要的职能表现及简历汇总人才讯息以提供内部雇佣和升迁参考完成所有经理级以上人员的个人经历分析参考潜能定义，找出工作表现优异者中的高潜能者鼓励和员工本人讨论个人经历发展
135. 4-1) 个人经历分析填表人: ________________ 日期: ______________ 以上内容不作为升迁和续约的依据.
136. 44项领导能力分析表行动力临危不乱平易近人职业敏锐度关怀员工能在高阶面前泰然自若工作指挥能力冲突管理有创意以客为尊果断决策品质高授权培养下属权变管理职业伦理、价值观专业知识选人、用人幽默感宣导、布达能力正直、诚信智慧魅力善于倾听有气魄及胆识管理及评估工作绩效激励别人谈判能力组织活力激发坚忍不拔高瞻远瞩规划能力表达能力优先顺序安排能力问题解决能力程序管理结果导向自我成长凝聚人心独立自主策略性系统管理能力建立有效团队愿景、目标管理能力领袖风范
137. (高潜能者)可立即升迁的员工个人的发展超越目前职位或工作的需求，或者有能力承担更多的任务或责任。表现良好的员工潜能有限的员工新员工个人的发展符合目前职位或工作的需求，没有立即预期扩大其工作范围或职责的需求。个人的发展低于或慢于目前职位或工作的需求，需要重新安排不同的或更具体的工作。没有足够的时间准确评估个人潜能。
138. 开展OHRP的切入点 8.开展人力储备计划，以填补空缺了解员工的需求（包括职涯规划）界定员工的职能范围开展员工培训计划来帮助其成长为高潜能员工提供轮岗的机会维护员工职涯管理的数据库为未来组织发展制定招募计划（如果需要）
139.  成果导向愿意尝试并接受新事物、新方法创造性解决问题战略性思考，并善于察觉可能存在的问题兴趣广泛能应对复杂的事件乐于变革，并时刻准备任何情况下保持冷静、抗压性高不甘平庸公私分明可立即升迁的员工（高潜能者）
140.  专业度高了解并接受组织现状独立及稳定的工作表现热情洋溢是值得信赖的对象和伙伴良好人际互动者能运用非正式组织之人际脉络工作能够接受变革，应付困难及挑战在公司内外有良好的专业声誉 表现良好的员工
141. 事业部.:部门姓名职务潜能等级工作表现等级高潜能人员列表4-2 ) 高潜能目标说明总结组织中高潜能族群深度包括最近的工作表现等级
142. 事业部.:部门/店姓名职务潜能等级工作表现等级高潜能人员列表4-2 ) 高潜能
143. 状态评语职务代码： Remain= 依然考虑在高潜能名单中 Removed＝不再考虑高潜能名单中（在评论中注明原因） Left = 离职事业部.:部门/课姓名职务考绩评等高潜能更新4-3 ) 高潜能追踪表目标指导说明追踪高潜能人员包括最近一次考绩评等如果高潜能状态改变，需要说明
144. 状态评语职务代码： Remain= 依然考虑在高潜能名单中 Removed＝不再考虑高潜能名单中（在评论中注明原因） Left = 离职事业部.:部门/课姓名职务高潜能更新4-3 ) 高潜能追踪表考绩评等
145. 开展OHRP的切入点 9.创建绩效评估系统，从而控制管理程序提供如何监控整个运作过程的范例。说明绩效评估指标表现对于整个公司的成功的贡献度。在你未来组织框架图中列出KPI。向相应人员宣导KPI 进行周期性回顾及评估（说明您将进行的评估频率）
146. 开展OHRP的切入点 10.促进激励计划，从而肯定及奖励表现优异的员工提供您如何激励优秀员工的范例指出开展这个计划的重要性? 说明这个计划之员工普及深度（例如：可以从这个计划获益的员工百分比是多少）奖励计划必需要能解释个人表现和KPI的关系
147. 员工素质竞争力特长分析我们的员工有哪些方面的特长（相对竞争者） ? -创新 -营运操作 -流程改善 -成本控制 -新产品开发 -策略模式与执行 -理论研究 -贡献度（用营运收益与人事成本比较）在哪些方面，我们还落后于我们的竞争对手 (-同上)
148. 高层管理人员课程8. 推动组织往前走: 界定你的团队贡献 Moving The Organization Forward: Defining Your Team’s Contribution1. 共同合作平台的基本原则 The Basic Principles for a Collaborative Workplace2. 我们每个人都是领导者The Leader in Each of Us3. 给予及接受有建设性的回馈Giving & Receiving Constructive Feedback4. 主动倾听技巧Proactive Listening5. 将冲突转为合作Moving From Conflict to Collaboration6. 辅导：将最好的表现出来 Coaching: Bring Out the Best In Others7. 给予肯定 Giving Recognition供参考
149. 共同合作平台的基本原则 The Basic Principles for a Collaborative Workplace本单元阐述了如何塑造一个共同合作的工作平台的基本原理目标: 解释合作及分享价值在创造一个高绩效组织的重要性Explain the importance of collaboration and shared values in creating a high performance organization. 指出这些价值分享对他们本身及组织的重要性Identify those values that are important to them and to their organization. 检验前述原则如何在工作中验证Examine how The Basic Principles help put those shared values into practice. 探索如何应用这些原则在不同的工作场合Explore ways to apply The Basic Principles in a variety of work situations.五个基本原理: 着重在工作情景、问题或行为，而非针对个人保持他人的自信、自尊维持有建设性的关系自觉的把事情做好以身作则Action-OrientatedEthics & ValuesBuilding Team SpiritCompassionResultsCustomer-FocusCommand SkillsComposureDealing with ParadoxIntegrity & TrustIntellectual HorsepowerPatiencePerseveranceSelf-DevelopmentDeveloping SubordinatesManaging Vision & PurposeDelegationListeningProblem SolvingManaging DiversityHiring & StaffingManagerial CourageManaging & MeasuringMotivating SubordinatesNegotiatingOrganizingPriority SettingPlanningVerbal NegotiationsFinancial DevelopmentSocial ResponsibilityOrganizingResources Problem-SolvingPeople DevelopmentFinancial Problem-SolvingVerbal PresentationsVerbal DeliveringVerbal MessagesDecision-Making ImpactRisk ManagementInvolvement供参考
150. 我们每个人都是领导者The Leader in Each of UsThis module demonstrates the need for individuals throughout the organization to assume expanded roles and increased responsibility for organizational success. It explores the leadership mindset required of everyone. Participants leave understanding the challenges organizations are facing and what they can do help. Objectives: Explain the need for leaders to fulfill expanded, flexible roles in organizations and what that means for their own jobs Describe five strategies leaders can use to create focus for themselves as they handle new roles and responsibilities in high-involvement organizations Assess their level of effectiveness as a leader in light of the five critical leadership strategies Determine ways they can use the five strategies to increase their effectiveness in their own jobsLeadership Strategies Create a compelling future Let the customer drive the organization Involve every mind Manage work horizontally Build personal credibilityAction-OrientatedEthics & ValuesBuilding Team SpiritCompassionResultsCustomer-FocusCommand SkillsComposureDealing with ParadoxIntegrity & TrustIntellectual HorsepowerPatiencePerseveranceSelf-DevelopmentDeveloping SubordinatesManaging Vision & PurposeDelegationListeningProblem SolvingManaging DiversityHiring & StaffingManagerial CourageManaging & MeasuringMotivating SubordinatesNegotiatingOrganizingPriority SettingPlanningVerbal NegotiationsFinancial DevelopmentSocial ResponsibilityOrganizingResources Problem-SolvingPeople DevelopmentFinancial Problem-SolvingVerbal PresentationsVerbal DeliveringVerbal MessagesDecision-Making ImpactRisk ManagementInvolvement供参考
151. 辅导：将最好的表现出来 Coaching: Bringing Out the Best in OthersThis unit helps participants recognize daily opportunities to coach people they work with and provides participants with the coaching skills they need to bring out the best in everyone. Objectives: Describe the role of a coach. Explain why everyone in the organization needs to be a coach. Describe how coaching can benefit themselves, others, and the larger organization. Identify behaviors that help foster a supportive coaching environment. Demonstrate a variety of asking and listening techniques to coach others formally and informally. Use the Key Actions to conduct a coaching session. Action-OrientatedEthics & ValuesBuilding Team SpiritCompassionResultsCustomer-FocusCommand SkillsComposureDealing with ParadoxIntegrity & TrustIntellectual HorsepowerPatiencePerseveranceSelf-DevelopmentDeveloping SubordinatesManaging Vision & PurposeDelegationListeningProblem SolvingManaging DiversityHiring & StaffingManagerial CourageManaging & MeasuringMotivating SubordinatesNegotiatingOrganizingPriority SettingPlanningVerbal NegotiationsFinancial DevelopmentSocial ResponsibilityOrganizingResources Problem-SolvingPeople DevelopmentFinancial Problem-SolvingVerbal PresentationsVerbal DeliveringVerbal MessagesDecision-Making ImpactRisk ManagementInvolvementReference
152. 给予肯定 Giving RecognitionThis module helps participants to learn to acknowledge efforts and results in meaningful and appropriate ways. They discover that recognition is a powerful tool everyone can use to build better working relationships and to encourage others. Objectives: Explain the impact of recognition on individual and organizational success, especially in cross-functional environments Identify reasons why people are reluctant to give recognition Identify behaviors that reinforce people’s efforts to reach organizational goals and objectives Use the Key Actions effectively to recognize people at all levels of the organization Plan for effectively recognizing the efforts of others in order to sustain and encourage their performanceAction-OrientatedEthics & ValuesBuilding Team SpiritCompassionResultsCustomer-FocusCommand SkillsComposureDealing with ParadoxIntegrity & TrustIntellectual HorsepowerPatiencePerseveranceSelf-DevelopmentDeveloping SubordinatesManaging Vision & PurposeDelegationListeningProblem SolvingManaging DiversityHiring & StaffingManagerial CourageManaging & MeasuringMotivating SubordinatesNegotiatingOrganizingPriority SettingPlanningVerbal NegotiationsFinancial DevelopmentSocial ResponsibilityOrganizingResources Problem-SolvingPeople DevelopmentFinancial Problem-SolvingVerbal PresentationsVerbal DeliveringVerbal MessagesDecision-Making ImpactRisk ManagementInvolvementReference
153. 推动组织往前走: 界定你的团队贡献 Moving the Organization Forward: Defining Your Team’s ContributionProvides a process that leaders can use to present the organization’s big picture goals and translate these into objectives that make sent to individuals, work groups and departments. Encourages team participation in the development of plans to support business goals Objectives: Explain the leader’s role in communicating the organization’s goals, strategy or direction to members of a work group or team Describe the organization’s big picture in terms that are meaningful to the people they lead Guide group or team members in linking their work to the organization’s goals, strategy or direction Use a simple visual technique for expanding people’s thinking about the future Use a variety of follow-up techniques to signal their own commitment and to help keep the momentum of the group or team goingAction-OrientatedEthics & ValuesBuilding Team SpiritCompassionResultsCustomer-FocusCommand SkillsComposureDealing with ParadoxIntegrity & TrustIntellectual HorsepowerPatiencePerseveranceSelf-DevelopmentDeveloping SubordinatesManaging Vision & PurposeDelegationListeningProblem SolvingManaging DiversityHiring & StaffingManagerial CourageManaging & MeasuringMotivating SubordinatesNegotiatingOrganizingPriority SettingPlanningVerbal NegotiationsFinancial DevelopmentSocial ResponsibilityOrganizingResources Problem-SolvingPeople DevelopmentFinancial Problem-SolvingVerbal PresentationsVerbal DeliveringVerbal MessagesDecision-Making ImpactRisk ManagementInvolvementReference

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