優化管理
- 1. 优 化 性 管 理1
- 2. 企业战略最终解决两个方面的问题，一个是方向性问题，另一个是优化性问题(战术性)。事实上最常见的问题来自于优化的需要；
- 3. 如何系统地提高组织的效率和工作表现？ 如何提高信息在企业中的共享？ 家族治理的企业如何实现管理上的突破？ 如何提高高度分散性组织的管理效率？ 如何更好地控制多元化企业的成长？ 如何系统地提高产品和服务的竞争能力？ 如何更好的设计产品或服务的价格体系？优化性常出现的问题（A）
- 4. 优化性常出现 的问题（B）如何提高销售渠道的 信息反馈速度？ 如何提高研究-设计-制造-销售过程的速度？ 如何更有效的对应竞争对手的咄咄逼人的竞争？ 如何实施差异化战略？ 如何更好的控制成本？ 审视业务流程，提高工作效率和降低成本。 如何让企业成功地实施变革？
- 5. 规划阶段 - 市场战略和策略研究 - 目标市场细分研究 - 市场定位研究 - 市场潜力和发展趋势研究 - 产品/服务的概念测试 - 竞争环境研究
- 6. 执行阶段 - 目标消费者态度和行为研究 - 产品的功能、包装、传播概念测试 - 广告测试 - 价格研究 - 通路研究 - 营销传播策略研究
- 7. 评估和控制阶段 - 广告和促销活动跟踪评估 - 知名度调查 - 品牌形象研究 - 客户结构研究和满意度调查 - 行业竞争水准研究 - 销售和市场份额研究
- 8. 管理的误区（A） 过度自信 人过度自信是很自然的。这可能是一件好事，例如一个人必须非常有自信心，才能创立新事业。但只有极少数新创事业成功地存活下来。如果不鼓舞我们对自己的能力充满信心，我们将一事无成。然而在制定策略及评估策略优缺点时，过度自信却成为一大误区。 任何策略的主要前提，都是“可能发生的情况”。但大多数时候，人们都不理性地、过份自信且乐观地认为，某些事不会发生，某些事会发生。
- 9. 克服过度自信的方法： 1.以涵盖范围更宽广的情境。 2.在最悲观情境中，再增加百分之二十到二十五的 悲观因素。由于一般人都比较乐观，因此错估悲 观结果带来的风险，通常远大于错估乐观结果带 来的风险。 3.在策略中多加入一些弹性与选择，不确定因素排 除后，才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些 以确定因素为基础的策略，经理人仍需存疑。
- 10. 管理的误区（B）心中有数 定义：“根据金钱的来源、保存方法与花费方法来处理与区分金钱的种类的心理状态。”以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例，尽管他们总觉得自己没有输，但事实上如果他们见好就收，可能比现在更富有。 “心中有数”充斥于各大企业，不论企业向以保守或作风大胆著称。以下是一些实例：人们比较关切直接反映到盈亏的费用，比较不在意用于组织重整的花费。对核心事业的成本控制较严，并订定成本上限(cost caps)，新创事业的花 费却几乎不受限制。 巧立一些支出名目，例如“营收投资费用”、或“策略性投资”。 上述所有的 费用，因受分类方式影响，监督较为 宽松；事实上，它们全是不折不扣的 成本。这些错觉可能带来严重的策略性后果。
- 11. 克服的方法： 避免掉入“心中有数”陷阱的方法其实不难，只要你坚守 一个原则：不管费用如何分类，一块钱就是一块钱。既然钱 的价值是一样的，务必用一致的标准去衡量所有投资，若经 重新分类，更应小心其花费。冠上“策略性”的会计科目，企 业领导者尤其应当特别留意。
- 12. 管理的误区（C）保持现状倾向 大多数企业领导者情愿保持现状，原因之一可能是想要避免损失，人们关心潜在的损失风险，更甚于潜在的利得。这种想法，反而使得他们不去作理性的选择，即重新平衡他们的资本组合。 赠与效应(endowment- effect)是人的另一个类似的倾向，是指人强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定物事的事实，使得该物事对拥有者更有价值。促使人们规避损失的保持现状倾向，连同赠与效应，都有可能让人们制定出差劲的策略。保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。
- 13. 克服的方法：1.这并不代表保持现状一定不对。策略制定者面临的挑战， 是如何分辨现状是真正正确的选择，还是只是让自己觉 得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择，策略制定 者可采取两种方法： 1.彻底检视投资组合内容，再作出 决定。视所有事业为“可出售的”，再决定总公司能否胜 任母公司角色的课题。亦即，母公司能否从每一个分支 机构汲取最大价值？不要视事业分割为一种失败作为， 视事业分割为重整投资组合的健康做法。 2.推动改革之前所做的风险分析，保持现状的决定也要接 受同样的风险分析。大多数策略制定者善于确认新策略 的风险，却不长于找出不作改革的风险。
- 14. 管理的误区（D）固着(anchoring) 固着可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判过程中，先为待售事业提出一个较高的价码，对卖方特别有利，因为买方的出价，可能会固着于之前被提及的价格。作广告时，固着也很有用。许多为客户操作的项目经理人打广告时，常以过去的良好绩效作为宣传重点，这一招通常很有效。事实上，却能在消费者心目中建立一个印象：此人过去表现优异，未来表现当然不差。 尽管如此，固着(特别是固着于过去)可能非常危险。这就是企业领导者固着于过去的经验。倘若改革脚步跟不上新时代的要求，有些企业一定会宣布关门大吉。
- 15. 克服的方法： 除了必须谨慎小心，不要上了他人运用固着技巧的当外，策略制定者还应学习从长期历史角度看事情。例如，不要把眼光放在过去二、三年，而应学习观察过去二十年或三十年的历史趋势；某些经济指针，例如股票投资报酬率或利率，甚至应追溯五十年或七十五年前的数字。某些评论家就是因为比对前几波的科技泡沫热潮，而发现网络泡沫的趋势，例如他们发现一九二○年代收音机制造商的股价趋势，和一九九○年代网络股飙涨的情形，彼此之间有不寻常的关联性。
- 16. 管理的误区（E）沉入成本效应 与投资有关的另一个类似问题，称为沉入成本效应(sunk-cost effect)，有人把这种行为描述为“越补越大洞”。当某个大型项目已失控，进度严重落后，预算一直超支，最初的成本效益分析显然已不适用，但许多公司仍继续砸钱投资，希望完成该项目。 许多金融服务机构花大钱引进大型信息科技系统，即常碰到这种进退维谷的情境。大多数公司吃了闷亏后，多半以家丑不外扬为由，选择不对外张扬。负责制定策略性投资决策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。 为何经理人如此难以避免此一陷阱呢？避免损失是其中一个解释：我们情愿再投资一千万元，去完成一个总值一亿一千万元的赔钱货，也不愿意马上认输，让帐面上出现一亿元的亏损。固着因素作祟是另一个解释：既然企业领导者已固着于先前投入的一亿元，再花个一千万元似乎不算什么。
- 17. 克服的方法：1.以最严格的投资分析，看待递增的投资，把注意力完全放在递增的成本与营收。教科书即以此法教导人们对付沉入成本的误谬，教科书是对的。 2.为及早取消策略性实验行动作好准备。未来的世界越来越不确定，公司经常同时在追求达成好几个策略性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合，这代表公司随时必须拋弃赔钱货。你越早叫停，将沉入成本减至最低，越容易抽身。 3. 以“阶段性投资法”(gated funding)对待策略性投资：策略性投资达成每一阶段目标后，公司才准动用下一阶段的预算。
- 18. 管理的误区（F）一窝蜂直觉 这种企图与他人采一致做法的行为，原本是人类的基本特质，也是心理学认同的法则。投资大师巴菲特(Warren Buffett)却点出此种行为的缺陷，他在书中写道：“依传统方式失败是个可行的做法。整体而言，北欧产的旅鼠(lemming)人人喊打，但从来没有人指认得出哪一只旅鼠特别坏。”对大多数CEO而言，比犯了重大策略性错误更严重的事只有一个：你是整个产业唯一犯错的人。
- 19. 克服的方法： 当大伙儿热烈追求特定策略趋势，且迫使其它人跟着群众走时，你很难依照个人信息与分析作决策。然而，最佳策略往往是与众不同的策略。当然有时企业必须跟得上竞争者的脚步，试想，一家不设置自动柜员机或网络服务的银行，如何能生存？但这些作为，显然不是建立独特策略性优势的来源；而拟定策略的目的，就是要找到这些来源。“模仿他人”的策略，常被证明是差劲的 策略。因此，策略制定者本来就应努力去寻求不落俗套的新方向。与其一味模仿市场领导者的做法，还不如观察“周边”业者，或到本业以外的领域寻找创新构想。 一开始，创新策略可能会引来产业专家的质疑。他们可能是对的，但只要你及早停止失败的策略，你的损失将降至最低。如果他们错了，你将获得巨大的报酬。
- 20. 管理的误区（G）错估未来快乐情境 何谓错估未来快乐情境？简单的说，企业领导者并不长于预估一旦环境急遽改变，他们会多么快乐或多么痛苦。社会科学家也证实，当人们经历重大环境变动，他们的生活既不如预期糟，亦不如预期好，这再一次证明人类的预测能力很差。然而，人类却能很快调适自己应付变动的环境。一般来说，事件过后，人们的愉快程度(快乐情境)即恢复到原来的水准。 企业领导者拙于判断未来商场世界的快乐情境，可从企业领导者对丧失独立经营权的反应看得出。
- 21. 克服的方法： 我们确实拙于预测环境发生大变动(企业所有权改变、个人身体健康变化、个人财富增减)时，我们会有何感受。 策略制定者应如何避免掉入此一陷阱呢？ 1.以冷静、理智的态度对待公司面临被购并的情境。说来容易做来难，特别是管理团队多年献身于一家公司，公司能否维持现状对个人而言影响十分深远。反而非主管可能比较容易从局外人的角度看事情。 2.保持客观态度。对于显然已无救的策略性威胁无需作过度反应，听到好消息也无需太过兴奋。对任何一个想要带领企业度过危机，却难免受个人情绪与士气影响的策略制定者来说，这都是一个很好的指引。
- 22. 管理的误区（H）错误共识 人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度， 此为错误共识效应(false-consensus effect)。原因包括： 强化信念倾向：寻求支持个人信念及假设意见与事实的 倾向。 选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实与经验的习 惯。 有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的事证，同时让 不利于己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们； 群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须 认同他人意见。
- 23. 克服的方法： 错误共识被公认为是最有害的误区之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误共识的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但，如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。 企业领导者可采取以下措施，以减少错误共识的危险： 1.塑造质疑式文化。在策略辩论的过程中，高阶主管应重视公开且具建设性的批评。公开批评同僚提出的策略应被视为一种有帮助，而非恶意的表现。执行长与策略顾问应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意，或对事情的了解不深入。 2.建立能制衡强势经理人的机制。执行者尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应，坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。 3.不要“引导证人”。暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设，或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立一「挑战小组」，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。
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