国内外母子公司管理模式研究

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1. 国内外集团式企业管理模式研究报告北京南洋林德投资顾问有限公司 2002年1月北京
2. Page*前言 … … ……… … … … … … … … … … … … … …… … ……… … … … …… … … … … … … … … … ……2 第一章国外企业集团管理模式研究 … … … … … … … …… … … …… … … … … … … … … … … …3 第一节国外企业集团的治理结构… … … … … … … … …… … … … … … … … … … … … …… … …3 第二节集团型企业母子公管理概述 … … … … … … … … … … … …… … … … … … … …… … …25 第三节国外母子公司的组织体制 ……… … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … …41 第二章国内集团管理模式案例一：上海仪电集团 … … … … …… … … … … … … … … … ……51 第一节独特的法人治理结构… … … … … … … … … …… … … … … … … … … … …… … … … …51 第二节集团的管理规范体系… … … … … … … … … …… … … … … … … … … … …… … … … …57 第三节母子公司管理（3＋3＋1模式） … … … … …… … … … … …… … … … … … … … … … …66 第三章国内集团管理模式案例二：一汽集团 … … … … … …… … … … … … … … … … … ………78 第一节体制改革 … … … … … … …… … … …… … … … … … … … … … … … … … … … … ………78 第二节组织机构… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … … … … … ……85 第三节集团的管理与监督 … … …… … … … … …… …… … … … … … … … … … … … … …………95 第四节集团部分管理流程图 … … … … … … … … … … …… … … … … … … … … … ……… ……107 第四章国内外集团管理模式的借鉴 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …………125 第一节母公司影响子公司决策的五种形式 ……… … …… … … … … … … … … … … … … … ……125 第二节母公司对子公司的综合治理 … ……… … … … … … … … … … … … … … … … …………128 第三节管理控制过程中需注意的问题 … …… … … … … … … …… … … … … … … … … … ……144目录
3. Page*前言随着经济的发展，相当多的经济实体在市场竞争中快速发展，其经济实力与规模都不断扩大，进而扩张成为企业集团。毫无疑问，集团型企业的管理模式与其它形式的企业管理模式存在较大差异，而集团管理模式本身也因企业的规模、企业所处行业、企业所处发展阶段、企业管理手段、企业管理者风格的不同而有所差异。此外，不同经济环境背景和企业文化背景也会在一定程度上影响企业集团的管理模式。为研究长城电工的管理模式创新课题，南洋林德项目组专门针对不同背景、不同规模、不同行业的国内外集团型企业之管理模式进行了研究，试图从中分析集团型企业管理的一般性规律和成功经验。由于社会背景和经济背景的不同，国际性跨国公司的管理模式和长城电工的企业情况差异较大，能够直接借鉴的经验有限，所以，我们将研究重点放在了国内企业，特别是与长城电工可比性较强的企业集团。在研究过程中，我们注重面和点的有机结合，既研究一般规律，也进行个案分析，重点是上海仪电控股集团和长春一汽集团两个企业，希望通过这两个与长城电工背景相似的企业集团之管理模式剖析，对长城电工高层管理者实施管理创新工程有所启迪。本报告有关成果和研究心得已经渗透和体现到南洋林德对长城电工管理模式创新方案的设计过程中。
4. Page*第一章国外企业集团管理模式研究第一节国外企业集团的治理结构第二节集团型企业母子公司管理概述第三节国外母子公司的组织体制
5. Page*美国企业集团多是跨国公司，它们是在传统的自由主义企业制度基础上发展而来的美国跨国公司的股东主要有个人股东、机构股东和母公司法人股东，股权分散化程度高。近20年来，美国公司的个人股东与公司关系呈弱化趋势，而机构持股者和母公司对子公司的控制却不断强化公司治理结构与公司股权结构有着直接的联系。当股权高度分散时，由于个人股东人数众多，不可能使他们都为公司治理做出更大努力，不利于公司治理结构的优化。同时，个人股东持股比例很小，不可能真正履行对经营者的监督美国投资机构主要是养老基金、人寿保险、投资信托和慈善机构等非银行金融机构，目前美国机构持股总量已占上市公司股票总量的40％以上美国跨国集团的母公司对子公司的法人持股比例也日益提高。母子公司股权配置结构的状况直接影响二者之间的控制与被控制的关系。母公司持股增加有利于母公司对子公司进行监督管理，可以直接替换管理者，而无需借助兼并市场和破产威胁等方式进行间接管理美国企业集团的治理结构：股权结构日本德国美国
6. Page*美国企业集团的治理结构：治理结构框架股东大会董事会常委会监事会酬金会提名会财务会公共会总经理中层管理者基本框架：企业在股东大会的终极控制下，实行董事会大框架的主管委员会分工负责制运作过程：各委员会根据自己的责任分工范围，首先提出各自的看法或政策主张，然后交由大框架的董事会集体讨论表决日本德国美国
7. Page*美国法律规定，股东大会是公司的最高权力机构董事会由股东大会选举产生，是仅次于股东大会的决策机构，在股东大会闭会期间总揽公司大权。董事会的成员绝大部分成员由内部董事（本公司经理人员）和外部董事（非本公司职员）两部分组成，有的公司还有外籍董事外部董事大多是担任过某公司董事长、总经理或现任某公司总经理等高级人员，他们多数接受过工商管理、法律、财会和科技等专门训练或是有关方面的专家，可以使公司得到各方面专家的帮助，有利于扩大忠告和建议的来源，以便客观地沟通信息美国企业集团的治理结构：股东大会和董事会日本德国美国
8. Page*美国公司不设独立的监事会机构，但在董事会中设有高级主管委员会，负责执行日常的监督事务常务委员会：是董事会的一个常设机构，在董事会休会期间执行着董事会的某些职责，其成员完全由在职董事组成。它的显著特点是贴近经营层，可以为经营者提供决策咨询，同时对经营者发挥制衡作用，弱化内部人控制企业的力度监事委员会：它不是一个完全独立的组织机构，是董事会总体的有机组成部分，参与董事会会议并享有议案表决权，其成员均由外部董事组成。具有相对的独立性，主司监督审查工作酬金委员会：相对独立的分支机构，其职责是制定经营层的酬金政策，提出经营层每年度的酬金标准并上报董事会批准，负责经营层享有的股票期权、股票增值权、绩效股及退休金等除基薪和红利以外酬金的管理工作提名委员会：设立这种委员会的公司较少，其职责是选择并提名合适的董事人选，评价现任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任，其成员由外部董事组成，从而保证了董事选举的独立性和公允性美国企业集团的治理结构：主管委员会（一）日本德国美国
9. Page*财务委员会：设立这种委员会的公司较少，其职责是审视公司的财务状况及制定财务政策，检查公司长期与短期的资金需求及其满足状况，制定公司的派息政策，与监事会一起检查公司财务预算状况，会同酬金委员会制定公司的退休金和养老金政策公共委员会：主要职责是监督公司履行比较重要的公共事务的状况，就公共事务问题向经营层提供指导性意见，根据政治和社会环境的变化及其对本公司的影响向经营层提出有关建议。这种委员会机构的问世还不长，还有待从实证性研究方面进一步检验美国企业集团的治理结构：主管委员会（二）日本德国美国
10. Page*美国公司对经理人员的约束主要来自三方面，即股票市场、董事会和大股东由于个人股东和机构持股者较少参与公司治理，主要通过股票市场“用脚投票”保护自身利益，便形成了股票市场对经理人员的间接约束理论上，如果母公司经营不善，股票下跌，就给董事会和经理造成压力，董事会将采取措施，要求经理改进工作和对经理班子进行改组。然而，实际生活中的股市约束并非十分有效，原因是股东对股市价格的涨落及分红派息的关注会造成经理人员盲目追求短期盈利的高分红率的行为倾向，损害公司长远发展董事会多数成员由高层执行经理和他们推荐的人担任，不愿也无法对执行经理进行有效监督，常常发生经理等内部人控制问题面对股票市场和董事会约束的缺陷，目前美国公司的大股东开始介入公司治理。在公司盈利率不理想的情况下，大股东或母公司对公司的领导班子直接进行改组，构成了对经理人员的硬约束美国企业集团的治理结构：经理约束日本德国美国
11. Page*对经营者监督不力的情况表明，监督和约束给经营者带来的压力不可能与激励产生的动力具有同等功效，而且监督者也有偷懒和搭便车的现象，因此建立科学的经营者激励制度就是不可或缺的美国公司对经理的激励经历了一个主要依靠短期货币收益向短期收益与长期收益相结合的转化过程美国高层经理人员普遍享有高报酬的待遇，但是这种高待遇在公司业绩差的时候也照样增加，导致高报酬并未刺激他们努力工作、改善经营 90年代以后，美国公司改进了激励措施，运用股票期权制度，把经营者的收益与公司未来成长联系起来，激励经理人员不断改善经营，以达到未来股票价格上涨、长期收益最大化的目的股票期权的成效要受到现实中多方面的挑战。首先，经理激励拉大了其与职员的收入差距，可能进一步打击普通职工的工作积极性，对公司的发展并不有利；其次，由于股票价格波动较大，且投机严重，因而股票价格不能准确反映企业收益水平和经营绩效。因此，股票期权作为对经营者长期激励的制度，需要股票市场能够对上市公司未来价值做出正确评价，并基本反映公司效益高低走向美国企业集团的治理结构：经理激励日本德国美国
12. Page*日本公司股权结构的特征是：企业法人相互持股相当普遍。日本企业的相互持股多发生在一个企业集团内部各个企业之间，虽然一个企业拥有集团内任何一个企业的股权一般不超过对方总股本的2％，但是由于集团中的每一个企业都在该企业中拥有股份，致使日本企业由本集团诸企业拥有的股份常在30－90％之间，集团内各企业间的协作与协调熟练，便于建立起长期稳定的经济关系日本公司制度的另一个特征是主银行制。大企业和企业集团都有自己的主银行，主银行在企业融资中居主导地位，而且，大企业集团特别是财团的中心企业往往是银行，如三菱财团的三菱银行、三井财团的三井银行等。主银行对公司的治理结构也产生很大的影响企业相互持股和主银行制，使日本公司制度具有不同于欧美模式的独特的治理结构，主要表现在董事会、经理控制、个人股权监督弱化、主银行约束、持股法人的约束、经理激励、雇员激励日本企业集团的治理结构：股权结构日本德国美国
13. Page*与其他国家企业董事会成员在法律上具有同等身份和地位有所不同，日本公司董事会成员存在着明显的职阶区别，其成员主要由内部董事组成，按照职务和资历的高低分成董事长、代表董事、常务董事及一般董事代表董事具有代表公司对外开展业务及行使有关民事权利的法律权限，其成员多由公司的高层管理者出任。由代表董事组成的机构是董事会的常务委员会，主要负责制定企业的发展规划和有关业务的开展执行常务董事即由公司授予董事以纯粹的内部业务执行权日本董事会存在的主要问题是：决策、监督、管理及业务执行机构浑然一体，仍处于未分化状态；由于董事与管理干部身兼二职，经常把日常业务决策导入董事会的决策之中，以致影响董事会对重要决策的质量；董事会开会次数较少，应由董事会决策的事宜常由代表董事和常务委员会决定，使董事会流于空泛；内部董事较多，容易使董事会的议案侧重于解决公司内部各部门的问题，而忽视对全公司、全行业等重大经营战略问题的研究日本企业集团的治理结构：董事会日本德国美国
14. Page*由于日本法人持股率高，企业相互持股普遍，而且做出持股或被持股决定的是公司的经营者，企业法人股份的支配者是经理，经理代表本企业行使法人股东的职权，这就提高了经理的权力地位持股企业的法人代表——经理具有双重身份，既是企业的经营者，又代表本企业作为其他企业的“股东”。从总体上看，经理人员不仅拥有对本企业实际资产的控制权，而且支配了70％以上的股权。因而，股东大会已经不是财产的所有者选举自己的代理人，而是经理之间以所有者代表的身份相互选举，企业董事会中，很大部分董事都是从企业管理者中提拔上来的，他们并非以股东的身份进入董事会，许多董事并不拥有本企业的股权此外，持股银行等法人持股的目的不是买卖股票以获得暴利或使股息增加，而是长期的策略性目标，所以法人股东虽然也参加和监督企业的决策，但一般不干预企业的经营活动，而是帮助企业解决经营困难，或改善经营管理，这大大弱化了股东对经理的约束。职员在企业经营恶化得不到改观时，董事会才会改组经理班子。这样，便巩固了经理对企业的支配权或控制权日本企业集团的治理结构：经理控制日本德国美国
15. Page*经理主导的形成与股权监督弱化是对称的。日本独特的股权结构使股东大会形同虚设，并使资本市场失去监督功能。在日本集团公司的股权结构中，金融机构和非金融机构的法人持股比例居支配地位，个人股东持股比例甚小，因此个人股东在公司的权力体系中基本上不发挥作用由于公司间相互持股的目的不是为了获取股票收益，因此它们一般不会为了短期的投资收益而以抛售股票的方式去损害有长期交易关系的公司利益个人股东持股的份额很小，无法通过股票市场上股价的下降，使公司可能被接管而对经营者施加压力因此，可以说日本企业的经理人员不会受到股东通过股票市场施加的惩罚日本企业集团的治理结构：个人股权监督弱化日本德国美国
16. Page*在日本集团公司的董事会中，除了少数来自主要放款银行和经营伙伴的外聘董事外，大多数“普通”董事都兼任公司主要职能部门的负责人。公司中普遍设立由代表董事和若干资深董事组成的常务委员会，作为总经理的辅助机构，具有执行机构的功能。因此，在公司内部，从社长、总经理到董事，既是决策者，又是执行者。并且“与法律规定的关系正好相反，在正常情况下，董事会实际上是下属机构，要服从代表（常务）董事的领导”。因此，董事会事实上不具备监督和约束的职能然而，日本企业的自有资本比例很低，多是以间接融资作为筹资的主要手段，因此，它们不可避免要受到金融中介机构的严厉监督，其中主银行起着特别重要的作用，充当了监督代理人主银行是公司的主要股东，并定期组织银团向该公司发放长期贷款。作为公司的大股东，有资格听取有关公司经营状况的汇报，并且以主要放款人的身份审查公司的重要投资计划，派遣代表出席公司董事会召开的会议。同时，作为主要股东和主要放款人，主银行有能力也有动力对“客户”公司进行严格监督日本企业集团的治理结构：主银行约束日本德国美国
17. Page*由于公司间的相互持股，使各公司之间互为大股东，因而定期召开的社长会、总经理会等就成为事实上的大股东会。当某家公司经营不善时，会上便可决定对管理的改进或对管理部门的改组。因此，在一定程度上，这种相互持股的公司也对经理人员构成约束例如，三井集团的三越百货公司的社长岗田茂因经营不善而被解职，正是反映了持股法人的监督和约束作用。三越是日本有名的大型百货公司，但在岗田茂担任社长期间，由于经营不善，效益下滑，且无改观现象，于是，在社长会上，大股东们——持股法人便强行改组三越的领导班子，解除社长岗田茂的职务日本企业集团的治理结构：持股法人约束日本德国美国
18. Page*日本公司对经理的激励主要是借助很高的社会声望实现的与美国公司的经理人员相比，日本公司的高层经理的收入是相当低的，但日本经理人员工作的努力程度却是普遍称道的，即激励是相当有效的，概括说来，有以下几点原因：以个人财产为公司贷款承担连带责任，使个人利益与公司利益联成一体公司的高层经理在日本具有相当高的社会地位和声望，作为非货币收益具有相当的激励意义 “除非公司陷入严重的内部派系斗争或经营困难，否则公司总经理一般都由即将退休的前任挑选”，“日本厂商，特别是那些历史悠久的大厂商，都遵循一条不成文的规定，即不雇佣其他厂商的雇员，以维护相互间的信誉”。因此，日本企业的内部晋升制度有效地限制了经理人员的流动，迫使经理人员努力工作，尽可能维持契约关系的连续性，并谋求进一步晋升日本企业集团的治理结构：经理激励日本德国美国
19. Page*日本公司对雇员的激励构成了治理结构的重要内容，其激励机制主要分三部分：资历与考核相结合的工资制度以考核业绩为基础的公司内部晋升制度雇员离职时的一次总付制度基层管理人员定期根据公司人事部门制定的详尽的评价方法，对每个雇员各方面的表现做出评定。每个雇员在各自的基本工资等级表中所处的位置便取决于该评定。基本工资等级则主要根据工作年限而定，即实行年功薪金制。同时，对雇员来说，离职时支付的补偿费也构成员工一生收入的主要组成部分公司内的晋升制和报酬制，不仅激励雇员努力发展关联技能和与别人进行有效合作，而且使雇员倾向长期与公司结合在一起，以求得事业上的发展日本企业集团的治理结构：雇员激励日本德国美国
20. Page*德国公司股份总额中约有40％由其他的企业拥有，最大的股东是银行、保险公司、非金融公司等，而且由于股份比较集中，导致股票流动性很低，股票市场的调节作用很小银行在德国公司的治理中发挥着突出的作用。在各类股东中，银行的持股量并不是最大，它持有的股票只占德国上市公司股票总量的9％左右，但是，银行除直接持有股票外，还是其他委托人所持股票的保管人。德国与美国机构持股不同的是，美国股东必须亲自投代理权的票，而在德国是由个人股票的托管机构（通常是银行）来投代理权的票。这种委托人所持股票投票程序的差异，使德国银行在公司治理中发挥了更大的作用在德国，对公司持股最大的银行被称为主持银行。通过贷款，向公司派驻监事等，主持银行能够较容易地获得公司内部信息，从而能够有效地对公司实施监督德国企业集团的治理结构：股权结构日本德国美国
21. Page*德国企业集团的治理结构：治理结构框架资方董事（股东）劳方董事（职工）监事会管理董事会经营者中层管理者典型特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职工参与公司决策的制度基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立的机构组成，监事会除执行董事会的基本职能外也行使一部分股东会的职能，管理董事会除行使经营层的职能外也行使一部分董事会职能运作过程：采取联合决策下的“两会制”，强化股东对管理者的控制权，即通过股东代表行使权利，通过由股东代表所组成的监事会履行监督控制职能日本德国美国
22. Page*在德国，职工参与决策历史悠久，职工参与决策制度主要有两方面参与决定有关职工利益的问题。通过“企业职工委员会”实现。根据德国《企业组织法》规定，企业职工委员会是保护职工利益的组织核心，在雇佣5名以上具有长期选举权职工的企业中，必须设立企业职工委员会。企业职工委员会成员由工人和职员按比例选举，以无记名直接投票方式选举产生，每隔3年选举一次。委员会每个季度都要召开所有职工参加的企业代表大会，向职工做工作报告，让职工了解企业的经营状况，参与职工待遇、福利等问题的重大决策参与企业重大经营决策通过职工代表进入公司领导机构（监事会、理事会）实现监事会、理事会成员由劳资双方代表组成，充分体现双方利益，减少双方的摩擦和对立由于职工进入监事会，使得接管者对公司管理部门的改组较为困难，因为职工监事可能抵制接管者的接管尝试。这样，公司受到接管的威胁较小，管理部门可以较稳定存在，有利于经理人员做出长期决策德国企业集团的治理结构：职工参与决策制度日本德国美国
23. Page*监事会监事会的职责是监督董事会的经营、董事会成员，及向董事会提供咨询等。监事会不仅对董事会的业务活动享有广泛的审核、监督和了解权力，而且有权审核公司帐簿、核实资产，并在必要时召开股东大会。监事会不仅对执行人员拥有签约权，而且当公司经营不善时，也有权直接采取行动监事会成员的激励机制主要是采取精神激励。尽管监事们通常都有固定的收入或与分红相关的收入，但他们的主要职业是在其他领域，并在主要职业中获得很好的报酬，担任监事的报酬是较少的。以雇员监事为例，雇员把能担任监事看作莫大的荣誉，成为监事会成员这种荣誉是激励他们努力工作的主要动力管理董事会管理董事会是执行监事会决议、负责公司日常运营的执行机构管理董事会成员一般少于10人，每一个人都有业务责任行使一项职能或管理一个企业。根据德国法律，管理董事会成员由监事会任命，并签订合约，向董事会负责，有义务向监事会报告公司的重大经营方针及绩效。监事会与管理董事会成员不可兼任，但母公司可以向子公司派出监事德国企业集团的治理结构：两会制日本德国美国
24. Page* 在双重委员会制度下，经理人员的管理行为有不同于美国公司的特点，他们更具有战略眼光和长期考虑，表现在以下方面：大股东或母公司对股票市场参与较少，致使德国股市很不发达，股市价格波动对经理行为的约束或影响不明显经理很少因遇到接管的企图而产生追求眼前利益的行为经理人员报酬与公司盈利、股价不直接挂钩，不存在股票期权激励，经理决策不受股市频繁波动牵制，从而做出有利于股东长期利益最大化的选择监事会乐于充当经理的顾问，协助经理营运公司，追求公司长远发展，在大多数情况下，监事会与董事会和经理人员可以协调一致的工作德国企业集团的治理结构：经理行为日本德国美国
25. Page*美国、日本、德国企业集团治理结构的对比日本企业德国企业美国企业股东会、董事会、执行委员会或经理会在企业治理中各司其职，股票市场约束起着重要作用，强调对经理人员激励与约束的和谐重视监事会、管理董事会的双重领导作用和职工参与决策的功效，股东、职工与企业关系密切在企业相互持股和主银行体制下，股权约束弱化，主银行约束占重要地位，经理主导倾向突出，股东、经理、职工与企业结成利益共同体治理结构多样性基本原理一致性股权结构制约公司治理结构的选择公司治理结构必须实行所有者与控制者、业主与经理人员适当分离，给予经理人员充分的经营自主权对经理特别是高层经理人员的激励与约束相协调，使其努力为企业发展和股东利益服务；考虑职工利益，调动职工积极性，吸收职工参与企业服务
26. Page*第一章国外企业集团管理模式研究第一节国外企业集团的治理结构第二节集团型企业母子公司管理概述第三节国外母子公司的组织体制
27. Page*集团型母子公司组织体制：概述西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为Ｕ型结构(Unitary Structure )、Ｈ型结构 (Holding Structure )和Ｍ型结构 (Multidivisional Structure)三种基本类型Ｕ型结构是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业Ｈ型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。Ｍ型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式
28. Page*母子公司组织体制：U型模式（一）U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似 U型模式分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由子公司组成子公司权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权由于集权程度高，母公司的战略决策可以在子公司中有效地贯彻执行，有利于进行有效的管理和控制，组织效率较高但是，由于所有子公司都在同一层次上，如果子公司数量过多，必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性 U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采用这种类型的管理体制较多
29. Page*母子公司组织体制：U型模式（二）U型模式的优点有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目集中统一制度，母公司决策容易贯彻执行有利于提高母公司的决策能力和决策速度可以增加整体竞争能力各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突 U型模式的缺点难以进行多元化经营由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性
30. Page*母子公司组织体制：U型模式（三）案例：美国波音公司波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65％。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾
31. Page*母子公司组织体制： H型模式（一）H型母子公司的组织结构与U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司的收益进行统计和监督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份单纯的H型控股公司由于其职能层较弱，对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构母公司的主要权限是决定公司整体的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划拟定公司整体的资金计划和资金筹措决定公司整体预算，审批一定限额以上的设备投资制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序确定公司人事管理的基本制度和原则制定各子公司向总部的报告和请示制度协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等子公司的主要职权是根据公司整体经营方针和长期经营计划要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理采用各项措施，完成母公司给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标编制本单位的预算、成本和利润计划决定和调整某些产品的价格，制定产品的工艺计划和项目的施工计划制定和执行设备的购买、维修和更新计划决定属于本单位管辖范围的干部任免等 H型模式适应于纯粹资本经营型公司
32. Page*母子公司组织体制： H型模式（二） H型模式的优点各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性投资取向灵活，经营领域较宽以出资额为限负有限责任，进退自如战略与经营决策完全分离有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产 H型模式的缺点公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向
33. Page*母子公司组织体制： H型模式（三）案例：法国埃尔夫·阿奎坦股份公司法国埃尔夫·阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。1991年，公司销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业公司中排名第25位与其他国有控股公司相比，埃尔夫·阿奎坦股份公司的特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资的埃拉普公司持有。而且，该公司作为竞争型国有企业，十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则。1992年9月，公司注册股本金为23.29亿美元（共25743万股，每股面值为50法郎），其中埃拉普公司持股占50.79％。埃尔夫·阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展
34. Page*母子公司组织体制： H型模式（四）公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。埃尔夫·阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有3大类第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫·阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动
35. Page*母子公司组织体制：M型模式（一） M型模式是集权管理与分权管理相结合的产物 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部的形式，保证在子公司较多和母公司管理庞大的情况下，仍可以进行有效的控制Ｍ型公司结构由三个互相关联的层次组成第一层次，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于Ｕ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、资金运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位第三层次，围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表 M型模式适合于从事多元化经营的控股公司，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多
36. Page*母子公司组织体制：M型模式（二）M型模式的优点实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策 M型模式的缺点由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用
37. Page*母子公司组织体制：M型模式（三）案例：日本松下公司松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家 1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事业部数量的增多，各事业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员
38. Page*母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力 U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功能多角化经营的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司纯粹资本经营型公司
39. Page*通过对U型、H型、M型组织机构的分析，可以归纳母子公司组织体制设置的基本原则权责分明并适当授权只有根据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使公司有效运作，协调一致。适当授权是其中的关键，过于集权将使下属单位丧失积极性和创造性，难以适应多元化的市场需求；过分分权必然影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争合理控制管理跨度和组织层次随着公司经营规模和范围的不断扩大，各职能部门、事业部和子公司等分支机构在数量上难免同步膨胀，管理跨度必然使人难以承受。设立超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策贯彻与下情上达的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度与组织层次这一矛盾体的“最优区间”必须综合考虑母子公司组织体制：设置的基本原则（一）
40. Page*决策与执行分开 H型、M型组织体制相对于U型组织体制的进步之处就是将决策职能与执行职能明确分开，公司最高层领导把精力集中在重大经营管理决策问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、重要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实公司的方针政策。对于事业部而言，它相对于公司领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又具有决策指挥功能产权经营与产品经营分开产权经营涉及母公司对子公司的产权控制、对外收购和兼并，以及公司本身的股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。对于采用H型结构的公司来说，控股公司产权经营与管理职能是其重要的职能，为了强化产权经营职能，一般设立产权经营机构母子公司组织体制：设置的基本原则（二）
41. Page*母子公司组织体制的选择母子公司组织体制的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构如果规模的扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构
42. Page*第一章国外企业集团管理模式研究第一节国外企业集团的治理结构第二节集团型企业母子公司管理概述第三节国外母子公司的组织体制
43. Page*美国母子公司组织体制的设计程序是一个集权和分权并行的过程母公司确定集团整体发展目标后，通过以下五个步骤完成集团整体组织体制设置过程第一步，责任的分派。公司对其业务依据某一标准进行分割，然后按分类情况设置相应的主管部门第二步，管理职能下放。在主管部门设立后，公司高层管理者将管理职能下放到各个主管部门，由这些部门按照职能分工掌管公司相应的业务活动第三步，设立专门委员会。公司为解决产品生产、拓展市场等问题设立专门委员会，负责问题的调查、研究并提出解决方案，供高层管理者决策参考第四步，管理职能的协调和集体决策。为了协调公司各部门或各子公司的相互关系以实现公司总体目标，客观上要求各职能部门加强协调，集中的集体决策是实现协调的有效途径第五步，决策权的下放。随着经营业务复杂化、产品多样化和地区的分散化，母公司必须将一部分决策权下放到子公司或各部门美国母子公司的组织体制：设计程序日本美国
44. Page*这种组织体制是以母公司为中心高度集权的组织管理体制公司的一切决策均由母公司作出，子公司只负责执行这种组织管理体制与子公司的股权构成有关，母公司通过拥有子公司的全额股权策略方可达到对子公司的直接控制这种体制下不仅子公司没有决策权，而且子公司董事、主要经理人员一般都在母公司现有人员中选拔派遣子公司采用母公司的会计体系和本国货币考核经营业绩该体制适用于产品相对单一、技术和市场比较稳定的小型跨国公司、采用国际业务部和全球产品分部组织的跨国公司美国母子公司的组织体制：本国中心的U型组织体制日本美国
45. Page*这种组织体制的母子公司间只存在松散的联系，每个子公司直接向母公司总经理或董事长汇报经营业务，不再需要管理上的中间环节如地区总部或国际事业部等子公司拥有极大的自主权，但需要遵守母公司对汇报、请示的批复意见母公司对子公司的经营活动不负直接责任，只是按股权收取红利，实际上成了控股公司，通过股权控制子公司美国跨国公司把这种组织体制看作是一种过渡形式这种体制的好处是可以分清责任，又能从协调管理中得到效率，从分散经营中激发子公司的主动性、创造性。通用汽车公司是实施这种体制成功的典型代表美国母子公司的组织体制：多元中心的H型组织体制日本美国
46. Page*这种组织体制，集权与分权程度介于前两者之间的体制。公司关键性的决策和经营活动高度集中于母公司，母公司进行战略控制；非关键性经营决策则下放给子公司，由子公司全权处理，子公司拥有经营自主权采用该体制时，母公司的战略控制集中在子公司的高层人事安排、研究开发、投资、分红方案以及自有资本的筹集等方面子公司的经营自主权表现在员工培训、生产进度安排、广告形式选择、外部资金筹措等方面它适用于跨国公司规模不断扩大，产品和业务日益复杂化，市场分布广泛，经营环境的不确定性风险增多，且产品标准化程度高等情况美国母子公司的组织体制：全球中心的M型组织体制日本美国
47. Page*从历史发展的进程来看，美国母子公司的组织体制大体经历了一个从分权到集权、再到适度分权的过程 40年代末以前，松散的多元中心的H型组织体制较为盛行 50年代以后，随着公司规模扩大，为了加强子公司之间的协调，集中控制的本国中心的U型组织体制成为流行趋势到了80年代，国际竞争日趋激烈，公司规模、业务、市场不断扩大，决策的复杂性突出起来，把集中与分散结合起来的全球中心的M型组织体制更适合实际情况，因而成为时尚从当今现实看，与日本企业集团相比，美国的跨国公司更强调集中管理，子公司的经营自主权要小得多。但不管美国还是日本，母子公司的组织管理体制都与其国内社会经济条件相适应，都依存于各公司自身的法人治理结构美国母子公司的组织体制：美国母子公司组织体制的演化日本美国
48. Page*二战以前，财阀集团以大银行和商社为中心，把主要行业里的一流企业多数都网罗进来，通过家族所掌握的控股公司对其进行控制二战以后，财阀集团不再通过某一个控股公司结合成一个整体，而是通过相互持股松散地保持以前的关系；或者以一家银行为中心，组成企业集团财阀集团的母子公司关系和公司治理在二战后形成新的特点在没有控股公司作为中枢机构的情况下，相互持股企业的社长组成的“社长会”定期交流信息，持股企业作为其它企业的大股东起着重要的监督作用处于金融交易中心的大银行，一方面对集团内企业提供资金信贷支持，另一方面又通过派遣主管、审查帐务等，对企业进行监督，通过委派董事参与企业治理处于商业交易中心的大商社，一方面通过多角度交易，另一方面通过股票持有和派遣主管等，使企业之间保持着稳定的长期交易关系日本企业集团的组织体制：财阀型企业集团的H型组织体制日本美国
49. Page*独立型企业集团主要指像日立、松下、丰田等以强大企业为核心所形成的关联企业集团独立型企业集团的母子公司关系和公司治理具有以下特点一般都有一个居于支配地位的母公司通过完全持股、部分持股或垂直的技术关系，对子公司进行控制，包括子公司的首脑人物、重要的资金筹集以及研究开发等独立型企业集团的主银行并不限于一家，集团中的成员企业往往根据其资金来源受到多家主银行的监督通过相互持股的资本渗入以及谋求主管兼职，使成员企业之间维持密切的相互作用，有利于信息、知识等资源的共享日本企业集团的组织体制：独立型企业集团的M型组织体制日本美国
50. Page*分离型企业集团不具有大企业集团那样的核心，通过按工作内容彻底地进行组织分化而成立企业，由这些企业群体联合起来进行集团经营这种企业集团进行长期合作的原因是第一，长期交易关系所带来的集团特有的“关系准租金” 第二，集团成员之间分担风险第三，技术、信息资源可以共享日本企业集团的组织体制：分离型企业集团的U型组织管理体制日本美国
51. Page*国外企业集团组织体制给我们的启示现代企业制度下，母子公司的组织管理体制体现出母公司与子公司间集权与分权的和谐，母公司与子公司是股东或大股东与企业间的关系，集权来自于股东权力的集中，分权来自于股东经营权的下放母公司作为所有者或大股东，要行使投资中心、技术开发中心、人事中心和重大决策中心的权力，子公司则是成本中心、经营中心母公司对子公司的控制和管理不可能超越股东权力，母子公司之间的权力关系取决于股权关系和本国企业治理结构等
52. Page*第二章国内集团管理模式案例一：上海仪电集团第一节独特的法人治理结构第二节集团的管理规范体系第三节母子公司管理（3＋3＋1模式）
53. Page*上海仪电控股（集团）公司的前身是上海市仪表电讯工业局 1993年12月，上海仪表局经上海市人民政府批准，接受上海市国有资产管理委员会授权，成立国有资产运营机构——上海市仪电国有资产经营管理总公司，属H型集团，同时保留上海仪表局 1995年5月撤消上海仪表局，总公司更名为上海仪电控股（集团）公司到1999年底，上海仪电集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家集团演化历程
54. Page*上海市仪表电讯工业局集团演化历程图示上海市仪表电讯工业局上海市仪电国有资产经营管理总公司上海仪电控股（集团）公司拥有：全资子公司7家上市公司4家合资公司10家控股公司2家1993年12月前1993年12月1995年5月1999年底
55. Page*国内母公司形成的两种形式及其治理结构母公司股本金：来自投资者（股东）的投资特点：母公司本身有一个股东或多个股东治理结构：有完整的三个层次的治理结构——股东会、董事会、执行层企业类型：由股东投资形成的企业投资形成的企业授权形成的企业母公司股本金：来自出资者的授权特点：母公司是出资者的代表，它本身没有股东治理结构：只有两个层次的治理结构 ——董事会、执行层企业类型：由政府部门改制而形成的企业
56. Page*上海仪电集团是授权形成的企业集团上海仪电集团由授权形成，资本金来自上海市国有资产管理委员会的授权治理结构中没有股东这个层次，只有董事会和执行层由于国家授权企业没有相应法律法规，在套用公司法定章程时遇到股东权力由谁行使的问题母公司在章程中明确由董事会代行除决定母公司自身股权变动以外的其他一切股东会权力——此为上海仪电母公司治理结构的独特之处母公司治理结构股东会董事会执行层权力
57. Page*上海仪电集团法人治理结构：子公司全资子公司（当初由上海市国有资产管理委员会授权的企业）进行了公司制改造，建立了完整的三个层次的治理结构控股子公司（上海仪电集团对外投资的企业）完全按照现代企业制度建立，具有完整的公司治理结构子公司治理结构股东会董事会执行层
58. Page*第二章国内集团管理模式案例一：上海仪电集团第一节独特的法人治理结构第二节集团的管理规范体系第三节母子公司管理（3＋3＋1模式）
59. Page*上海仪电是国资授权的集团，合理定位集团管理功能极为重要企业集团的定位要符合客观条件，上海仪电根据自身的情况，将集团形态定位为H型集团客观条件一：从政府机构（上海市仪表电讯工业局）转变而成的企业集团客观条件二：缺乏生产经营活动经验，不能建立一套完整的生产经营机构客观条件三：思想观念、机构设置以及人员素质等方面达不到M型母公司应有的水准，缺乏大量管理生产的人员、部门根据H型集团的组织结构，上海仪电采用H型集团管理模式上海仪电的集团管理定位
60. Page*改变以往作为政府部门的行政管理体制，按照现代企业制度的要求，不断建立能够体现出资人权利的现代企业管理体制作为国有资产出资主体，母公司通过行使股东权力来理顺母子公司的关系，加强集团的规范管理母公司作为H型集团，以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，子公司依法独立从事生产经营活动，对日常生产经营实施管理根据母子公司法人治理结构的特点，构造集团管理体系，建立和完善母子公司之间的权力制衡机制构造管理体制的主要思路
61. Page*集团管理体制，就是按照现代法人治理结构对母子公司之间的权限进行有效管理，关键是处理好母子公司法人治理结构各层次之间的权力制衡关系法人治理结构上海仪电母公司有两个层次（董事会、执行层），董事会代行股东会权力上海仪电子公司有三个层次（股东会、董事会、执行层）母子公司之间围绕这五个层次进行权力划分股东权力方面上海仪电是由国资委授权成立的企业集团，代表国有资产出资主体，享有大部分股东权力经营权力方面上海仪电定位于H型集团管理模式，母公司以资产经营和资本运作为主，对国有资产实施经营和管理，具有资本经营决策权力；子公司依法独立从事生产经营活动，具有生产经营权力建立和完善制衡机制
62. Page*兼顾股东、经营者和职工的利益对经营者既要有激励，又要有制约母子公司各个层次之间关系一定要和谐，运作要高效处理母子公司关系的原则
63. Page*集团管理需要建立一套制衡机制，实际运作中就需要建立一套母子公司治理结构各层次的行为规范，而这套规范就是制衡机制的具体表现制定行为规范的依据有关股东权力的行为规范，主要依据《公司法》和国家有关法律，规范治理结构和各种行为母公司的行为规范，主要依据国有资产经营管理的有关规定，原因是母公司系国有资产授权经营单位借鉴国内外企业集团的成功管理经验制衡机制必须依托集团内部的法规
64. Page*上海仪电集团管理体系构造工作管理体系表 3个横向系统，10个纵向系统，264个工作制度或细则横向系统——子系统基本管理子系统：集团管理的基本法，包括公司章程、子公司结构、公司机构设置、工作指导子系统，包括经营业务、行政事务、党群工作等管理工作全部内容的内务管理子系统，针对母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容纵向系统——管理系列包括直接管理系列、辅助管理系列、过程管理系列、党群工作系列、内部人事管理系列和行政后勤管理系列六个部分。各个系列都是某一类管理的总称，没有具体内容制度和细则是每一管理系列下的小类，规定了每一类管理的原则行为规范每一类管理的具体操作规范
65. Page*直接管理系列。直接管理系列是集团管理体系的最核心内容，它的功能有三个方面第一，如何行使《公司法》规定的股东三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权第二，如何实施一般集团常用的三项管理，即战略管理、预算管理、监控管理第三，如何进行产权事务管理辅助管理系列。为了实施直接管理的一些必要手段，包括会议管理、档案管理、公文管理、信息系统管理等八个方面内容过程管理系列。上海仪电的前身——上海仪表局遗留下来的一些政府部门的职能党群工作系列。对党组织和群众组织的工作形成的相应管理职能内部人事管理系列和行政后勤管理系列。母公司内部日常管理的有关职能六大管理系列功能介绍
66. Page*上海仪电集团工作管理体系表基本管理类子系统控股公司章程控股公司组织结构控股公司机构设置董事会工作机构党委会工作机构公司执行机构委员会职能干部室职责部室职责直接管理体系辅助管理体系经过管理体系子公司内部基础管理系列党群工作系列内部人事管理系列行政后勤管理系列重大决策制度人事管理工作制度投资收益分配管理制度规范15则规范18则规范4则财务预算管理制度战略管理制度运营监控管理制度规范2则规范7则规范7则产权事务管理制度规范8则公文管理制度党政工作会议管理制度档案管理制度规范3则规范10则规范6则信息工作制度领导活动管理制度计算机信息协调管理制度规范4则规范3则规范8则督促检查工作办法规范0则统计工作制度规范4则生产管理制度规范7则项目审批管理制度规范7则质量管理制度规范8则科技管理制度规范7则劳动工资国制度规范6则设备管理制度规范6则安全防范制度规范3则外事工作管理制度规范7则专业人员管理制度规范4则基础管理制度规范另计建设凝聚力工程工作评价制度规范1则精神文明建设工作制度规范3则综合治理工作制度规范2则宣传工作制度规范3则组织工作制度规范6则统战工作制度规范5则老干部工作制度规范3则纪检工作制度规范5则工会工作制度规范6则共青团工作制度规范5则本部人事管理制度规范6则本部员工工资福利和待遇制度规范3则行政事务管理制度规范14则生活后勤管理制度规范6则工作指导类子系统内务管理类子系统制度办法规范细则系列子系统层次四层次五层次三层次二层次一
67. Page*第二章国内集团管理模式案例一：上海仪电集团第一节独特的法人治理结构第二节集团的管理规范体系第三节母子公司管理（3＋3＋1模式）
68. Page*3＋3＋1管理模式三项权力产权管理重大经营决策权人事管理权收益分配权运行监控预算管理战略管理审批权、管理权资产处置3+3+1管理模式体系三项管理上海仪电母公司对子公司管理的主要内容就是3＋3＋1管理模式 3+3+1管理模式＝三项权力＋三项管理＋产权管理三项权力即公司法规定的股东三项基本权力，亦即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权三项管理即企业集团管理的基本内容，包括战略管理、预算管理、运行监控产权管理即母公司对集团内部企业资产处置的审批和管理权力
69. Page*3+3+1管理模式体系：重大经营决策权行使重大经营决策权的主导思想是保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效母公司决策包括母公司自身经营决策和母公司以股东身份行使对子公司的重大经营决策权需经母公司同意的子公司经营决策的内容产权变动决策权：兼并、分立、破产、停业及其他产权变动，对子公司自身产权变动的决策投资项目决策权：100万美元以上的中外合资项目、1000万元人民币以上的技改或基建项目、所有海外和跨地区的投资项目等投资决策；对限额以上投资决策项目进行可行性审查，对限额以下的投资决策项目进行可批性审查抵押担保权：三千万元人民币以上的担保决策权，对限额以上的抵押担保等融资决策权子公司可独立进行经营决策的内容对限额以下的投资项目和融资行为及日常生产经营活动行使的经营决策权
70. Page*控股公司拥有重大经营决策权曾在一些子公司或基层引起过争论，这是难以避免的。从某种程度上说，是把子公司一些理应属于母公司的决策权“收”上来以前，国有资产投资主体被虚化，一些企业盲目决策，造成国有资产大量流失的现象是屡见不鲜的现在，母公司已经成为投资主体，承担国有资产保值增值的责任，因此，行使重大经营决策权是完全必要的权利和义务是对等的，母公司将对决策承担责任。在具体操作中，通过行为规范明确划清母公司和子公司之间不同层次的界面，在决策方向、决策规模、决策程序等各方面划清母公司和子公司各自的权限及相应承担的责任，并严格规范运作 3+3+1管理模式体系：母公司控制重大经营决策权的必要性
71. Page*3+3+1管理模式体系：人事管理权按照现代企业制度和法人治理结构的要求，母公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利在行使人事管理权的过程中，要强调转换人事工作机制一是管人管事统一。按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资，谁用人；谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级；把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化三是引进竞争机制。以组织推荐、市场招聘、群众民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上候选者供挑选四是建立激励约束机制。以精神、物质、机会、目标激励等各种方式激励和约束经营者，做到激励措施多样化，奖惩到位
72. Page*3+3+1管理模式体系：投资收益权投资收益权是指母公司以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润对全资子公司，明确税后利润属于股东所有，由母公司董事会依据公司总体发展战略的需要，决定是否追加投资对控股子公司，直接参与利润分配方案的制定，在主动征询其它股东意见的基础上，制作完整的利润分配预案并力争在子公司董事会或股东会上通过，体现母公司作为大股东在利润分配中应起的决定作用对参股子公司，利润分配方案由参股公司主要股东制定，但母公司不是被动接受，应在方案制定前主动了解其它股东特别是主要股东的意图，并与之沟通，以便在决策中形成对母公司有利的分配方案子公司须按控股公司的规范要求，如期如实地编报盈利预测书，执行利润收交方案
73. Page*3+3+1管理模式体系：财务预算管理从预算内容讲有三个层次第一个层次是现金预算，包括现金的收入、现金的支出第二个层次是损益预算，包括收入、利润、成本、费用的结构第三个层次是权益预算，包括权益的数额等在实施预算管理的过程中，母公司非常看重各项数据的结构，尤其是看主营收入和营业外收入的比重、主营利润和营业外利润的比重从预算单位讲有三个层次第一个层次是母公司，包括本部预算和整个集团的预算，称一级预算单位第二个层次是子公司，称二级预算单位第三个层次是由子公司投资控股或有控制权的企业，称三级预算单位另外还有特别预算单位，这类单位是指准备调整或破产的企业，在没有调整或破产之前要有一个消化的过程，便将其列入特别预算母公司以股东身份对子公司实施预算管理。按内部程序审议同意预算预案和草案，并对子公司预算执行情况进行跟踪分析子公司按母公司要求，编制预算预案和草案
74. Page*3+3+1管理模式体系：战略管理发展战略研究母公司战略研究重点：对长远的、总体的、集团发展所从事的主要行业、重点产业的方向定位和发展趋势进行研究子公司战略研究重点：对现有产品的发展战略、重点产品的竞争策略和准备进入的新领域产品发展战略进行研究子公司的战略定位要服从母公司的总体战略管理要求，与母公司战略发展保持一致战略规划制定母公司以股东身份对子公司实施战略管理，对子公司编制的发展规划和实施计划进行方向性指导和审议子公司按母公司总体发展战略编制五年发展计划、三年滚动发展计划和年度实施计划母公司在汇总子公司发展规划的基础上编制集团的发展规划
75. Page*3+3+1管理模式体系：运营监控管理经济运行数据分析进行投资分析、生产分析、财务分析、资产分析、综合分析，形成仪电综合指数指标体系，并提出对策建议报审报告管理确定子公司报审报告的范围；分析子公司报审报告制度的执行情况审计监督常规审计：主要是对企业的经营活动和财务收支及运行情况的审计遵循审计：主要是检查规范是否真正贯彻，各项工作是否按一定程序运作抽查审计：主要是针对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行抽查调查审计：主要是根据年度中心任务、重点工作及实际工作需要进行调查重点工作任务考核编制和下达重点工作任务书，对子公司完成重点工作任务的情况进行日常跟踪和督促，对子公司重点工作任务的完成情况进行季度检查和年度考评
76. Page*3+3+1管理模式体系：产权事务管理制度产权登记管理组织企业按国有资产管理部门的要求对占有国有资产的各类企业的资产、负债、所有者权益等状况进行产权登记，依法确认产权归属关系产权界定管理按照国家规定划分企业财产所有权、经营权和使用权等产权归属，明确各类产权主体行使权力的财产范围及管理权限。母公司的职责是接受产权界定的申请、预审和上报企业产权交易管理企业产权交易是指经决策批准以后到上海产权交易所办理交易合同鉴证、转让、兼并的交易行为，包括申请上市、交易合同、财务处理及变更登记等。由母公司负责产权交易的管理资产评估管理资产评估由中介机构实施，母公司负责立项申请及评估结果的预审上报管理工作。母公司从股东立场出发，使评估工作全过程处于受控状态，确保国有资产不轻易流失
77. Page*法定程序和内部程序法定程序是指子公司根据《公司法》和其他法律的规定，以及其自身的治理结构、章程、合同等，在决策前所必须履行的程序内部程序有控制权的大股东行使股东权力而设定的办事程序，是进行法定程序之前必须执行的程序。它体现大股东的意志，是母公司行使重大决策权（包括人事管理权、收益分配权等）的关键在实施3＋3＋1的规范管理中，如果子公司超越自身的权限决策，在决策前就应该通过治理结构的规范运作，通过治理结构通道向母公司报告。报告在内部程序中进行流转，在一定时限内，按规范要求反馈给子公司换句话说，凡超越子公司自身权限决定前，一定要先按内部程序走，再按法定程序走，以保证大股东意图的贯彻
78. Page*正确实施法定程序和内部程序内部程序履行过程中，母公司都要和有关子公司进行沟通，听取意见，反复权衡，郑重决策在内部程序转入法定程序时，根据不同类型的子公司，采取决定、建议、协商等不同方式进行对于全资子公司，采取决定方式，表达投资方（母公司）的意见，由子公司转入法定程序去贯彻对于控股的上市公司，采取建议方式，通过股东代表或专职董（监）事传达大股东（母公司）的意见，并参与董事会（或股东大会）决策（法定程序）对于有控制力的多元投资的有限责任公司，采取协商方式和其他股东进行协商，表达大股东（母公司）的意见，尽可能在基本协商一致的前提下通过内部程序去落实对于无控制力的参股公司（主要是中外合资企业），采用协商方式，由母公司董事出面协商，参与公司决策。由于各方利益不同，对于涉及敏感问题，也可要求对无控制力的参股公司进行审计等，来维护母公司的利益采用决定、建议、协商的方式要视情况来定，有时交替采用
79. Page*第三章国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节体制改革第二节组织机构第三节集团的管理与监督第四节集团的部分管理流程图
80. Page*中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂，简称一汽），是国家“一五”期间建设的156家重点工程之一，1953年动工兴建，1956年建成投产，年产卡车3万辆。“六五”进行了以“老解放”换型为中心的技术改造，“七五”、“八五”在巩固发展中型车老基地的同时，建设了6万辆轻型车、3万辆红旗轿车、15万辆捷达轿车三个新基地。四大基地构成了一汽生产能力的核心，企业逐步由单一工厂发展为特大型企业集团一汽集团现有10个直属专业厂、3个分公司、26个全资子公司、13个控股子公司、27个参股公司、146家关联公司，现有职工（含控股公司）15.6万人，累计生产汽车350多万辆，实现利税220亿元。集团公司总资产335亿元，加上控股子公司，可支配资产总计592亿元。自九十年代以来，一汽销量一直处于国内行业第一位一汽集团历史演化
81. Page*发展思路：“收缩做强”战略，即精干主体，剥离辅助，改造“大而全”，做强核心企业，进一步加强国际经济合作，建立现代企业制度发展目标：到2005年汽车年产量达到80万辆，年均增长15％；销售收入1000亿元，年均增长10％；产品市场占有率达到30％一汽制定战略思路的依据一是市场环境方面，二是内部结构调整方面市场环境上，国际国内的市场竞争已经达到白热化态势世界经济一体化将带来世界范围的结构性调整随着中国已经加入世界贸易组织，意味着汽车高关税保护的年代已经过去世界性的创新机制的形成，使得科学技术的进步突飞猛进一汽在国内面临着众多竞争对手内部结构上，生产结构还没有真正适应市场，产品结构还没有完全适合国情，组织结构还没有摆脱传统模式，没有按照现代企业制度的要求全面实行制度创新一汽集团发展战略
82. Page*一汽是典型的苏联企业模式复制品，在当时被称为新中国企业的样板。但是改革开放和市场经济的兴起使一汽从自豪中看到了自己的落后和差距，决定按照现代企业制度要求进行公司化体制改造使企业的经营机制不断适应市场经济的要求。1980年，国家实行“拨改贷”政策，投资主体由国家变为企业；1984年以后，国家把自主权全部下放到企业，要求企业必须与市场相适应卸掉历史包袱，轻装上阵的要求。由于人员多、机构臃肿、历史包袱沉重、资金困难等国企通病，造成企业高成本、低利润，必须从根本上进行改革改造“大而全”，建立母子公司体制，发展集团化经营的要求。一汽“大而全”的企业结构越来越不适应市场经济，必需将“大而全”化整为零，建立若干子公司。按照规范的程序，以资产为纽带，改组、改造各种形式的子公司建立现代企业制度的需要。一汽是特大型国企，必须建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成投资决策中心、经营利润中心、生产成本中心等三个层次的内部经营责任体系一汽公司化体制改革动因
83. Page*公司化体制改革主要工作（一）精干主体，剥离辅助 1992年，把具有产品开发能力、管理基础好、三分之一产品已面向市场，可充分享受国家政策的总成、零部件、毛坯、辅助生产厂，陆续改造成全资子公司或控股子公司，使其走向市场，成为具有自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体。1999年又陆续成立了一系列的公司，将一汽的生产辅助部分全部剥离出去精减机构，压缩减员，按功能设置职能部门本着“职能、高效”的原则，一汽进行了大幅度的组织机构调整，处室单位由60多个调整到22个，在职领导由700多人减少到500多人，全公司压缩干部编制4881个为了解决企业办社会的问题，使企业在改革过程中人员分流有一个畅通的渠道，一汽公司把生活福利处、厂区管理处、房产处、子弟教育处、电信处和医院等6个处室分离出去，成立了实业总公司，把集体企业管理处剥离出去成立四环总公司。集团公司在政策上给予支持，使这些处室逐渐由福利型转变为经营型，解决了下岗职工再就业问题一汽公司重点加强了技术中心、营销管理部、企业经营战略研究部、审计室、法律事务室等职能部门的建设
84. Page*公司化体制改革主要工作（二）实行资产重组，推进股权多元化一汽借助集团化建设，大胆突破国有单一形式，向股权多元化方向发展集中优质资产组建上市公司。按照“先小后大、先局部后整体、先境内后境外”的股份制改组思路，将小轿车中的“小红旗”改组上市，组建一汽轿车股份公司，于1997年6月在深圳证券交易所上市利用重要发展项目组建中外合资公司。先后与美国、德国、日本、意大利等十几个国家的厂商组建了22家中外合资股份有限公司。这些项目总投资213亿多元，注册资本72.67亿元，其中外方注册资本39.29亿元，同时获得国际银团贷款35亿元通过股权结构调整，使一汽的资产与国际资本、老百姓的资金、地方政府和地方企业的资产实现了有机结合，使一汽可支配资产在短期内由100多亿元扩张了5倍重组产品开发体制和市场营销体制以原有的汽车研究所、工厂设计院、汽车材料研究所、工艺准备研究所、电子计算处、模具中心、技术处为主体，成立了技术中心，提高产品开发能力重组营销体系，提高市场竞争能力。组建两个贸易公司，一个是面向国内市场的一汽贸易公司，一个是面向国际市场的一汽进出口贸易公司
85. Page*公司化体制改革主要工作（三）积极推进和深化三项制度改革 1993年一汽出台了《中国第一汽车集团公司劳动人事、工资分配、社会保险制度综合配套改革方案》，由于社会环境和职工对改革的承受能力的问题，改革的力度还不是很大 1999年一汽又进行了以工资制度改革为重点的人事制度综合配套改革，在用人制度上，建立了干部能上能下、工人能进能出的竞争机制，在分配制度上，打破了大锅饭，实行工效挂钩，能者多得的分配机制积极推进社会功能改革养老保险。建立了规范的养老保险管理体系和职工养老保险个人帐户住房改革。1995年，一汽根据政府住房制度改革的精神，结合一汽实际，出台了住房制度改革方案，彻底改变了过去“住房靠国家，挣钱自己花”的观念医疗制度改革。1996年，根据国家医疗保障制度改革的总体框架，制定了劳动医疗制度改革暂行办法，并于1997年1月实施
86. Page*第三章国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节体制改革第二节组织机构第三节集团的管理与监督第四节集团的部分管理流程图
87. Page*集团公司按照母子公司模式定位1997年，一汽根据《公司法》和国务院有关国企改革的指示精神，重新修订了集团公司体制改革总体方案，方案的总体原则是依据资产关系建立规范的母子公司管理体制一汽作为母公司，是法人经济实体，同时改造为国家授权投资的机构，对子公司行使出资人的权利，进行资本运营，按持股或控股比例实行有效管理子公司在母公司的统一发展战略规划下，由母公司派遣的董事通过董事会控制和影响子公司的经营决策；参股公司只按参股比例由出任的董事在董事会上行使应有的权利一汽集团公司现在实行总经理负责制，今后要设立董事会行使战略决策职能，董事长为法定代表人，经国务院同意，董事长可兼任总经理一汽集团公司设立监事会，是监督机构，由国家派出经理层为一汽集团公司的执行机构，建立总经理办公例会制度，总经理办公会为集团公司日常生产经营活动的指挥协调和决策中心
88. Page*集团公司改革后的组织机构：委员会成立7个委员会，属总经理办公会的参谋协调组织，分属三种性质，即总经理的决策咨询服务机构、行使一定直接执行决策权的机构、直接决策机构发展规划委员会：由负责企业发展、规划的副总经理任主任，成员单位由发展部、规划部、计划财务部、企业经营战略研究部、技术中心等组成。其主要职能是规划、确立企业的发展方向；提请、审议企业中长期发展规划；审议企业年度发展规划，如年度预算、发展改造项目、生产产品等；审议年度经营业务分工；审议企业资产重组规划；报请、审议投资规划等财务委员会：由负责财务的副总经理任主任，成员单位由计划财务部、审计室、法律事务室等组成。其主要职能是报请、审议年度生产经营计划与预算计划；审议年度现金流量计划；审议资本运营计划；报请、审议企业资产情况报告
89. Page*审计委员会：由总经理任委员会主任，成员单位由审计部、计划财务部、法律事务室等组成。其主要职能是提请、审议重大问题的审计报告；审议对所属单位审计结果的处理意见等采购委员会：由负责协作、供应采购的副总经理任主任，成员单位由采购部、计划财务部、生产制造部、质量保证部等组成。其主要职能是提请、审议年度集团采购计划；审议集团采购政策、标准；审议集团采购网络资源规划；审议供、协厂家的调整计划等销售委员会：由负责产品销售的副总经理任主任，成员单位由营销管理部、生产制造部、质量保证部、计划财务部、技术中心等组成。其主要职能是报请、审议集团产品销售计划；审议营销政策和营销战略；审议集团重大营销活动的计划方案；审议营销网络建设调整计划等
90. Page*生产、质量委员会：由负责生产、质量工作的副总经理任委员会主任，成员单位由生产制造部、质量保证部、营销管理部、计划财务部、采购部、技术中心等组成。其主要职能是提请、审议集团产品生产、质量计划；审议集团生产、质量调整计划；审议现生产产品设计更改计划；审议重要质量信息、质量事故报告；组织、协调生产系统现生产中的各种协作关系高级经理薪酬任免委员会：由一汽集团公司党委书记任主任，一汽集团公司党委常委组成。其主要职能是提请、审议年度集团公司高级经理人员选派、推荐、聘任计划；审议高级经理人员后备人才选聘、培养计划等
91. Page*集团公司改革后的组织机构：职能部门改革后，集团职能部门调整为22个，包括行政职能部门和党群工作部门企业经营战略研究部：负责企业中长期发展战略研究；负责重大问题可行性研究；负责集团公司主要领导的各种会议讲话材料，对外署名文章，对中央、国务院及国家有关部门的各种汇报材料等规划部：负责草拟企业中长期战略规划；审查子公司的发展战略规划；制定企业经营业务分工方案；制定企业投资管理方案；制定企业资产重组规划；并对上述方案和规划负责组织实施技术中心：负责集团整车和关键总成的设计与技术开发；负责产品与技术开发立项；负责技术文件、标准制定；负责集团产品型谱、目录的制定和管理采购部：负责集团年度采购方案的制定与组织实施；制定集团的采购政策、标准，并协调执行；负责采购网络资源管理；负责采购活动的组织与管理
92. Page*生产制造部：负责组织、协调现生产中的各种活动；负责提出生产计划；负责物流管理；负责现生产产品的设计和更新计划；负责设备与工装管理；负责能源管理；负责组织现生产与生产现场管理；负责安全管理发展部：负责新产品的生产准备工作；工艺路线的管理；组织设备、工装的调试；组织引进产品技术的国产化工作；提出并制定企业发展改造计划质量保证部：负责组织制定企业质量工作方针、目标和计划；负责实施产品质量监控；负责产品合格证管理；负责质量信息的搜集、传递和处理；负责质量问题的仲裁工作；负责企业的计量管理等营销管理部：提出并草拟年度营销计划；负责集团的营销管理；制定营销战略与管理；负责集团重大营销活动的策划与组织协调工作；负责价格监督与价格调整；负责市场信息的搜集、整理、反馈等
93. Page*计划财务部：负责组织制定集团年度经营计划；负责组织制定集团年度预算计划；负责集团现金流量管理；负责资本运营和资产管理；负责价格管理；负责统计与会计核算；负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案等管理部：负责企业组织结构设计与管理；负责各种规章制度的制定与管理；负责企业技术管理职位的编制与管理；负责管理体系建设与综合管理考核等审计室：制定所属单位的审计监督管理办法；负责审计企业财务状况、企业绩效；负责审计企业投资项目和基建、技改项目预算；审计经理离任、各种合同的内部控制制度等集团工作部：负责集团的资本运营管理，包括配合有关部门进行企业联合、兼并、资产转让、减持股、破产等前期操作；负责集团合资企业管理，包括组织、协调一些大的合资项目前期准备和后期管理等
94. Page*人事部：负责组织制定人力资源配置计划、政策、标准；负责制定集团工资计划与社会保险管理；负责集团人力资源开发，包括人才的引进、企业职工培训等除以上介绍的部门外，一汽集团还设有公司办公室、组织部（高级经理人员管理部）、宣传部、纪检部（监察室）、保卫部（公安分局、武装部）、团委、工会、社会事业管理部等
95. Page*中国第一汽车集团公司总经理发展规划委员会企业经营质量研究部财务委员会审计委员会采购委员会销售委员会高级经理薪酬任免规划部技术中心采购部生产制造部发展部质量监督部营销管理部计划财务部企业管理部审计室法律事务室集团工作部办公室（党办）人事部组织部（高级经理人员管理部》党委宣传部（企业信息策划开发部）纪检委（监察室）保卫部、锦城公安局（武装部）团委工会生产、质量委员会社会事业管理部汽车工业园区监事会党委书记轿车体系中重型车体系轻型车体系零部件体系毛坯体系辅助生产体系重组资产集团公司改革后的组织结构图
96. Page*第三章国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节体制改革第二节组织机构第三节集团的管理与监督第四节集团的部分管理流程图
97. Page*集团公司的管理原则集中政策标准，统一运行规则集中功能评价，实行管干分开集中资源调配，形成整体优势集中信息管理，实行有效监控其中包括7个子系统 1.规划和投资、产品及技术开发信息 2.资本运营和财务管理信息 3.销售网络信息. 4.物资采购信息 5.生产质量信息 6.审计监督信息 7.人事信息集中绩效评价，重塑经营机制一汽建立“效益指标否决”考核体系，不仅对专业厂、职能处室进行考核，而且对各类子公司进行考评；不仅对企业收入分配进行考评，而且对企业经营业绩进行考评优化业务流程，提高运作效率以前业务流程混乱，有点形成了小循环（在子公司内部循环），有的没有形成闭环（运行到一点就形成了终端，执行情况没有返回职能部门），现在按照工作职责一步一步向下运行，每一步由谁来完成都有文字简要表述
98. Page*计划财务与审计监督，共11个业务控制点。经营计划与预算控制；现金流管理；资产管理；资本运营；价格管理；统计与会计核算；财务决算、利润分配和弥补亏损；增加、减少注册资本及清算、解散、破产；总会计师管理；功能评价；审计监督发展战略、经营业务分工及投资管理，共4个业务控制点。企业发展战略管理；经营业务分工；资产重组规划；投资管理产品与技术开发，共7个业务控制点。资格认证；产品与技术开发立项；整车与关键总成的设计与技术开发；整车与关键总成的生产准备；技术文件、标准；型谱、目录；开发资源重要物资采购，共4个业务控制点。采购政策、标准；采购资源网络管理；采购活动的组织与管理；功能评价生产组织与制造技术管理，共9个业务控制点。生产计划；物流管理；制造技术；现生产产品的设计更改；设计与工装管理；能源管理；现场管理；安全环保；功能评价集团公司的管理内容
99. Page*质量管理，共7个业务控制点。质量方针、目标与计划；重点产品的质量监控（检验技术标准、实物质量评审）；产品合格管理；质量信息；质量仲裁；计量管理；功能评价市场营销管理，共7个业务控制点。营销战略与政策；资格认证；营销网络建设与管理；销售计划；集团重大营销活动的策划与组织协调；价格监督与价格调整；市场信息外经外贸管理，共5个业务控制点。出口管理；进口管理；外经管理；外事管理；驻海外机构管理高级经理人员管理，共4个业务控制点。政策与标准；选派、推荐与聘任；薪酬管理；高级经理后备人才管理人事与工资管理，共5个业务控制点。人力资源配置；工资与社会保险；人力资源开发；统计报表；功能评价
100. Page*派出董事、监事管理，共2个业务控制点。执行董事会决议；业绩考评企业组织与管理信息系统，共8个业务控制点。组织结构设计与管理；规章制定管理；技术职位编制与管理；管理体系建设；综合管理考核；管理信息系统建设；企业协会；功能评价重大公共关系处理与无形资产管理，共3个业务控制点。企业形象策划与宣传；政府关系处理；无形资产的管理党群工作管理，共5个业务控制点。方针、政策；组织建设；宣传教育；党费与工会经费管理；功能评价
101. Page*强化重要事项的内部监管一汽制定和实施了一套完整的规章制度体系，对从属企业的投资、财务、内审、业绩考核重大经营决策活动和外派高级经理等六个主要事项进行重点监管这些监管内容可以分两种性质：一类是维护出资人的权益而依法实施的监管，产权关系是实施监管的主要依据；另一类是为充分发挥集团化经营的整体优势，依照市场规则或约定，实行必要的协调、服务性监管 1999年，一汽集团公司提出“有序解决企业管理中的突出问题，规范企业行为”的监管思路，从突出问题入手，采取了坚决的监管措施，强化执行力度，保障了集团化经营的秩序，促使经营业绩的逐年提高
102. Page*强化重要事项的内部监管：投资管理的监管一汽集团公司对所有内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划，按规定程序进行报批立项，实行投资效果分析与评价投资项目的立项审批内部投资，工业投资在200万元以上项目，必须经集团公司投资委员会审查，及总经理办公室审议通过后，才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项；投资额在50－200万元之内的投资项目，原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批；投资额在50万元以下项目由主管副总经理审批全资、控股子公司的投资项目投资额在50万元以下的，经子公司董事会批准后，直接纳入年度基建技改工程投资计划；所有的技术引进项目均由集团公司审批民用项目原则上执行上述办法对外投资，集团公司及其全资、控股子公司所有对外投资项目均须报集团公司审批
103. Page*强化重要事项的内部监管：财务管理的监管制定流动资产和固定资产管理办法，严格按货币资金管理的规定执行，实行收支两条线实行内部牵制制度，管钱的不管帐，管帐的不管钱实行货币资金总审核制度，各项货币资金的支出都有银行的付款票据，资金使用做到“三对口”（使用部门、归口管理部门、计划财务部门）加强成本管理，实行集中采购，比价采购，清理对外委托对外采购，降低采购成本整顿厂内金融秩序，取消以车抵债，规范厂内结算办法加强预算监管。对预算进行定量解释和分解，提出13个财务指标，并落实到分管领导，按“谁分管、谁负责”的原则，每月都进行定量分析、检查与评价，使预算发挥了对资金的控制作用
104. Page*强化重要事项的内部监管：内部审计的监管监管方面：厂长（经理）离任经济审计基本建设工程审计非标工程审计亏损企业审计经济指标最差审计对外投资及收益审计工效挂钩兑现审计在内部审计监管上，采取“拓宽范围、全面审计、主动介入、事前审计”等措施，突出“大项目审计与计算机辅助审计”两个重点
105. Page*强化重要事项的内部监管：经营业绩考核的监管通过集团公司《经济责任制考核办法》和《转换经营机制，实行效益指标否决考核评价体系实施方案》实行对公司所有单位及全资、控股子公司的经营业绩考核
106. Page*制订集团公司《对各类子公司和参股公司的管理规定》，文件明确规定对各类子公司监管的基本原则和主要内容，提出现阶段集团公司对子公司的战略规划、产品及业务分工、重要物资和配套产品的采购，进出口业务，高层管理人员的推荐、委派、任免，对外投资，资本运营，公司系列产品整车开发和销售服务，质量抽查，财务审计监督，资产收益，利润分配等重大决策和重要经济活动，原则上由集团公司实行集中统一管理，并制定实施细则在重大生产和经营活动监管上，突出“集中生产、集中销售、集中采购”三个重点通过集中采购，扩大采购规模，实现公开招标强化销售管理，采取降库存，清陈欠，杜绝“前清后欠”措施，减少库存和应收帐款占用资金强化重要事项的内部监管：重大决策和重大经营活动的监管
107. Page*强化重要事项的内部监管：外派高级经理人员的监管针对以下内容，强化对外派人员的管理明确派出人员范围确定派出人员职责公开选派方式和程序明确派出人员任期制定派出人员重大事项的报告制度派出人员对重要议案执行的工作程序，派出人员的考核和奖惩
108. Page*第三章国内集团管理模式案例二：一汽集团第一节体制改革第二节组织机构第三节集团的管理与监督第四节集团的部分管理流程图
109. Page*集团公司计财部负责制定集团年度经营计划与预算控制的方法与制度集团公司计财部负责集团的年度经营计划与预算的编制经营计划与预算控制流程图规划部技经室营销管理部计财部子公司发展规划经营目标工厂方针集团年度销售计划草案上年财务决算相关建议计财部经营计划与预算编制方法和制度集团年度预算方案集团年度经营计划财经委员会总办经公理室经营计划和预算审议后的方案财经委员会计财部经营计划（蓝本）年度预算（方案）子公司执行执行情况反馈考核监督否否
110. Page*是集团公司计财部负责制定现金流量管理的相关标准和制度（如“预算内支出限额分级审批制度”、“现金流量定期报告制度”），并负责银行帐户的管理集团公司计财部负责一汽集团现金流量的监控，并根据子公司年度预算，按有偿使用的原则和规定程序统筹、调剂余缺，统一确定信贷规模和贷款银行现金流量管理流程图子公司子公司总会计师计财部财经委员会集团公司财务副总经理不支出支出财务公司计财部财经委员会总经理办公会计财部组织现金调配否无条件有条件预算内收入各单位每日现金流量表现金流量分析现金调整建议现金调配审议意见不调配同意调配调配情况反馈支出申请是否预算外审议意见
111. Page*集团公司计财部对国家授权管理的一汽集团全部国有资产进行管理和监控，制定对子公司资产收益、资产处置和资产保值增值的管理办法和程序集团公司计财部对集团公司投入子公司的国有资产的保值增值和投资回报情况进行考核、评价集团公司计财部负责资产重组工作中有关财务事项的处理集团公司计财部归口负责一汽集团资产出售的管理、转让、阻力、抵押和质押资产管理流程图规划部总经理办公会计财部子公司财经委员会国家有关部门计财部组织相关部门和子公司实施集团发展规划和资产重组规划转让、出售、租赁或破产等方案实施情况反馈是是否否审议后的结论相关建议
112. Page*子公司借款自贷自还，不经集团公司批准不得为其他单位提供借款担保子公司借款管理流程图子公司子公司总会计师计财部财经委员会是否需要集团公司担保总经理办公会计财部计财部财经委员会子公司自贷自还预算内借款自寻其他单位担保不同意同意批准否决子公司提出预算外筹资担保否是预算内筹资担保审议意见是否借款申请是否预算外借款审议意见集团公司计财部集团担保
113. Page*集团公司计划部对子公司发行股票、债券实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度子公司发行股票、债券管理流程图计财部总经理办公会财经委员会国家有关部门计财部负责组织相关部门实施相关部门沟通相关建议发行股票、债券的方案审议后的结果否是否实施情况反馈是子公司
114. Page*集团公司计划部对产权转让与出售实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度产权转让与出售管理流程图计财部总经理办公会财经委员会国家有关部门计财部负责组织相关部门实施集团公司发展规划股权转让与出售的方案审议结果否是否实施情况反馈子公司相关建议是
115. Page*集团公司计划部对企业购并实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度企业购并管理流程图计财部总经理办公会财经委员会国家有关部门计财部组织相关部门实施集团公司发展规划及资产重组规划购并方案审议后的购并方案否是否实施情况反馈是沟通相关建议规划部相关部子公司
116. Page*集团公司计划部对企业资产分割、托管实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度企业资产分割、托管的管理流程图管理部总经理办公会发展规划委员会国家有关部门管理部组织计财部等部门实施集团发展规划资产分割或托管的实施方案审议后的结论否是否实施情况反馈沟通相关建议规划部相关部子公司同意分割、托管不同意分割、托管
117. Page*集团公司计划部对证券交易和外汇调剂实行统一管理和监控，并制定相应政策和管理制度证券交易和外汇调剂管理流程图计财部总经理办公会财经委员会管理部组织计财部等部门实施国家相关政策法规证券交易或外汇调剂的方案审议结果否是实施情况反馈财务公司相关建议金融市场行情
118. Page*集团公司计划部对增加或减少注册资本实行统一管理监控，并制定相应政策和管理制度增加或减少注册资本管理流程图子公司总经理办公室计财部财经委员会增减注册资本申请审查意见审查意见否子公司不能增减注册资本是子公司可以增减注册资本
119. Page*集团公司计财部负责制定集团价格政策、标准和定价方法的制定与管理、负责子公司、子公司与成本单位之间结算价格的定价工作，并对执行情况进行监督、检查和考核集团公司计财部负责集团价格信息库的建立，实现企业集团价格信息共享，子公司要向计财部负责子公司及价格争议的仲裁子公司总经理办公室计财部财经委员会价格信息库价格信息库价格信息和价格争议意见集团价格政策、标准和定价方法，子公司间重大价格争议促裁建议审查意见监督、考核、评价集团价格政策、标准和定价方法子公司间重大价格争议促裁建议是否一般价格争议的促裁结构价格管理流程图
120. Page*集团公司计财部负责集团的统计与会计核算等基本管理制度、方法的制定，对子公司制定的相关制度与方法进行审批集团公司计财部负责集团统计与会计报表的汇总编制，并对子公司执行相关制度、方法和报表的情况进行检查、监督、考核统计与会计核算管理流程图子公司总经理办公会财经委员会计财部集团统计与核算制度、方法审查意见是否考核监督子公司的相关制度与方法批准后的统计、核算制度、方法
121. Page*集团公司计财部负责制定集团年度财务决算、利润分配和弥补亏损方案的编制标准和工作要求集团公司计财部负责汇总编制集团的年度财务决算方案、利润分配和弥补亏损方案集团公司计财部会同审计室对子公司财务决算方案的真实性及利润分配和弥补亏损方案的信息情况进行考核财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图子公司总经理办公会财经委员会计财部方案编制标准及工作要求审查意见是否批准后的编制标准批准后的方案子公司按标准和要求编制的财务决算、利润分配和弥补亏损方案考核监督经审核后的资格财务决算、利润分配和弥补亏损方案审计室配合计财部审核子公司方案
122. Page*集团公司计财部统一负责一汽集团年度基建技改计划的审查、汇总基建技改管理流程图计财部财经委员会国家有关部门备案工业项目年度基建技改计划审查汇总是上报发展部社会事业管理部民用项目年度基建技术计划发展部和社会事业管理部组织实施计划执行情况考核实施情况反馈否
123. Page*集团公司计财部负责对子公司资产状况进行监控，并提出清算、解散和破产建议集团公司计财部负责组织不良资产的处置工作清算、解散、破产管理流程图财务委员会总经理办公会国家有关部门集团工作部组织处理对子公司的财务分析及清算解散、破产审查意见否是否不需经国家审批的对子公司的审计及建议计财部是审计室资产处理情况反馈子公司不能清算、解散、破产
124. Page*集团公司向子公司派出总会计师，总会计师建议人选由集团公司党委组织会同计财部提出子公司总会计师的劳动人事关系（包括党的组织关系）挂靠在集团公司计财部，工资报酬由集团公司支付主管财务副总经理党委组织部计财部集团公司党委常委会总经理办公会定期业务考核结果定期业务考核结果中的重大问题子公司总会计师建议人选子公司总会计师是否否是派出定期业务汇报定期业务考核子公司总会计师管理流程图报告会同处理意见
125. Page*集团公司计财部负责制定对子公司计划财务管理部门的功能评价标准及办法集团公司计财部定期对子公司计划财务管理部门进行动态的功能评价，并依据评价结果对其部门负责人提出奖惩或任免建议功能评价管理控制流程图财经委员会集团公司财务副总经理子公司执行计财部对子公司财务部门的功能评价标准及办法审议意见否是计财部按标准定期进行功能评价，并提出处理
126. Page*第四章国内外集团管理模式的借鉴第一节母公司影响子公司决策的五种形式第二节母公司对子公司的综合治理第三节管理控制过程中需注意的问题
127. Page*母公司影响子公司决策的五种形式形式一：通过股东大会主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策实施影响。但也有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特别决议需要2/3以上的股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响形式二：通过母公司董事会子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响形式三：通过子公司董事会股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策的执行在子公司董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响
128. Page*形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权派遣监事或审计员。监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响
129. Page*第四章国内外集团管理模式的借鉴第一节母公司影响子公司决策的五种形式第二节母公司对子公司的综合治理第三节管理控制过程中需注意的问题
130. Page*母公司对子公司的综合治理：考核控制考核控制是最重要的控制手段之一，它以业绩指标的形式表现出来，指标可以分为定性和定量两种定性指标主要是对那些不便于准确量化衡量的工作进行考核经理层基本素质产品市场占有能力企业战略目标创新能力企业的信息化建设水平员工素质状况技术装备更新水平企业文化建设长期发展能力预测定量指标市场指标：市场占有率、市场增长率等收益性指标：收入、利润、资产收益率等资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等
131. Page*考核控制：子公司的盈利能力净资产收益率净利润净资产收益率=————————×100% 平均所有者权益式中平均所有者权益取期初所有者权益和期未所有者权益的平均值。总资产报酬率利润总额+利息支出总资产报酬率=——————————×100% 平均资产总额总资产报酬率反映子公司运用资产获取利润的能力。只要子公司总资产报酬率高于筹资的资金成本，集团公司就可贷款给其子公司，让子公司投资于报酬率低于净资产收益率的项目。成本费用利润率成本费用利润率是反映子公司经营者利用资金创造利润的效率指标。利润总额成本费用利润率=———————×100% 成本费用总额式中成本费用总额=产品销售成本+销售费用+管理费用+财务费用。
132. Page*考核控制：子公司的偿债能力贷款偿还率贷款偿还率= （贷款金额偿还率+贷款合同执行率）÷2 已偿还的到期贷款贷款金额偿还率=————————————×100% 应偿还的到期贷款款额贷款偿还率反映子公司的偿债能力及信誉，指标值应为100%。若低于100%，则表示不能清偿到期债务，集团公司应采取增加再贷款利率、扣除子公司经营者年薪等手段予以惩罚流动比率流动资产流动比率= ————— 流动负债资产负债率和净资产负债率负债总额负债总额资产负债率= —————×100% 净资产负债率=——————×100% 资产总额所有者权益
133. Page*考核控制：子公司运营的效率指标一：销售利润率产品销售利润销售利润率=———————×100% 产品销售收入通过分析销售利润率的升降变动，可促使子公司在扩大销售的同时，注意改进经营管理节约成本、增加利润指标二：全员劳动生产率经营收入总额全员劳动生产率=———————— 平均从业总人数式中经营收入总额包括基本业务收入、其他业务收入、投资收益及营业外收支净额四部分；年均从业总人数指期初、期未在册员工人数的平均数
134. Page*指标三：资产周转率销售收入流动资产周转率=————————×100% 流动资产平均余额销售收入总资产周转率=———————×100% 平均资产总额式中流动资产平均余额和平均资产总额均取期初、期未的平均数。流动资产周转率在考核子公司的营运效率时更为重要。因为集团公司成立财务公司后，一般对成员单位进行流动资金定额控制。流动资产周转越快，说明子公司的运营效率越高，对集团的贡献越大指标四：应收账款周转率销售收入应收账款周转率=———————×100% 平均应收账款式中平均应收账款取应收账款的期初、期末平均值，对于集团内部交易形成的应收账款，若属于集团指令性计划范畴的，可予以剔除
135. Page*考核控制：子公司发展的潜力技术创新投入率技术创新投入总额技术创新投入率=—————————×100% 净利润式中技术创新投入总额=新产品开发费+设备更新改造增加额+从业人员教育培训费设备更新改造增加额=考核期固定资产净增加额-考核期固定资产折旧销售收入增长率销售收入增长率反映子公司产品销售的变动情况，反映子公司在竞争中的地位及发展潜力。技术创新投入总额销售收入增长率= —————————×100% 净利润
136. Page*考核控制：定性指标的具体内容定性指标用于评价企业资产经营及管理状况等多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对这些因素的分析判断，可以对定量指标进行全面的校验、修正和完善，形成企业效绩评价的综合结论。定性指标由领导班子基本素质等九项定性指标构成经理层素质。经理层素质是指企业现任经理层的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力，团结协作能力、组织能力和决策水平等因素产品市场占有能力。是指企业主导产品由技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断企业战略目标。如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组、管理层交接、建立新的营销网络等各种短期、中期、长期经营发展战略
137. Page*创新能力。研发效率、新产品的研究和开发能力企业的信息化建设水平。在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存和发展的企业组织结构、企业信息化建设等的现状及贯彻执行状况员工素质状况。员工素质状况是指企业员工的文化水平、道德水平、技术技能、员工培训、团队精神、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况技术装备更新水平。指企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况等情况企业文化建设。企业文化建设是指企业的精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价长期发展能力预测。长期发展能力预测是指从企业的资本积累状况、利润增长情况、资金周转状况、财务安全程度、科技投入和创新能力、环境保护等多个方面，综合预测企业未来年度的发展前景及潜力
138. Page*母公司对子公司的综合治理：权限控制权限控制就是规定子公司享有何种权限，即规定子公司在多大程度和范围内可以自主决策。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制权限控制的主要内容：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的业务活动都做了相应的规定，使子公司的重大活动均能受到控制。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性总体来说，权限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又很容易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势
139. Page*母公司对子公司的综合治理：人事控制在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制一类是对派驻子公司的董事、监事的控制。董事、监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责母公司首先应做好对董事、监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事、监事其次，母公司应该考虑对外派董事、监事的激励、考核和奖惩制度的设计。对外派董事、监事的权责，必须通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。另一类是对经营负责人和财务负责人的控制控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制
140. Page*人事控制：子公司经营者的选聘市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行子公司经营者的选拔分三个阶段由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告” 由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决
141. Page*人事控制：子公司经营者的培养职务轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作，使经营者对候选人特别关注，拓展候选人的管理技能临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，给候选人提供接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等
142. Page*人事控制：财务人员控制系统提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任
143. Page*母公司对子公司的综合治理：信息控制信息控制的目的是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司信息控制的内容包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息财务损益表、现金流量表等财务信息生产计划、实际生产状况等生产运营信息信息沟通的途径建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中必须对子公司开展定期的审计信息控制的前提要有基础的管理信息要有一定的IT硬件平台
144. Page*母公司对子公司的控制重点由于子公司的业务不同，母公司采取不同的控制重点对于传统行业的核心业务，由于已经较为成熟，总部对此往往也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频繁一些由于子公司的责任中心定位不同，母公司采取不同的控制重点责任中心是由一名管理者领导的组织单元，根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位，主要分为投资中心、利润中心、费用中心、成本中心四类，对于不同的责任中心，应该采取不同的控制侧重对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重点是将其支出控制在合理范围之内。利润中心，对其财务表现应同时考核收入和支出，即以利润考核为主投资中心，则重点对其资本收益率进行考核
145. Page*第四章国内外集团管理模式的借鉴第一节母公司影响子公司决策的五种形式第二节母公司对子公司的综合治理第三节管理控制过程中需注意的问题
146. Page*制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言，随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，在有实现可能的企业，如民营企业或股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法管理控制过程中需注意的问题
147. Page*财务控制：从人员与制度上强化财务控制母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的控制对子公司财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题
148. Page*资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力财务控制：现金管理
149. Page*现金预测为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施筹资管理母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而必须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息
150. Page*母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成财务控制：预算管理
151. Page*财务控制：审计管理内部审计机构的职能主要包括生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计组织结构的审计，即确定企业的组织结构是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合内部控制系统的有效性和完善性审计审计部门应定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，以提高内部审计效果

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国内外母子公司管理模式研究

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